Las grandes empresas
aventajan a las PyMes en la
cantidad de "sensores"
(dispositivos que se disparan -avisando- ante alguna anormalidad)
que poseen en su estructura
organizacional. Siempre habrá alguien que se de cuenta
que puede ser que no se estén haciendo las cosas como se
deberían estar haciendo, o simplemente las cosas no
marchan como se esperaba.
Las PyMes, por su lado, aventajan a las grandes empresas
en su estructura
ágil, pero como tal: carente de sensores y muy dependiente
de una dirección muy personalizada. No hablamos de
bueno y malo, simplemente marcamos las diferencias entre estos
segmentos de empresas. Estas diferencias encierran ventajas y
desventajas para las unas y las otras.
Ingresando al tema del escrito, las pequeñas y
medianas empresas deben evolucionar. Esto, desde la soledad
es prácticamente imposible. Uniendo esfuerzos, ideas,
recursos y
capacidades se facilita la tarea. No se trata de perder la
individualidad en una asociación desesperada. Todo lo
contrario, cada empresa mantiene
su propia actividad y encara una modalidad de trabajo con
visión de futuro, tanto individual, como grupal. Cada
empresario
estará facilitándose la posibilidad de dejarse de
mirar la pelusa de su propio ombligo. Podemos, a los efectos
prácticos, tomar a una asociación con otros
empresarios como un sensor, y ya con esto se estaría
justificando la misma. Solamente, con tener la posibilidad de
compartir las miradas (visiones) individuales, para los
empresarios atentos se presenta una enorme oportunidad de
"avivarse" de algo que en el presente está pasando
desapercibido en su empresa.
Se me ocurre pensar en un grupo de islas
separadas entre sí, que deciden iniciar la construcción de puentes que permitan
interconectarse, aprovechando, de esa manera, los recursos que
cada una posee. Todas se benefician ya que pueden intercambiar
sus recursos con las otras. Es necesario que todas las islas
estén sintonizadas en "compartir sus recursos". Todas
tienen que trascender la individualidad para alcanzar lo grupal.
Es una decisión. Una isla puede decidir permanecer como
isla y no formar parte de un grupo. Como toda decisión,
nos permite responsabilizarnos con lo decidido. Ninguna isla
pierde su individualidad, al contrario, tiene la oportunidad de
enaltecerla y, además, formar parte de una
asociación con otras islas, logrando de esa manera
reforzar su potencial individual para el desarrollo de
nuevos negocios
conjuntos.
A través de un análisis individual de cada empresa
asociada irán apareciendo potenciales oportunidades de
negocios conjuntos y por decantación se dará la
definición de los negocios del grupo o consorcio, ya sea
orientados al mercado interno
como al externo. Esto es importante recalcarlo: en el inicio, los
miembros le dan forma al grupo a través de una
visión que debe ser compartida, esto lo hace flexible. Con
esto se evita caer en un error muy común de pretender
"empaquetar" a los socios en un envase que alguien pensó
de antemano. La propia conciencia
grupal, al ir ampliándose, va dándole forma al
grupo. La fundación de un grupo tiene más que
ver con un deseo de ser "algo" más de lo que cada socio
es. Esto, además, oficia de límite para cada
integrante.
Individualidad, solidaridad,
complementación y asociatividad son las claves para
que el grupo logre evolucionar y transformarse en un bloque
sólido, capaz de enfrentar a la competencia con
total seguridad de su
potencial.
A priori, se suele pensar en negocios
internacionales, sin analizar previamente las posibilidades
que ofrece el mercado local. ¿Para qué ir
lejos, si en casa hay mucho por hacer? El mercado local
es un excelente maestro para aprender (descubrir algo
nuevo).
La ventaja estratégica es que cada miembro
desarrolla su actividad diaria independiente de la existencia y
del accionar del grupo. Según las
características del mismo y de las ideas
"aportadas" por los miembros será posible avanzar
en las estrategias
asociativas que le permitan a cada integrante ser parte de un
grupo que como principal objetivo, al
menos en sus primeros tiempos, debería contemplar la
contención de cada uno de sus miembros en pos de un
objetivo económico común y
trascendente.
Es muy común que nos adueñemos de nuestras
ideas y que nos cueste trabajo poder
compartirlas. El espíritu colectivo requiere de aportes.
Esto, incluso, es una gran deficiencia en muchas empresas
grandes, en las que sus funcionarios no han aprendido a aportar
ideas. Generalmente cuando dan alguna idea de negocio, lo hacen
con la expectativa de que la misma sea aceptada, implementada y
obviamente, agradecida con bombos y platillos. El aporte requiere
generosidad, entrega y aceptación (una vez dada deja de
ser propia). El aporte es un acto de amor. Sería
muy saludable para nosotros, y para el mundo, que cada uno sea
consciente del amor que
ponemos al hacer lo que hacemos.
Dirección profesional, planificación, alta eficiencia
operativa y gran eficacia
comercial deben ser cosa normal. La asociación no debe
convertirse en un laboratorio,
ni en un campo de experimentos.
Tampoco en un lugar donde algunos pueden desplegar su
vocación de políticos o dirigentes
sociales.
La asociación provocará la
adaptación inmediata de cada uno de sus integrantes, que
se sentirán orgullosos de pertenecer al grupo. El grupo
comienza a "ser sentido como un espacio" de trabajo
compartido. Se siente que el grupo es. Cuando sus
miembros sienten esto, se ha logrado fundar con éxito
un grupo empresario. Es muy posible que a lo largo del proceso
fundacional algunos miembros decidan abandonarlo. Vencer al
individualismo no es tarea sencilla. No estamos acostumbrados
a permanecer en el disenso. Nos hemos acostumbrado a irnos
golpeando puertas. Pesa mucho aquel refrán que aconseja:
"mejor sólo que mal acompañado". Muchas veces no
damos tiempo para
que las relaciones maduren, las forzamos y se
quiebran.
Sólo a efectos ejemplificativos mencionaré
algunos aspectos que hay que tener presente en el proceso
asociativo:
- Todos los integrantes deben estar dispuestos a aportar
su experiencia, capacidad productiva y operativa, trayectoria
y know how a favor de la asociación
económica que desean iniciar. Sin excepción,
todos sus integrantes deben contar con una actividad
económica independiente a la que iniciará el
grupo. Ningún miembro debe tener expectativa
económica (inmediata) en la actividad del grupo. Esto,
sobre todo oficia de filtro para las ansiedades de los socios
que terminan invadiendo, y ahogando, al grupo. Cada socio
está ocupado en su propia empresa y con eso ya tienen
bastante.Esta experiencia nueva, atenta contra lo conocido.
En nuestra isla hacemos lo que queremos, como queremos y
cuando queremos. En la asociación debemos respetar el
consenso. Para poder hacernos una idea, basta con aceptar lo
complejo que resulta convivir armoniosamente con nuestros
afectos. - Al tratarse de empresas del mismo segmento
económico es posible que las mismas puedan lograr un
aumento de su eficiencia operativa, por ejemplo: a
través de la consolidación de órdenes de
compra ante los proveedores,
incrementando su potencial económico frente a los
mismos. Claro está que esto trae aparejada la
predisposición para aceptar las normas
establecidas por el grupo. Los proveedores intentarán,
por todos los medios, que
la situación de los asociados se retrotraiga a la
época de negociación individual ("divide y
reinarás"). Por otra parte, y siguiendo con el
ejemplo, el socio debe bancarse la sensación inicial de
pérdida de poder negociador frente a los
proveedores. - El sentirse parte de un grupo brinda sensación
de alivio. Siempre habrá alguien que escuche, que
sugiera, que aconseje. Además, el "espejo" produce
efectos desbastadores sobre las creencias históricas y
los hábitos asumidos como indiscutibles. No hay
nada más efectivo que ver en otro la problemática
propia, ya que brinda distancia y objetividad. Dejamos de
creer que somos el centro del universo. - La constitución de un grupo o
asociación se debe basar en un objetivo claro y
cuantificable. No importa cuál, es imprescindible
que se sepa qué hay que conseguir y
cómo se hará para lograrlo.
Por esto es imprescindible asumir que el grupo es una empresa
individualmente diferente a cada uno de los socios y como tal,
contará con directivos propios. No es conveniente que en
el grupo trabajen familiares de los socios. Los socios son
los accionistas de la empresa
formada y sus directivos les rinden cuentas de
lo actuado.
Si se empieza mal, se termina mal. La ejecución
de la infinidad de acciones
decididas en el plan de
negocios de la asociación requiere profesionalismo,
sistema y
control de
gestión. Si lo que hacemos, lo hacemos cuando
podemos y como podemos y no hay un compromiso concreto, es
difícil que se avance. Así como nos pasa en el
plano individual, sucede en un grupo.
Si el grupo es adecuadamente dirigido y se ha logrado
definir claramente el negocio de la asociación,
comenzarán a aparecer las nuevas oportunidades de
negocios, tanto en el mercado interno como en el internacional.
Esto requiere tiempo. Como los oferentes son muchos, habrá
que demostrar contundentemente que la oferta
presentada tiene un respaldo sólido. La ejecución
de un plan de negocios
requiere paciencia. Muchas veces, nos pasa que para lograr una
entrevista con
algún funcionario local, estamos insistiendo durante
meses. Lo mismo sucederá con los intentos de la
asociación.
Como sucede en toda empresa, su objetivo debe ser el
de maximizar sus utilidades.
Hace unos años he tenido oportunidad de conocer
un consorcio de ocho marmoleros italianos. Cada uno tenía
su propia empresa y efectuaba todas las tareas habituales para
incrementar sus propios negocios. El grupo, a través de
gente contratada especialmente, se dedicaba a conseguir grandes
trabajos en Estados Unidos.
Una vez que el trabajo se
conseguía, todos comenzaban a colaborar con las tareas
específicas de cada una de sus empresas. Había un
par que cortaban las mesadas de los baños y las planchas
para revestimiento, otras los escalones de las escaleras, otras
efectuaban los trabajos de calado y pulido y hasta había
una especializada en zócalos. Ninguna tenía la
capacidad necesaria para poder efectuar el trabajo sola,
además, me contaban, cuando se presentaban como grupo, las
empresas constructoras se sorprendían de la capacidad de
producción del grupo. Con los ingresos
conseguidos a través del grupo cada empresa pudo
incrementar su capacidad productiva comprando maquinaria de
última tecnología. Cuando
los conocí estaban abriendo una oficina en Nueva
York con personal
especializado para la supervisión de las obras y un par de
personas dedicadas a ofrecer sus servicios. El
detalle fundamental era que ninguno se creía
imprescindible, todos eran (y así se sabían) un
engranaje más.
También hace un tiempo conocí un grupo de
comercios minoristas (de Argentina) del rubro zapatería.
Todos sabían lo que tenían que hacer y pugnaban por
lograr que se haga lo que cada uno de ellos sostenía. El
grupo basaba su existencia en unos carteles en los que se
anunciaba que el comercio
formaba parte del grupo empresario. Los proveedores boicoteaban
todo intento de negociación grupal apelando a inflar los
egos aislados. Ni siquiera se ponían de acuerdo en una
campaña de publicidad
común. Todos se lamentaban por lo que no se estaba
haciendo.
El primer grupo es un fuerte escollo para cualquier gran
empresa del sector, el segundo no califica para la competencia.
El primero tiene una potencia
fenomenal, el segundo gasta energía sin competir. El
primero posee una gran sinergia:
crecen los miembros y crece el grupo, en el segundo: no crece
nadie.
Fácil no es, aunque se puede lograr.
Autor:
Oscar Osvaldo Conti
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