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Disciplina progresiva en el empleo (Puerto Rico) (página 2)




Enviado por Yvette De Luna



Partes: 1, 2

Justa Causa para
Disciplinar

Un concepto importante en la
disciplina progresiva es el de justa causa. Justa causa lo que
significa es que los directivos de la empresa tienen que tener
una razón con fundamento para imponer la disciplina. Las
siguientes preguntas te ayudarán a calibrar que tan fuerte
o débil es la causa para disciplinar:

  1. ¿Tuvo el empleado suficiente advertencia sobre
    las consecuencias probables de su conducta?
  2. ¿Estuvo la directriz u orden de la empresa
    razonablemente relacionada con el funcionamiento eficaz y
    seguro de la ejecución del trabajo?
  3. ¿Investigaron los directivos antes de aplicar
    la medida disciplinaria?
  4. ¿Fue la investigación de los directivos
    justa y objetiva?
  5. ¿Produjo la investigación evidencia
    sustancial o prueba de que el empleado era culpable de la falta
    imputada?
  6. ¿Aplica el gerente sus normas, órdenes
    y penas de manera uniforme y sin
    discriminación?
  7. ¿Está relacionado el rigor de la
    disciplina a la gravedad de la falta y al servicio prestado en
    el pasado por el empleado? (¿Se ajusta "el castigo con
    el crimen"?)

Si la respuesta a una o más de estas preguntas es
"no," la justa causa de la empresa para la decisión
disciplinaria es débil y debe
reconsiderarse.

Insoburdinación

La
insubordinación es la negativa o el rechazo a llevar a
cabo una orden directa y procede desde la imposición de
disciplina progresiva o el despido, dependiendo de las
consecuencias de la orden incumplida. Para sostener que un
empleado se insubordinó, la empresa tiene que haber (1)
dado una orden directa al empleado, y (2) notificado al empleado
la consecuencia de no cumplir la orden.

Sin embargo, la imposición de medidas
disciplinarias por insubordinación tiene límites.
Hay órdenes que el empleado tendría razón en
no cumplir y por ende no deben ser la base de una medida
disciplinaria:

  • Las que se originan en la raza, condición
    social, color, ideas políticas, ideas religiosas, origen
    nacional, origen social, discapacidad, matrimonio a otro
    empleado de la empresa, por ser victima de violencia domestica,
    religión, genero, o edad de los empleados.
  • Las que obstaculizan o desalientan las actividades
    sindicales legales.
  • Las que castigan al empleado por no aceptar labores o
    riesgos potencialmente lesivos a la salud o integridad
    física, a menos que dichas labores sean la esencia de su
    descripción de labores.
  • Las que castigan al empleado por negarse a un acto
    ilícito.

Cuando una medida disciplinaria es confusa o no
está bien establecida, hay base para que el empleado la
impugne y exponga a la empresa a responsabilidad.

Por ende, una medida disciplinaria de esta naturaleza
debe ser reconsiderada o consultada con un
profesional.

Forma de Administrar
Disciplina Progresiva

Los objetivos de
la disciplina progresiva son correctivas y de carácter
positivo; los dirigentes de la empresa moderna desecharon ya hace
muchos años la noción del castigo.

El propósito de imponer disciplina es corregir,
educar, alentar.
El castigo lo que produce son efectos colaterales indeseables
como apatía, ausentismo y temor al supervisor.
Por lo tanto, la forma de administrar disciplina progresiva sin
el lastre de castigo es presentando la situación en una
secuencia de positivo-negativo-positivo. O sea, el directivo hace
primero un comentario positivo ("tu productividad es excelente,
Juan"), seguido por un comentario negativo ("desafortunadamente,
no cuidaste de manera adecuada este valioso compresor y
permitiste que se dañara y por lo tanto la empresa te esta
haciendo esta advertencia verbal/escrita para así corregir
la situación") seguido por un comentario positivo final
("aún así, cuando se trata de precisión en
compresores difíciles, sigues siendo tú el mejor
del departamento").
El próximo paso es que el directivo y el empleado se
concentren en la solución al problema del compresor
dañado y en las medidas cautelares que evitarán
daños similares en el futuro.

Notificación

Es
importante que el empleado disciplinado conozca en todo momento
las consecuencias de no corregir su conducta. Por lo tanto, si se
trata de una advertencia verbal es importante que el directivo
exprese por escrito el haber dado una advertencia verbal al
empleado, la fecha en que la hizo y que explicó al
empleado que de no corregir su conducta en x tiempo,
procederá la imposición de una amonestación
escrita. La constancia de la advertencia verbal debe ser firmada
por el empleado.
A su vez, si se trata de una amonestación escrita,
ésta debe expresar que de no corregirse la conducta en x
tiempo, procederá otra amonestación escrita y/o la
suspensión de empleo y/o sueldo.

Una suspensión de empleo y/o sueldo debe ser
notificada al empleado con expresión del día en que
habrá de comenzar y el día en que
concluirá.

Además, debe incluir una advertencia a los
efectos de que una vez reintegrado al trabajo, si el empleado
reincide en el mismo tipo de falta procederá el
despido.

Tendencias

La disciplina
progresiva va dirigida a mejorar el entorno laboral que a su vez
tiene una íntima relación con el aliento a la
participación de los empleados.
Existen muchas técnicas para mejorar el entorno laboral.
Una de las más populares se originó hace ya varias
décadas en Japón y recibe el nombre de
círculos de calidad.
Los círculos de calidad los componen empleados
provenientes de la misma área de trabajo, que se
reúnen periódicamente con su supervisor para
identificar y resolver problemas laborales.
Estos círculos brindan la oportunidad de recibir el insumo
de los empleados en la solución a los problemas que
afectan a sus miembros.

Los sistemas socio-técnicos se proponen el cambio
estructural de las relaciones humanas y de trabajo que existen en
una organización.
Es muy común y deseable que los empleados participen en la
gestión  de estos cambios. Los avances
tecnológicos son una fuente de alternativas para
desarrollar formas y foros donde los empleados y los directivos
hagan causa común.

 

 

 

Autor:

Yvette De Luna

La autora es una abogada radicada en Puerto Rico
dedicada a la práctica civil con despacho legal en San
Juan bajo la razón social de D’Luna Law Offices, PSC
y Directora de Contenido de
solucionesparanegocios.com.

Miembro permanente del panel de Empresarias del
Instituto Empresarial para la Mujer y ganadora del premio
Business Idea de EntrePRiz.

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