Impacto de la metodología ALSL ¿Mito o realidad para el mejoramiento continuo de la gestión empresarial? (página 2)

Breve
caracterización de las empresas objeto
de estudio

Las empresas objeto de estudio fueron la Sucursal
Contratista y la Constructora de Cayo Coco de la
Corporación UNECA S.A, así como la Base de Almacenes Centro
"Martín Pérez", del Grupo
Empresarial de la Construcción de La Habana, perteneciente al
Ministerio de la Construcción de la República de
Cuba. De este
modo, han sido seleccionadas tres entidades con diferentes
objetos sociales, y por lo tanto, que desarrollan distintas
actividades, lo cual resulta muy interesante para medir el
alcance y posibilidades de aplicación de la metodología que se aplica y se pretende
validar.

La Unión de Empresas Constructoras Caribe S.A.
(UNECA) se constituyó como Sociedad
Mercantil Privada, en Ciudad de la Habana, en fecha 28 de junio
de 1984 por tiempo
indefinido, proponiéndose entre algunos de los principales
objetivos
contenidos en su objeto social, dentro y fuera del Territorio
Nacional, los siguientes: Todo tipo de proyectos y
ejecución de obras de ingeniería, arquitectura,
construcción civil y montaje, incluyendo construcciones de
carreteras, aeropuertos, edificios industriales, comerciales y
residenciales; realizar estudios, diseños, prestar
servicios de
ingeniería y efectuar cualquier actividad industrial o
comercial o de otra índole vinculada a los fines antes
enunciados; adquirir en los términos aprobados por la
Junta General de Accionistas todos o parte de los bonos, acciones y
seguridades en los negocios de
cualquier compañía, firmas o personas que
actúen en los negocios de construcción u otros de
cualquier índole o empresa similar,
sean estos llevados conjuntamente con otros negocios o no;
promover compañías, particular en otras
compañías mercantiles ya constituidas o participar
en la constitución de nuevas
compañías, suscribiendo parte de su capital; crear
filiales, sucursales y otras dependencias tanto en territorio
nacional como en el extranjero; otras actividades de comercialización, exportación e importación de materiales y
artículos necesarios para la labor constructora de la
Sociedad y representar otras empresas extranjeras.

A partir de su creación desarrolló sus
actividades fundamentalmente en el extranjero hasta finales de la
década del año 1980. Posteriormente, se tomó
la decisión de ampliar su capacidad de trabajo en el
territorio nacional y a través de la
Compañía SIBONEY S.A., cuyo capital era 100 % de la
Corporación UNECA S.A., creada para operar en el
país, atender administrativamente las empresas radicadas
en el extranjero y liquidar o cerrar las operaciones de
las sociedades
mercantiles constituidas y que así lo requiriesen.
Más tarde, la compañía Siboney S.A.
dejó de operar en el país y también con
contratos
limitados en el extranjero.

En el ámbito nacional la UNECA centró su
trabajo en los polos turísticos de Varadero, Cayo Largo,
Ciudad de La Habana, Cayo Coco, Santa Lucía, Guardalavaca
y Santiago de Cuba, para lo cual fue necesario crear un grupo de
sucursales que permitieran operativamente atender los
mismos.

Para completar su esquema de operación mantuvo
estrechos vínculos con algunas empresas creadas
inicialmente bajo la dirección administrativa de la
Corporación y que eran atendidas por la Oficina Central
del Ministerio de la Construcción.

Con el desarrollo de
las inversiones
extranjeras en Cuba y la capacidad y experiencia constructiva de
la Corporación, estaban creadas las condiciones para la
creación de Asociaciones Económicas Internacionales
con objetivos definidos en tiempo y alcance, para lo cual se
dieron importantes pasos, que permitieron la
materialización de algunas de estas
asociaciones.

La Base de Almacenes Centro "Martín
Pérez", era una dependencia de la Empresa de
Transporte y
Comercialización de La Habana (ETCH), perteneciente al
Grupo Empresarial de la Construcción de La Habana
(GECHAB), supeditada al Ministerio de la Construcción de
la República de Cuba. Su actividad fundamental estaba
centrada en el almacenamiento,
distribución y comercialización de
equipos y materiales de la construcción. En ésta,
se creó un grupo de trabajo responsabilizado con la
actividad no sólo del almacenamiento, la
distribución y las ventas, sino
también, con el amplio diapasón de actividades
relacionadas con la gestión
comercial a través de la cual se pudiese identificar un
nuevo segmento del mercado en el
cual colocar los diversos productos y
servicios que brindaba tal entidad.

herramienta
empleada para el diagnóstico PARA LA evaluación
del impacto de lA METODOLOGÍA ALSL

Selección del modelo
aplicado.

La herramienta de evaluación del impacto de la
metodología ALSL, estuvo soportada básicamente en
un modelo de autoevaluación, seleccionándose el
Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, el cual permitió
caracterizar la
organización con un gran nivel de detalles,
profundidad y precisión, en aspectos tan importantes como:
Liderazgo,
Política y
Estrategia,
Gestión del Personal,
Recursos,
Procesos,
Satisfacción del Cliente,
Satisfacción del Personal, Impacto en la Sociedad y
Resultados de la Empresa.

La decisión de adoptar este modelo para la
realización del diagnóstico se fundamentó en
el hecho de que resulta muy completo, integral y abarcador. Por
demás, con un enfoque más centrado en los clientes, el
liderazgo y la estrategia empresarial.

Otro aspecto importante asociado a la decisión de
adoptar este modelo como herramienta de evaluación para
medir el impacto del enfoque ALSL, fue su sólida estructura y
metodología muy bien documentada para esto fines, la cual
permite no sólo realizar valoraciones cualitativas sino
también cuantitativas; por demás, con una gran
compatibilidad estructural y de contenidos con el Modelo
Iberoamericano de Excelencia en la Gestión de la Calidad del cual
Cuba es signatario, y que según apreciaciones personales
de los autores pudiera ser el modelo a aplicar en un futuro
inmediato, dentro de la estrategia de Perfeccionamiento
Empresarial planteada en el país. Por demás, las
empresas objeto de estudio mantienen estrechas relaciones de
trabajo con entidades europeas, lo cual facilitará a
éstas la comprensión de los resultados al partir de
un patrón de evaluación común.

No existen incompatibilidades entre los modelos antes
referidos, más bien constituyen rigurosas herramientas
de trabajo que apropiadamente utilizadas se complementan entre
sí permitiendo realizar estudios más profundos y
sistémicos, además de brindar la posibilidad de
realizar una comparación precisa entre las organizaciones
que los emplean.

Breve exposición
de las bases del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial
(E.F.Q.M.)

Catorce de las principales empresas de Europa occidental
decidieron constituir en 1988 la Fundación Europea para la
Gestión de la Calidad (EFQM), con miembros localizados en
la mayoría de los países de Europa y en la mayor
parte de los sectores económicos claves.

Desde 1991, la EFQM fijó un modelo para las
empresas europeas: el Modelo Europeo de Calidad (MEC), en un
intento de cristalizar una visión propia de la calidad al
estilo europeo, de la misma forma que los japoneses concibieron
el premio Deming o los
americanos el Malcolm Baldrige.

El MEC no es otra cosa que una serie de criterios
establecidos que deben reunir las empresas que opten al premio
anual de calidad, el cual se concedió por primera vez en
el año 1992. No obstante y como reconoce la propia EFQM en
la exposición de motivos del premio, sus criterios de
calidad sirven de referencia a las empresas al margen de su
concurso o no en el premio anual de calidad. Sirven, sobre todo,
como una útil herramienta de trabajo y como un
estímulo o acicate para orientar a las empresas hacia la
calidad y el cliente.

El aspecto más valioso de adoptar un método de
autoevaluación como el que presenta EFQM es que permite un
examen objetivo de
los elementos clave de la estrategia comercial y de la evolución de un programa de
mejora sólidamente basado, toda vez que permite realizar
evaluaciones periódicas de cada uno de los criterios para
determinar el grado de desarrollo y para facilitar la
identificación de potenciales áreas de mejora.
Normalmente, los beneficios del método de
autoevaluación sobrepasan con mucho los costos que
requiere. Además, puede servir para promover y centrar los
esfuerzos del personal de las empresas, en la organización de mejoras de calidad como
vía o camino hacia la Excelencia Empresarial.

En el modelo se evalúa todo el proceso TQM
(Total Quality Management) dividiéndolo en dos
mitades: aquellos aspectos internos "facilitadores" de la
consecución de los objetivos, y los aspectos relacionados
con los "resultados" globales. Los procesos son los medios a
través de los cuales una empresa
encauza y libera las aptitudes de su "personal" con objeto de
producir un resultado. Dicho de otro modo, los procesos y el
personal son los agentes que proporcionan los
resultados.

A grandes rasgos una valoración del modelo
permite concluir que la satisfacción del cliente, la
satisfacción del personal (empleados) y el impacto social
se gestionan mediante el liderazgo, la política y la
estrategia, la gestión del personal, los recursos
(cómo son desplegados de forma efectiva) y los procesos
(gestión de todas las actividades o secuencia de fases que
generan un valor
añadido mediante la elaboración de los
productos/servicios requeridos a partir de diversos factores de
entrada), que conduce finalmente a la excelencia en los
resultados económicos.

Cada uno de los nueve elementos que aparecen en el
modelo corresponde a los criterios que se utilizan para evaluar
el grado de excelencia de una compañía. Estos
criterios están pues agrupados en dos grandes bloques:
Agentes y Resultados.

Los criterios agrupados en torno a los
Resultados se refieren a lo que ha conseguido y está
consiguiendo la empresa. Los agrupados en Agentes se refieren a
la forma en que se alcanzan esos resultados.

A los Agentes y Resultados se les asigna un valor del
50% aproximadamente. Dentro de estos grupos, la
Satisfacción del Cliente tiene el valor más alto,
con un 20%, seguido del Personal con un 18% evaluado en los
apartados Gestión del Personal y Satisfacción del
Personal. A continuación se relacionan los Resultado
económicos con un 15%. Todos estos criterios permiten
cuantificar el éxito
de la empresa en el logro de sus objetivos económicos y
los no financieros; los primeros, reflejados en satisfacer las
necesidades y expectativas de todos los agentes con un interés
financiero en la empresa y, los segundos, en la mejora de los
productos y servicios o de los procesos internos que son
esenciales para el éxito de la empresa.

Finalmente, el esquema de trabajo proporcionado por el
modelo europeo de calidad es de hecho un instrumento muy valioso
de diagnóstico y planificación, el cual presenta la gran
ventaja de que puede ser usado con o sin la ayuda de expertos
externos o consultores. Puede ser aplicado a la totalidad de la
empresa o a una simple sección, unidad o departamento. El
mismo reconoce que cada empresa pueda utilizar sus propios
métodos o
enfoques para mejorar su calidad por lo que no impone su
filosofía.

Pasos que fueron seguidos para la
autoevaluación a través del modelo EFQM como la
herramienta de evaluación del impacto de la
metodología ALSL.

El cumplimiento de los pasos que se exponen a
continuación era directamente chequeado con carácter sistemático por los jefes
de grupos gestores de la calidad en cada una de las empresas
evaluadas, así como por la máxima dirección
de las mismas; éstos, los directivos, eran los
máximos responsables de la aplicación.

Los pasos seguidos, en cuestión, fueron: 1.
Preparación teórica y entrenamiento
para el desarrollo de habilidades y hábitos en la
aplicación del Modelo Europeo de todos los miembros de los
Grupos Gestores de la Calidad en cada una de las entidades; 2.
Distribución del documento de autoevaluación por
cada área de trabajo; 3. Impartición de
conferencias, talleres y seminarios a todos los trabajadores de
cada área para explicar en detalles el contenido del
documento, necesidad e importancia de la autoevaluación y
como proceder a su aplicación, ordenamiento de la información, su procesamiento e interpretación de los resultados; 4. Fijar
la fecha para que los miembros, de cada colectivo por escrito,
tuviesen respondido el cuestionario
del documento de autoevaluación, con sus criterios
cualitativos y evaluación cuantitativa de cada pregunta;
5. Realizar un trabajo en equipo
en cada una de las áreas con la finalidad de buscar la
respuesta colegiada y participativa de las mismas; 6.
Elaboración definitiva del documento de las áreas
de trabajo, los departamentos, direcciones, Sucursal y
empresa;

El informe final
debía contener: evaluación cualitativa de cada
pregunta, presentación gráfica de las evaluaciones
cuantitativas de cada criterio evaluado (Liderazgo,
Política y Estrategia, etc), medidas a implementar
(acciones correctivas y preventivas). En este último caso
se debía precisar:

• Quién ejecuta qué y quién es
  responsable de
• Cuándo se cumplirá cada
  medida
• Qué se necesita para su
  ejecución
• Cómo será ejecutada la
  medida.

Resultado de las
evaluaciones. impacto de lA METODOLOGÍA
alsl

A modo de ejemplo, se presentan los resultados obtenidos
en diferentes autoevaluaciones, con la finalidad de evaluar el
impacto de la aplicación de la metodología ALSL, y
se realizan breves comentarios sobre los mismos (Ver tablas y
figuras en los anexos).

En las tablas No. 1 y No. 2, se muestran resumidamente
algunos de los principales resultados, que con carácter
preliminar, permitirá evaluar el impacto positivo de la
metodología propuesta en dos de las principales sucursales
de la Corporación: la Contratista y la Constructora de
Cayo Coco.

En la tablas mencionadas se brinda la puntuación
por cada uno de los criterios del Modelo Europeo, antes y
después de aplicada la metodología propuesta para
el diseño
y la implantación del Sistema de la
Calidad, especialmente diseñado como un traje a la medida
para la entidad referida, lo cual permitió evaluar el
posible avance, estancamiento o retroceso en los criterios objeto
de análisis y en cada una de sus
Sucursales.

A modo de comentario general resulta apreciable que en
ambas organizaciones se alcanzaron avances notables en todos los
criterios, destacándose en este sentido la
satisfacción del personal, la satisfacción del
cliente y la mejoría de los procesos, para la sucursal
Constructora (Ver tabla 1, anexos). Especial mención debe
hacerse, en este caso, a todas las medidas aplicadas en cuanto al
logro de la satisfacción del personal lo cual
permitió fuese alcanzada una puntuación 2,42 veces
superior a la obtenida antes de la aplicación de la
metodología ALSL.

De manera global, se logró alcanzar una
puntuación 1,74 veces superior en la gestión de
esta entidad después de aplicada la metodología, en
relación con la obtenida antes de su
aplicación.

Una valoración global de la tabla No. 2, donde se
muestran los mismos resultados para la sucursal Contratista,
evidencian que el impacto en ésta fue muy positivo, toda
vez que se duplicaron las puntuaciones alcanzadas en todos los
criterios excepto en el Liderazgo (1,89) y Política y
Estrategia (1,75), llegándose incluso a obtener un valor
de 3,17 veces superior al alcanzado en el indicador
satisfacción del personal, antes de la aplicación
del enfoque propuesto.

Sin dudas, los resultados mostrados en las referidas
tablas son elocuentes en cuanto al impacto positivo de la
metodología ALSL, que ha influenciado notablemente en la
toma de conciencia de los
directivos y trabajadores, el incremento de la gestión de
la dirección en función de
la misión,
los objetivos y los resultados, la satisfacción de su
personal, los clientes, los proveedores,
la mejoría en sus procesos, la mejor organización y
utilización de sus recursos, el mejoramiento de su
gestión financiera y económica, así como
otros aspectos de interés social, tecnológico,
organizativo y económico.

Las figuras 1 y 2 de los anexos, se muestran
gráficamente los resultados brindados en las tablas
mencionadas.

Es claramente perceptible a través de una
inspección de las mencionadas tablas, el reordenamiento de
los criterios una vez aplicada la metodología, lo cual
estará en correspondencia con la gestión de los
directivos ya referida y del impacto de dicha gestión en
los objetivos perseguidos.

Es interesante comentar como en la sucursal Contratista
pasaron a ocupar un primer plano en cuanto a puntuación:
la satisfacción del cliente, los resultados de la empresa
y el impacto en la sociedad, no pudiéndose precisar tan
claramente el impacto de la gestión de los agentes y su
influencia en los resultados en la sucursal Constructora, lo cual
requerirá de un trabajo más enfocado, profundo y
riguroso en la aplicación de la metodología y la
propia gestión de la dirección.

Del mismo modo, resulta notable como en ambas
sucursales, a pesar de los esfuerzos y la orientación
hacia la tarea, y aun cuando se incrementó la
puntuación en el criterio "satisfacción del
personal", éste sigue ocupando el último lugar
entre todos los criterios evaluados. Más notable resulta
si se recurre nuevamente a las tablas No. 1 y 2, donde
podrá comprobarse que el incremento porcentual más
elevado corresponde en ambas sucursales precisamente a este
criterio.

Un análisis de la tabla No. 3 puede ser
concluyente en cuanto a la afirmación de que los mejores
resultados han sido obtenidos en la sucursal Contratista. Antes
de la aplicación de la metodología, la
puntuación de cada sucursal, criterio a criterio,
resultaba tan similar que arrojaban un valor porcentual promedio
entre ambas de 0,99. Sin embargo, después de la
aplicación la diferencia se hizo significativa alcanzando
un valor porcentual promedio de 1,30 veces superior en la
Contratista comparado con la Constructora. Las figuras 3 y 4
muestran gráficamente los resultados brindados en la tabla
No. 3.

En la tabla 4 se muestran los datos
organizados, criterio a criterio, para cada sucursal de manera
que resulte más fácil la comparación entre
éstas antes y después de la aplicación de la
metodología ALSL. Estos mismos resultados se muestran de
manera gráfica en las figuras 3, 4 y 5.

En la tabla 5 y la figura 6 se muestran los resultados
del diagnóstico obtenidos antes y después de
aplicada la metodología ALSL, pero ahora en la base de
Almacenes Centro del Ministerio de la Construcción. Los
mismos confirman el impacto positivo logrado en los diferentes
indicadores
evaluados. En tal sentido, es apreciable como de manera general
los resultados alcanzados al aplicar el mismo superan a los
iniciales en 1.5 veces, obteniéndose los mayores valores en la
satisfacción del personal, de los clientes y la
gestión de los procesos, con 3.12; 3.09 y 2.66,
respectivamente.

La variación porcentual de la puntuación
obtenida antes y después de aplicada la metodología
ALSL en la gestión del personal (2.05) y el impacto en la
sociedad (2.08) demuestran cómo fue posible mejorar los
resultados de esos dos importantes indicadores una vez aplicado
el mismo así como las medidas derivadas de la
primera evaluación realizada, criterio extensivo al
liderazgo (1.74), la política y estrategia (1.84), los
recursos (1.84) y los resultados de la empresa (1.44).

CONCLUSIONES

1. El enfoque metodológico ALSL propuesto tuvo
   una gran aceptación por todas las partes interesadas e
   involucradas en su aplicación, lográndose con su
   introducción un impacto altamente
   positivo en la gestión integral de las entidades objeto
   de estudio.
2. Con la metodología empleada fue posible lograr
   una alta motivación entre todos los directivos y
   trabajadores de las entidades objeto de estudio, lo cual
   facilitó el mejoramiento continuo de su gestión
   empresarial.
3. La aplicación de la metodología ALSL
   combinado con el modelo EFQM permitió detectar y
   sintetizar los principales problemas
   organizacionales que se presentaban para el diseño e
   implementación del sistema de gestión de la
   calidad, proponer las medidas más efectivas y ajustadas
   a cada caso particular, así como evaluar integralmente
   el impacto durante la aplicación de las
   mismas.

RECOMENDACIONES

1. Aplicar la metodología ALSL combinada con el
   modelo EFQM en aquellas empresas que se hayan planteado como
   objetivo el mejoramiento continuo de su gestión y
   competitividad, lo cual les facilitará el
   necesario cambio de
   cultura
   brindándoles la posibilidad de esbozar los aspectos
   vinculados a la calidad sobre la base de los conceptos integrales
   actuales, como una importante y efectiva vía para el
   logro de sus objetivos.

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ANEXOS

Fig. 1. Evaluación Preliminar
del Impacto de la Metodología Propuesta

Resultados aplicación Modelo
Europeo. Sucursal Contratista Cayo Coco

Fig. 2. Evaluación Preliminar
del Impacto de la Metodología Propuesta

Resultados aplicación Modelo
Europeo. Sucursal Constructora Cayo Coco

Fig. 3. Comparación
entre Sucursales ANTES de la aplicación de la
metodología

Fig. 4. Comparación
entre Sucursales DESPUÉS de la aplicación de la
metodología

Fig.5. Evolución de
los valores
porcentuales entre la Contratista y la
Constructora

Sucursal Cayo Coco

Fig. 6. Impacto de la
metodología propuesta. Criterios del Modelo Europeo.
"Martín Pérez"

Autor:

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero

Lic. Sandor Luis Miranda

1: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico.
Doctor en Ciencias
Técnicas. Profesor
Titular. Investigador Titular. Máster en Cálculo
Estructural de Obras de Ingeniería. Máster en
Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en
Dirección de Empresas, Marketing y
Negociaciones. Diplomado en Estrategias de
Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión
de Riesgos. Diplomado en Gestión de la Calidad y
Ambiental. Especialista Comercial UCT Escambray La Habana,
Cuba.

2: Licenciado en Contabilidad
y Finanzas.
Diplomado en Gerencia
Empresarial. Departamento de Investigaciones
e Innovaciones Tecnológicas. Instituto de Ciencia
Animal. La Habana. Cuba.

*: Marzo 2008 (©)