- Los grupos de trabajo son fuentes
significativas de satisfacción de las necesidades
sociales de las personas. - Los grupos de las organizaciones que cumplen esta
función psicológica también son más
productivos. - Por tanto, la labor de la
administración consiste en crear grupos de trabajo
efectivos, estableciendo "relaciones de apoyo". - Una estructura
organizacional efectiva consiste en grupo de trabajos
democráticos y participativos, vinculados con la
organización en general mediante asociaciones que se
traslapan. - La coordinación se logra por medio de
individuos que desempeñan "funciones de
enlace".
Existen algunos rasgos universales en relación
con los grupos, características que parecen aplicarse a
todos ellos:
- Existen los grupos pequeños y deben manejarlos
los gerentes. - La formación de grupos en
inevitable. - Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que
afectan a las personas - El comportamiento de los grupos tiene consecuencias
buenas y malas.
Entender la dinámica del grupo puede aumentar las
probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la
interacción del grupo. Para lograr las metas
organizacionales y las de cada uno de los empleados.
Clima. ¿Cuán cercana, amigable e
informal debe ser la interacción del grupo? ¿Este
ha de ser cercano o simplemente asociativo?
Participación. ¿Cuanta y que tipo
de participación debe darse? Esto tiene que ver con la
calidad y cantidad de la interacción de los miembros de un
grupo?
Comprensión de los objetivos.
¿Qué proporción de los objetivos del grupo
debe ser entendida por cada uno de los miembros del comité
y en qué medida es importante que todos se aboquen a
ellos?
Comunicación. ¿Qué canales
se prefieren y como se comunica el grupo? ¿Prefieren
la
comunicación directa o lo hacen por medio del fax?
¿Con frecuencia envían correos electrónicos?
¿Tienen comunicación abierta entre si?
Manejo del conflicto.
¿Cómo se manejan el conflicto y las desavenencias?
¿Qué sistemas y reglas
se han desarrollado para evitar y resolver el conflicto? En
realidad, ¿Se fomentan o se evitan los conflictos?
Toma de decisiones. ¿Cómo y quien
toma las decisiones?
Evaluación del desempeño.
¿Cómo se evalúa a los miembros?
¿Qué criterios se emplean? ¿Es un proceso formal
o informal? ¿Con que regularidad y quien lo hace?
¿Cuál es la finalidad primordial?
División del trabajo. ¿Cómo
se asignan las actividades y de qué manera se forman los
grupos? ¿A los miembros se les coloca en subgrupos o se
toman en cuenta sus habilidades, demografía e intereses?
Liderazgo. ¿Cómo se elige a los
líderes y cuales son sus funciones? ¿De que modo se
elige a los jefes de grupo y que tienen que hacer para conservar
su puesto?
Vigilancia de procesos. ¿Cómo se
verifican y controlan los procesos internos y de trabajo y de que
forma se proporciona la retroalimentación? ¿Quién se
encarga de los sondeos respecto a la moral del
grupo?
Sundstrom et al. (1990) sostiene que la eficiencia de los
grupos o equipos de
trabajo depende de tres tipos de factores:
- El Contexto Organizacional
- Limites
Existen además cuatro tipos diferentes de
grupos de trabajo en una tipología muy sencilla. Los
grupos en el trabajo son muy diferentes y cada uno tiene
distintas funciones, objetivos y ambiciones:- Activos, participación. Se trata de
comités, grupos de análisis, círculos de calidad
y consejos de señoría, con personas de
aptitudes y conocimientos variados y cuya vida como grupo
es corta. No deben sincronizarse con otros grupos y por lo
general su función es de tomar decisiones y hacer
propuestas y sugerencias. - Producción, servicio. Pueden ser equipos de ensamble,
dedicados a actividades mineras, manufactureras o
asistentes de vuelo. Su pertenencia al grupo es variable y
pos lo general tienen que sincronizarse con proveedores y clientes. Normalmente, su trabajo consiste
en producir ensambles, componentes, servicios y reparaciones. - Proyectos, desarrollo. Entre ellos están los
equipos y fuerzas de tarea dedicados a la
investigación, planeación y desarrollo. Por lo
común sus miembros son expertos en estos grupos y ni
se integran ni se sincronizan con las actividades del resto
de la organización. Generan planes,
presentaciones e informes. - Activos, negociación. Muchas veces se trata de
grupos dedicados a los deportes y
entretenimiento, además de quipos cirujanos y
personal aéreo. Son expertos exclusivos que se
sincronizan estrechamente con el resto de la
organización. Su producción abarca desde conciertos
hasta invenciones quirúrgicas.
Esta puede ser una tipología útil para
clasificar a los grupos de trabajo, pero no nos dice mucho
sobre la dinámica grupal en términos
específicos de trabajo. - Activos, participación. Se trata de
- Desarrollo Del Grupo.
DESARROLLO
GRUPAL
Tuckman (1965) creía que los grupos por lo
común prueban algunas etapas tentativas antes de llegar
a una etapa madura y efectiva. Permite a los integrantes
entender el proceso por
el cual atraviesa su grupo. Ayuda
para predecir el desarrollo
del grupo.
Formación.
En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en
la definición de objetivos y
en desarrollo de procedimientos
para realizar sus actividades. El desarrollo de grupos en esta
etapa abarca a conocer y entender el liderazgo y
otras funciones de
los miembros. Cada uno de ellos puede:
- Mantener la objetividad hasta conocer la
situación. - Comportarse con más seguridad
de lo que en verdad siente sobre la forma en que opera el
equipo. - Experimentar confusión e incertidumbre sobre
lo que se espera de ellos. - Ser reservado y diplomático, por lo menos en
un plano superficial, sin ser hostil con los
demás. - Tratar de valorar los beneficios relacionados con
los costos
personales derivados de involucrarse con el grupo o
equipo.
En esta etapa se dedican a observar a otros miembros
del grupo para saber si se quedarán en el y como
participarán.
Conflicto.
La competencia en
torno a la
función de liderazgo y el conflicto
sobre los objetivos son temas predominantes en esta
etapa.
Algunos grupos tienen poco de que "explotar", pero
otros suprimen esta etapa, lo cual causa problemas
posteriores.
Normalización.
El grupo establece las reglas mediante las cuales
operará y las emociones con
frecuencia se centran en la empatía, el interés
y la expresión positiva de los sentimientos, que
conducen a la cohesión de sus integrantes.
Desempeño.
Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia
y la resolución de problemas.
Suspensión.
La etapa de suspensión implica la
terminación de los comportamientos de las tareas y el
alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones.
Es también conocida como fase de luto, ya que los
miembros de los grupos que se han suspendidos se sienten
tristes y nostálgicos.
Para crear equipos de trabajos funcionales y efectivos
tal vez sea útil considerar la forma en que las personas
se comportan de manera natural. Por tanto, Hackman (1987)
sugiere que cuando se establecen grupo de trabajo
deben existir cuatro etapas, las personas que forman equipos de
trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar
esta etapa de suspensión o de luto:
- Pretrabajo. Considerar los objetivos del grupo, la
autoridad
que puede requerir y, especialmente, incluso si quiera
necesita existir. - Crear condiciones de desempeño, específicamente el
equipo, material y personal. - Formar y establecer el equipo definiendo con
claridad cuales de sus miembros están de acuerdo con
el comportamiento esperado, las actividades, las
funciones, etc., y quienes no. - Ofrecer ayuda continua eliminando los problemas del
grupo, abasteciendo materiales
y sustituyendo a los miembros que se retiran del
grupo.
Por muy bien establecidos que estén, algunos
equipos o grupos no operan adecuadamente debido a que la
"dinámica", que es más
difícil de planear, puede ser nociva. Dicho de otra
forma, "la química" de las
personalidades individuales es una poderosa fuerza en
cualquier grupo. El ciclo que describió Tuckman se
repite a la llegada de nuevos miembros o tras el retiro de los
antiguos. Debido a estos cambios evolutivos, pocos grupos son
totalmente estables y predecibles.
GRUPOS FORMALES
E INFORMALES
La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas
características en común:
- Una estructura
formal - Se orientan a las tareas
- Tienden a ser permanentes
- Sus actividades deberán contribuir
directamente a los objetivos de la
organización - Por alguna razón, alguien los organiza
consciente y formalmente.
Los grupos formales tienen derechos y obligaciones
formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es
bastante estructurado y limitado, los líderes de grupos
formales son designados y su estructura, reglas y
procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple
una función establecida y es necesario que se comporte
según las reglas formales establecidas. Las funciones
tiene títulos, descripciones de puestos y contratos. Los
grupos formales aparecen en los esquemas
organizacionales.
Los grupos informales evolucionan de manera natural y
espontánea. Se desarrollan a través de diversas
fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y
niveles que tal vez tengan algo en común que las haga
incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan
creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una
energía común. Trabajan por preservar la amistad, la
ayuda mutua y la confirmación de algunas creencias e
ideologías comunes.
Los grupos formales e informales pueden subdividirse
aún más subgrupos. Greenberg y Baron (1992)
sugieren que los grupos formales se dividen en:
- Grupos de mando, que son establecidos por la
estructura y las reglas organizacionales. (comités o
asambleas permanentes) - Grupos de Tarea, integrados por personas con
determinadas habilidades (grupos o comisiones dad
hoc).
Los grupos informales se dividen en:
- Grupos de interés, que se unen por que
tienen intereses comunes. - Grupos de amigos, que existen
específicamente para satisfacer las necesidades
sociales.
La composición, estructura y organización de los grupos informales
estará determinada en parte por los convenios formales
existentes en las empresas. Estos
establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las
relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir
la distribución física, los
horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo
de tecnología aplicada. La naturaleza
de la organización formal se basa en las decisiones de
los altos directivos de las empresas. La organización
informal surge para cubrir las necesidades omitidas i ignoradas
por el sistema
formal.
Los grupos controlan a los miembros con la promesa de
otorgarles alguna recompensa y no solo los amenazan con
imponerles una sanción.
Grupos formales e informales.
Grupo Informal | Grupo Formal | |
A. Estructura | ||
Origen | Espontáneo | Planeado |
Justificación | emocional | Justificaron |
Característica | Dinámico | Estable |
B. Terminología de | Función | Puesto |
C. Objetivos | Satisfacción de los | Rentabilidad o servicio a la sociedad |
D. Influencia | ||
Base | Personalidad | Posición |
Tipo | Poder | Autoridad |
Flujo | ascendente | Descendente |
E. Mecanismos de control | Sanción física o | Amenaza de despido o |
F. Comunicación | ||
Canales | Clandestino | Canales formales |
Redes | Mal definido a través de | Bien definido, sigue las |
G. Diagramación | Sociograma | Organigrama |
H. Diversos | ||
Incluidas las personas | Solo los aceptables | Todos los individuos en el grupo |
Relaciones interpersonales | Surgimiento | Prescrito por la descripción del puesto |
Función de liderazgo | Derivado a la | Asignado por la |
Bases de interacción | Estatus de características | Obligaciones funcionales o |
Bases de apego. | cohesión | Lealtad. |
CARACTERÍSTICAS DE LOS
GRUPOS
Tamaño del grupo.
A medida que aumenta el tamaño del grupo,
disminuye la participación verbal de cada uno de los
miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número
de puntos de vista diferentes.
En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo
pesado, se incremente el potencial de desempeño, pero
cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo
detectar un error en algún programa, en
las que el desempeño depende del mejor de los miembros,
también aumenta debido a la mayor probabilidad
de tener buenos integrantes.
Como observó Steiner (1976), en el caso de las
tareas aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes
tengan un mejor desempeño, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de
cada uno de sus miembros, y el desempeño en actividades
conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.
El tamaño del grupo es muy importante para la
forma en que opera, y, finalmente, en su desempeño. El
tamaño óptimo de un grupo va en relación
con alguna tarea específica.
Categoría / | 2-7 miembros | 8-12 miembros | 13-16 miembros |
Liderazgo. | |||
1.-Exigencias sobre el líder | bajo | moderado | Alto |
2.-Diferencias entre líderes y | Bajo | Bajo a moderado | Moderado a alto |
3.-Dirección por parte del | Bajo | Bajo a moderado | Moderado a alto |
Miembros | |||
4.Tolerancia de la dirección del | Bajo a elevado | Moderado a elevado | Alto |
5.-Dominio de la | Bajo | Moderado a elevado | Alto |
6.-inhibición a los participantes por | Bajo | Moderado | Alto |
Proceso de grupo | |||
7.-Formalización de reglas y | Bajo | Bajo a moderado | Moderado a alto |
8.-Tiempo | Bajo a moderado | Moderado | Moderado a alto |
9.-Tendencia de que se formen subgrupos dentro | Bajo | Moderado a elevado | alto |
Cohesión.
La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos
a los grupos. La determinan diferente factores como el
contacto, la identidad,
el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el
tamaño y la intensidad de la iniciación (Johns
1992). Las consecuencias de la cohesión incluyen una
mayor participación en los asuntos de grupo, mas
integración y muchas veces mayor
éxito.
Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos
básicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la
cohesión es una de las variables
principales que los distingue:
- Grupos apáticos. De baja cohesión y
un liderazgo no evidente. - Grupos erráticos. Cohesivos pero con
liderazgo centralizado. - Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con
demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a
quejas. - Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos,
pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas
puestos con estatus más alto.
Hay causas positivas y negativas de cohesión
(Greenberg y Baron 1992). La cohesión es una importante
variable moderada con causas evidentes. Entonces, una
iniciación de grupo prolongado, difícil o severo,
la identificación de una amenaza externa para el grupo y
demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos. Sin
embargo, paradójicamente, una historia de éxito
puede traducirse en una mayor cohesión, pero tener
efectos negativos debido a la complacencia del
grupo.
Funciones.
Las funciones del grupo son los comportamientos
establecidos que se esperan de un empleado que ocupa
determinado puesto en la organización. Estos
comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones
laborales y extracurriculares. Muchas veces, las expectativas
de las funciones se comunican mediante especificaciones, reglas
y reglamentos laborales escritos.
La forma en que se comunican las funciones puede
provocar conflictos
operativos y ambigüedad. Las funciones también son
específicas de la cultura.
Leung (1992) sostiene que en el sureste de Asia las
funciones son menos definidas. Todo parece indicar que las
cosas se definen por medio de la
comunicación verbal, más que por medio de
lineamientos comunes explícitos, que suelen resultar
especialmente difíciles para los
occidentales.
Las funciones tienen algunas características
diferentes. La identidad la constituyen las actitudes y
los comportamientos constantes en determinada función.
La percepción de la función es la
forma en que la ven tanto quien la desempeña como los
integrantes del grupo. Las expectativas de la función
son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa
situación. La ambigüedad de funciones ocurre cuando
no son claros los objetivos y métodos
de trabajo. El conflicto de funciones se presenta cuando
existen diferencias en las expectativas de las funciones que
pueden ser contradictorias.
Bales (1950) es uno de los autores que realizaron los
primeros y más importantes trabajos: el observó
que la forma en que normalmente se comportaban los grupos
describía las funciones comunes que adoptan los
miembros. A grandes rasgos, la interacción de todos los
grupos podía clasificarse en dos tipos: socioemocional y
orientada a las actividades. En muchos grupos existe un
líder y un suplente, uno de los cuales se concentra en
las actividades y el otro en la moral.
Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a
adoptar una de las tres funciones para la resolución de
problemas que puede subdividirse aún
más:
- Función orientada a las tareas. La
función orientada a las tareas de los miembros
facilita y coordina las tareas de toma de
decisiones:
- los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas
modificadas de considerar los problemas u objetivos del
grupo, además de sugerir soluciones a sus dificultados, incluidos
nuevos procedimientos u organización del
mismo. - los recopiladores de información tratan de aclarar las
sugerencias y recabar hechos autorizados y
pertinentes. - las transmisiones de información ofrecen
datos o
generalizaciones que son autorizadas o que evalúan
las experiencias relacionadas con lso problemas de
grupo. - los coordinadores aclaran las relaciones entre
las ideas y las sugerencias, las amalgaman y coordinan las
actividades de los miembros. - los evaluadores califican las operaciones
del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la
viabilidad, lógica, información o
sugerencias de otros miembros.
- Función orientada a las relaciones. La
función orientada a las relaciones de los miembros
estableces actividades, sentimientos y puntos de vista
centrados en el grupo:
- los promotores aprueban, aceptan y ratifican las
ideas de otros; se muestran cordiales y solidarios con los
miembros. - los armonizadores operan como mediadores entre
grupo y liberan las tensiones. - los guardabarreras fomentan la
participación de los demás con comentarios
como ¿Tú que piensas? ¿Por qué
no limitamos el tiempo de participación para que
todos podamos expresar nuestra opinión acerca del
problema? - los fijadores de estándares se refieren a
los estándares que debe alcanzar el grupo o que hay
que aplicar cuando se evalúan la calidad
de los procesos
de grupo, hacen preguntas sobre los objetivos grupales y
evalúan sus movimientos a la luz de
las metas. - los seguidores actúan pasivamente y son
miembros amigables. - los observadores del grupo tienden a permanecer
al margen del proceso grupal y proporcionan retroalimentación sobre el mismo,
como si fueran evaluadores imparciales.
- Función orientada a si mismo. La
función orientada a si mismos se centra solo en las
necesidades individuales de los miembros, posiblemente a
expensas de grupo:
- los bloqueadores son negativos, obstinados e
irracionalmente resistentes - los buscadores de reconocimiento tratan de que
los demás se repartan en ellos; es posible que
alardeen, que hablen de sus logros personales, que lo hagan
de formas poco convencionales y que traten de evitar que
los coloquen en puestos inferiores. - los dominantes tratan de imponer su autoridad
manipulando al grupo o algunos de sus miembros; es posible
que se jacten o presuman de su estatus superior o su
derecho a recibir atenciones y pueden interrumpir las
participaciones de los demás. - los elusivos guardan su distancia respecto a los
demás; estos practicantes de la resistencia pasiva tratan de evitar la
interacción.
Normas.
Son reglas implícitas y no escritas que rigen
el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden
ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben
presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que
no se deben presentar).
Las normas se
establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la
gente tiende a repetir los modelos que
ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos
habituales evidentes.
Los acontecimientos críticos, así mismo,
conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma
en que se manejaron las crisis en el
pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se
evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven para
hacer el comportamiento uniforme, estable y
predecible.
Las normas tienen tres características
fundamentales según Porter el al. (1975):
- Básicamente se relacionan con
comportamientos observables y menos con sentimientos o
pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos claros
acerca de las normas en cuento a
comportamientos que son importantes para el
grupo. - solo se establecen normas en cuanto a
comportamientos que son importantes para el
grupo. - especifican una gama de comportamientos aceptables,
más que uno solo.
Muchas veces, los integrantes de un grupo no son
consientes de su apego a las normas. Dicho de otra forma,
distinguen más diferencias entre ellos que los
extraños.
Algunas normas son benéficas desde el punto de
vista de la organización cuando ayudan a mantener la
calidad de la producción. Sin embargo, a otras las
considera contraproducentes; por ejemplo, las normas que
favorecen las prácticas restrictivas.
Según Chell (1987) y resumidas por McKenna
(1994: 300-301):
- A la mayoría de los miembros del grupo por
lo general les parecen aceptables las normas. - Las normas cubren solamente los aspectos
importantes de la vida del grupo. - El comportamiento del grupo, más que los
pensamientos y sentimientos de sus miembros, es el centro de
atención. - Los miembros del grupo las aceptan en diversos
grados. - Se observa una variación respecto al grado
de tolerancia que los miembros aceptarán cuando no se
cumpla con las normas. - Facilitan el proceso de manejo del
grupo. - Se desarrollan y cambian con lentitud.
- El apego a las normas puede ser una función
del estatus de una persona en el
grupo; es decir, esto se hace evidente cuando algunos
miembros, por lo general de estatus alto, se les permite
apartarse de las normas. - Por lo general hay una serie de premios y castigos
asociados con el apego o el incumplimiento de algunas
normas.
Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener
cuatro propósitos fundamentales:
- Expresan los
valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar
a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del
grupo. - Simplifican y hacen más predecible el
comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal
forma que se puede predecir su comportamiento. - Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones
vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quizá
dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar
los sentimientos de algún miembro en
especial. - Ayudan al grupo a sobrevivir.
Los grupos no establecen normas para cada
situación imaginable, sino que las determinan y hacen
cumplir respecto a los comportamientos considerados
especialmente importantes. Es más probable que se hagan
cumplir cuando:
- Ayudan a la supervivencia del grupo y lo
benefician. - Simplificar o hacer predecible el comportamiento
esperado de los miembros del grupo. - Ayudar al grupo a evitar problemas personales
vergonzosos - Expresar los valores u
objetivos centrales del grupo y aclarar los distintivos de su
identidad.
Estatus.
La jerarquía o posición social relativa
concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus
puede dividirse en formal, que quizá incluye el nombre
del puesto, uniforme, beneficios específicos; e
informal, mediante el cual a algunos grupos se les asigna una
posición, digamos empleados de mayor antigüedad o
personal con habilidades o necesidades especiales.
El estatus es funcional: refuerza las funciones,
proporciona estabilidad y un sentimiento de
identificación al recordar al grupo sus valores. Pero el
estatus no es físico ni tangible.
El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la
palabra hasta el objeto preferido de
comunicación.
Causas y consecuencias del estatus.
Estructura de Comunicación.
Ayuda a identificar quién puede y efectivamente
se comunica con quién, tanto en el plano oficial como no
oficial. Muchas veces se establecen los canales de
comunicación que serán utilizados, lo cual
refleja la estructura. Estas estructuras
difieren de manera significativa.
CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFECTIVO
DE TRABAJO
Likert (1969) estableció 24
características:
- Los miembros están capacitados para
desempeñar diferentes funciones y cargos necesarios
para la interacción de los líderes y los
miembros y otros integrantes. - El grupo ha existido durante suficiente tiempo
para haber desarrollado una relación laboral
bien establecida y relajada entre todos sus
miembros. - Los miembros del grupo se sienten atraídos
hacia él y son leales a sus miembros, incluido el
líder. - los miembros y líderes se tienen mucha
confianza mutua. - Los valores y objetivos del grupo constituyen una
integración satisfactoria y la expresión de
valores relevantes de sus miembros. Han ayudado a formar
dichos valores y objetivos y se sienten satisfechos de
ellos. - en la medida en que los miembros del grupo
desempeñan funciones de enlace, se esfuerzan por
tener los valores y objetivos de los grupos con los que se
relacionará entre si
armónicamente. - cuanto mas importante parezca un valor al
grupo mayores serán las probabilidades de que sus
miembros lo acepten. - los miembros del grupo se sienten muy motivados
para apegarse a los valores principales y lograr los
objetivos grupales importantes. Cada uno de ellos
hará lo que esté a su alcance y a veces
ejercerá todo su poder
para ayudar al grupo a lograr sus objetivos fundamentales.
Todos los miembros esperan que los demás hagan lo
mismo. - toda la interacción, resolución de
problemas y toma de decisiones del grupo ocurre en una
atmósfera de apoyo. Las sugerencias,
los comentarios, las ideas, la información y las
críticas se hacen con una orientación
práctica y estas contribuciones se reciben con el
mismo espíritu. Se muestra
respeto
por los puntos de vista de los demás, tanto en la
forma en que se hacen las contribuciones como en la manera
en que son recibidas - El superior de cada grupo de trabajo ejerce una
influencia significativa en el establecimiento del tomo y
la atmósfera de ese grupo de trabajo mediante sus
principios
y practicas de liderazgo. - El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno
de sus miembros a desarrollar todo su
potencial. - cada uno de los miembros acepta deseoso sin
resentimiento los objetivos y las expectativas que los
individuos y el grupo establecen para ellos. - El líder y los miembros creen que todos
pueden lograr "lo imposible". - Cuando es necesario o recomendable, otros
miembros del grupo ofrecen a uno de ellos la ayuda
necesaria para lograr con éxito los
objetivos. - la atmósfera de apoyo de los grupos muy
efectivos estimula la creatividad. - el grupo conoce el valor del cumplimiento
"contractivo" y sabe cuando debe aplicarlos y para
que. - Se observa una marcada motivación por parte de cada uno de
los miembros para transmitir plena y abiertamente toda la
información que es relevante y trascendente para las
actividades del grupo. - existe gran motivación en el grupo para aplicar
el proceso de comunicación, de tal forma que este
sirva a sus intereses y objetivos. - así como existe una marcada
motivación para comunicarse, se observa una profunda
motivación para recibir
comunicación. - en los grupos sumamente efectivos, es muy fuerte
la
motivación para tratar de influir en otros
miembros y para ser receptivos a su influencia. - los procesos de los grupos muy efectivos permiten
a los miembros ejercer mas influencia en el líder y
transmitirle más información, incluidas
sugerencias sobre todo aquello que se debe hacer y la
manera en que el líder podría llevar a cabo
un mejor trabajo, de lo que es posible en una
relación entre dos personas. - la capacidad de los miembros como grupo para
influirse entre si contribuye a la flexibilidad y
adaptabilidad del grupo. - en los grupos sumamente efectivos cada uno de los
miembros se siente seguro en
la toma de decisiones que le parecen apropiadas porque
todos ellos entienden cabalmente los objetivos y la
filosofía operativa y ofrece una base
para la toma de decisiones. - Los líderes de grupos sumamente efectivos
son seleccionados de manera cuidadosa.
DIVERSIDAD DE
LOS GRUPOS
Los grupos heterogéneos, considerados en
términos de cultura, género,
experiencia etc. ¿son más o menos eficientes que
los grupos homogéneos? En realidad se requieren
más habilidades administrativas para dirigir grupos
culturalmente diferentes. Es importante reconocer y encomiar la
diversidad de manera explicita. También es necesario
tener un objetivo o
una visión de orden superior para establecer una meta
que trascienda las diferencias individuales. Evidentemente, las
relaciones de poder (dominio) entre diferentes miembros de un
grupo deben manejarse con cuidado y el poder tiene que
distribuirse con base en las habilidades y la
motivación, más que en la etnología. Es
indispensable fomentar el respeto mutuo y, como sucede con
todos los equipos, proporcionar retroalimentación
regular, precisa y constructiva.
Se consideran diferentes puntos de vista; lo cual
genera análisis de ventajas y
desventaja.
A continuación el resumen de la
tipología de las tareas, de Steiner.
Pregunta | Respuesta | Tipo | Ejemplos |
¿Se pueden desglosar las tareas en | -Se pueden identificar subtareas
-No existen tareas secundarias | Divisible
Unitaria | Jugar un partido de fútbol, construir una casa, Tirar de una cuerda, leer un libro, |
¿Qué es más importante, la | Cantidad
Calidad | Acrecentadora
Óptima | Generar muchas ideas, Generar las mejores ideas, obtener la |
¿Cómo se relaciona el producto de las personas con el producto | El producto de las personas El producto del grupo es un promedio de
El grupo selecciona el producto de los
Todos los miembros del grupo contribuyen
Los grupos pueden decidir la forma en que | Auditiva
Compensatoria
Disyuntiva
Conjuntiva
Discrecional | Tirar de una cuerda, llenar sobres, palear Promediar el estimado de las personas de la Preguntas con una respuesta afirmativa o Escalar una montaña, ingerir una comida, Optar por palear nieve, decidir que respuesta n |
Desempeño grupal de grupos que trabajan en
diferentes tipos de actividad.
Actividad. | Productividad del | Descripción. |
Aditiva | Mejor que la del mejor | El grupo supera al mejor de los |
Compensatoria | Mejor que la de la mayoría | El grupo supera a un número considerable |
Disyuntiva (eureka) | Igual que la del mejor | El desempeño del grupo se compara con el |
Disyuntiva (no eureka) | Inferior a la del mejor | EL desempeño del grupo se puede comparar |
Conjuntiva (unitaria) | Igual a la del mejor | El desempeño del grupo se puede comparar |
Conjuntiva (divisible con | Mejor que la del peor | Si se comparan adecuadamente las subtareas con |
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN GRUPO
A los psicólogos sociales les preocupa la forma
en que la presencia real o imaginaria de otros influye en la
actitud,
comportamiento y emociones de los individuos. Como tales, les
ha fascinado lo que sucede cuando los seres humanos trabajan
juntos. Trabajar así es un arma de doble filo con la que
se puede fomentar la productividad, pero también
inhibirla. Estos psicólogos han observado y descrito los
procesos directamente relevantes para el trabajo
grupal. Solo se hablará de dos de ellos.
Facilitación.
Las primeras investigaciones
confirmaron que la presencia de compañeros y de un
público, o ambas cosas, mejoraba el rendimiento. A este
proceso se le denomina facilitación social. Sin embargo,
algunos investigadores que trabajaban en este campo observaron
el efecto contrario, es decir, la inhibición social en
presencia de otros.
Zajonc (1965) sostenía que la
facilitación social se debía a un incremento en
la excitación que conduce a que la gente desarrolle la
respuesta predominante con mayor rapidez y
exactitud.
Por lo tanto se puede predecir que, al ser observado
en una tarea en la que la persona es buena, mejora su
rendimiento. Hay otras razones que pueden incrementar la
excitación:
- Aprensión a las evaluaciones. El temor que
provoca la evaluación por parte de otros en
especial si son expertos.
Henry y Glass (1968) asignaron sujetos a una de
cuatro condiciones: Solo, expertos juntos, no expertos juntos
y registrado solo. Según lo antes dicho la
facilitación de las respuestas predominantes solo
ocurrió en las condiciones de los expertos
juntos.
- Conflicto de distracción. Es provocado por
el conflicto derivado de la atención a la tarea como
las personas que observan.
Pereza Social.
Cuando las personas trabajan juntas en actividades
aditivas lo hacen con menos eficiencia que si hubieran
trabajado solas.
Este proceso puede atribuirse al efecto social de
cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente
equitativa entre sus miembros. Por consiguiente, cuanto
más grandes sea el grupo menor será el efecto en
cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros se
sienten menos responsables de "tirar su peso".
Tomando en cuenta que la "pereza" social es un
problema, Baron y Greenberg (1992) han estudiado las formas de
superarlo:
- hay que hacer identificables a los
trabajadores - El trabajo debe ser más
participativo. - Es necesario recompensar a los individuos por sus
aportaciones a su grupo. - Amenaza de sanciones.
Los beneficios del trabajo grupal pueden verse como
una simple ecuación:
Las posibles ganancias del proceso observadas en los
grupos son las siguientes:
- Facilitación social.
- Incremento en conocimientos, habilidades y
esfuerzos. - Diversidad de puntos de vista.
- Presiones del grupo para apegarse a las
normas.
Desafortunadamente, cada una de las posibles
ventajas anteriores puede ser una fuente de pérdidas
en proceso:
- Interferencia y pereza social. La simple presencia
de otras personas puede provocar ansiedad, y por tanto,
disminuir el desempeño, especialmente en tareas
complejas. - No utilizar la información y las habilidades
disponibles. Muchas veces, los grupos asignan un valor a las
contribuciones individuales con base en la experiencia
percibida, no en la real. - La diversidad de opiniones puede provocar
conflictos. Los grupos suelen caer en una competencia de
ganar o perder en la que los miembros luchan por ganar
mediante argumentos, más que trabajar para lograr los
objetivos del grupo. - Pensamiento grupal. Los grupos pueden tender a
presionar a sus miembros para conducirlos a un conformismo
irreflexivo.
INDIVIDUOS,
EQUIPOS Y ÉXITO OCUPACIONAL
Los equipos se encargan de tomar la mayoría de
las decisiones importantes en las empresas. Se considera que la
integración de equipo es un aspecto fundamental del
comportamiento ocupacional, ya que los equipos recurren a una
amplia variedad de experiencias y habilidades. El concepto de
equipo busca reducir la enajenación laboral en ambientes
demasiado reglamentarios. Cuando los miembros del grupo
aprenden todas las tareas desempeñadas por su equipo,
pueden rotar puestos y también tomar sus propias
decisiones operativas. Por otra parte, la camaradería y
la posibilidad de participar fomentan la lealtad y orgullo por
el trabajo realizado. Los grupos de trabajo crean el potencial
para mejorar la calidad y la productividad y, al mismo tiempo,
hacen más gratificantes los puestos para los miembros de
los grupos.
Gran parte de la labor de los gerentes de alto nivel
se da en los equipos, y a muchos se les ve como capitanes
deportivos que seleccionan, capacitan y dirigen
equipos.
El inventario de
auto percepción de Belbin (1981) se refiere a la
"teoría" que sugiere ocho tipos muy
diferentes de funciones de equipo.
Tipo | Símbolo | Características | Cualidades | Debilidades | Contribuciones |
1)Líderes de equipo: a)Presidente
b) Formador |
P
F |
Clamado, seguro de si mismo,
Muy fuerte, sociable, |
Capacidad para tratar y recibir contribuyentes
Deseo y disposición para desafiar la |
Normales en términos de inteligencia, habilidades
Tiende a la provocación, | 1. Aclaración de las metas y 2. Selección de los problemas sobre 3. Ayuda para el establecimiento de funciones, 4. Adicción de los sentimientos y logros 1. Conformación de funciones, 2. Búsqueda de una pauta en los debates 3. Búsqueda de consenso por parte del |
2) Pensadores Creativos:
a)Planta
b)Vigilante evaluador |
Pl
VE |
Individualista, formal, no ortodoxo.
Sobrio, no emocional |
Genio, imaginación, intelecto, conocimiento.
Juicio, dirección, |
Místico, inclinado a pasar por alto los
Falta de inspiración o habilidad de |
1.Presentación de propuestas 2. Críticas que dan lugar a 3. Presentación de nuevas ideas acerca de 1.Análisis de problemas y 2. Interpretación de material escrito 3. Evaluación de los juicios y |
3)Negociadores
a)Investigador de recursos
b)Trabajador en equipo |
IR
TE |
Extravertido, entusiasta, curioso,
Socialmente orientado, más que |
Capacidad para ponerse en contacto con la gente
Capacidad para responder a las personas y |
Posibilidad de que pierda el interés
Indecisión en momentos de |
1. Introducción de ideas y desarrollo 2. Contacto con otras personas o grupos por su 3. participación en actividades tipo 1. Énfasis en la necesidad de terminar 2. Búsqueda y detección de 3. Motivación de otros a la |
4)Trabajadores de la a) Trabajadores de la
b) Terminador. Acabador final. |
TC
TAF |
Conservador, respetuoso, predecible.
Cuidadoso, ordenado, escrupuloso, |
Capacidad para organizar, sentido común
Capacidad de seguimiento. |
Falta de flexibilidad, indiferencia a las ideas
Tendencia a preocuparse por las |
1. Transformación de pláticas e 2. consideración de lo que es 3. Afirmación de sugerencias para 1. apoyo y ayuda personal a los 2. Aprovechamiento y apoyo de ideas y 3. Integración de los recientes al 4. Acciones para evitar o superar las |
A pesar de la falta de evidencias
psicométricas para esta prueba, Belbin obtuvo algunas
conclusiones interesantes que se deben repetir. Los equipos
excelentes tienden a tener las siguientes
características, que pueden describirse en
términos de las funciones:
- EL líder debe tener atributos parecidos al
perfil tipo "presidente". Tienen que tener una persona
paciente, pero dominante que genere confianza y que sepa
utilizar eficazmente sus diferentes habilidades con el
equipo.
- Muchas veces los equipos excelentes incluyen a
alguien que sugiere soluciones creativas y originales a los
problemas. - Debe existir un a variedad de habilidades mentales.
Si todos en el equipo son muy brillantes, entonces el equipo
invertirá gran parte del tiempo discutiendo y no se
pondrán de acuerdo en la solución efectiva de
los problemas.
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Las relaciones intragrupales tiene que ver con las
relaciones dentro de los grupos y las relaciones intergrupales
se refieren a la relación entre los grupos.
Hay quienes consideran que los conflictos
intergrupales son divisivos y disfuncionales, porque impiden el
logro de los objetivos organizacionales. Otros consideran que
son benéficos para la productividad y el progreso.
Algunas de las causas más importantes de los conflictos
son las siguientes:
- tareas mutuamente dependientes. Cuando dos o
más grupos no se consideran iguales en términos
de esfuerzo o contribución, pueden experimentar un
serio conflicto precisamente debido a su
dependencia. - Desequilibrio en la dependencia de tareas. Se
presenta cuando un grupo depende de otro, pero este
último, a su vez, no depende del primero. - Criterios de desempeño. Las diferencias en
la velocidad,
cantidad, calidad o uniformidad del desempeño entre
dos grupos pueden provocar fuertes conflictos. - Variaciones en el ambiente.
Cuando diferentes grupos tiene que ver con distintos clientes,
religiones
o procesos, es posible que crean que los demás tiene
ventajas injustas. - Dependencia de recursos.
Los conflictos son más comunes ante el uso de recursos
compartidos.
Hay diversas soluciones al problema de los conflictos
entre los grupos. Entre ellas está el predominio de los
puntos de vista, preferencias y prácticas de un grupo
sobre las de los otros; compromiso, donde los grupos ceden en
algo para lograr armonía, o integración, cuando
se encuentra una nueva forma de llevar a acabo una
actividad.
El enfoque de la
personalidad o las diferencias individuales reduce al
mínimo las diferencias entre el comportamiento en grupos
y el comportamiento del individuo
solo, porque se considera que el comportamiento social
básicamente lo determinan los rasgos
personales.
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