Para reducir los gastos debemos
mantener un inventario sano y
libre para que fluya de acuerdo a las ventas. Es
importante definir muy bien la diferencia que existe entre
inversión y gasto.
Existen gastos que suelen ser inversión que a corto o
largo plazo se verán los resultados reflejados en las
utilidades.
Por ejemplo una "X" maquina que por el momento solo se vaya
utilizar una sola ves, pero esa adquisición con forme pasa
el tiempo y los
pedidos aumentan, te dan el resultado justo.
Mayor rendimiento de producción
–
Menor tiempo de operación
Menos gastos de operación
=
y mejor calidad en
P.T.
(P.T.: Producto
terminado)
Debemos separar la capacidad de nuestra empresa. Al
momento que todos trabajamos en un mismo objetivo se
pierde de vista algunos factores importantes. Suena un poco
contradictorioဦ pero así se descuida
la
organización de producción y la medición de tiempo.
Podemos mencionar que existen eventos
dependientes y eventos subdependientesဦ como
podemos separarlos? Comencemos por definir cada uno de ellos.
Eventos dependientes: Son aquellos que pueden esperar
su tiempo para ser procesados, se deben medir en importancia o
prioridad. Una ves que se defina cual es primero el siguiente
paso o evento estará listo para cuando sea necesario sin
tener que esperar a sea producido.
Eventos Subdependientes: estos eventos dependen del los
anteriores a el. Es decir están listos para incorporarse
al evento en el momento justo que es requerido. Esto implica que
no habrá demoras en la producción.
No podemos olvidarnos de las estadísticas, eso es que debemos de tomar
encuesta
cuanto tiempo nos cuesta producir algo, me refiero a los eventos
extraordinarios que suelen suceder sin previo aviso.
Demos de tomar en cuenta esos inconvenientes porque las
demoras también forman parte de una línea de
producción. Para poder lograr
que una empresa
funcione de manera balanceada o equilibrada debemos analizar cada
procedimiento,
(velocidad,
cronometro, espacios entre procesos y
también el tiempo libre para descanso). Todo esto influye
porque recordemos que aunque trabajemos con maquinas de alta
tecnología
es personal humano
quienes las manejan. Y no todos trabajan a un mismo ritmo. Se
deben contemplar promedios o rangos de producción.
Ejemplo, si en la elaboración de una pizza.
Tenemos en la línea a 5 personas:
- Quien hace la masa
- Quien realiza la base para la pizza
- Quien prepara los ingredientes
- Quien coloca los ingredientes sobre la base (masa)
- Y por ultimo la persona que se
encarga de meter la pizza al horno
Todas estas personas forman un equipo que esta con un objetivo
en común, aquí es donde debemos de separar los
eventos dependientes y subdependientes y medir los eventos
extraordinarios.
El tiempo de elaboración de una pizza es
aproximadamente 15 o 20 minutos. Bien… Ahora realicemos en
forma específica los eventos.
Eventos dependientes:
Realizar la masa
Preparar los ingredientes que llevara la pizza
Eventos Subdependientes:
Realizar la base (masa) para la pizza
Colocar los ingredientes en la base
Meter la pizza en el horno
Eventos extraordinarios:
El horno no calienta lo suficiente
Se termina el gas
Se descompone el horno
La idea es que debemos medir cuanto tiempo realmente nos toma
cada uno de los procesos y sumarle el tiempo en el cual nos
tardemos en reparar un evento extraordinario. Eso nos dará
como resultado un tiempo promedio de elaboración. Debemos
de fijarnos un rango de "error" o un factor de riesgo.
El contemplar este factor nos dará margen a solucionar
el problema sin que esto nos resulte una perdida en ventas.
Porque a fin de cuenta el cliente
estará conforme con el pedido porque nosotros como empresa
le dimos una fecha para entrega del producto terminado. Porque si
se cumplen los pedidos en forma y tiempo esto nos dará
como resultado buena imagen ante
nuestros clientes y por lo
tanto mayores ventas.
Al cliente no le importa saber si existen problemas con
la producción ni como los solucionamos, eso en nuestro
trabajo, y un
trabajo bien realizado será la mejor carta de
presentación ante la industria
competitiva.
Debemos de sacar el mayor recurso posible a nuestra
maquinaria, motivar a las personas que la manejan para que puedan
dar un máximo rendimiento. Así es, se dice que la
estimulación o motivación al personal es la base de
cualquier proyecto, y es
cierto porque si la gente se siente reconocida, apoyada y sobre
todo se siete valorada tendremos un equipo incondicional.
Sobre todo en los momentos de mayor tensión y
compromiso. No podemos dejar un de reconocer los valores de
cada uno de ellos, por que si lo hacemos estaremos perdiendo no
solamente tiempo y dinero.
Será un desgaste fisco y mental ese en el mas
difícil de recuperar.
Ahora como podremos controlar la producción? Lo primero
es establecer un plan de trabajo.
En el cual debemos de identificar cada una de las prioridades, en
conjunto con los demás departamentos de nuestra empresa.
Delegando responsabilidades por áreas o departamentos. Y
después que sigue:
Identificar las limitaciones de la empresa:
Una vez localizados aquellos recursos que,
por su escasa disponibilidad, limitan el rendimiento global de
la empresa, éstos deben ser "explotados" al
máximo, aprovechando toda su capacidad
Decidir cómo explotar las limitaciones: Si,
por ejemplo, la limitación se encontrase en un
determinado centro de trabajo, explotarla significaría
obtener el máximo rendimiento de la maquinaria de dicho
Centro de Trabajo. Ello implicaría eliminar cualquier
causa de tiempo improductivo.
Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso
anterior: En la fase anterior se establecía explotar
al máximo las limitaciones de la empresa; sin embargo,
hay que ser conscientes de que estas representan un
pequeño porcentaje de los recursos totales de la
organización.
Debido a ello, a pesar de esta decisión, una
determinada limitación puede verse obligada a parar su
trabajo si los recursos no limitados (la gran mayoría)
no le suministran los componentes que necesita
Elevar la limitación: Esto significa superar
las restricciones marcadas por su falta de capacidad. No en
pocas ocasiones, una vez que se analiza el trabajo
de la limitación en el paso dos y, consecuentemente, se
decide una forma de explotar al máximo su capacidad, la
limitación desaparece. Ello aconseja no precipitarse y
realizar este pasó en su justo momento.
Si se ha roto una limitación en los pasos anteriores,
hay volver al primer paso, pero no hay que permitir que la
inercia provoque una limitación al sistema.
Se acumularán los inventarios en
curso delante de ese Centro de Trabajo ya que el que le antecede
en el proceso
productivo sigue suministrándole componentes al ritmo
normal y el Centro de Trabajo en cuestión los está
procesando más lentamente (aumento de la longitud de
producción = aumento de inventario).
Las ventas desciende y, por tanto, los ingresos netos,
ya que el último centro de trabajo (inventario). Hay que
tener en cuenta que las ventas no realizadas significan menos
ingresos netos conseguidos
Los gastos de operación no tienen por qué
disminuir sino que, incluso, pueden aumentar. Ello es debido a
los costos originados
por mantener grandes stocks de productos
semiterminados que son innecesarios y que de mantener la empresa
equilibrada de forma continua, nunca se podrán utilizar
adecuadamente.
Proponer una solución alternativa que sirva de base
para dirigir eficientemente las empresas. Esta se
basa en el conocido concepto de
cuello de botella, el cual se produce cuando la capacidad de un
recurso es igual o inferior a la demanda.
De acuerdo con ello, distingue entre recursos cuello de
botella (CB) y no cuello de botella (NCB), y enuncia la primera
regla básica:
"no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo
acertado es equilibrar esta última con el flujo de
materiales de
la empresa"
La diferencia entre estos dos conceptos de la siguiente
forma:
"Utilizar" un recurso significa hacer uso de él para
que la empresa se dirija hacia la meta.
"Activar" un recurso sería como apretar el botón
de "encendido" de una máquina, que comenzaría a
funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.
Cuando se hacía trabajar a las secciones NCB a plena
capacidad, no se conseguía vender ni una unidad por encima
de las que marcaba el recurso saturado; por tanto, no nos
acercábamos a la meta, sino que, más bien, al
aumentar los inventarios y, consiguientemente, los gastos de
operación, nos alejábamos de ella. Ello significa
que las secciones estaban activadas, pero no correctamente
utilizadas.
Los recursos cuello de botella también podrían
ser definidos como aquellos cuyas limitaciones locales de
capacidad se convierten en limitaciones para todo el programa de
producción.
La capacidad del cuello de botella, determina la capacidad de
todo el sistema. El tiempo que se pierda en él o cualquier
disminución de su capacidad, hará disminuir, en
igual medida, la capacidad global del sistema.
Si equilibramos la utilización de todos los recursos no
cuellos de botella con la capacidad del recurso CB, ello
significará, obligatoriamente, que a los primeros les
sobrará tiempo.
Se recomienda no invertir dinero, ni energías, en
aumentar la capacidad o, simplemente, en ganar tiempo en un
recurso que en nada amentará la facturación de la
empresa y que, por tanto, no incrementará ingresos y
beneficios
Los CB determinan la facturación, siendo los que
verdaderamente fijan la capacidad de la misma.
Por tanto, cuando el cuello de botella está localizado
en algún CT de la empresa, la demanda será igual o
superior a la capacidad del mismo, por lo que todo lo que se
produzca podrá venderse
Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta
simultáneamente todas las limitaciones del sistema. El
tiempo de fabricación es un derivado del programa:
Lo importante es mantener el flujo de la empresa y su
producción seleccionando al mejor personal para no detener
el funcionamiento.
El éxito o
fracaso de este método
consiste en mantener el orden y prioridades sin dejar de cumplir
todos los puntos.
Si dejamos cualquier punto sin seguimiento o extraviado por
algún lado, existe un gran riesgo de que todo el esfuerzo
por lograr un cambio quede
igual que antes. No debemos permitir que eso suceda. Como podemos
mantener este estándar de calidad en
producción?
Podemos incluir un gasto extra que a largo se puede volver una
inversión. Estamos hablando de capacitación
de personal, hay que involucrarlos en cada proceso todos
deben de saber las mismas cosas.
Como saber manejar todas las áreas no limitarlos a un
solo proceso. Inculcarles la mentalidad de lideres pero dejarles
bien en claro la autoridad que
cada quien tiene en su lugar de trabajo (área laboral).
Debemos de elegir la forma en que queramos trabajar. Estos
cursos nos dará como resultado mayor eficiencia en
nuestros empleados, mayor motivación
y como resultado mejor producción.
No debemos dejarnos derrotar por los miedos que existan o las
circunstancias a las cuales nos enfrentaremos, debemos ser
persuasivos a los problemas que nos están dejando si
tranquilidad, afrontarlos de una manera compleja y con toda
nuestra visión clara de las metas nos propusimos en un
principio.
Lo primero que necesitamos es la idea del problema al que nos
estamos enfrentarlo y actualizarnos en ese aspecto.
Las técnicas
gerenciales de las cuales hemos estado
hablando deben de incluir la habilidad para desencadenar esas
ideas, de otra manera no podremos utilizarlas.
Si tenemos los conocimientos pero no los implementamos como
debe de ser, difícilmente podremos salir delante de
cualquier situación.
Enfocando bien el concepto hacia donde queremos llegar o que
es lo que debemos cambiar. Este es el punto de partida de
cualquier solución debemos de realizarnos estas
preguntas:
¿Qué cambiar?, ¿a qué cambiar?, y
¿cómo causar el cambio?
Si tenemos la habilidad de contestar estas preguntas y sobre
todo llevarlo a cabo. Tendremos el éxito asegurado.
Recordar que no debemos dejar pasar ningún detalle o
problema por pequeño que este sea. Si podemos solucionarlo
en su momento podremos ahorrarnos muchas dificultades a
futuro.
CONCLUSIÓN
Este enfoque comporta una visión más
sistemática de la forma de producción en particular
y de la empresa en general, rechazando explícitamente la
consecución de óptimos locales siempre que ello no
repercuta en un acercamiento a la meta final de la empresa; en
definitiva, en conseguir un óptimo global de la misma.
Se deben de implementar nuevos criterios de producción
para mejorar las ventas, porque no es solamente es producir y si
no saber como vamos a vender lo que esta en nuestro inventario. Y
recuerden que no solamente es reducción de costos si no
aprovechamiento de recursos.
Solo existe dos opciones ser parte del problema o ser parte de
la solución, en este caso decidieron ser parte de la
solución, implementando nuevas estrategias de
ventas y de producción, trabajando en equipo, buscando
accesoria, aceptando el problema que estaban viviendo, pero sobre
todo entregando totalmente su tiempo para solucionar el problema.
El éxito no naceဦ se hace
Otro mensaje que percibí en el libro es lo
importante que es fijarse prioridades en la vida y organizar de
acuerdo a eso nuestras actividades. Por ejemplo, Rogo
tenía muchos problemas con su familia
debido a que sus prioridades estaban mal acomodadas y por
lo tanto no tenía el tiempo necesario para su familia, ni
siquiera para él mismo. Y todo estaba mal, su trabajo, su
familia y el. La crisis se
desatan al mismo tiempo, la familiar disparada por la
laboral.
Pero a partir de que el nuevo sistema entra en vigor,
las cosas se organizan y las prioridades se acomodan como
deberían haber estado siempre,
pues al estar la empresa funcionando bien, él tenia tiempo
para dedicarle a su vida personal.
Rogo pensó que no existían problemas, o
que los que había eran muy simples, con su familia, por
eso los dejo a final de la línea,
percepción por demás incorrecta
pues lo más lógico es resolver lo más simple
primero y luego dedicarse por completo a lo complicado. El punto
es aplicar los conceptos de eficiencia y restricciones de manera
inteligente a la vida personal, y a
todo.
Autor:
Norma Karina Garza Cardenas
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