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Metodología para la selección de sistemas empresariales y su implementación (página 3)



Partes: 1, 2, 3

 

LO QUE TODO SISTEMA DEBE
CONTEMPLAR DE BPM.

La función
primordial de estos sistemas es velar
porque las reglas de negocio se cumplan, llevando un control de
procesos y
documentos muy
minucioso.

Pero cada empresa u
organización es un mundo diferente por lo
cual un sistema de este tipo debe de contemplar las siguientes
áreas:

  • Gestión de procesos.
  • Generación de flujos de trabajo
    según las reglas de negocio.
  • Gestión documental por medio de un portal de
    intranet.
  • Posibilidad de publicación de información en un portal Web.
  • Integración con el ERP,
    CRM, SCM,
    EDI.
  • Seguimiento de asignaciones y escalabilidad
    según las asignaciones o tareas.
  • Seguridad en el manejo de documentos, ya que no todos
    los usuarios pueden ver los mismo documentos.
  • Tener como base las normativas de las normas ISO
    9000 para la gestión
    empresarial.
  • Trabajar en ambiente
    Web, ser multi empresa, multi idioma, poseer panel de noticias o
    comunicados y tareas asignadas.

DEFINICION DE
EDI.

EDI= Intercambio Electrónico de
Datos

Definiciones:

Es un Conjunto coherente de datos,
estructurados conforme a normas de
mensajes acordadas, para la transmisión por medios
electrónicos, preparados en un formato capaz de ser
leído por el ordenador y de ser procesado
automáticamente y sin ambigüedad.

Es aquella parte de un sistema de
información capaz de cooperar con otros sistemas de
información mediante el intercambio de mensajes
EDI.

¿Qué funcionalidad ofrece el
EDI?

Intercambio electrónico de datos es el
intercambio entre sistemas de información, por medios
electrónicos, de datos estructurados de acuerdo con normas
de mensajes acordadas. A través del EDI, las partes
involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y
predefinido acerca de un negocio común, que se lleva a
cabo mediante la transmisión de datos electrónicos
estructurados.

En el EDI, las interacciones entre las partes tienen
lugar por medio de aplicaciones informáticas que
actúan a modo de interfaz con los datos locales y pueden
intercambiar información comercial Intercambio
Electrónico de Datos EDI.

Definiciones:

Es un Conjunto coherente de datos, estructurados
conforme a normas de mensajes acordadas, para la
transmisión por medios electrónicos, preparados en
un formato capaz de ser leído por el ordenador y de ser
procesado Automáticamente y sin
ambigüedad.

Es aquella parte de un sistema de información
capaz de cooperar con otros sistemas de información
mediante el intercambio de mensajes EDI.

Planificación de Sistemas De
Información en la
Empresa.

El Intercambio Electrónico De
Datos.

Hoy en día, el sistema informativo contable de
cualquier empresa, por pequeña que sea, se encuentra
informatizado, de forma que habitualmente se logran unos elevados
niveles de automatización de las tareas
administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se
encuentren integrados los programas de
contabilidad
con los que gestionan la tesorería o la nómina
y que estos datos se procesen muy rápidamente.

Pero suele suceder que dos empresas que
mantienen una intensa relación comercial cliente-proveedor
y que disponen de sendos sistemas informativos contables
avanzados, realicen sus transacciones económicas
introduciendo las órdenes de compra, las facturas y el
resto de documentos en sobres, que posteriormente son enviados
por correo. Hoy en día, también es habitual enviar
estos documentos a través del fax, con lo
que se agiliza la gestión. Si la empresa utiliza un fax-
modem
conectado al ordenador y gestionado por un programa
informático, se evita tener que imprimir los documentos,
enviándolos directamente desde su ordenador hasta el fax
de la otra empresa.

Otra solución más sofisticada, pero menos
frecuente, consiste en enviar dichos documentos a través
del correo
electrónico. El correo electrónico permite
enviar mensajes entre diferentes ordenadores que estén
conectados a redes de ordenadores como
por ejemplo Internet. Sin embargo, este
procedimiento
no está exento de inconvenientes, debido a que el correo
electrónico no está normalizado y, salvo que el
cliente y el proveedor acuerden previamente componer de alguna
forma sus mensajes, exige que el receptor traduzca los documentos
recibidos. Además, el uso de mero correo
electrónico no es un medio seguro para
realizar las transmisiones comerciales ni garantiza su
confidencialidad.

La solución que desde hace varios años
están adoptando muchas empresas se denomina EDI o
Intercambio Electrónico de Datos. El EDI
básicamente consiste en transmitir electrónicamente
documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones
informáticas, en un formato normalizado. En este trabajo
describimos qué es el EDI, qué diferentes normas
EDI existen, por dónde viajan los datos, cual es la
estructura de
un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para una empresa puede
suponer el implantar este sistema y el impacto que puede tener
sobre la Contabilidad.

El EDI, ¿Revolución
conceptual o tecnológica?

Así como en los años ochenta y noventa el
ordenador ha sido la herramienta de trabajo básica del
profesional de la Contabilidad, desde hace varios años
asistimos a una verdadera revolución en la
transmisión electrónica de información, de forma
que se intuye que en los umbrales del siglo XXI las herramientas
que utilizará este profesional estarán ligadas a
las telecomunicaciones. En palabras de René
Ricol (1995), presidente de la orden de expertos contables de
Francia, "de
todos los progresos que acompañarán a la
profesión contable, el EDI es ciertamente el más
inminente". En este apartado analizamos las novedades
organizativas que implica la utilización del EDI en la
empresa, revisamos los principales intentos de normalización y la situación actual
de los diferentes estándares EDI.

El EDI consiste en transmitir electrónicamente
documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones
informáticas en un formato normalizado, de forma que la
información entre las empresas pueda ser procesada sin
intervención manual. Las
empresas que desean utilizar el EDI se suelen poner en contacto
con compañías ligadas al sector de las
telecomunicaciones que ofrecen servicios EDI.
Un servicio EDI,
es los conjuntos de
prácticas asociadas a la explotación de un sistema
telemático particular de EDI que cubren todos los aspectos
funcionales del servicio (técnicos, organizativos, de
formación, de soporte y mantenimiento,
comerciales y administrativos), dando así forma a una
aplicación EDI concreta para un segmento industrial
particular.

Transmisión de documentos entre
empresas.

El sistema tradicional en el que se basan las
transmisiones de documentos entre las empresas, al estar centrado
en el uso del papel, presenta dos inconvenientes. En primer
lugar, la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que
procesan la información a gran velocidad,
posteriormente sufren retrasos producidos al tener que procesarse
de forma manual en las empresas de correos. Por este motivo,
muchas empresas han sustituido el correo como medio para enviar
sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida la
gestión. Sin embargo, se mantiene otro problema: la
diversidad de modelos de
facturas, pedidos, hojas de precios, etc.
Esta falta de normalización es causa de muchos errores
administrativos y, de nuevo, de lentitud. La figura 1, adaptada
de Heath (1991) muestra el
procedimiento convencional simplificado de transmisión de
documentos administrativos entre las empresas.

En donde:

La primera empresa extrae la información
necesaria de la base de datos
del sistema informático contable e imprime los documentos
necesarios. Estos documentos se envían por correo a la
otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su
sistema informático. Por lo tanto, en el procedimiento
tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los
documentos que se imprimen en una empresa son introducidos
manualmente por sus empleados en el sistema informático de
la otra.

FIGURA 1.

Figura 1: Procedimiento convencional de
transmisión de documentos entre las empresas.

En donde:

La primera empresa extrae la información
necesaria de la base de datos del sistema informático
contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se
envían por correo a la otra empresa, quien debe introducir
de nuevo los datos en su sistema informático. Por lo
tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen
redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa
son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema
informático de la otra.

FIGURA 2:

La figura 2 muestra, a grosso modo, los cambios que
supone implantar un sistema EDI. Como se aprecia en la nueva
figura, el EDI no supone una verdadera revolución desde el
punto de vista conceptual. Lo cual consiste simplemente en
incorporar un procedimiento electrónico de
transmisión de información al documento
administrativo-contable. De la simple observación de la figura podemos apreciar
cómo la empresa puede obtener ahorro de
varias formas tras implantar un sistema electrónico de
intercambio de datos. En primer lugar, aparece un ahorro de
tiempo, ya que
la información viaja por redes de comunicación. En segundo lugar, se producen
menos errores, ya que el proceso
está completamente automatizado y los ordenadores se
equivocan menos. Además puede haber un importante ahorro
en dinero,
dependiendo de lo que cueste enviar estos documentos.

SERVICIOS EDI

Como ya mencionamos anteriormente EDI es el intercambio
electrónico de documentos estandarizados, a través
de redes de telecomunicaciones, entre aplicaciones
informáticas de empresas relacionadas comercialmente. El
EDI sustituye el soporte papel de las relacionadas
comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los
documentos comerciales más habituales (órdenes de
compra, remito, factura, lista
de precios, etc.) por transacciones electrónicas con
formato normalizados y acordados previamente entre los usuarios
del servicio.

Este servicio, a diferencia del correo
electrónico, relaciona aplicaciones informáticas
que residen en las computadoras
de las distintas empresas. Por lo tanto, el intercambio de
información se realiza entre aplicaciones
informáticas y no entre personas.

FIGURA 3.

Principales Beneficios.

EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades
de trabajo y beneficios para nuestra empresa entre los que se
destacan:

  • Agilización de procesos
    comerciales.
  • Importante disminución de errores en los
    documentos.
  • Disminución de stocks, debido a la facilidad
    de aplicación de técnicas
    "Just-in-Time".
  • Ahorro de costos de
    administración.
  • Mejora de la competitividad de la empresa que lo
    adopta.

Componentes de EDI

EDI cuenta con algunos componentes que a
continuación se describen uno a uno.

CENTRO DE COMPENSACIÓN

La función básica del Centro de
Compensación es la de recibir, almacenar y reenviar a sus
destinatarios los documentos comerciales que los usuarios del
servicios intercambian. Así, se asegura la integridad y
confidencialidad de la información. En él cada
empresa tiene asignado un buzón electrónico, a
través del cual el usuario recibe y recupera la
información que sus interlocutores comerciales le
envían. La plataforma hardware del Centro es
"Fault Tolerant", lo cual garantiza la plena disponibilidad del
servicio: 24 horas por día, 365 días del
año.

Los aspectos de seguridad tales
como: control de acceso, suministro de energía
eléctrica, etc. han sido especialmente cuidados, con
el objeto de garantizar a los usuarios la plena integridad y
confidencialidad de su información. Los clientes
sólo necesitan realizar una conexión física para
intercambiar documentos con todos sus interlocutores,
circunstancia que facilita el uso diario del Servicio.
Además de esta simplificación introducida por el
centro Servidor, existe
otra serie de ventajas, como las siguientes:

  • Una sola conexión sirve para enviar a TODOS
    los destinatarios y recibir de TODOS los
    remitentes.
  • Alta disponibilidad – Confidencialidad
    absoluta.
  • Integridad de datos implícita en los protocolos
    utilizados.
  • Mantiene y facilita control de
    documentos.

RED DE TELECOMUNICACIONES

Las empresas usuarias del servicio tiene acceso al
Centro de Compensación a través de la red Terrestre y/o Satelital
de STARTEL. El ingreso a la misma podrá ser por medio de
acceso directos (X.25, X.28) o por la red telefónica
conmutada al centro más cercano (acceso RAC X.28). La
elección del vínculo se determina en función
del tráfico que las empresas necesitan cursar.

Los accesos a la red terrestre con que cuenta el Centro
de Compensación tiene la facilidad de cobro revertido. Es
decir, los clientes que se comunican con el Centro no abonan el
tráfico generado en la Red.

El protocolo
utilizado es el OFTP (Odette File Transfer Protocol), el cual fue
diseñado especialmente para intercambios EDI y es en la
actualidad el de mayor difusión.

ESTACIÓN DE USUARIO

La estación de trabajo es la herramienta software que permite
realizar la conexión del sistema informático de
cada Cliente con el Centro de Compensación. La misma cubre
las siguientes funciones:

Comunicaciones

  • Traducción de mensajes al formato
    estandarizado
  • Interfase con las aplicaciones del sistema
    informático del Cliente
  • Entrada manual de datos e impresión de
    documentos recibidos
  • El equipo necesario para soportar la Estación
    de Trabajo, en su configuración básica, es una
    computadora
    AT, un modem compatible Hayes y una conexión
    telefónica.

¿Cuándo usar el EDI?

Generalmente, se utiliza el EDI cuando:

  • Las partes involucradas en el intercambio son
    autónomas y comparten un entendimiento predefinido,
    claro y común sobre los negocios y
    servicios a utilizar.
  • La información a intercambiar puede mapearse
    sobre mensajes normalizados.

Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes
normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la
utilización del EDI. En la Sección se proporcionan
directrices o guías para el diseño
de nuevos mensajes EDI.

Un uso típico del EDI es la automatización
de los intercambios entre un departamento y una
organización externa (por ejemplo, una
compañía suministradora) o entre dos grandes
departamentos de la misma Administración, cada uno de ellos dotado
con su propio sistema de información y diferentes formas
de representar la misma información. No obstante, dentro
de un mismo departamento pueden existir unidades que tienen sus
propios dominios de aplicación implementados sobre
diferentes sistemas informáticos, y necesitan automatizar
el intercambio de datos mediante el EDI.

La existencia de conjuntos de mensajes acordados
internacionalmente es el elemento clave para la
automatización de los procedimientos
administrativos o comerciales. Como se indicará
posteriormente en el Escenario 4, el número actual de
mensajes normalizados o en fase de borrador, abarca una extensa
área de aplicaciones relevantes para las Administraciones
Públicas.

La introducción del EDI debería
decidirse teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

  • El volumen de
    documentos comerciales/administrativos
    intercambiados.
  • El actual porcentaje de error en el tratamiento de
    documentos sobre papel.
  • El coste del tratamiento y mantenimiento de
    documentos sobre papel.
  • El factor tiempo (si es crítico o
    no);
  • El valor
    estratégico asignado al EDI en términos de
    beneficios a largo plazo.

Este análisis debería compararse con la
evaluación del coste necesario para
implementar una solución basada en el EDI. A los costes de
contratación previstos deberían añadirse los
costes derivados de procedimientos
internos (por ejemplo, preparación del personal). A
continuación se describe la utilización del EDI en
los escenarios de contratación:

Escenario 1 –

Nuevo Sistema informático para un Gran
Departamento con Compras
Centralizadas. La utilización del EDI en el Escenario 1 es
apropiada para la automatización de los intercambios entre
la unidad de compras y los suministradores externos. La figura
L-1 muestra los procesos comerciales que es capaz de soportar el
EDI en el Escenario 1.

FIGURA L1

En la solución adoptada, la unidad de compras, en
nombre del Departamento, intercambia mensajes EDI normalizados
con dos suministradores habituales para solicitar ofertas sobre
ciertas mercancías o servicios. Los proveedores
potenciales envían las ofertas solicitadas, la unidad de
compras envía una orden de compra al proveedor
seleccionado, el cual, a su vez, enviará el aviso de
expedición (notificación de entrega) y la
correspondiente factura.

Para el intercambio interno de información es
preferible utilizar los mensajes EDI normalizados. Sin embargo,
en el ejemplo anterior, se han utilizado formatos de mensajes
locales.

En resumen, el EDI permite que el contratista
reúna algunos de los requisitos de los Nuevos Sistemas
informáticos:

  • Automatización de los complejos procedimientos
    de compras.
  • Intercambio de documentos electrónicos con los
    proveedores habituales y el banco.
  • Reducción del tiempo de entrega.
  • Reducción del esfuerzo asociado a la
    gestión de los procedimientos de compras.

Escenario 2 –

Nuevo Sistema informático Pequeño para una
Unidad Administrativa.

El Escenario 2 hace referencia al intercambio de
memorias o
documentos de trabajo dentro de una unidad administrativa
pequeña. Dado que no está previsto el intercambio
de documentos comerciales con agentes externos, no se ha
identificado ninguna necesidad de utilizar el EDI en dicho
escenario.

FIGURA L2

Escenario 3 –

Sistema Integrado de Voz y Datos para un Gran
Departamento

El Escenario 3 hace referencia a la integración de los sistemas de voz y datos,
sin requisitos específicos para el intercambio de mensajes
EDI. No obstante, en el futuro podría utilizarse la red
troncal de comunicaciones
y los servicios de directorio para soportar el EDI.

FIGURA L3

Escenario 4 –

Descentralización en una Gran Administración
Pública Distribuida.

En el Escenario 4 un uso más extenso de los
mensajes EDI permite la automatización de los diversos
procedimientos comerciales y administrativos que tienen lugar
entre el Departamento y otros agentes, como proveedores, bancos, otras
administraciones, etc.

La Figura I-2 muestra esquemáticamente las
actividades relevantes para la
Administración Pública que la tecnología EDI es
capaz de soportar hoy en día.

FIGURA L4

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DEL
EDI.

Como observaron anteriormente EDI es un sistema de
transacciones muy cotidiano de utilizar hoy en día, el
cual busca crear una interfase las operaciones
comerciales o financieras de 2 entidades. Realmente lo que se
necesita para crear la integración entre sistemas es
establecer las necesidades de cada parte, para que el archivo o
documento intermedio contenga la información del caso, con
lo cual EDI pueda hacer la conversión al sistema de cada
una de las partes.

El lenguaje
más común que se utiliza hoy en día para
este tipo de operaciones e XML, el cual
permite la integración de diferentes tecnologías,
de la siguiente manera:

ADMINISTRACION
BASADA EN PROCESOS.

Hasta hace pocos años las funciones y teorías
gerenciales para el común de los administradores
parecían más bien historias o falacias que
esperábamos algún día poder aplicar
en nuestras empresas, pues las realidades de las empresas no eran
ni siquiera similares a la mayoría de los ejemplos que
escuchábamos en conferencias, seminarios, simposios, o en
cátedras universitarias de administración, finanzas o
mercadeo.

El titulo de administrador por
ejemplo, era utilizado para indicar la existencia de una persona encargada
del establecimiento comercial (llámese restaurante, bar,
almacén
etc.), que probablemente no poseía conocimientos
administrativos sino mas bien experiencia en la comercialización o fabricación de
algunos productos.

Es evidente que la práctica formal de la
administración en la actualidad, es una labor cotidiana e
ineludible en las empresas, es así como los gerentes se
preocupan hoy día por desarrollar actividades de motivación e innovación al interior de sus organizaciones,
esperando que esta dedicación administrativa se traduzca
en materialización de objetivos
empresariales.

De igual forma, la toma de
decisiones de los actuales gerentes cada vez es mucho
más analizada y comparada, con corrientes del pensamiento
administrativo y con diversas experiencias empresariales. De
tal forma que la implementación de conceptos tales como:
la gerencia
basada valor, el mejoramiento continuo, Empowerment y la
administración de la calidad total,
están presentes en el quehacer administrativo de las
organizaciones modernas.

A continuación relacionaremos 10 actividades que
se deben tener en cuenta para la práctica formal de la
administración contemporánea de
empresas:

1. Conocimiento Administrativo
Integral: Para todos los que hemos tenido que
ahondar en el estudio o en la práctica administrativa, la
comprensión de diversas disciplinas tales como: el
mercadeo, las finanzas, la contabilidad, la economía, el derecho, la ingeniería y psicología, entre
otras. Nos han facilitado y permitido tomar decisiones de forma
acertada.

2. Fundamentación
teórica: La comprensión y el
conocimiento de las teorías
administrativas tanto clásicas como
contemporáneas, permiten evaluar acontecimientos
cotidianos y argumentar las decisiones a tomar.

3. Interiorizar el fenómeno de la
globalización: La liberación
económica y la abolición de un modelo
proteccionista a obligado a las empresas publicas y privadas a
adoptar una nueva posición de competitividad frente sus
homólogas, por tal motivo los líderes de las
organizaciones deben implementar una nueva cultura de
cambio
constante que permita definir la situación actual y
mejorarla.

4. La constante
innovación: El diseño de estrategias y
herramientas que mejoren la actividad productiva, deben dejar de
ser tareas inusuales para convertirse en ocupaciones cotidianas
que brinden un aspecto positivo de distinción en las
empresas.

5. Empoderamiento
organizacional: El combinar la asignación de
responsabilidades de acuerdo a competencias
laborales, y el demostrar la importancia de una buena
ejecución de quehaceres organizacionales, infunde un alto
grado de motivación
en los colaboradores de la empresa.

6. La iniciativa y la
proactividad: Además de ser la filosofía organizacional en cualquier
organización. Es el pilar de la administración
moderna.

7. Diseño de
indicadores: El diseño de indicadores
permite cuantificar y valorar la gestión adelantada por
cada una de las áreas de la empresa, dicha medición evidencia los resultados obtenidos
en una unidad específica de tiempo.

8. La mejora constante: En la
actualidad el mejoramiento continuo es un sistema que posee
entradas, procesos y salidas que deben mejorarse y
retroalimentarse constantemente con la intención de
satisfacer diariamente las necesidades actuales de los clientes y
superarlas, ello permitirá que el cliente le dé una
valoración mayor, es decir que pague un mejor precio por el
bien que se le está ofreciendo, y así conseguir el
éxito
dentro de una economía de mercado.

9. El Valor
Económico Agregado: La utilización del EVA como
principal indicador de generación de valor, brinda la
posibilidad de medir el rendimiento financiero de una empresa sin
tener en cuenta los costos de la inversión en capital de
trabajo y los impuestos, es un
simple procedimiento característico de la gerencia basada
en valor, que faculta la toma de decisiones de los
inversionistas.

10. El Proceso
administrativo: El proceso de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar, sigue siendo tan útil y vigente,
como en el pasado. Pues en la actualidad todas las empresas (sin
importar su actividad económica) y sus gerentes deben,
hacer del proceso administrativo una practica habitual, si su
deseo es continuar operando en el mercado.

Las anteriores actividades representan acciones
básicas, que deben ser utilizadas en las empresas
actuales, sin embargo para su implementación es necesario,
tener en cuenta tres factores fundamentales:

  • Muy buenos hábitos de lectura: Da
    una posición ventajosa, pues la mayor fuente de
    información es brindada por la
    lectura.
  • Generar jornadas de capacitación:
    La actualización permite identificar y aprovechar
    oportunidades, y de igual forma contrarrestar posibles
    amenazas.
  • Disposición mental abierta al
    cambio: Definitivamente debemos admitir que la
    resistencia al
    cambio, es el gran limitante de los empresarios, si
    midiéramos el número de empresas que cuentan con
    un portal en Internet, o la cantidad de transacciones y
    negocios que se hacen cotidianamente a través de la red,
    o la implementación de las buenas practicas de la
    competencia, o
    talvez la frecuencia con que se hacen negocios en el exterior,
    podríamos afirmar que la no disposición de tener
    una mente abierta, es el eminente obstáculo de la
    administración moderna.

REINGENEIRIA.

La re ingeniería de Negocios esta definida como
"El pensamiento
fundamental y rediseño radical de los procesos del negocio
para alcanzar mejoramientos dramáticos en medidas
críticas y contemporáneas de desempeño como lo son costo, calidad,
servicio, rapidez.

Si bien esta definición es la comúnmente
aceptada, no se puede utilizar en todas las organizaciones,
debido a que hay procesos que si están bien estructurados
según las necesidades de la empresa, pero son procesos que
no tienen definidas su tareas primarias,
secundarias y criticas
, por lo cual no hay
parámetros para establecer un puntos de referencia de la
correcta ejecución del proceso como tal.

Las actividades que se llevan a cabo en un proceso de re
ingeniería dependen del alcance que se le de al cambio. Si
es solo re ingeniería de procesos implica una
orientación hacia los mismos.

El objetivo de la
reingeniería de negocios es un cambio
profundo en su forma de operar, su meta principal es la calidad
en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio
radical como el mejoramiento continuo. La reingeniería del
negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas
cuándo el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de
calidad.

El ¿Por
qué? de la Reingeniería de
Negocios
:

La organización tradicional y jerárquica
esta desapareciendo. Es una estructura de comando y control con
raíces en la iglesia y
milicia de tiempos anteriores y que separa a la gente en 2
grupos: Los
gobernantes y los Gobernados.

Su reemplazo, la tendencia actual es hacia redes mas
planas y negocios relativamente autónomos el equipo de
trabajo se esta convirtiendo en la unidad organizacional clave,
que reemplaza los departamentos incrustados en organigramas.

Este cambio se ha descrito como el paso de
jerarquía cerrada a redes abiertas y se presenta
comparativamente en la siguiente tabla:

Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras
dramáticas para poder asimilar todas las implicaciones de
la nueva empresa. Igualmente los clientes cada día
demandan un mejor servicio, mejoramiento que se puede lograr
políticas de mejoramiento continuo en el
tiempo requerido.

La competencia es ahora global y los competidores no son
ajenos a los procesos de reingeniería. Si nuestra
competencia se embarca en un proceso de reingeniería y se
encuentra en una mejor posición que nuestra empresa en
cuanto a calificación de calidad, es bien factible que nos
rebase, si no emprendemos un proceso de reingeniería del
negocio.

Adicionalmente, y para facilidad de las empresas que
emprenden un proceso de reingeniería, existen
tecnologías que permiten hacer cambios radicales y mejoras
dramáticas en todos los aspectos del negocio,
tecnologías que se convierten en facilitadores por
excelencia del proceso.

Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de
como se debía organizar y dirigir un negocio. Tienen que
abandonar los principios y los
procedimientos organizacionales y operacionales que usan en la
actualidad y crear otros enteramente nuevos; tomando lo bueno de
los anteriores.

Elementos de una reingeniería de los
negocios:

Un proceso de reingeniería de negocios implica
que se gestiones y lleven a cabo cinco actividades básicas
dentro de una empresa:

  1. El enfoque hacia el cliente.
  2. La orientación hacia los
    procesos.
  3. La tecnología informática.
  4. La confrontación de resultados.
  5. La cultura
    organizacional.

Estas actividades, auque se pueden implementar una a
una, no conforman independientemente una reingeniería, se
requiere de la implementación de los cinco elementos antes
mencionados. A continuación se presenta una grafica de los
cinco componentes antes mencionados y una breve descripción de cada uno.

Enfoque hacia el cliente:

En la búsqueda de la calidades todo lo que la
compañía hace, y con la definición de
calidad como el "cumplimiento con las expectativas del cliente"
se requiere que todo lo que la empresa haga este respecto este
claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque hacia los
cliente implica conocer quienes son los clientes, cuales son sus
necesidades, deseos y expectativas, que los motiva ha hacer un
negocio con la compañía, que los motiva a seguir
negociado, y que tan satisfechos están los
clientes.

Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente
movidos por el proceso de calidad total o mejoramiento continuo
incluyen ya dentro de su misión,
explícitamente establecida, la satisfacción del
cliente.

Si el concepto calidad
no se enfoca al cliente, no tiene ningún fundamento seguir
con las demás piezas del rompecabezas, siempre quedara un
vació en el núcleo y lo mas probable es que las
otras cuatro piezas no cumplan con su objetivo.

Orientación hacia Procesos:

Un proceso es una actividad de trabajo que está
lógicamente relacionado para producir un resultado final
específico para un cliente interno o externo. Se requiere
una orientación hacia procesos y no hacia
estructuras orgánicas
dado que los procesos sobreviven el cambio en las
estrategias, la
organización y la información, garantizando que
los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo donde
la constante es el cambio.

Los procesos proveen:

  • Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio
    así como de la forma que opera.
  • Un entendimiento de las relaciones entre los
    componentes del negocio.
  • Un cuadro claro de los puntos de contacto con el
    cliente.
  • Una base para el mejoramiento
    continúo.
  • La materia
    prima o infraestructura para hacer
    reingeniería.

Este es el aspecto de la reingeniería de negocios
que más herramientas tiene, y que permite obtener
resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las
prioridades adecuadamente. Sin embargo es tan arduo el trabajo,
que se requiere de una visión global para que estas
herramientas formen parte de un proceso que abarque la
compañía.

Tecnología informática:

La tecnología informática juega un papel
vital dentro del proceso de reingeniería del negocio dado
que provee la plataforma tecnológica sobre la cual se
implementaran los cambios propuestos, sin esta plataforma seria
prácticamente imposible implementar los cambios
radicales.

Es precisamente esta plataforma la que permite romper
marcos tradicionales de referencia
(paradigmas) actuales tales como que
"una persona tiene que estar en una oficina para
trabajar", "solo los gerente pueden
tomar decisiones", "se requieren de expertos para hacer el
trabajo complejo".

Tres cambios fundamentales en la tecnología
informática permiten que esta se convierta en facilitador
por excelencia del proceso de reingeniería del negocio.
Esto pasos son:

  • El computo descentralizado a redes de cómputo
    centralizado en las cuales se administra un solo sitio de
    información.
  • El cambio de sistemas propietarios a sistemas
    abiertos (basados en estándares).
  • Y por ultimo el cambio de desarrollo
    de aplicaciones artesanales por desarrollo
    tecnificado.

Estos cambios están fomentando el pensamiento
inductivo para la aplicación de tecnología, el
pensamiento inductivo propone que, dada una solución, se
pueden encontrar los problemas que
pueden ser resueltos con ella. Ahora la pregunta debe ser:
¿Cómo podemos utilizar la tecnología para
hacer cosas que no estamos haciendo ahora?

Ya no se requiere justificación para la
implementación de nuevas
tecnologías. El uso de ellas por nuestra competencia
hace que debamos adoptarlas sin mayores pruebas.

Confrontación del Resultado:
(Benchmarking)

El Benchmarking es
un proceso continuo so sistemático para evaluar los
productos, servicios y procesos de trabajo propios, con los de
las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores practicas
encaminadas al mejoramiento organizacional.

Esta herramienta acelera el proceso e identifica y da
prioridad a las áreas de negocio que necesitan
mejoramiento. De igual manera permite establecer metas y
objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobre
poner la resistencia
interna al cambio.

Las principales área de impacto del Benchmarking
es la satisfacción de los clientes. El establecimiento de
metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas
de productividad
en la organización; y la adopción
de las mejores prácticas de la industria y
del mundo corporativo.

Cultura Organizacional:

El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe
una cultura organización abierta al cambio, no tiene
sentido iniciar un proceso de reingeniería. El gran cambio
radica en la delegación de poder o empoderamiento
(Empowerment) garantizándole al empleado que tendrá
a su disposición todos los elementos necesarios (dentro de
los márgenes permisibles al puesto de trabajo) para poder
tomar decisiones adecuadas y así prestar un servicio de
calidad a los clientes.

Este empoderamiento no solo afecta al empleado en
contacto con el cliente, sino que también a los jefes y
superiores dado que cambian de rol de supervisores a el rol de
entrenadores (ya que se esta trabajando en equipo). Se requieren
de habilidades especiales para gestar este cambio cultural. Dado
que la reingeniería de negocios se hace de arriba hacia
abajo, dentro de las instituciones
(los primeros en realizar este cambio cultural deben ser los
gerentes y junta directiva) ya que son los lideres del cambio de
cultura y forma de trabajar, adaptándose a los cambios
aprobados por ellos mismos.

Pasos para la reingeniería de
negocios:

Antes de emprender un proceso de reingeniería de
negocios se debe haber definido un compromiso con la calidad y
tener delimitado el alcance de la calida total o mejoramiento
continuo. La reingeniería de negocios no es un reemplazo
sino un complemento de las actividades de calidad
total.

De igual manera es importante definir la necesidad del
cambio para una orientación hacia procesos en vez de
divisiones o estructuras
jerárquicas, así como sus consecuentes cambios
radicales, en estructuras, medición y valores
culturales de la empresa. No se puede hacer reingeniería
de negocios conservando las estructuras actuales.

Una vez definido el alcance el del cambio, se debe
definir si la magnitud del cambio amerita lanzar un proceso de
reingeniería, o si por el contrario, con ajustes al
proceso de mejoramiento continuo o calidad total se puede lograr
el objetivo deseado.

A continuación se describen brevemente cada uno
de los pasos necesarios para la implementación de una
reingeniería de negocios:

  • Compromiso con la acción.
  • Desarrollar la Visión.
  • Diagramación de los procesos del
    Negocio.
  • Definir estrategias para la
    Reingeniería.
  • Selección del personal que la
    ejecutará.
  • Compromiso con la acción:

Es un documento claro y con argumentos sólidos
para el cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones
por las cuales la compañía debe rediseñar el
negocio, razones como crisis de la
compañía, supervivencia, anticipación a la
crisis, o una necesidad para mantener posición o liderazgo.

Este documento debe contener el contexto del negocio
(Ver situación Actual), los problemas que afronta el
negocio, los requerimientos del mercado, un diagnostico de la
situación actual, y los costos de no tomar acciones. El
compromiso con la acción debe ser establecido y elaborado
por la alta gerencia de la empresa.

  • Desarrollar la Visión:

La visión es lo que se espera que sea la
compañía en un plazo mediano o largo de tiempo.
Esta visión debe ser comunicada, mediante una
descripción de cómo va ha operar la
compañía y que clase de
resultados va alcanzar. Sirve como termino de referencia para la
medición de los avances y alcances que se están
logrando y sirve como motor para hacer
que la reingeniería se lleve a cabo.

Las visiones efectivas son desarrolladas por los
líderes, que agreguen valor y que diferencien a la
organización, claras breves, retadoras, positivas,
inspiradas y que estimulen el compromiso.

  • Definición de los procesos del
    Negocio:

Este paso permite la orientación de la empresa
hacia los procesos. Incluye la identificación de cuales
procesos comprenden el negocio y permiten delimitar su inicio y
fin, se cuenta con diferentes herramientas, tales
como:

  1. Diagramas de Limite.
  2. Diagramas de Flujo.
  3. Análisis de Valor Agregado.
  4. Análisis de Tiempos.
  5. Análisis de Costos.

De igual manera es el punto de entrada para identificar
cuales procesos requieren reingeniería y se define su
prioridad mediante el impacto estratégico de cada proceso.
Los procesos pueden requerir reingeniería por mal
funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se toman, o
por la cantidad de recursos que
consumen, o por el desperdicio que ocasionan.

  • Definición de la estrategia para
    la reingeniería:

Este aspecto del proceso cobra vital importancia al
momento de ejecutarlo. El proceso de reingeniería de
negocios es tan complejo y su alcance tan amplio que requiere de
estrategias claramente definidas que permitan conocer como se va
efectuar la reingeniería, como va ha operar la empresa
durante el proceso y debe proveer las bases para el desarrollo
del plan de
implementación.

Los fracasos mas sonados se deben a la falta de
planeacion del proceso, falta de respeto de los
nuevos procesos autorizados por la alta gerencia, por no llevar
al pie de la letra la visión del negocio, la cual fue
antes definida.

  • Selección del personal que la
    ejecutara:

Por ultimo se debe seleccionar a la gente que
tendrá a su cargo la ejecución del proceso de
reingeniería. Se debe de asignar un líder
de la reingeniería del máximo nivel, quien autorice
y motive a los cambios.

Existen también dueños de procesos en los
gerentes de un proceso específico y del proceso de
reingeniería a ser efectuado en ese proceso. Cada
dueño de proceso de reingeniería debe contar con un
equipo de personas comprometidas con la
reingeniería.

También se requiere de un comité directivo
de reingeniería conformado por el grupo de
gerentes que define políticas, desarrolla la estrategia
global del a reingería y valida el proceso.

Adicionalmente se debe de contar con un especialista
(debe ser externo a la organización) con las funciones de
desarrollar técnicas y herramientas para la
reingeniería. Debe de buscar también la sinergia entre
los proyectos
individuales.

Barreras para el rediseño del
cambio:

Normalmente la mayor barrera para el cambio lo
constituye la resistencia al cambio de los empleados de la
organización, ya que por años o tradicionalmente
han trabajado de una forma, que para ellos ha resultado buena,
mas no necesariamente para la empresa.

Es por esto que el compromiso de los líderes debe
ser al 100% con la reingeniería y dejar atrás las
costumbres.

Sin embargo se ha comprobado que la gente no es reacia
al cambio en si mismo, sino a la forma en que se efectúa
el cambio.

A continuación otras posibles barreras para el
cambio:

  • Ausencia de visión gerencial de la alta
    administración.
  • Falta de liderazgo.
  • Mala delegación de responsabilidades del
    cambió.
  • No dejar atrás la estructura
    organizacional y estructura corporativa.
  • Poca apreciación y muy limitada
    inversión en tecnología que permita el
    cambio.
  • Ausencia de una clara estrategia de
    implementación de la reingeniería.
  • Protección de imperios o grupos de
    gente.
  • Corrección en vez de rediseño de los
    procesos.

Síntesis del porque de la
reingeniería:

La globalización de los mercados, por
ende el crecimiento de la competencia, hacen que los clientes
tengan mas opciones de compra, con mejor o igual calidad a la que
les proporcionamos, esto mismo hace que analicemos nuestra
empresa hacia adentro, ya que en el exterior hay cambios
constantes que los están llevando a un evolución y crecimiento muy veloz de la
competencia. Esto obliga analizar la forma de operar de la
empresa, conociendo que el problema de la operación diaria
es la falta de calidad en el
servicio a los clientes. Este cambio radical se logra
únicamente con el compromiso de la alta
gerencia.

RE
ESTRUCTUACION DE PROCESOS.

Este tema es valido únicamente en las
organizaciones que poseen bien definidos sus procesos y su
administración no es orgánica sino que basada en
procesos.

Como es lógico los procesos fueron creados y
documentados por hombres, los cuales pueden cometer errores, o
simplemente el proceso se ha convertido en obsoleto a las
necesidades de la organización de hoy en
día.

Ya que la
Globalización nos lleva a tener procesos ágiles
y eficientes, con los cuales podamos brindar calidad y certeza a
nuestros clientes. Es por ello que este tema se utiliza
únicamente cuando hay que procesos correctamente
documentados y previamente definidos.

La re estructuración de procesos consiste en
rectificar las inconsistencias de un proceso, para que el mismo
sea acorde a las necesites actuales.

Por ende este tema es sencillo de manejar, pero vital de
contemplar en una implementación de alguno de los sistemas
antes mencionados.

RAZONES PARA EL CAMBIO.

El día a día conlleva muchas actividades
cotidianas que generan recarga en el trabajo y que finalmente
terminan agobiando a los empleados de una empresa. Por
consiguiente las tareas empiezan a estancarse y a generar
descontento. Finalmente se crea poca información o
ninguna, lo cual lleva a la empresa u organización a una
inestabilidad operativa de diversa proporciones.

Por tal razón, las empresas u organizaciones han
encontrado en la tecnología informática una fuente
de soporte a estos procesos engorrosos y que absorben demasiado
tiempo y recursos.

Las 10 razones más comunes para el cambio
son:

  1. La globalización.
  2. Automatización de Procesos.
  3. Información en tiempo real.
  4. Poder asignar nuevos roles a los elementos de una
    organización o empresa en base a la
    información.
  5. Dispersión de la
    información.
  6. Duplicación de la
    información.
  7. Dificultada en localizar la
    información.
  8. Cuellos de botella en el manejo de la
    información.
  9. Ineficiencia y costes asociados.
  10. Inconsistencia en la
    comunicación.

Todo esto genera caos y trafico en una
empresa.

Por resolver estas razones es que una empresa toma la
decisión del hacer el cambio de procesos y
sistemas.

PLANEACION ESTRATEGICA DE LA
TECNOLOGIA.

La Planeación
Estratégica es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la
formulación de su futuro. Toda empresa diseña
planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya
sea de niveles superiores o niveles inferiores.

Para llegar a una conclusión exitosa luego de la
aplicación de una estrategia, es importante el compromiso
de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy
buen coordinado trabajo en
equipo.

También es importante señalar que la
empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión a
la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que
ésta representa las funciones operativas que se van ha
ejecutar en el mercado y suministrar a los
consumidores.

Algunos textos precisan que la planeación
estratégica es más un arte que una
ciencia, esto
lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que
elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,
experimentar con posibles soluciones y
volver a empezar el proceso estratégico evaluando las
respuestas obtenidas del último período.

La planificación
estratégica, la cual constituye un sistema gerencial
que desplaza el énfasis en el
¿qué lograr? (objetivos) al
¿qué hacer? (estrategias). Con la planificación estratégica se busca
concentrarse en sólo aquellos objetivos factibles de
lograr y en qué negocio o área competir, en
correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el
entorno.

Para realizar una planeacion
estratégica se deben tener bien claros los siguientes
temas:

  1. Visión de la Empresa.
  2. Misión de la empresa.
  3. Estrategias.
  4. Objetivos.

    El proceso de planeacion estratégica debe
    contener:

    1. Propósitos Básicos.
    2. Diagnósticos y Escenarios.

      • Convenientes.
      • Mesurables a través del
        tiempo.
      • Factibles.
      • Aceptables.
      • Flexibles.
      • Motivador.
      • Comprensible.
      • Obligatorio.
      • Participativa.
      • Complementarios.
    3. Objetivos.
    4. Estrategias.
    5. Tecnología que acompañara el
      desempeño de la organización.
    6. Establecer un modelo de negocio.
  5. Metas.

Además la planeacion estratégica debe se
monitoreada constantemente por medio de:

  1. Análisis de consistencia.
  2. Cartera de acciones.
  3. Métricas del desempeño.
  4. Planes y presupuestos.
  5. Ejecución.
  6. Resultados.
  7. Seguimiento y aprendizaje.
  8. Retroalimentación.

Realmente el tema de planeacion estratégica de la
tecnología esta muy alineado al plan general de la
empresa, para ello hay que tomar en cuenta lo
siguiente:

  • Prioridad del proceso, basándose en las
    áreas generadoras de ingresos de
    la empresa.
  • Creación de una tabla de valores que
    según la alta gerencia definirán la prioridad
    del proceso.
  • Recolección de datos en base a procesos que
    ejecuta cada usuario, y que el usuario defina el nivel de
    prioridad según su criterio, para que posteriormente
    se compare con la métrica definida por la gerencia,
    según el nivel de pesos y puntos que tenga un proceso
    es el que se priorizara.
  • Establecidos los procesos prioritarios definir su
    ruta primaria, secundaria y crítica.
  • Utilizar la matriz que
    mide las estrategias versus organización.
  • Utilizar la matriz que mide los procesos versus la
    organización.
  • Utilizar la matriz que mide las estrategias versus
    los procesos.
  • Establecer las entidades responsables de los
    procesos.
  • Analizar la matriz de entidades versus
    procesos.
  • Utilizar la matriz que mide las entidades versus la
    organización.
  • Calendarizar las entrevistas ejecutivas y el material necesario
    para la misma, con lo cual se puede obtener gran provecho de
    la misma.
  • Preparación de temarios o cuestionarios para
    los responsables de los procesos, para que tengan la
    información relacionada al proceso.

EL
PORQUE UTILIZAR HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS EN LA
EMPRESA.

Los procesos de negocio son el corazón de
las empresas, por tal motivo es natural que cada
compañía tenga como metas:

  • Mejorar la ejecución de los procesos mediante
    un diseño más eficiente.
  • Mantener un adecuado monitoreo de los procesos para
    asegurar su calidad y productividad.
  • Analizar los procesos para comprender las
    áreas de mejora potencial.

Ejecución, monitoreo y análisis son tareas
que siempre se han desarrollado de manera informal, basados en la
observación y la experiencia.

Existen nuevas tecnologías disponibles que
permiten obtener grandes beneficios. La administración de
la información en las empresas ha dejado de ser solo un
problema técnico o comercial, para transformarse en un
problema de orden estratégico. Su incidencia en los
presupuestos de inversión ha variado y, mientras los
costos han bajado sustancialmente, la velocidad de obsolescencia
de las tecnologías ha aumentado en igual o mayor
proporción. La tecnología es una herramienta clave
para la competencia. Sin embargo, muchas decisiones se siguen
tomando en base a viejos paradigmas.

Tradicionalmente las organizaciones que administran la
tecnología
de información, han seleccionado sistemas, procesos en
base del caso o necesidad del momento. En otras palabras, cuando
se enfrentan con un problema en particular, se adquiere una
herramienta que solucione el problema. Este método de
selección inevitablemente conduce a crear
islas de administración de la información, que en
su mayoría no están integradas
adecuadamente.

Actualmente estos puntos de decisión están
siendo remplazados con énfasis a través de procesos
que permiten la integración tecnológica, es decir
con herramientas diseñadas para proporcionar procesos
automatizados y que permiten también una más
simplificada integración y comunicación de los
procesos.

Adicionalmente, las empresas están experimentando
una fuerte presión de
cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de
atención al
cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es
entendible que las organizaciones con tecnología de
información de todo el mundo buscan una respuesta a
preguntas como las de saber que se necesita tener o que se
necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus
clientes.

Contestar estas preguntas es precisamente uno de los
mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor
del mundo. Los servicios en tecnologías de la
información evolucionan con frecuencia, lo cual genera una
proliferación de opciones y tecnologías. El
Cómo seleccionar el sistema perfecto para un negocio en
crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de
muchas tecnologías.

Al elegir los pasos y herramientas más acertadas
para favorecer el crecimiento de la compañía es
esencial considerar como cada decisión contribuirá
a alcanzar las metas de la organización, incluida una de
las partidas mas importantes… la
tecnología.

Al determinar como la tecnología apoya el
crecimiento de la compañía, se debe de considerar
su posición actual en el mercado y su norte en
términos de su visión, metas y objetivos. Tener una
misión definida ayudara a alcanzar con mayor
precisión lo que falta y las necesidades
futuras.

La selección de las soluciones
tecnológicas adecuadas puede diferenciar entre ser el
líder del mercado o solo un seguidor. El manejo de la
información y la rapidez para reaccionar a las necesidades
del consumidor son
las herramientas clave para el crecimiento de cualquier
compañía, Aquí la tecnología se
convierte en el elemento estratégico para todos los
niveles de la organización y para las fases de interacción de sus miembros.

La tecnología mejora el perfil competitivo de las
empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de
decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relación con
el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una
empresa, es imprescindible establecer un balance entre la
tecnología que desea adquirir y el presupuesto
disponible.

Por esto, su elección tecnología debe de
buscar una solución tecnología adaptable,
productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la
evolución de la compañía, para cada una de
las áreas que la integran, a tono con el presupuesto,
metas y necesidades de compañías enfocadas a los
retos que presenta el futuro.

Con el presupuesto disponible y las necesidades por
cubrir, deben de conocer las prioridades de la
compañía y enfocarse en las áreas
principales:

  • Almacenar data.
  • Aumentar la Productividad.
  • Reducir los costos.

Se debe de diseñar la base para una infra
estructura tecnológica capaz de reaccionar y ajustarse a
las demandas de la organización, lo cual inicia con la
adquisición del equipo según nuestro plan
estratégico.

Para ellos es el presente análisis que ayudara a
solucionar el tema Automatización de la información
y mantener las reestructuración de procesos bien regulada
por un sistema sustentable y accesible, según las
necesidades de la empresa.

INFRAESTRUCTURA DE
SERVICIOS DE LA EMPRESA.

Como habrán observado en el desarrollo del
presente documento, la tecnología requiere de una serie de
bases o pilares que la sustenten. Estos cimientos son los que
permiten que los usuarios y sistemas convivan e
interactúen, generando beneficios por parte de cada
uno.

La informática esta conformada por varias
áreas, tales como:

  • Equipo o Hardware.
  • Sistemas o Software.
  • Redes o Comunicaciones.
  • Soporte o Personal de servicios
    técnicos.

Todo esto se resume en el siguiente diagrama: (es
un tema muy complejo y diverso, el cual no se trata en el
presente documento)

BENEFICIOS DE UTILIZAR UN ERP, CRM,
SCM.

Existen muchas razones para utilizar estas tres
herramientas en una empresa y la más importante es el
simple hecho de tener la información de todas las acciones
de la organización integradas y en tiempo real. Con lo
cual evitamos tener islas de información y gastar tiempo y
recursos en estar analizando datos y generar reportes de cada
área de la empresa. A esto se le denomina Picar
piedra.

Finalmente se obtiene algo muy impórtate para una
empresa:

  • Información exacta.
  • En tiempo real.
  • Calidad Total.
  • Procesos eficientes.
  • Minimizar costos.
  • Optimizar recursos.
  • Análisis de información y poder
    proyectar que sucederá en el corto plazo según
    nuestro plan estratégico.

Finalmente todo esto se traduce en la siguiente
figura:

IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA METODOLOGÍA DE
SELECCIÓN.

¿Porque preocuparme por tener una metodología de selección de un
sistema?

Fácil, porque hay que comparar manzanas con
manzanas para estar seguros de lo que
estamos comprando es lo que necesitamos y que los oferentes
están ofreciendo exactamente lo mismo.

Es por ello que es recomendable evaluar y darles una
puntuación a cada punto de los requerimientos del sistema
a adquirir, así como tener una metodología de
evaluación del sistema, ya que la misma podría ser
auditada para que el proceso sea imparcial y
transparente.

Hay que evaluar los factores técnicos,
económicos, base instalada del producto,
cumplimiento de requerimientos, etc. Como verán son temas
puntuales pero muy amplios, lo cual hace complejo el tema de la
calificación.

BASES O FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA
EMPRESARIAL.

La empresa es la institución o agente
económico que toma las decisiones sobre la
utilización de factores de la producción para obtener los bienes y
servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva
consiste en la transformación de bienes intermedios
(materias primas y productos semielaborados) en bienes finales,
mediante el empleo de
factores productivos (básicamente trabajo y capital).

Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita
disponer de una tecnología que especifique que tipo de
factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe
adoptar una organización y forma jurídica que le
permita realizar contratos, captar
recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus
derechos sobre
los bienes que produce.

La empresa es el instrumento universalmente empleado
para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los
bienes y servicios existentes en la economía. Para tratar
de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los
factores que emplea en la producción, tales como materias
primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc…
Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la
forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al
resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de
personas e intereses ligados entre sí mediante relaciones
contractuales que reflejan una promesa de colaboración.
Desde esta perspectiva, la figura del empresario
aparece como una pieza básica, pues es el elemento
conciliador de los distintos intereses.

El empresario es la persona que aporta el capital y
realiza al mismo tiempo las funciones propias de la dirección: organizar, planificar y
controlar.

En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea
innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el
empresario actúa como agente difusor del desarrollo
económico. En este caso se encuentran unidas en una
única figura el empresario administrador, el empresario
que asume el riesgo y el
empresario innovador. Esta situación es
característica de las empresas familiares y, en general,
de las empresas pequeñas.

Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran
tamaño, se produce una separación, entre las
funciones clásicas del empresario. Por un lado, esta la
figura del inversionista, que asume los riesgos
ligados a la promoción y la innovación mediante
la aportación de capital. Por otro lado, se consolida el
papel del directivo profesional, especializado en la
gestión y administración de empresas. De esta forma,
se produce una clara separación entre la propiedad y la
gestión efectiva de la empresa.

El empresario actual es un órgano individual o
colegiado que toma las decisiones oportunas para la
consecución de ciertos objetivos presentes en las empresas
y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o
colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa
con su entorno económico y social.

La empresa esta diseñada para generar utilidades
en un corto plazo, esto a través de brindar productos o
servicios de calidad.

JUEZ O PARTE, EL
PAPEL DEL CONSULTOR IT EXTERNO.

Hay que definir claramente algo, el comprador de un
sistema no es precisamente un experto en sistemas, si no que
experto en su negocio, por lo cual no podría ser un juez
apto para el tema, pero si es parte del proceso. Es por ello que
se recomiendo la contratación de un consultor
IT.

Un Consultor de información tecnológica en
negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra.
Superficialmente podría sonar un poco cómodo y
posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden
enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le
proporcionarán consejos tecnológicos y le
suministrarán productos tangibles y servicios que sean
necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que
espera usted razonablemente de su Consultor IT va más
allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de
su negocio, brindándole los beneficios y guiándole
ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de
su compañía.

EL PORQUE DE CONTRATAR UN CONSULTOR
EXTERNO.

Tengo varias preguntas para el lector, que le explicaran
el porque de la contracción de un consultor:

  1. ¿Cuenta con el 100% del tiempo para hacerse
    cargo del proceso o proyecto?
  2. ¿Es usted un Ingeniero o Licenciado en
    sistemas Informáticos?
  3. ¿Cuenta usted con el conocimiento
    de diversas herramientas de tecnología y como
    integrarlas para que generen una solución?
  4. ¿Esta usted certificado en estándares
    de buenas prácticas de la industria IT?
  5. ¿Esta usted certificado por diversos
    fabricantes para utilizar sus tecnologías o para poder
    calificar tecnologías que son competencia?
  6. ¿Ha administrado las implementaciones de
    diversas tecnologías?
  7. La más importante: ¿Cree usted que se
    puede ser juez y parte?

Al contestar honestamente esta serie de preguntas usted
mismo, se dará cuenta que un consultor IT es una persona
que esta en constante capacitación y aprendizaje de las
tecnologías que surgen, ya que su negocio es ese, tener la
capacidad de generar soluciones a sus clientes, con las cuales el
costo beneficio sea satisfactorio para ambas partes.

Además que el nivel de profesionalismo, ética y
moralidad del
consultor no debería de permitir que le hagan propuesta
fuera del marco de lo legal o correcto.

Y nuevamente no se puede ser juez y parte.

PERFIL DEL CONSULTOR
IT.

Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor
IT:

  1. Por su puesto su Consultor IT debe estar bien
    informado de todos los avances de la tecnología, pero
    esa clase de conocimiento puede tener poco valor
    académico si su Consultor IT no tiene el conocimiento
    de cómo aplicarlo a su negocio, por eso él debe
    de ser primero y por encima de todo un hombre de
    negocios quien utiliza la tecnología de manera que
    tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su
    empresa.

  2. Especialización técnica y una fuerte
    habilidad de comunicación:

    Los Consultores IT está demostrado que
    proveen un incremento sustancial de productividad en las
    empresas. Pero esta clase de actividad no debe de ser cara.
    Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la
    estructura de su costo y ciertamente un Consultor IT
    responsable no podría ser gratis, pero puede
    acomodarse a sus necesidades empresariales y
    tecnológicas.

    Por ejemplo un Consultor para nivelar las
    habilidades de su Help desk y los servicios de la
    reparación, mantenimiento, resolución de
    requerimientos internos de la empresa.

  3. Conocimiento de su presupuesto y recursos:

    Ningún Consultor IT puede mantenerse a flote
    si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un
    paquete se Software o un plan de implementación. Pero
    los Consultores IT verdaderamente eficaces
    identificarán opciones técnicas eficaces para
    sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha
    entre los productos de alta tecnología de un vendedor
    y la verdadera solución comercial. Él
    también debe ayudar a determinar si una empresa
    está acostumbrada a su tecnología actual y
    mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con
    los productos que poseen.

  4. Una consultoría que parte a través
    de productos alta tecnología:

    Aun el más cuidadoso plan de
    tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto.
    Comprometerse con un Consultor IT, significa que
    manejará la implementación, ya sea a
    través de una introducción gradual que vaya
    cambiando la tecnología. Esto quiere decir que se
    sugerirá un plan de acción en base a un
    análisis de la situación actual de una empresa,
    conociendo los requerimientos y alcances que tiene la misma,
    para recomendar la tecnología apropiada al caso.
    Está seguro de que su Consultor IT sabe la mejor
    manera de irlo guiando a través de las recomendaciones
    tecnológicas. Un Consultor IT le ayudará con la
    creación del plan, él podrá priorizar la
    menor y más efectiva estrategia de
    implementación.

  5. Un Consultor IT debe ser planificador, implementador,
    de estrategias para su cliente:

    Un Consultor IT pro activo es el que está
    preparado para la nueva tecnología que usted necesita
    y le sugiere las actualizaciones y los cambios de acuerdo a
    ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y
    desarrollo en su negocio así como un progreso en le
    mundo de la tecnología aplicándola a sus
    necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar
    continuamente implementaciones y actualizaciones y así
    poder ofrecerle una mejor visión estratégica de
    las nuevas soluciones y como la tecnología puede
    reducir los costos y hacer más dinámico el
    funcionamiento de la línea de trabajo.

  6. Un observador industrial quien conoce los avances de la
    tecnología y la acopla a las necesidades de la
    empresa:

    Es poco realista pensar que cualquier elemento de
    tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea
    es totalmente inmune a daños. Un Consultor IT debe
    estar siempre preparado a resolver estos problemas
    rápidamente, él debe de ir un paso más
    allá vigilando el mantenimiento regular de todas las
    actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este
    involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada
    posible situación que se presente. Ellos deben de
    proporcionar una solución rápida a una
    emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos
    evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el
    mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a
    éstas, políticas de seguridad, Back Ups y todos
    los sistemas de protección contra virus para
    que estos problemas puedan prevenirse.

  7. Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver
    los problemas:
  8. Poseer un interés
    en manejar todas sus necesidades
    tecnológicas:

Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y
dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus
necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un
Consultor IT es saber que toda la tecnología que usted
necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si
usted se involucró como una nueva infraestructura de
negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como
un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la
tecnología necesaria para su empresa.

EL ROL EN EL PROCESO DEL
CONSULTOR IT EXTERNO.

El consultor debe ser un asesor para el comité de
IT, dicho comité debe tener encuesta que
los que deciden son ellos, mas no el consultor.

El consultor debe guiar al gerente de sistemas en el
proceso de selección, mas no influir. El rol de el es
generar dictámenes objetivos y tangibles, para formarse un
criterio. Hay que establecer si el consultor participara en el
proceso de implementación, y que papel tendrá, para
que así se tenga un punto de vista externo al proceso. No
es necesario pero si recomendable tener un punto de vista
diferente.

PROCESO DE SELECCIÓN DE UN SISTEMA
EMPRESARIAL.

  • Objetivos y alcances del sistema a
    evaluar.
  • Valores agregados a
    considerar en la selección.
  • Base instalada del sistema.
  • Marca versus funcionalidad.
  • Estructura del case.
  • Documentar necesidades de la empresa.
  • Generar un valor a los requerimientos de la
    empresa.
  • Matriz de puntos importantes a requerir en el
    sistema
  • Planificación general del
    proyecto.

RPF (REQUERIMIENTO FORMAL DE PROPUESTA)
SELECCIÓN DEL ERP, CRM, SCM, BPM.

  1. Proceso de selección de
    oferentes.
  2. Presentación de proyecto de
    empresa.
  3. Proceso de presentaciones de los
    oferentes.
  4. Proceso de entrega de propuestas.
  5. Documentación de la oferta.
  6. Modelo de presentación de la
    oferta.
  7. Documentación de la propuesta.
  8. Oferta del sistema.
  9. Curriculun de la empresa oferente.
  10. Clientes que sirvan de referencia del
    sistema.
  11. Brochure del sistema ofertado.
  12. Metodología de
    implementación.
  13. Metodología de capacitación
    usuarios.
  14. Metodología de capacitación personal
    it.
  15. Entorno de sistemas para el proyecto.
  16. Soporte post implementación.
  17. Esquema de precios.
  18. Costos ocultos.
  19. Costo total de propiedad.
  20. Proceso de evaluación de
    propuestas.
  21. Evaluación de presentación de
    propuestas.
  22. Evaluación de documentación de la
    propuesta.
  23. Metodología de evaluación y
    puntuación de propuestas.
  24. Determinar la importancia de un requerimiento.
    (alta, media, baja)
  25. Darle un valor al requerimiento.
  26. Según el presupuesto del proyecto, valorar
    la oferta en puntos.
  27. Determinar una escala de
    valor para la curricula de la empresa.
  28. Determinar una escala de valor para la
    metodología de implementación.
  29. Determinar una escala de valor para la
    metodología de capacitación.
  30. Determinar una escala de valor para la base
    instalada del sistema.
  31. Generación de una FODA de la
    empresa y sistema.
  32. Generación de cuadros comparativos de
    precios.
  33. Generación del informe de
    evaluación de propuestas.
  34. Resumen ejecutivo.
  35. FODA de sistemas.
  36. Presupuesto total del proyecto.

EQUIPO DE IMPLEMENTACION.

  1. Actores en la implementación.
  2. Definición del rol de cada uno.
  3. Líder del proyecto.
  4. Gerenciar un proyecto.
  5. Contratación del proyecto.
  6. Software.
  7. Hardware.
  8. Servicios.
  9. Forma de pago.
  10. Administración del proyecto.
  11. Lista de requerimientos.
  12. Lista de entregables.
  13. Planeación del proyecto.
  14. Duración del proyecto.
  15. Fases del proyecto.
  16. Diagrama de gantt.
  17. Documentación del proyecto.
  18. Reuniones de verificación de
    avances.
  19. Minutas del proyecto.
  20. Definir rutas críticas. PERT
  21. Planes de contingencia.
  22. Puesta en marcha del sistema.
  23. Carga de Datos.
  24. Revisión de reportes requeridos.
  25. Momento cero.
  26. Escenarios de validación.
  27. Planeación de contingencias.
  28. Personal de apoyo.
  29. Estabilización del sistema.
  30. Validación de datos.
  31. Cierre de fases del proyecto.
  32. Recepción de requerimientos.
  33. Recepción de entregables.
  34. Recepción de fases.
  35. Finalización del proyecto.

RECOMENDACIONES.

  • El levantado de requerimientos y su
    verificación contra el funcionamiento del sistema son
    vitales para el éxito del proyecto.
  • Documento con un resumen de los requerimientos
    claramente enumerados para que el proveedor del software se
    comprometa a entregar los requerido en Blanco y
    negro.
  • Hacer contrato de
    servicios y software definido por entregables con valor cada
    uno para que ambas partes reciban los beneficios del
    caso.
  • Evaluar al menos a 5 sistemas y las referencias de
    cada sistema así como la satisfacción en la fase
    de implementación del proyecto.
  • Plan de trabajo con su cronograma que sea tangible y
    real para ambas partes, ya que es un compromiso entre 2
    partes.
  • La contratación de un consultor de procesos y
    datos es muy útil para este tipo de procesos, ya que le
    permita al comprador contar con el expertis de una persona o
    firma de renombre.
  • Tomar nota que un proyecto de este tipo es prolongado
    por lo general, por ejemplo el área financiera puede
    tardar de 6 a 12 meses, área de producción de 12
    a 24 meses, según el caso, por lo que debe tomarse en
    cuenta que los planes del proyecto deben ser enfocados a 5
    años para que en el momento de terminarse el mismo este
    actualizado y no pase lo que en otras empresas, el proyecto es
    obsoleto. En los casos de CRM, SCM, BPM, RRHH, es muy variable
    pero menor a una proyecto de ERP en áreas de
    Producción.

CONCLUSIONES.

  • El apoyo de la alta gerencia es esencial para llevar
    a cabo un trabajo de éxito.
  • Administración pro activa del proyecto es la
    clave del éxito.
  • El gerente de proyecto interno debe estar enfocado en
    el mismo.
  • No llevar más de 2 proyectos en
    simultáneo, tomando en cuenta que uno de los dos
    proyectos debe ser pequeño para que no distorsione las
    acciones del principal. Realizar el análisis de PERT
    respectivo al plan de trabajo para saber si se cuenta con los
    recursos del caso.

ÉXITO DEL PROYECTO.

Se resume en unas pocas frases:

  • El proyecto no es del área de
    informática, es un proyecto de empresa, esto significa
    que todos los empleados son responsables del éxito del
    mismo.
  • Trabajo en equipo.
  • Liderazgo pro activo.
  • Debe ser parte de una meta corporativa.

DEL DOCUMENTO:

Este documento es elaborado con el afán de que
los lectores del mismo tengan una guía de referencia que
les permitirá tener términos de referencia para el
respectivo proceso de selección de un sistema de
gestión empresarial como los antes indicados.

 

 

 

Autor:

Lic. Cristian E. R. Bailey E.

IT CONSULTORES PROFESIONALES

Lic. Infortmatica y Telecomunicaciones.

Se cita múltiples documentos o diagramas que son
complementarios al mismo.

Partes: 1, 2, 3
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