Propuesta de sistema de gestión integrado para una empresa de producción de derivados del cítrico (página 2)

Como objetivos específicos se plantearon
los siguientes:

• Elaborar el marco
  teórico y referencial de la
  investigación, profundizando en los temas de la
  Gestión del Medio
  Ambiente, la Gestión de la Calidad y la
  Gestión de la Seguridad e
  Higiene Ocupacional, así como la integración de estos sistemas de
  gestión.
• Analizar el estado
  actual del Sistema de
  Gestión de la Calidad y de los Sistemas de
  Gestión Medio Ambiental y Seguridad
  Laboral en la
  Planta de producción de la Empresa
  Industrial Cítricos de Ceballos en el proceso de
  producción de jugos y aceites esenciales de
  naranja.
• Proponer acciones
  para el perfeccionamiento e integración de estos
  sistemas.
• Establecer el nexo de la gestión de la calidad
  y la gestión del medio ambiente y
  de la gestión la seguridad e higiene
  ocupacional y su influencia en la gestión
  empresarial.

Para el logro de los objetivos
planteado se utilizan diversas herramientas entre los que
se incluyen, el estudio de la documentación técnica, observación directa y análisis, entrevistas
individuales y grupales, encuestas,
tormenta de ideas análisis de matriz DAFO,
estructurado todo ello de la forma siguiente:

Introducción; Capítulo I: Marco
teórica de la investigación; Capítulo II:
Análisis general de la calidad, seguridad y medio
ambiente; Capítulo III: Consideraciones para perfeccionar
las funciones de
calidad, seguridad y medio ambiente; Conclusiones;
Recomendaciones; Bibliografía y Anexos.

Capítulo
I: Marco Teórico de la
investigación

La integración de los Sistemas de Gestión
es un objetivo cada
vez más generalizado de aquellas empresas que ya
tienen implantada una norma de gestión de la calidad y el
medio ambiente y que vienen gestionando la seguridad y salud a partir de la propia
legislación y normas o modelos
publicados. Por esta razón, se precisa de alguna norma
ISO de
Sistemas Integrados, a partir de diversos borradores y propuestas
de normas y directrices que tratan la integración de estos
sistemas. Con la publicación de una norma ISO 19011 para
las auditorias de
los Sistemas de Gestión de la Calidad y el Medio Ambiente
y la implantación cada vez mayor de la
especificación OHSAS 18001 y/o las Directrices de la OIT
en seguridad y salud, el desarrollo de
una norma ISO para la integración de los tres sistemas,
parece cada día más lógico, pues con
diferentes avances de calidad medio ambiente y seguridad, las
empresas van integrando sus sistemas en mayor o menor medida y no
puede decirse que no existan especificaciones, directrices o
modelos a su disposición para poder ayudarse
en el diseño,
implantación y mantenimiento
de sus Sistemas Integrados de Gestión. Atendiendo a las
principales tendencias a nivel internacional sobre los conceptos
e integración de calidad, seguridad y medio ambiente se
realiza el estudio bibliográfico alrededor de esta
temática cuyos resultados se exponen en este
capítulo.

1.1. Concepciones básicas acerca de la
Calidad.

Para gestionar la calidad es esencial saber
¿qué es la calidad?. Las definiciones y
conceptos se pueden obtener de diferentes especialistas que se
ocupan de la Gestión de la Calidad, [Aragón,
2001] selecciona un conjunto de definiciones de calidad entre
las que se destacan: [Deming,
1986] "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y
útil para el mercado"; [Juran 1974; 1983]
plantea "aptitud para el uso o propósito". Quien en
1993 aporta dos definiciones, refiriéndose al producto
"calidad es el conjunto de características de un
producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en
consecuencia hacen satisfactorio el producto" y a la
organización "la calidad consiste en no tener
deficiencias".

Otros como [Feigenbaum, 1971] la define
[1996][1997] como "un sistema eficaz para integrar los
esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos
grupos de la
organización para proporcionar productos y
servicios a
niveles que permite la satisfacción del cliente".

Por su parte [Bernillon; Cerutti, 2000] la
definen como: hacer bien su trabajo desde
el principio y, por lo tanto sin defecto, reducir a los costos
inútiles: demasiado stock es un ejemplo de costo
inútil, preventiva: es entre otras cosas evitar
averías, responder a las necesidades de los clientes, por
ejemplo respetando las demoras, administrar óptimamente.
Hace falta pues una buena y rápida circulación de
la información mediante un procedimiento
preciso, conciso y utilizable para todos los interesados evitando
de esta manera la redacción de papeleos
inútiles.

Como se observa, las definiciones más antiguas
consideran la calidad referida al producto y dependiente de sus
atributos, las más modernas consideran que la calidad no
es solamente atribuible al producto, sino a una
entidad.

Para las condiciones específicas del actual
modelo
económico vigente en Cuba es
necesario precisar que el concepto de
Calidad, si se utiliza el de la [Norma ISO
9000:2000] será: "Capacidad de un conjunto de
características inherentes de un producto, sistema
ó proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y
otras partes interesadas."

Esta definición corrobora que para alcanzar el
mejoramiento de la calidad de los procesos es
necesario actuar sobre la calidad de la organización y sus
componentes, para que esta laborando eficientemente obtenga
productos excelentes que satisfagan los requerimientos y
necesidades de los consumidores.

En el sitio gestion2000.com se considera la Calidad Total
como un sistema efectivo que integra esfuerzos de todos para
poder definir, diseñar, fabricar e instalar un producto o
servicio cuyo
coste sea el más económico posible al tiempo que
proporcione la total satisfacción del cliente. Las
Normas ISO,
así como el proceso de certificación basado en
estas normas, han marcado el panorama de consolidación de
los sistemas de la Calidad en Europa y en el
mundo se han decidido a trabajar según los requisitos
establecidos por la norma ISO 9000. La Norma ISO 9001 del 2000
informa y sensibiliza a los directivos de la significativa
ventaja que puede suponer la implantación objetiva y
realista de un sistema de gestión de la Calidad en sus
organizaciones, para mejorar así su
competitividad
y, consecuentemente, sus resultados empresariales.

1.1.1 Los sistemas de gestión de la
calidad.

La conducción y operación exitosas de una
organización requieren de una administración sistemática y
transparente. Se puede lograr el éxito
con la aplicación y conservación de un sistema de
gestión diseñado para mejorar continuamente el
desempeño abordando las necesidades de
todas las partes interesadas. La
administración de una organización abarca la
gestión de la calidad además de otras disciplinas
de la gestión (ISO9000-2000). En la última
década, se ha vivido un gran crecimiento en el
número de empresas certificadas en un sistema de
gestión de la calidad según la familia de
normas ISO 9000. Atendiendo a alguno de los motivos siguientes:
porque realmente cree en la filosofía de la calidad total y cómo
esta repercute positivamente en los resultados de la empresa .Por
exigencias de sus clientes y/o mercados
presentes y/o futuros Por "moda"

Se puede entonces referir dos grandes perfiles de
empresa:

2. Empresas que se encuentran en el primer caso,
   totalmente comprometidas con la calidad total y que en un
   número importante ya trabajan con el Modelo de
   Excelencia Empresarial de la EFQM (European Foundation for
   Quality Management).
3. Empresas que se han certificado debido más a
   circunstancias "externas" que por su compromiso con la calidad
   total.

El problema de este segundo enfoque es que, en general,
tienen sistemas de
calidad bastante poco desarrollados y adecuados a la empresa
y que han resultado ser un "pegote" dentro de los procesos de la
empresa. En este caso, en lugar de mejorar los resultados de los
procesos y la empresa, han acabado empeorándolos.
¿Por qué?

La respuesta es sencilla. En la mayoría de estos
casos, los sistemas han sido desarrollados totalmente enfocados a
conseguir la certificación y no como un medio para llegar
a la mejora de los procesos y resultados de la empresa siguiendo
los principios de la
calidad total.

De hecho, es habitual encontrar empresas donde en el
proceso de implantación del sistema, no se ha contemplado
el caso concreto de la
empresa con sus características particulares en cuanto a
cultura y
procesos sino que se ha adoptado una solución "tipo" que
ha sido desarrollada para otras empresas e incluso por personas
con pocos conocimientos y/o experiencia en los conceptos de la
calidad total y en el desarrollo de sistemas de gestión de
la calidad con lo que redunda en un sistema "pesado" con
documentación y procesos innecesarios provocando que por
la ineficiencia de los procesos y deficiencias en el trabajo de
formación, los integrantes de la empresa no crean en el
sistema y su utilidad y se
provoque la degeneración del mismo.

La solución a este problema sólo puede ser
una aunque sea drástica: rediseñar el sistema de
gestión de la calidad empezando la casa por los cimientos
y no por el tejado.

Partiendo de diagnóstico profundo que contemple las
siguientes acciones: los procesos de la empresa, las
ineficiencias que genera el actual sistema de calidad, el
sistema de
información existente y cómo interactúa
con el sistema de calidad y con los procesos de negocio, conocimiento y
motivación de los integrantes de la empresa
al respecto del sistema de calidad, grado de enfoque al cliente
de la organización, gestión de recursos
humanos

Tras ello, definir un plan de acción
que conlleve a que el sistema de gestión de la calidad sea
un primer paso para la mejora de los resultados empresariales y
que, en muchos casos, acabarán empleando el modelo de la
EFQM que aparece en el Anexo 1 como herramienta
básica para la evaluación
de la gestión y sus resultados.

La competitividad empresarial actual dentro de las
empresas, la
globalización de los mercados, obliga a una mejora
continua de los productos y servicios y lograr la
"Certificación de Empresa" o "Certificación del
Producto" siendo la implantación de un Sistema de
Gestión de la Calidad el paso previo para alcanzar dicha
Certificación.

La Norma ISO 9001:2000 describe un Sistema de
Gestión de la Calidad aplicable genéricamente a
todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamaño o
su personalidad
jurídica, dando prioridad a los clientes y tratando de ser
compatibles con otros sistemas de gestión empresarial,
como el Medioambiental y el de Prevención de Riesgos
Laborales. La Gestión de la Calidad se ha convertido, por
tanto, no ya en una alternativa a implantar por la empresa, sino
una exigencia indispensable para la supervivencia de la misma y
su posible competitividad en los mercados actuales.  La
implantación de un sistema de gestión de la calidad
según [Pérez Olaeta, 2002] trae
añadido sustanciales beneficios para la empresa como
pueden ser:

• Beneficios de imagen:
  favoreciendo la comercialización de los productos o
  servicios, siendo igualmente, un factor estratégico para
  la exportación.
• Beneficios en la gestión de la
  organización: al documentar y controlar todos los
  procesos de gestión, aumentando la
  comunicación entre los diferentes departamentos o
  áreas de la empresa y, aumentando la eficacia y la
  productividad.
• Aumento de los beneficios económicos:
  conseguido a través de la plena satisfacción de
  los clientes, por la reducción de costes por no
  conformidades y, por la posibilidad de introducirse en nuevos
  mercados.
• Eliminación de errores: al normalizar los
  procesos de fabricación y estar bajo control y al
  examinar todas las causas de no conformidad y las reclamaciones
  de los clientes.

Los criterios de gestión de los sistemas de
calidad son de aplicación a cualquier empresa, tanto para
empresas Industriales, como de servicios y en todos los aspectos
de gestión de las mismas.

El modelo de Gestión de
Calidad EFQM está basado en 9 criterios. Sobre la base
de estos nueve criterios se realiza una evaluación y una
puntuación. Uno de los mayores beneficios de este sistema
de gestión es que estudia y da una metodología para mejorar en los aspectos
siguientes: procesos operativos de manufactura o
procesos de prestación de servicios, procesos
empresariales o de gestión, que no influyen directamente
en la calidad del producto, pero tienen un enorme potencial de
mejora. Se han llegado a documentar experiencias que cifran su
potencial de mejora entre el 50 y el 70% de los costos
totales.

En el Anexo 2 se exponen 10 pasos a seguir para
implantar un Sistema de Gestión de Calidad Total. El
proceso de implantación de un Sistema de Gestión de
Calidad Total es un proceso muy complejo, ya que requiere de una
participación activa de todos los componentes de la
empresa y supone un esfuerzo de participación muy
importante para todos los implicados que debe ser liderado por la
Dirección de la empresa, convencida de la
necesidad de trabajar de esta manera y no con los métodos de
trabajo más tradicionales. Y estar decidido a
implantarlo.

1.2 Concepciones Básicas acerca del Medio
Ambiente

La integración del medio ambiente en todos los
aspectos de la vida de las sociedades es,
en la actualidad, un hecho innegable y aceptado como permanente,
sean cuales sean las diferencias que puedan existir en el ritmo y
la velocidad con
que esta integración se produzca en cada situación
en concreto. El cambio en las
pautas de comportamiento, individuales o asociativas,
afecta, sin duda, a todos los segmentos en que se puede
estratificar a una sociedad o
país y, entre ellos, al tramado de empresas y sectores
económicos.

En el caso de las empresas, este cambio, esta necesaria
adaptación al escenario que se dibuja a la luz de esa
integración del medio ambiente, debe ser visualizada como
un nuevo factor de la producción que la empresa debe
incorporar a su gestión y de cuya correcta
integración va a depender su futura viabilidad.

El Medio Ambiente es el Conjunto de elementos
bióticos (flora y fauna) y
abióticos (energía
solar, agua, aire y tierra
mineral) que integran un determinado espacio que intervienen en
el desarrollo y la supervivencia de un organismo y que permiten
el desarrollo del ecosistema [Manual de
Ecogestion, 2000].

Según [Hernández, 1989] Medio
ambiente: Es un conjunto de factores
abióticos y bióticos que rodean a un organismo
e interactúan directa ó indirectamente con
él. También intervienen los factores sociales.
Además el medio ambiente abarca todas las instituciones,
personas y acontecimientos significativos para el individuo y su
situación laboral. Esto incluye tanto a la familia, los
compañeros, personas importantes a nivel individual y
colectivo, la situación política y socio
económica y todo lo que sucede en el ámbito de la
profesión, lo cual es demasiado amplio [Udaondo,
1992]

Cualquier cambio en el medio ambiente laboral, ya sea
adverso o beneficioso para el trabajador, siendo resultado de las
actividades, productos y servicios de la organización se
definirá como Impacto Ambiental [Ortiz,
1999].

Para asegurar el buen comportamiento ambiental es
necesario tener un sistema de gestión medioambiental el
cual constituye una base documental (política, manual,
procedimiento, instrucciones técnicas,
planes y programas) que
describe y controla todas las actividades, productos y servicios
de la organización que pueden interactuar con el medio
ambiente. [MAPFRE, 2000].

1.2.1 Los sistemas de gestión medio
ambiental.

Los Sistemas de Gestión
Ambiental (SGA) permiten incorporar el medio ambiente a la
gestión general de la empresa, dándole un valor
estratégico y de ventaja competitiva. Un Sistema de
Gestión Ambiental dota a la empresa de una herramienta de
trabajo para sistematizar las buenas prácticas realizadas
hasta el momento y asegurar su mejora paulatina.

Se trata de un plan
estratégico que, de acuerdo con la política
ambiental de la empresa, determina los objetivos y metas a corto,
medio y largo plazo y coordina los recursos humanos,
técnicos y económicos necesarios para su
consecución.

La gestión medioambiental constituye un aspecto
más de la gestión general de la empresa. A
través de la misma se logra aplicar la política
medioambiental de la organización. Pero además
representa una herramienta de mejora, competitividad y
participación.

Concretamente se puede definir un Sistema de
Gestión Medioambiental como aquel Sistema de
Gestión integrado en la gestión general de la
empresa, que incluye la estructura,
planificación, procesos y recursos para
desarrollar, implantar, revisar y mantener al día la
Política Medioambiental de la organización
empresarial. La característica primordial de estos
Sistemas de Gestión Medioambiental reside en la
posibilidad de evolución ante un cambio de las
circunstancias tanto internas como externas de la empresa
[Pérez Olaeta, F.2002].

La implantación de un Sistema de Gestión
Ambiental puede suponer, aparte de beneficios ecológicos,
beneficios económicos productos, ventas
competitivas derivados de la sustitución de soluciones
costosas de última hora por una protección
preventiva del medio ambiente.

Así pues, hay dos razones para introducir la
gestión medioambiental en la empresa. Una se deriva de la
penalización legal, cada día más exigentes,
y hace confidenciales los temas relacionados con el medio
ambiente. La otra ofrece un mecanismo con garantías de
credibilidad ante posibles clientes, es un arma de venta y por lo
tanto una ventaja que debe ser ampliamente difundida.

En este punto conviene hacer una precisión; no
basta con tener una imagen publicitaria de compromiso con el
medio ambiente, además es necesario demostrarlo con
pruebas serias
y objetivas. Estas pruebas se obtienen incluyendo los criterios
medioambientales en la gestión de la empresa y definiendo
un sistema que le permita demostrar ante los demás su
conformidad, adecuación y eficacia mediante las
auditorias.

Para diseñar e implantar un Sistema de
Gestión Ambiental, actualmente existen normas de carácter voluntario, mediante las cuales la
empresa puede obtener la certificación o el registro. La
norma de ámbito internacional ISO 14001 "Sistemas
de Gestión Ambiental –
Especificación con directrices para su uso", y el
Reglamento europeo del Consejo, "por el que se permite que las
empresas del sector industrial se adhieran con carácter
voluntario a un sistema comunitario de gestión y auditoría medioambientales" (también
llamado Reglamento EMAS).

El primer paso para que una empresa
decidida a implantar un Sistema de Gestión Medioambiental
debe ser el análisis de los puntos fuertes y
débiles mediante la realización de una
revisión medioambiental que identifique los aspectos
medioambientales, la legislación aplicable, y las
prácticas y procedimientos de
gestión ambiental existentes en la empresa así como
una evaluación de la información obtenida a partir
de las investigaciones
sobre incidentes previos, para esta evaluación se
utilizara el procedimiento propuesto por Toledo
Hernández,1998 que se muestra en el
Anexo 3.

La norma ISO 14001:1996 indica la correspondencia de
esta con la serie de Normas ISO 9000 relativas a los sistemas de
la calidad, los vínculos y las correspondencias
técnicas generales entre la norma ISO 14001:1996 y la
norma ISO 9001:1994 (reemplazada actualmente por la ISO
9001:2000).

En general, se contempla la posibilidad de que algunos
componentes del sistema global de gestión puedan ser
comunes a distintos campos (la calidad, el medio ambiente),
permitiendo en esos casos compartir la documentación y los
registros para
evitar su duplicación.

Esto último se puede hacer extensible a campos
como la seguridad y la salud laboral bajo la norma experimental
Española UNE EX 81-900:1996, donde se indica la
complementariedad de esta norma con la serie de normas de calidad
UNE-EN ISO 9000 y con la norma de gestión ambiental UNE
77-801:1994, en cuanto que adopta un criterio paralelo para
alcanzar los objetivos de gestión.

3. Concepciones Básicas de
   Seguridad.

La función de
la Seguridad del Trabajo fue definida por los
clásicos de la materia
esencialmente con la palabra control [Blake, 1963; Heinrich,
1959], y su significado siempre se ha interpretado de la
teoría
a la práctica como prevención. La prevención
ha sido desde sus orígenes el fin de todos aquellos que se
ocupan de la Seguridad.

Luego entonces, la Seguridad del Trabajo puede
definirse como el conjunto de técnicas y procedimientos
que tienen por objeto eliminar o disminuir el riesgo antes de
que se produzcan los accidentes de
trabajo.

La Seguridad del Trabajo significa más que
una simple situación de seguridad física, una
situación de bienestar personal, un
ambiente de trabajo idóneo, una economía de costos importantes y una imagen
de modernización y filosofía de vida humana, en el
marco de la actividad laboral contemporánea. La seguridad
ha pasado de un concepto restringido a enfoques muchos más
amplios, que se han traducido en conceptos tales como <<
Calidad de
vida en el trabajo >>, << seguridad integral
>>, etc. [MAPFRE, 1993].

La seguridad y salud
ocupacional será considerada como un factor de
producción impulsado por las técnicas modernas de
gestión como las de calidad, que están volviendo a
considerar, a la seguridad y salud como un factor de
producción.

1.3.1Los sistemas de gestión de
seguridad.

Los sistemas de gestión modernos consideran que
la responsabilidad por la seguridad es inherente,
irrenunciable e intransferible de cada persona que
interviene en los procesos. La gestión de seguridad tiene
sus antecedentes en los procedimientos tradicionales los cuales
han adolecidos de falta de integralidad, de ahí que se
referirán las características fundamentales de las
experiencias más conocidas: Modelo de gestión de
Seguridad (HEINRICH) basado en el
conocimiento de los riesgos potenciales en general, su
detección y enumeración de los riesgos precedentes
en caso particular de análisis, la selección
de las medidas para reducir o eliminar los riesgos detectados a
la aplicación de las medidas y control de los
resultados.

Un modelo más actual es el Modelo de
gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional (HSE).
Es un sistema más complejo planteado por el Health Safety
Executive de Gran Bretaña. El modelo consta de 5
pasos:

2. Establezca su política: en función de
   las necesidades debe designarse una o varias instituciones
   competentes y se debe formular, poner en practica y revisar
   periódicamente una política coherente, definida
   por escrito, donde se acuerdan las responsabilidades de cada
   cual dentro de la organización. Los procedimientos
   para identificar y controlar los riesgos deben incluirse en
   esta política y quedar definidos por
   escrito.
3. Organice sus fuerzas: tiene que organizar sus
   fuerzas, es decir, que formar una cultura positiva hacia un
   sistema de Gestión de Seguridad e Higiene Ocupacional
   en toda la empresa, logrando la participación activa
   de todos los integrantes de la
   organización.
4. Planee y establezca sus procedimientos: La
   dirección de la empresa debe planear y establecer
   procedimientos adecuados para la gestión de la
   seguridad, la planeación debe aparecer de forma clara
   y precisa, se necesita saber como se hará cada
   acción y como se cumplirá con todos los
   requisitos y necesidades
5. Mida su efectividad: En este paso se mide la
   efectividad del sistema, aquí se revisa, examina e
   inspecciona todo lo referente a seguridad lo cual permite
   instruirse y penetrar en los fallos, de ahí que este
   paso constituya un lazo para la retroalimentación de la
   elaboración de procedimientos y normas.
6. Revise y audite: Es en este último paso
   donde se permite conocer el grado en que se cumple con todo
   lo que está regulado (incluyendo la
   legislación).

Implantar un sistema de gestión de seguridad y
salud laboral / ocupacional propicia las bases para minimizar los
riesgos relevantes a salud, accidentes y otros por seguridad e
higiene. Inclusive reducir litigación por efectos sobre
personal externo a la organización. Esta gestión
proporciona un mejor desempeño de las actividades y
procesos resultando en reducción de costos la cual
favorece la imagen de la organización ante la comunidad y
mercado a la cual
la  organización provee y beneficios a las utilidades
– rentabilidad
de la misma.

Para implantar y certificar en materia de seguridad y
salud ocupacional se emplean esquemas como OHSMS BS 8800, OHSAS
18001, ILO-OHS 2001, existen otros esquemas desarrollados
nacionalmente que incluyen igualmente la reducción de
riesgos mediante seguridad y salud (sin necesidad de
certificar).

Para avanzar e implantar un sistema de gestión de
seguridad y salud se deben incluir las actividades siguientes:
Análisis de Bases (incluye análisis de brechas pero
su alcance y provisiones son mayores) – punto de partida que
asiste en identificación de riesgos. Identificación
de los riesgos y estrategia para
reducir los mismos. Definir la política (o políticas)
y los objetivos para un lugar de labor seguro y
saludable. Identificar puntos críticos de riesgo y actuar.
Documentar prácticas y métodos (en forma
ágil y a su vez un sistema integral robusto con otros
esquemas si así se opta). Implantación de un
sistema de gestión en seguridad y salud. Auditoria de la
gestión para conocer su nivel de efectividad. Tomar
acción con miras preventivas. Continua evaluación
de la gestión por la gerencia y
responsables.

¿Certificar o no certificar? Es una
decisión que tomará la organización
considerando: Marco legal, Marco regulatorio de las regiones
tanto de venta como de elaboración, Historial de
litigación y riesgo, Situación actual, Potencial de
integración al sistema de gestión vigente (ej.
calidad, ambiente…), Beneficios ante la comunidad y clientes,
Apoyo de mantenimiento de prácticas y métodos
efectivos en reducción de riesgos

Existen más de una docena de esquemas,
guías y códigos en materia de seguridad y salud que
se han desarrollado o están por desarrollarse. Australia,
Jamaica, Japón,
Corea, Reino Unido, Holanda, Noruega, Sur África,
España
y otros han desarrollado esquemas respondiendo a sus
interpretaciones en materia de seguridad y salud. Algunos
programas de seguridad y salud están enfocados a sectores
específicos tales como "Responsabilidad Integral" para el
sector químico; la Armada Naval Estadounidense provee un
sistema, llámese "Process Review and Measurement System";
la asociación Americana de Higiene Industrial en 1996
publicó su Sistema de Gestión en Salud y Seguridad;
otros. Las normativas existente en materia de sistemas de
gerencia, ISO 9000:2000 e ISO 14000:1996
ya contemplan aspectos aplicables a la seguridad y salud
ocupacional / industrial.

En varios apartados de ISO 9001:2000 se hace referencia
implícita al acatamiento del marco reglamentario: aspectos
implícitos aplicables al (micro) entorno del trabajo. Los
aspectos relativos a la seguridad y salud ocupacional/ industrial
ya quedan contemplados en el marco reglamentario aplicable al
punto de origen del producto o servicio (y, posiblemente, de las
demás zonas en las que comercializa). En cuanto a ISO
14001, esta norma responde a las exigencias básicas para
la seguridad y salud ocupacional/ industrial cuando se plantea de
tal forma que concuerde con los requisitos "OHSAS 18001" o "OHSMS
BS 8800".

Otro esquema en ruta es la guía que provee el "
International Labor Office's (ILO)",
llámese "ILO-OSH 2001" es
otra opción propiciando un marco para igualmente implantar
la gestión en materia de seguridad y salud ocupacional /
laboral.

Es importante mencionar que, para muchas entidades de
acreditación es inaceptable que una certificadora
también proporcione servicios de consultoría, incluso, en el contexto de la
consultoría como medio de capacitación interna de la
organización. Aún más importante es el hecho
de que las organizaciones interesadas en mejorar su
posición de competitividad (global) y en la
reducción de riesgos hayan descubierto que, en lo que se
refiere al apoyo externo, la contratación totalmente
independiente de consultora y certificadora resulta realmente
ventajosa. Lo expresado no sólo es aplicable a aquellas
organizaciones interesadas únicamente en obtener un
documento de certificación. http://www.bulltek.com/Spanish_Site/.

3. Cualquier empresa necesita conseguir algún
   tipo de ventaja competitiva con respecto a sus competidores
   para la supervivencia de la organización. De
   ahí que los sistemas productivos deban encaminarse a
   lograr la cantidad y la calidad requerida de sus
   producciones, dar respuesta a las necesidades del mercado con
   la rapidez exigida, con una disminución en los costos
   que le permita elevar los niveles de eficiencia.
   En otras palabras, trabajar con el objetivo de satisfacer las
   necesidades del cliente y el bienestar social de la población, ocupando en ello un papel
   determinante la Gestión de la Calidad, la de Seguridad
   y la Medioambiental dirigida al sistema productivo de forma
   integral.

   Los servicios de control en la empresas se encaminan
   a cumplir su objetivo central "La elevación de la
   calidad y la efectividad de la producción social"
   mediante un grupo de
   objetivos y efectivos métodos de control de la
   calidad, seguridad y medio ambiente.

   Las empresas son responsables de la calidad de los
   productos que elaboran o de los servicios que prestan, de la
   seguridad tanto de los productos como la de los trabajadores
   y del impacto con el entorno ambiental, así como por
   el cumplimiento de los requisitos establecidos en los
   documentos
   técnico-normativos vigentes, que regulan las formas de
   realización en dependencia de la rama o actividad a
   que correspondan cada una de ellas.

   Los servicios de calidad en las empresas
   industriales se encaminan a cumplir su objetivo central, la
   elevación de la calidad y la efectividad de la
   producción social mediante un grupo de objetivos y
   efectivos métodos de control de la calidad.
   Actualmente en el tratamiento de la calidad en la empresa, se
   ha pasado del << control de la calidad >> al
   concepto de << calidad total >> que supone que la
   calidad abarca todas las actividades de la empresa y es
   responsabilidad y compromiso de cada uno de los integrantes
   de la misma. Con este enfoque de calidad total se busca la
   participación y el compromiso de todos por lo que cada
   persona es proveedor y cliente. [MAPFRE,
   1993].

   Además la calidad total no sólo se
   aplica a los productos fabricados, sino también a la
   atención al cliente, empleados
   motivados, buena imagen social y óptimos resultados
   empresariales con amplias perspectivas de futuro.

   Es importante conocer que en los últimos
   años al igual que la calidad, se ha apreciado una
   mayor atención a la seguridad en todas las
   empresas, que ha corrido en paralelo a un importante
   crecimiento de los requerimientos legales y
   reglamentarios.

   Por otra parte el concepto integral de seguridad es
   el que refiere, no sólo la protección en
   sentido amplio de las personas y los bienes
   materiales, sino también un adecuado
   respeto al
   medio ambiente, ha tomado carta en la
   naturaleza
   de una manera cada vez más clara. Esto constituye un
   segundo cambio significativo en las empresas
   [Román, 1995].

   Pero sin dudas se está asistiendo a un nuevo
   cambio en el enfoque de la seguridad en las empresas, que se
   podría englobar en el concepto de gestión
   integrada de seguridad.

   ¿En que consiste exactamente dicho
   concepto?

   Por gestión integrada de seguridad se
   entiende la integración de la seguridad dentro del
   negocio (admitiendo como tal cualquier actividad dirigida a
   la consecución del objetivo fundamental de la
   actividad empresarial), incorporando o integrando de manera
   absoluta y no contradictoria, los objetivos de seguridad
   dentro de los objetivos de desarrollo del mismo.
   Además, dicha integración se produce en un
   modelo de gestión basado en el ciclo de la calidad:
   planificar / hacer / comprobar / modificar.

   Es conocido que el modo de evitar que en las
   empresas las personas sufran accidentes o enfermedades
   en el desarrollo del trabajo, y que por ende los productos
   tengan la calidad requerida es a partir del establecimiento
   de medidas de prevención de accidentes y enfermedades
   profesionales, tendientes a lograr que el trabajo se
   desarrolle en condiciones de seguridad, higiene y medio
   ambiente adecuados para los trabajadores [Sotolongo,
   1999]

   Toda estrategia que incorpora criterios ambientales
   favorece la imagen de la empresa. La producción
   más limpia y el tratamiento de las corrientes
   residuales cumplen este requisito, pero las tendencias
   actuales ponen de manifiesto que prevenir es mejor que
   corregir, tanto del punto de vista ambiental como
   económico y, por tanto, la prevención de
   la
   contaminación es la mejor imagen para la
   empresa. [Manual de ecogestión,
   2000].

4. Papel de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
   en las empresas
5. Interreelación existente entre Calidad,
   Seguridad y Medio Ambiente

Las organizaciones empresariales operan en un entorno en
el que cada vez existen más partes interesadas, entre
otras: clientes, sociedad, trabajadores, administración, sindicatos,
accionistas, entidades financieras, etc. con intereses
divergentes, y las organizaciones no deben perder de vista su
razón de ser que es obtener cada vez mayores beneficios.
Conjugar todo esto obliga a las organizaciones a buscar herramientas
de gestión, a través de las cuales las
organizaciones gestionen todos esos intereses a través de
la mejora continua. Las herramientas de gestión más
extendidas en el mundo empresarial son los sistemas de
gestión de aseguramiento de la calidad, sistemas de
gestión medioambiental y sistemas de prevención de
riesgos laborales.

Muchas organizaciones se han dado cuenta de la
existencia de elementos comunes entre calidad, seguridad y medio
ambiente y de la compatibilidad de los mismos lo cual lleva al
convencimiento de que existen principios coincidentes en los
modelos de gestión que mejoran las condiciones de trabajo,
la actitud de los
trabajadores, la calidad de los productos fabricados, la imagen y
la competitividad de la empresa. Es por ello que las empresas
más importantes emplean conceptos de calidad total,
entrelazados con los conceptos de seguridad, calidad y medio
ambiente a los equipos, sistemas e instalaciones,
considerándolos como algo inseparable. La integridad
ambiental está estrechamente relacionada con el bienestar
social y de salud de las personas, como también con el
desarrollo
económico de la sociedad involucrada en dicho
ambiente.

El vertiginoso incremento de la potencia de los
equipos, unido al alto grado de respuesta de sus controles y
mando de acciones mínimas del operador, entrega una enorme
responsabilidad al trabajador. En consecuencia, el adecuado
ejercicio de los procedimientos de trabajo correctos
optimizará los resultados productividad, calidad,
prevención de riesgos y protección ambiental. En
tal sentido, las acciones de capacitación sobre el
trabajador deben estar orientadas a mejorar la productividad
(aumentar producción y reducir insumos) y al manejo los
recursos; pues en su defecto, pueden ocurrir daños
ambientales irreversibles y pérdidas deplorables en
productividad, calidad y siniestralidad ocupacional.

[Viña, 1997] propone un modelo de
gestión para representar las actividades que se deben
realizar en seguridad e higiene basados en sus similares
conceptos para la calidad y medio ambiente que entre otras cosas,
representa las actividades dentro de un ciclo general de
solución de problemas.
(Ver anexo # 4).

Los objetivos, las consecuencias y los "clientes" de
cada uno de los sistemas son bien distintos y mientras que las
consecuencias de los problemas de calidad tienen normalmente
impacto en los resultados empresariales y en la
satisfacción del cliente, los resultados de una inadecuada
gestión ambiental o de seguridad tienen un gran impacto
social y pueden tener incluso consecuencias penales [http.//
www.Ambientum.com]

En la actualidad las empresas han encontrado que el
desarrollo de la gestión de calidad, seguridad y la
gestión medioambiental provocan la aparición de
convergencias entre ellos, tanto a nivel ejecutivo como hasta
niveles regulatorios, por ejemplo el modelo de gestión de
la ISO 9004 es aplicable en un alto grado a la gestión de
la seguridad [ Viñas, 1997 ].

Conexión entre los tres sistemas de
gestión

Es evidente que cualquier fallo en una operación
de tipo industrial puede tener efectos en la calidad del
producto, pero a la vez puede tenerlos en la seguridad y la salud
de los trabajadores, y en el medio ambiente. Para evitar estos
fallos es imprescindible identificar los riesgos que pueden
producirse, en la identificación de los riesgos se
utilizan dos vías:

• Vía prospectiva o directa: Se basa en
  el reconocimiento del riesgo antes de que se produzcan los
  daños. Esta vía es la más saludable para
  poner en práctica en las empresas ya que permite
  identificar los posibles riesgos y en consecuencia tomar las
  medidas preventivas correspondientes
• Vía retrospectiva o indirecta: Se
  efectúa a través del análisis posterior al
  incidente. Un incidente ocurrido indica la existencia de un
  riesgo que no fue detectado anteriormente y se conoce a
  través de sus consecuencias. Para el conocimiento
  retrospectivo de los riesgos se toma como base o punto de
  partida los daños reales de la empresa.

Hasta hace muy poco tiempo y aún hoy, las
funciones de calidad, medio ambiente y seguridad han seguido un
desarrollo independiente y paralelo en el mundo industrial.
Así en muchas organizaciones la seguridad sigue
dependiendo de recursos humanos, mientras que la calidad lo hace
de operaciones, y
medio ambiente se ubica en áreas técnicas (ingeniería, I+D, etc.).

Además, sus fuerzas motrices tuvieron un origen
diferente, la calidad se ha desarrollado impulsada fuertemente
por la competencia, por
la necesidad de mejorar la competitividad empresarial, mientras
que la seguridad ha sido impulsada por el establecimiento de
regulaciones gubernamentales y por la presión de
las organizaciones sindicales, mientras que el medio ambiente lo
ha hecho por la legislación y la sociedad. Aún
así, estas funciones tenían en el pasado una
filosofía común de gestión: la
retrospectiva, basada en el análisis de indicadores
que mostraban lo que ya había ocurrido.

En particular la gestión de la calidad ha
evolucionado desde el control al final del proceso para eliminar
los productos defectuosos, pasando por el control
estadístico del proceso basado en especificaciones que
debían cumplir los operarios y los equipos, para llegar a
los Sistemas de Gestión participativa de la calidad y los
Sistemas de Gestión de la Calidad Total.

Se pueden establecer no obstante, las siguientes
coincidencias en los Sistemas de Gestión citados (INSHT,
1996):

• Debe existir el compromiso y liderazgo de
  la Dirección de la organización. Sólo
  si la Dirección de la organización, está
  comprometida, no sólo con palabras, sino con hechos, se
  logrará el éxito. No debe tratarse sólo
  como un problema técnico, como era la tendencia
  clásica.
• Es un proyecto
  permanente. Las metas no pueden ser estáticas. El
  Sistema de Gestión debe estar inmerso en un proceso de
  innovación y mejora continua, ante la
  dinámica del mercado y de los procesos y
  la aparición de nuevos riesgos
  empresariales.
• Se basa fundamentalmente en la acción
  preventiva y no en la correctiva. Es prioritario actuar
  antes de que los fallos acontezcan, en lugar de controlar sus
  resultados, aunque también estos han de ser
  considerados. La eficacia debe medirse fundamentalmente por las
  actuaciones.
• Ha de aplicarse en todas las fases del ciclo de
  vida de los productos y en todas las etapas de los procesos
  productivos. Es prioritario prevenir fallos tanto en las
  condiciones normales como anormales que puedan
  acontecer.
• Debe ser medible el sistema. Sólo
  será eficaz, si se es capaz de medir y evaluar la
  situación en la que estamos, y a dónde vamos. En
  las tres áreas, las técnicas de evaluación
  son similares, e incluso algunas idénticas. Es muy
  importante que las mediciones se realicen sobre indicadores
  prospectivos.
• Es tarea de todos. Está claro que sin
  una implicación de todas las personas que trabajan en
  una organización, es improbable obtener éxitos en
  calidad, medio ambiente o seguridad, ya que es un proceso
  continuo e integrado en toda la estructura de la
  organización.
• Se logra mediante la formación. La
  formación es la clave principal de todos los aspectos
  que se desarrollan en las organizaciones. Partiendo de la base
  de que sólo cuando se tiene dominio de lo
  que hay que hacer se puede empezar a asegurar algo.

Otro elemento importante de conexión entre los
tres sistemas es el riesgo. El Riesgo es la
combinación de la frecuencia o probabilidad y
de las consecuencias que puedan derivarse de la
materialización de un peligro. Además es la
posibilidad, de que la capacidad para ocasionar daños se
actualice en las condiciones de actuación o exposición, así como la posible
importancia de los daños. Según [Sotolongo,
1999], puede definirse el riesgo como el posible daño
que podría causarse a personas o instalaciones, a
consecuencia de un accidente o sucesión de eventos
desfavorables ocurridos en una instalación industrial o en
un complejo de actividades tecnológicas. Estos eventos
tendrán siempre una probabilidad de sucesos más o
menos elevadas, pero nunca nulas.Fuera del ámbito de la
prevención de riesgos laborales el Riesgo es
definido como la contingencia ó proximidad de un
daño. [Cirujano, 2000].

Riesgo: Probabilidades de ocurrencia de un
daño. Este término es utilizado indistintamente por
algunos países como peligro.

Los riesgos pueden ser: por accidentes, por
influencia peligrosa en la Higiene del Trabajo, por las
condiciones de trabajo.

Para calificar un riesgo, desde el punto de vista de su
gravedad, se valoran conjuntamente la probabilidad de que se
produzca el daño y la severidad del mismo. La
metodología general de evaluación se encuentra en
el Anexo 5.

Todos estos puntos de convergencia anteriormente
mencionados van evidenciando que la fusión
en la práctica de ambas funciones en un sistema de
gestión integral no ofrece los resultados de una
adición aritmética, sino que es previsible un
efecto sinérgico en los mismos.

1.6 Los sistemas integrados de
gestión.

Un sistema integrado de gestión tendría
una estructura de árbol, con un tronco común, y
tres ramas correspondientes a las tres áreas de
gestión: calidad, medio ambiente y seguridad y salud
laboral. El tronco contendría el sistema de gestión
común a las áreas especificadas, teniendo en cuenta
todos los elementos, desde la política, a la
asignación de los recursos, etc., pasando por la
planificación y el control de las actuaciones y terminando
con la auditoria y la revisión del sistema.
Cada rama específica de gestión
recogería de forma complementaria las cuestiones
particulares que la incumben, teniendo siempre en cuenta los
aspectos comunes del tronco.

En general, las empresas con un sistema ya implantado,
podrían ampliar su sistema de gestión a otros
campos, al menos en cuanto al tratamiento documental, con
sólo incrementar los documentos ya existentes, evitando
las redundancias e incluyendo referencias cruzadas e
interrelaciones entre los distintos elementos específicos
de los diferentes sistemas.

Por definición, integrar es "Formar las partes un
todo". Se está hablando, de integrar sistemas
tradicionalmente gestionados por separado en una única
gestión. Es desde luego muy deseable evitar la duplicidad
de procedimientos para actividades comunes aunque correspondan a
diferentes aspectos de la actividad de la empresa. En la
realización de un proceso, el operario no haría
entonces distinciones entre la Calidad, el medio ambiente y la
seguridad.

Más tarde, en el desarrollo de los procesos
después que se haya procesado todo correctamente se
habrá conseguido que los resultados satisfagan al cliente
(Calidad), a las " partes interesadas" (Medio Ambiente) y a las
personas de la organización (salud y seguridad). .
[B-Madrigal, J .2001].

Según López Cachero, 1998 un sistema
integrado de gestión tendría que
concebir

• El proceso de calidad que influya sobre la mejora de
  productos y servicios y la satisfacción del
  cliente.

• La protección medioambiental, incluyendo la
  protección contra la contaminación y los desechos.
• La seguridad y la salud en los puestos de trabajo,
  así como podría incluir también la
  seguridad de los productos y servicios.
• La integración, por tanto, de dichos elementos
  en el sistema general de gestión de una
  organización.

Para alcanzar un sistema totalmente integrado, la
empresa tendrá que plantearse un proceso en el que
dependiendo de su situación inicial y del camino elegido
para conseguir la integración, es decir del grado de
integración de las metodologías y de la estructura
organizativas existente en cada momento, podrá situar a la
empresa encuadrada en uno de los cuatro casos planteados por Bajo
Albarracín, 2001 (ver Anexo 6). La Empresa objeto
de estudio debido a sus características y a la
organización de sus sistemas de gestión se
encuentra encuadrada en el caso A ¨ integración
nula¨.

Lógicamente, en las estructuras
organizativas y en la asignación de responsabilidades de
un sistema altamente integrado de gestión, debe reflejarse
la jerarquía establecida a todos los niveles para
desarrollar, implementar, y mantener cada una de las ramas que
afectan a cada área particular de gestión. Debido a
ello, es conveniente que la organización designe a una
persona con suficiente autoridad y
que se responsabilice de coordinar la implantación y
mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión de forma
que dicha persona rinda cuentas a la
Dirección de la organización (López Cachero,
1998:12). Esto puede provocar reticencias, así por ejemplo
en una empresa pequeña donde antes existía un
responsable de calidad y otro de prevención,
debería quedar un solo responsable del sistema integrado,
lo que puede hacer pensar que uno de ellos termine fuera de la
empresa.

Una empresa con un sistema integrado de
gestión, deberá reflejar esta circunstancia en su
organigrama, de
manera que sea posible su desarrollo, implementación y
mantenimiento en cada rama de la
organización

Según Reyes, 2000 conviene en cualquier caso
afrontar el proceso de integración con un programa definido
el cual se expone a continuación:

• Análisis de la situación
  inicial. En calidad, seguridad y medio
  ambiente.
• Detección de las acciones a realizar.
  Para cumplir la legislación vigente, la normativa de
  tipo voluntario, y para establecer un sistema de gestión
  integrado.
• Definición del sistema. Grado de
  integración a lograr, documentación de soporte,
  método
  de gestión y mantenimiento del sistema.
• Establecimiento del programa de trabajo.
  Tareas a realizar, orden de precedencia en el tiempo, recursos
  necesarios (humanos, materiales y económicos),
  responsables de la ejecución de cada tarea y plazos
  estimados para ello.
• Desarrollo e implantación del sistema.
  Ejecución de las actividades programadas, seguimiento y
  control de las posibles desviaciones.
• Formación y difusión.
  Actividades a realizar en distintos momentos del proyecto con
  el fin de dar a conocer el sistema y las modificaciones que
  suponga en la sistemática de trabajo
  habitual.
• Certificación del sistema de
  gestión. Como consecuencia de las actividades
  realizadas y, una vez, normalizadas las correspondientes a la
  gestión, se procederá a la solicitud de la
  auditoria de certificación por una entidad acreditada,
  en su caso.

Todo esto en fin no es más que aplicar los
principios del enfoque de la gestión por procesos
propugnado por la teoría actual de gestión
empresarial, en la que la empresa se entiende como un conjunto de
procesos que deben verse desde una perspectiva global y
equilibrada para conseguir la máxima eficacia y eficiencia
empresarial y de satisfacción del cliente y la sociedad, y
no desde el punto de vista de la especialización en
actividades desconectadas del proceso global. La idea es
gestionar el conjunto de procesos que forman la empresa de forma
única pero teniendo en cuenta los requisitos
específicos aplicables en calidad, medio ambiente,
seguridad y salud, etc., en vez de gestionar cada función
desde puntos de vista diferentes e independientes.

Ventajas e inconvenientes de los Sistemas
Integrados

Según López Cachero, 1998 los Sistemas
Integrados de gestión tiene sus ventajas y desventajas. En
la Tabla 1.1 se señalan las ventajas y desventajas de la
integración para una organización que tenga
adquirida la cultura de la calidad.

Normas y directrices para el diseño e
implantación de Sistemas Integrados de
Gestión

Lógicamente la empresa puede encarar la
integración a partir de la implantación de las
normas ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 o Directrices de la OIT
para la seguridad y salud en el trabajo, como normas o
directrices más significativos de entre otras muchas
posibles. Sin embargo puede resultar más sencillo si se
implanta el sistema de acuerdo a un estándar que incluya
las especificaciones para los tres sistemas de forma integrada.
No obstante por ahora no existe una norma ISO sobre Sistemas
Integrados, y por el momento no se vislumbra su desarrollo con la
inclusión de la seguridad y salud explícitamente en
el medio plazo. Si llegase a existir una norma ISO de Sistemas
Integrados de calidad y medio ambiente, la integración con
OHSAS 18001 estaría bastante facilitada, ya que
ésta última presenta muchas similitudes con la
norma ISO 14001 como puede verse en el Anexo 7 comparativo
y como la propia especificación técnica OHSAS
indica: «la OHSAS 18001 fue desarrollada para ser
compatible con ISO 9001:1994 e ISO 14001:1996…y así
mismo se realizarán revisiones de la misma cuando existan
ediciones nuevas de ISO 9001 o ISO 14001 para garantizar
continuamente la compatibilidad» (BSI,
1999a:5)

En este sentido hay que señalar que algunas
entidades otorgan certificaciones ISO 14001, con algún
distintivo del cumplimiento de requerimientos de alguna norma o
modelo de seguridad y salud. A pesar de todo esto, en la
actualidad se dispone de borradores de normas y directrices para
el diseño, implantación, y mantenimiento de
Sistemas Integrados de Gestión. Vamos a comentar a
continuación los siguientes tres casos : las directrices
del Oil Industry International Exploration and Production Form
(E&P Forum), la guía de la Chemical Industries
Association (Responsible Care Management System) y el
borrador de norma de gestión de la calidad, la seguridad y
salud y el medio ambiente del organismo de normalización noruego
(QHS&E).

Las directrices del E&P Forum

La asociación internacional Oil Industry
International Exploration and Production Form fundada en
1974, publica en julio de 1994 las directrices de tipo voluntario
conocidas como E&P Forum y tituladas, Guidelines for the
Development and Application of Health, Safety and Environmental
Management Systemas (Informe
Nº 6.36/210).

El modelo que está dirigido a las empresas que se
dedican a la exploración y a la producción de
petróleo y gas, integra la
seguridad y salud y la gestión medioambiental. Los puntos
débiles del modelo son la participación de los
trabajadores y la vigilancia y promoción de la salud, así como el
que la mejora continua no está explícitamente
establecida aunque si se infiere de las directrices. Por otro
lado el tratamiento de la estructura documental, los
procedimientos para el desarrollo de los procedimientos y el
sistema para el control de los documentos son los aspectos de
más robustez del modelo.

El modelo no incluye explícitamente el
requerimiento de la vigilancia y promoción de la salud y
utiliza la expresión
«debería», pero es un modelo
bastante completo y robusto que además está
acompañado de una guía para la
autoevaluación del sistema.

La norma noruega sobre Sistemas Integrados de
gestión (Q,H,S&E)

Este borrador de norma de Sistemas Integrados de
Gestión de la de calidad, la seguridad y salud y el medio
ambiente, está publicado por el organismo de
normalización noruego.

El borrador de norma se desarrolló en su primera
versión en 1995 y posteriormente en 1996 se incluyeron
modificaciones con el título Norwegian proposal.
Management Principles for Enhancing Quality of Products and
Services, Occupational health & safety, and Environment
(96/402803).

El borrador ha sido desarrollado para: ser lo
suficientemente genérico para adaptarse a cualquier tipo
de organización a pesar de su tamaño o la
naturaleza de sus actividades, facilitar las operaciones dentro
del marco de los requerimientos legales, facilitar la
evaluación de las operaciones de las organizaciones contra
normas establecidas e internacionalmente reconocidas, cuando sea
necesario.

La propuesta presenta la estructura que se incluye en
el Anexo 8 y dispone además de tres anexos,
dedicados a las cuestiones de calidad, seguridad y salud (3) y
medio ambiente específicamente.

1.7 Conclusiones parciales

• Con todas estas reflexiones parece lógico
  pensar que cada empresa debería analizar el impacto y
  criticidad de sus actividades en relación con la
  calidad, el medio ambiente y la seguridad y establecer el
  sistema que dé respuesta a las necesidades de los
  clientes, sociedad y trabajadores de la forma más
  rentable.
• Los tres sistemas de gestión comparten un gran
  número de elementos comunes de manera que la
  gestión de estos es más efectiva y eficaz si se
  hace de un modo integrado, sumando a esto que los costes de
  mantenimiento de los sistemas son menores que si se gestionan
  de un modo individual.
• Las conexiones, enlaces y ventajas de la
  integración de los sistemas justifican sobradamente el
  objetivo de abordar dicho proceso, a pesar de los
  inconvenientes que también existen. Esta
  integración además, añadiría la
  ventaja de acercar a la empresa al concepto más amplio
  de gestión de la Calidad Total.
• Planificar el proceso y ser consciente de los
  condicionantes que existen y las etapas que van a cubrirse,
  puede ayudar a conseguirlo de forma más eficaz y
  eficiente, ya sea a partir de la implantación de dichos
  sistemas por separado, como a partir de una norma o directriz
  que los contemple en su conjunto.
• Todo lo expuesto en este capitulo, en la
  opinión de la autora exige un análisis de la
  situación de los sistemas de gestión antes
  mencionados, en la empresa objeto de estudio para proponer
  acciones que contribuyan a la perfección de los mismos
  con vista a su futura integración

Capítulo II: Análisis de la
situación actual de la calidad, la seguridad del trabajo y
la gestión medio ambiental.

Luego de la revisión bibliográfica
efectuada sobre la temática de investigación, se
abordarán los principales problemas existentes en la
empresa objeto de estudio para valorar tanto los aspectos de
gestión de calidad, gestión de seguridad y de
gestión medioambiental, ya sean de tipo cualitativos o
cuantitativos, y a su vez obtener un análisis integral de
la situación actual de la empresa en este
sentido.

1. Caracterización de la
   Empresa

La Empresa Industrial Cítricos de Ceballos,
única de su tipo en la región central del
país, situada en las afueras de Ciego de Ávila, en
el Km. 12 ½ de la carretera a Ceballos, fue
creada en 1985; ocupa un área total de 187 800
m2 con un área de fabricación de 27 000
m2, integra el Grupo Empresarial Frutícola del
Ministerio de la Agricultura
(MINAGRI) y surge a partir de las relaciones
internacionales socialistas existentes en los años 80
dado que podía asimilar toda la fruta cítrica de la
zona.

Luego de los sucesos de Europa del Este la agricultura
resulta afectada como otras esferas del país y en
particular se comienza a trabajar en el proceso de
reorganización creándose el Sistema Nacional de
Cítricos, organización estatal que se subordina al
MINAGRI, con personalidad jurídica y patrimonio
propio. Desde 1994 se comienza la producción industrial a
gran escala en la
empresa, cada año superando al anterior en cuanto a
capacidad de molida. La entidad en cuestión tiene una
capacidad de procesamiento diario de 1200.00 tn de naranja y
1300.00 tn de toronja. Las frutas, cuidadosamente seleccionadas,
proceden de diferentes empresas citrícolas del
país. La industria
cuenta con la más alta tecnología para el
procesamiento de los cítricos y otros frutales, lo cual le
permite mostrar resultados excelentes tanto en calidad como en
eficiencia. La misión
fundamental es el procesamiento industrial de los cítricos
y frutas tropicales, de los que se obtienen diversos productos
como son:

De los cítricos

• Jugos concentrados congelados de naranja y
  toronja.
• Jugos simples congelados de naranja y
  toronja.
• Aceites esenciales de naranja y toronja.

De las frutas

• Pulpas y néctares de frutas.
• Jugos concentrados de frutas.

Además se realizan producciones de jugos
orgánicos a partir de las variedades mencionadas. Esta
gama de productos ha ganado espacio en el ámbito
internacional y hoy se comercializan con gran aceptación,
siendo Cítricos Caribe ,SA el principal
cliente.

En su declaración de Visión, la
empresa se consolida como una empresa altamente eficiente y
competitiva, sus productos son de preferencias tanto en el
mercado nacional como en el exterior por su calidad, así
como por el beneficio que reportan a los clientes, crecen los
niveles de ventas y con ello las utilidades, todo basado en una
empresa moderna, diversificada y solvente. Para el cumplimiento
de su misión y alcanzar el estado deseado
de la visión, la empresa se ha trazado diversos objetivos
estratégicos tales como:

• Obtener un nivel de ventas en fronteras en MLC de
  200.0 MP
• Cumplir el plan de producción con el 100% de
  calidad y mejorar los rendimientos industriales, alcanzando los
  niveles de producción previstos.
• Obtener o mantener rendimientos industriales
  eficientes en la zafra
• Alcanzar un nivel de utilidad después de los
  impuestos de
  un 5% de crecimiento anual para el 2003 de 970.0 MP
• Incrementar las ventas de materiales de construcción para la reparación de
  las viviendas de los trabajadores dentro del presupuesto en
  MLC aprobado para la estimulación.
• Perfeccionar el trabajo de superación de los 7
  cuadros de la empresa en todos los componentes,
  lográndose que todos estén debidamente
  preparados.
• Alcanzar niveles de eficiencia económica
  superiores sustentados por un costo por peso de ventas de 0.79
  centavos por cada peso de ingreso.
• Alcanzar ciclos de cobro y pagos en términos
  de MN-60 días.
• Contribuir con la actividad científico
  técnica.

La mayor riqueza de la Empresa son sus trabajadores en
su mayoría jóvenes, pero altamente calificados y
con experiencia, con una edad promedio de 28 años y un
nivel cultural mínimo de 9no grado.

La empresa en su afán por modernizar su
gestión, perfeccionó su estructura organizativa
haciéndola un poco más plana como se muestra en el
Anexo 9

Por otra parte la conformación de la matriz DAFO
(Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), realizada por
el personal implicado en la implantación del
perfeccionamiento empresarial (dirigentes y técnicos)
propició definir las amenazas y oportunidades del entorno
,así como las debilidades y fortalezas de la
situación actual, las cuales se señalan a
continuación:

DEBILIDADES

• Presentación no adecuada de los
  embalajes.
• Envejecimiento del parque de equipos de transporte y
  la falta de piezas de repuesto
• No se cuenta con un sistema integrado para la
  contabilidad.

AMENAZAS

• La existencia de empresas industriales similares en
  Pinar del Río y Contramaestre, lo que incide en los
  niveles de frutas a moler y duración de la
  zafra.
• Existencias de productores foráneos con alto
  grado de competitividad y experiencia.
• Existencia de sectores mas atractivos al personal
  como la infraestructura del turismo y otras de la
  economía emergente.

FORTALEZAS

• El enfoque al cliente y la garantía de venta
  de los productos.
• Garantía de la materia
  prima y demás aseguramiento
• Calidad de los productos terminados.

OPORTUNIDADES

• Posibilidad de insertar los productos en el mercado o
  red interna en
  divisas
  (ventas en fronteras).
• Posibilidad de diversificar la economía de la
  empresa.
• Mejoramiento constante de las condiciones de trabajo
  en algunas áreas debido a las propias exigencias que la
  producción demanda.

Las condiciones climáticas del pasado año
caracterizado por baja calidad en la fruta recibida, con menos
contenido de jugo y baja concentración de sólidos
solubles, provocó rendimientos muy por debajo de lo
planificado (al requerirse mas de 4.22 tn de frutas para producir
una tn de jugo y totalmente deteriorados con relación a
campañas anteriores), que unido a la inestabilidad en el
cumplimiento de la tarea diaria limitaron considerablemente el
aprovechamiento de la capacidad instalada en el proceso
industrial, por lo que se incrementan los costos de
producción, con la mayor incidencia en los pagos de la
fruta, los portadores energéticos y los materiales para la
limpieza tecnológica lo que puede observarse en la Tabla
2.1

Tabla 2.1 Indicadores de la empresa en el año
2002.

Debido a todos estos incumplimientos en el plan de
producción hasta el mes de diciembre pasado se vio
afectado muy seriamente el cumplimiento de los principales
indicadores económicos de la empresa, teniendo en cuenta
que se dejaron de producir valores por $
7 394 412.39, provocando que:

En los indicadores directivos las ventas netas se
incumplieran al 79% y que las utilidades del periodo solo se
cumplieran al 20%.

Respecto a los indicadores de valores absolutos, la
producción mercantil, se cumplió solo al 76%, la
producción bruta alcanzara el 82% de cumplimiento, los
ingresos
llegaron solo al 79% de cumplimiento mientras que el valor
agregado no sobrepasó el 6% del previsto y el fondo de
salario
llegó al 60% del plan.

En los indicadores relativos la productividad del
trabajo a partir del valor agregado fue solo del 7%, el salario
medio mensual por trabajador llegó al 63% del previsto,
fue desfavorable la correlación salario
medio/productividad, los gastos de
salario/peso de valor agregado de 0.31 planificado tuvo un real
de 2.91 y estuvo deteriorado el costo por peso de ventas con 105
%.

El incumplimiento de los principales indicadores ha
provocado que no se haya podido aplicar la escala salarial
planteada en el perfeccionamiento y los salarios
estén muy por debajo de lo esperado debido a los
reiterados incumplimientos de los planes al cierre de las
operaciones del año.

El destino de la producción, es la venta del
producto a los clientes en este caso a la Oficina
Comercializadora Cítricos Caribe S.A., que hace llegar a
la organización los contratos o
pedidos, con los requisitos relacionados con el producto. De
existir inconformidad entre los requisitos solicitados y la
posibilidad real de cumplirlo se darán los detalles a la
Oficina Comercializadora y esta contactará con los
usuarios finales para acordar modificaciones en los documentos
previamente establecidos o, de lo contrario, se rechazará
la posibilidad de cumplir con el contrato. La
actividad de compra se encuentra dividida en compra en mercado
nacional (ATM) e importaciones
(Villatex).

Entre todas las áreas que conforman la empresa,
la planta de producción reviste particular importancia en
las temáticas, objetos de estudio, pues es donde se
realiza el proceso de obtención de los jugos y aceites
esenciales, por tanto es en ella donde se garantiza la calidad
del producto y se contribuye al éxito empresarial.
Además es seleccionada la naranja por ser esta la fruta
que abarca la mayor temporada de producción en el
año y presenta la mayor demanda productiva y por ende los
mayores volúmenes de venta.

2.2 Caracterización de la Planta de
producción

Esta Planta es una subdivisión productiva de la
Empresa cuyas funciones son: definir las formas y métodos
de efectuar las diferentes producciones, dirigir el proceso de
información a partir de la estrategia de ciencia e
innovación
tecnológica con el objetivo de mantener e incrementar
los niveles de gestión, competitividad y eficiencia,
desarrollar las actividades inherentes a la propiedad
industrial, definiendo las medidas y procedimientos que
garanticen la protección legal de los productos del
intelecto creado conforme a lo establecido en la
legislación vigente sobre propiedad industrial, garantizar
la imagen
corporativa y la cultura industrial y participar en la
conformación de la estrategia de negocios de la
empresa, comprendiéndose para esto una serie de
operaciones que son desarrolladas en sus diferentes áreas
formando la estructura de producción que son las
siguientes:

• Línea de recepción y extracción
  de jugo
• Línea de evaporación y
  enfriamiento
• Laboratorios
• Brigada de limpieza tecnológica

En el diagrama de
proceso que se muestra en el Anexo 10 se describe el
proceso de obtención de jugos en el que intervienen estas
líneas las cuales brevemente se describen a
continuación:

En la línea de recepción y
extracción se selecciona la fruta y se extrae el jugo
mientras que en la línea de evaporación y
enfriamiento se realizan los procesos de tamizado,
centrifugación, concentración, enfriamiento,
estandarización, envasado y almacenamiento.
Los laboratorios son los encargados de asegurar y controlar la
calidad de los productos y la brigada de limpieza
tecnológica mantiene la higiene necesaria en cada equipo
por cada área. La planta cuenta con una plantilla de 49
trabajadores divididos por categoría ocupacional tal como
aparecen en la Tabla 2.2.

Tabla 2.2: Plantilla cubierta

Al analizar el porciento de ausentismo, cuyos datos aparecen en
la Tabla 2.3, se puede resumir que se ha comportado
favorablemente puesto que se encuentra por debajo de lo
establecido que es de un 6.0 %, con un mínimo de
afectación al proceso productivo.

Tabla 2.3: Por ciento de ausentismo de la planta
de producción (cierre del año
2002).

La estructura organizativa en la planta se muestra en el
Anexo 11 donde se aprecian fundamentalmente los
subsistemas o unidades organizativas existentes, los niveles
jerárquicos establecidos y los canales formales de
organización. Entre los diferentes tipos de estructuras de
dirección, lineal, funcional y estructura lineal
– funcional o mixto, la fábrica posee
una estructura de este último tipo pues presenta
departamentos funcionales que orientan, controlan, planifican y
supervisan el trabajo y es lineal pues los niveles
dirección se encuentran estructurados de forma tal que
existe solo un nivel jerárquico entre el obrero y el jefe
de la planta.

2.3 Análisis de la situación actual
de la Calidad.

La planta cuenta con un Sistema de Gestión de la
Calidad certificado en el año 20002 según la ISO
9001 del 2000, el cual incluye todos los procesos para garantizar
la calidad del producto. Uno de estos procesos es el
aseguramiento de la calidad, con un procedimiento
[Departamento de aseguramiento de la calidad]
confeccionado al efecto por los especialistas de la Empresa
integrado por los siguientes elementos: seguimiento y medición, métodos de ensayo,
aseguramiento metrológico el que es dirigido y controlado
por el Director Técnico y de Desarrollo y el Especialista
A en Control de la Calidad quien es el responsable de que se
realicen los análisis que permitan evaluar la eficacia del
proceso, que aparece en el Anexo 12.

A través de despachos, consejillos,
emisión de informes sobre
el cumplimiento de los requisitos del producto terminado que se
envían a la dirección técnica y encuestas
que se realizan sistemáticamente, se garantiza la calidad
y el buen funcionamiento del sistema implantado y certificado.
Para evaluar el mismo se realizan auditorias con los siguientes
propósitos de evaluar periódicamente la
política y los objetivos de calidad, determinar la
conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad con los
requisitos establecidos y determinar la eficacia del Sistema de
Gestión de la Calidad implantado.

Las auditorias, teniendo en cuenta sus objetivos, son
planificadas y realizadas dos veces al año, para todos los
procesos del Sistema de Gestión de la Calidad, previo a la
realización de las auditorias externas por parte del
órgano certificador. La planificación de las
auditorias internas se recoge en el registro "Programa de las
auditorias internas de calidad". El auditor principal asigna a
cada auditor los elementos específicos del Sistema de
Calidad a auditar quienes elaborarán listas de
verificaciones, las cuales utilizarán para la
evaluación de los elementos seleccionados. En los
consejillos referidas anteriormente se tienen en cuenta los
aspectos para efectuar la revisión: nivel de cumplimiento
de la política y los objetivos de calidad,
retroalimentación de los clientes, cumplimiento del plan
de auditoria, eficacia de las acciones correctivas y preventivas
tomadas, resultado de las auditorias, cambios o regulaciones que
puedan afectar al Sistema de Gestión de la
Calidad

La planta tiene establecido también otro
procedimiento [Departamento de aseguramiento de la
calidad] el cual se muestra en el Anexo 13, que
define cómo contabilizar los gastos que se generan durante
el proceso productivo, por fallas, malas operaciones, problemas
con la materia prima, etc., que provocan reproceso, liquidaciones
o pérdidas. Al finalizar cada mes en las hojas de costo se
reflejan los costos por reproceso incurridos en cada producto,
determinándose el costo unitario de cada uno de ellos y se
confecciona la ficha de costo real.

A pesar de que como ha sido apuntado anteriormente el
propio proceso de certificación y su seguimiento ha
contribuido a la correcta organización,
preparación, planificación, evaluación y el
desarrollo y funcionamiento de esta actividad en la empresa, se
procedió al análisis de los elementos del sistema
excepto el relacionado con la calidad en el diseño pues no
procede su análisis para el proceso en cuestión
mediante el diagnóstico detallado de toda la
información obtenida acerca de la estructura, procederes,
y otros elementos de la organización o parte de ella con
el propósito de precisar aquellos aspectos en que se
requiere perfeccionar el sistema por lo que la Planta de
producción fue sometida a dicho análisis a partir
de acciones propuestas anteriormente para la ejecución del
diagnóstico de calidad con los elementos planteados en la
ISO 9001:2000 resumidos en el Anexo14

Para la recopilación de información se
utilizaron técnicas como: observación de
actividades y procesos, examen de documentación existente,
tormenta de ideas y entrevistas utilizándose el cuestionario
propuesto que aparece en el Anexo 15,
seleccionándose mediante la formula propuesta
seguidamente:

(1)

Con los valores I = 0.10; P = 0.01;
K = 6.6564 y (1 –
p) = 0.99 se obtiene que el número de expertos es 7 de
ellos, dirigentes(2), técnicos(3) y obreros(2) ,escogidos
por sus funciones relacionadas directamente en la calidad de los
procesos y productos de la planta diagnosticada y su amplia
experiencia en este sentido y que por los resultados obtenidos a
continuación se resumen los aspectos positivos y negativos
del sistema de calidad implantado y certificado por cada uno de
sus elementos teniendo en cuenta los resultados de la
aplicación de las técnicas relacionadas y la
opinión de los encuestados.

Política de calidad

En la política de calidad aprobada por la
dirección de la empresa, se definen objetivos relacionados
con la competitividad, la capacitación, la
motivación y el compromiso de la alta dirección
por cumplimentar esta. En encuestas realizadas
sistemáticamente a todo el personal de la empresa se ha
comprobado que más del 85% de los trabajadores conocen
algunos de los mecanismos utilizados por la empresa para llevarla
a vías de hecho tales como los consejillos semanales donde
se tratan temas referidos a la producción y calidad y la
divulgación en los murales de los principales indicadores.
La planta ha ido evolucionando en la calidad de sus procesos y
productos, tiene establecidos puntos de control en diferentes
etapas del proceso y tiene implantado un sistema de
gestión de la calidad.

Estructura del sistema.

En relación con el sistema de la calidad de la
empresa para cumplimentar los objetivos y orientaciones que se
plantean en su política de calidad, se realizan todas las
actividades de control de la calidad pertinentes para garantizar
su cumplimiento y especialmente en la planta de producción
para asegurar la calidad de sus productos terminados, donde se
cierra el ciclo de calidad aunque a nivel de empresa se
efectúan a este nivel las actividades de
comercialización, distribución y venta ,las de compras, y
planificación.

Aseguramiento de la calidad.

Para la evaluación del proceso de aseguramiento
de la calidad se analiza mensualmente las Quejas de los clientes
y el comportamiento de los dispositivos de seguimiento y
medición calibrados o verificados y Trazabilidad
según el procedimiento anteriormente mencionado. En la
Tabla 2.4 se observa la evaluación comprendida entre
octubre del 2002 a febrero del 2003 donde se aprecia que en este
periodo el proceso fue fundamentalmente eficaz. Al profundizar en
las causas de las quejas se conoció que sellos rotos y
etiquetas hacia dentro en la colocación de los pallets,
fueron las razones fundamentales de las mismas en lo que la
empresa está trabajando para evitar situaciones similares.
Otras evidencias del
buen funcionamiento del sistema de calidad implantado son la
ampliación de sus mercados, el mejoramiento de sus
precios y la
inexistencia casi total de inventarios en
los almacenes donde
se comercializa el producto por su venta inmediata al llegar al
puerto.