Gerencia por Objetivo

1.
Introducción

3. Origen de la gerencia por
objetivos
4. Características de la gerencia por
objetivo
5. Autores críticos de la gerencia por
objetivo
6. Incidencia de la gerencia por objetivo en
Venezuela
7.
Conclusiones
8. Bibliografía

1.
Introducción

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no
responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción
crece. Cuando la velocidad de
los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas,
la inquietud y la presión
aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se
transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se
vive con mayor incertidumbre.

Las seguridades ya no hay que buscarlas fuera de
nosotros mismos porque allí todo cambia y se mueve. La
mirada hay que volverla hacia lo íntimo o profundo, hacia
lo originario, alrededor de lo cual es posible armonizar y darle
sentido al movimiento que
nos rodea. Desde ese proceso que
dirige su atención a lo profundo en el ser humano
para, a partir de allí, abordar nuestra realidad
circundante, nuestro entorno humano y las relaciones que con
ellos establecemos, surge el interés
por las nociones de liderazgo,
comunicación, motivación, objetivos
comunes a la empresa y
aprendizaje en
equipo.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la
aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con
las distintas áreas. La literatura gerencial en las
últimas décadas ha desarrollado herramientas
de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas.
La investigación de operaciones ha creado un
conjunto de herramientas
para lidiar con problemas
relacionados con el comportamiento
administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales
como: finanzas,
mercadeo,
personal, etc.
En la función de
la Gerencia por
objetivo, el
gerente se
dedica a organizar para facilitar relaciones
interpersonales y toma de decisión así como
también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

2. Conceptos de gerencia por
objetivo

Para comenzar este estudio de campo; es fundamental dar
algunos conceptos que abarcan la "Gerencia por objetivos";
donde se plasma el porqué es ésta modalidad una de
las más versátiles empleadas en la actualidad en el
área administrativa y gerencial.

Es un método
práctico a través del cual se construye la
efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas
posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y
estructurados, los cuales son evaluados por los miembros
administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa
de dicha organización.

"A process in which objectives set by a subordinate and
supervisor, and must be reached within a given timed
period) . Traducción: Un proceso en el
cual los objetivos son determinados por un subordinado y un
supervisor, y deben ser completados dentro de un espacio de
tiempo.

"Es un sistema
dinámico que integra las necesidades de la
compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es
un estilo exigente y compensador de administración de empresas"

Es un modelo
administrativo que incluye un proceso político:
propósitos de la empresa, un
proceso de planeamiento:
organizacional, estratégico y táctico y un proceso
de dirección: supervisión media y
ejecución.

El énfasis en hacer correctamente el trabajo
(the best way of Taylor) para
alcanzar la eficiencia
pasó al énfasis de hacer el trabajo
más relevante para los objetivos de la
organización a fin de alcanzar eficacia. El
trabajo pasó de un fin en sí mismo, a ser un medio
de obtener resultados. Esto porque las personas y la
organización, probablemente están más
preocupadas en trabajas que en producir resultados.

3. Origen de la gerencia por
objetivos

La Gerencia por objetivos constituye un modelo
administrativo y bastante difundido y plenamente identificado con
el espíritu pragmático y democrático de
teoría
clásica. Su aparición es reciente: en 1954,
considerándose a Peter Drucker como su creador.

La Gerencia por objetivos surgió en la
década de los 50, cuando la presión
económica de la época generó dentro de las
empresas una
administración por presión, y la
presión ejercida sobre los gerentes no condujo mejores
resultados: esto porque los dirigentes de la empresas
interpretaban la apatía de los gerentes en producir los
resultados esperados como rebeldía. En respuesta, las
empresas hacían más fuertes los controles, y con
esto se cerraba más el círculo vicioso: mayor
control, mayor
resistencia;
mayor resistencia,
mayor control. En ese momento, la gerencia por objetivo como
método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en
crecimiento rápido, comenzó a surgir con ideas de
descentralización y administración por resultados, eliminando
los órganos de staff, quedando a cargo de cada
división la creación de aquellos servicios que
necesitaran para alcanzar sus objetivos, ésto
fortaleció la posición de autoridad de
cada jefe operativo.

4. Características de la gerencia por
objetivo

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de
gestión
que aporta a la organización conocimientos técnicos
que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo
exige diseñar un plan de
actuación mediante la definición de unas estrategias,
entendiendo por tales "los caminos o vías que es necesario
recorrer para alcanzar los objetivos propuestos" mediante la
realización y desarrollo de
determinados proyectos de
actuación, proyectos que es
preciso definir como "un conjunto de actividades dirigidas a
obtener un resultado", esto va a permitir a la empresa
conocer:
– las actividades que deben realizarse, aun por mínimas
que éstas sean.
– quién debe realizarlas
– cuándo deben acometerse, y
– cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o
recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un
sistema fluido de información ascendente y descendente que
permita:
– detectar las desviaciones
– analizarlas
– comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del
proyecto como
de la obtención de los objetivos fijados por la
organización, para que se pueden introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias.

Un instrumento de motivación-participación: la
gerencia por objetivos se basa en la participación de
todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible
para lograr integrar los objetivos personales y los de la propia
organización. La Gerencia por objetivo se ha mostrado como
un instrumento de motivación que por su propia dinámica, esencialmente participativa,
favorece la constitución de equipos de
trabajo, como célula
idónea de la nueva cultura
organizacional.

A continuación se dibuja un plano real donde se
enfrentan "Relaciones vs. Tareas" y en él podemos observar
que existen cuatro tipos de líderes que pueden guiar a un
grupo dentro
de una organización, y sin que alguno de ellos sea haya
catalogado mejor que el otro, se reconoce actualmente que el
tercer cuadrante es el más beneficioso a cada individuo y
al grupo en general.

(Para ver el gráfico faltante haga click en el
menú superior "Bajar Trabajo")

Un sistema de evaluación: la Gerencia por objetivos se
apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que
permite analizar el proceso de ejecución de las
actividades planificadas y el grado de obtención de los
resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya
básicamente en la definición de indicadores,
que, en cuanto instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de
realización de un proyecto o el
grado de consecución de los resultados
previstos.

Así mismo, es reconocido que la Gerencia por
objetivo es un técnica de dirección de esfuerzos a
través del planeamiento y
control
administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el
cual los gerentes, superior y subordinado de una
organización identifican objetivos comunes. El administrador
tiene que saber y entender lo que las metas de la empresa esperan
de él, en términos de desempeño y su
superior debe saber qué contribución puede exigir y
esperar de él y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.

En síntesis,
la Gerencia por objetivos presenta las siguientes
características principales, estructurales y de comportamiento:

Ciclo De La Gerencia Por Objetivo

5. Autores críticos
de la gerencia por objetivo

Los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia
por objetivo, según John W. Humble, son:
– No obtener participación de la alta gerencia.
– Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una
técnica suprema capaz de resolver los problemas.
– Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa
acelerado.
– Fijar solamente objetivos cuantificables.
– Simplificar a los extremos todos los procedimientos.
– Aplicar la Gerencia por objetivos en áreas aisladas, o
sea no hacer participar globalmente a la empresa.
– Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal
del nivel inferior.
– Concentrarse en individuos e ignorar los problemas en grupos.
– Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo
andar solo.
– Ignorar las metas personales de los gerentes,
concentrándose solo en los objetivos de la
empresa.

Según Harry Levinson: "lo ideal es que ese
proceso sea seguido de contactos frecuentes, incluso diarios, y
esté separado del análisis salarial". Una de sus
críticas más duras hacia la Gerencia por objetivo,
seña lo siguiente:

Cuanto más alta es la jerarquía de un
empleado y más variadas y sutiles sus funciones,
más difícil resulta identificar bien objetivos que
representen más de una fracción de su trabajo; a
este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de
su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y
trabajos.

La mayoría de las descripciones de funciones se
limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo.
Como la Gerencia por objetivo no tiene una visión
sistemática de la empresa, no toma en consideración
la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta
más difícil evaluar las responsabilidades de cada
uno porque el resultado de las actividades de una persona suele
depender de los actos de otras personas.

Por último, "la fijación de los objetivos
se realiza durante un período demasiado breve para que
haya unas acciones
recíprocas adecuadas entre los distintos niveles de una
organización". Esto contribuye a originar una
motivación suficiente y sistemas de
autocontrol que sean eficientes.

Según Joao Lodi: la Gerencia por objetivo tiende
a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser
preparadas para recibir el método y poder
aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrán venir
diversos males".

Según Vernon R. Wiehe: "Los términos
básicos en la Gerencia por objetivos son la Misión,
Objetivos, Metas y Planes.

La misión es
el destino final y el fin de la acción, la cual una
organización anhela lograr. La misión es
generalmente la situación en grandes términos, por
la cual la dirección general de la organización
debe esforzarse para llevarlo a cabo. La misión describe
el propósito de la organización, la razón
para ella existir.

Los objetivos son el resultado anhelado llevados a cabo
en orden, que permanecen en una organización viable; los
cuales son el cumplimiento de su misión. El objetivo puede
ser visto como un lineamiento futuro o como un perfeccionamiento
de la misión de la organización.

Las metas de un programa de la
Gerencia por objetivos son el resultado final a ser llevado a
cabo dentro de un período de tiempo. El
período de tiempo será variables
acorde con la naturaleza de
la
meta.

La formulación de los planes para alcanzar una
meta es similar al funcionamiento de un concepto en
investigación, donde el investigador
especifica la ruta que él tomará en medida con el
concepto que
esta cuantificando. En la Gerencia por objetivo, el trabajador
indicará en la práctica actual cómo
probará llegar a las metas. (Traducido al Español)

6. Incidencia de la gerencia
por objetivo en Venezuela

(Ejemplos reales investigados por el autor de este
informe)

Caso a: "La gerencia es una jungla"

En los pragmáticos 90 se han vuelto a poner de
moda los
cursos de
supervivencia; pero, en esta oportunidad, el propósito es
triunfar en el capitalismo,
afinar estrategias de
liderazgo que,
se usarán después en las empresas.

En Venezuela,
desde hace ocho años, la empresa Proyectos Lead viene
dando cursos de supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes,
que han pasado por el Programa Avanzado de Gerencia, del
Instituto de Estudios Superiores de Administración
(I.E.S.A.) y en diversas empresas, entre las que se cuentan
varios bancos e industrias de las
más importantes del país.

Allí, los gerentes aprenden a trabajar en equipo,
a desempeñarse en circunstancias adversas y a comunicarse
entre sí, a través de actividades que involucran lo
físico y lo espiritual, en una proporción que
combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y
50%.

El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes
puedan estar tranquilos sobre lo que va a venir, porque se puede
enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones (miedo,
cólera, inseguridad) a
favor de las propias metas.

Hoy en día somos mucho más dependientes
del ingreso petrolero, como lo están CASO B: "Gerencia o
liderazgo; sobrevivir o transformar"

demostrando las dificultades que están surgiendo
por una nueva baja de los precios del
petróleo.
Y visto este cuadro, una conclusión a la cual se ha
llegado es que la solución de problemas que tienen que ver
con la estructura de
la economía
no puede ser considerada una simple cuestión de gerencia,
sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz de
plantear a la sociedad
venezolana la obligación de encarar cambios profundos
mediante la instrumentación de una estrategia de
largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de un sistema
político financiado por el
petróleo, a un sociedad basada
en un sistema económico que genere riquezas (cambio de
objetivos), para lo cual hay que asumir como prioridad, por
encima de ideologías, de promesas incoherentes y anuncios
inconsistentes, los cambios estructurales que hasta ahora se han
evitado, tratando de sobrevivir con un sistema de reparto, los
cuales deben estar dirigidos a profundizar la
descentralización política-administrativa, dándole una
orientación capaz de contribuir a alcanzar los objetivos
de esa estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una
expansión de economía
real.

Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar
grandes decisiones, los dirigentes de la sociedad deben estar
consientes de que la superación del cuadro de dificultades
requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa
varios períodos constitucionales, razón por la cual
es imperativo adoptar una actitud de
vigilancia permanente de manera que se mantenga el proceso
emprendido.

Caso C: "Ruta a la eficiencia:
Descentralización de servicios
sociales"

En Mérida se analiza la experiencia del
mejoramiento del sector educativo a partir del año 1990,
con el diseño
del programa de educación preescolar y
básica, a través de la conformación de las
Escuelas Integrales. En
el Estado
Carabobo, se recoge la experiencia de la solicitud y
administración de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza
el proceso de demanda al
Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de
protección a los menores, para dar una respuesta a la
existencia de las bandas juveniles y de un número
creciente de niños
abandonados de la región.

A partir del estudio de los tres casos mencionados se
evidencias rasgos comunes del proceso de Gerencia por objetivo,
tales como: descentralización, impulso, igualdad en
los objetivos individuales y grupales, y como factor esencial, el
apoyo de los Gobernadores de esos Estados, para lograr el
desarrollo de los proyectos de gestión
de los servicios sociales.

Caso D: "Descentralización y Redimensión
Estatal y Diversificar Ingresos"

Descentralización: La oportunidad representada
por la descentralización tiene, asimismo, una
dimensión compatible con el programa de apertura
económica venezolana, cuyo éxito
depende indefectiblemente de la reestructuración del
Estado. Si
bien los traumas suelen caracterizar a los cambios de largo
aliente, la descentralización ha producido valiosas
experiencias que explican por si mismas la clara relación
existente entre las metas políticas
del proceso y las exigencias por si mismas la clara
relación existente entre las metas políticas
del proceso y las exigencias económicas impuestas por las
circunstancia mundiales. Al margen de los resultados -en
ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la
mayoría de las administraciones regionales y locales han
desplegado una ansiosa búsqueda de la eficiencia, que se
expresa no sólo en un esfuerzo por optimar la
utilización de sus limitados recursos
financieros, sino también en al exploración de
mecanismos novedosos, como la Gerencia por objetivo, dirigidos a
aumentar el flujo de ingresos y a
alcanzar, de este modo, la autonomía económica
necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los
gobiernos locales.

Diversificar: Incentivados por la posibilidad de
alcanzar la reelección, gran parte de los gobernadores y
alcaldes de Venezuela, se
han concentrado en hallar nuevas fórmulas de financiamiento, capaces de facilitar el
mejoramiento de la prestación de los servicios, y muy
particularmente, de aquéllos cuya administración ha
sido transferida recientemente a sus jurisdicciones, desde el
nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vías
para diversificar los ingresos estatales y municipales,
así como la instrumentación de mecanismos
gerenciales inéditos en la administración
pública descentralizada (Gerencia por objetivo), han
sido las característicos que han distinguido a las
más exitosas administraciones regionales y locales. Estos
gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales
características de la Gerencia por objetivo,
empeñándose en disminuir, al menos progresivamente,
sus grados de dependencia frente a los recursos de la
renta petrolera, que el gobierno central
distribuye a través del Situado Constitucional.

En esa búsqueda, muchos estados y municipios
venezolanos, han comenzado a establecer estrechas relaciones con
el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel
colectivo e individualmente de cada ciudadano.

Caso E: "La Banca
venezolana"

Un 50% de los grandes bancos
venezolanos están modificando sus estructuras
organizativas, transformando inicialmente la jerarquía que
ocupa la alta dirección; y para ello, han cambiado a un
estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y
gerencia 2.000", donde el organigrama han
cambiado radicalmente, lineándose de manera horizontal (en
filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera
hermética lucía un jefe o jefes "todopoderosos"
quienes decidían todo y debajo de ellos, un grupo de
supervisados que seguirán siempre los lineamientos y
órdenes de los anteriores; pero en ningún momento
de su trayectoria en la institución, aportarían u
opinarían en alguna situación en particular. Por
ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no
coincidía con los macros de la
institución. De esta manera, el empleado trabajaba por un
sueldo y casi mecánicamente. La Gerencia por objetivo es
un sistema destinado a hacer funcionar esa estructura y a
generar más vitalidad y dedicación personal de
quienes integran la jerarquía de la institución
financiera.

Hoy en día, la Banca venezolana,
nos enseña otra cara más agradable tanto para los
que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios,
visualizándola como una gran familia que
innova continuamente para destacarse como una "institución
inteligente y segura"; y ésto lo logra a través de
su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes
(ahora líderes) se esmeran en que el empleado participe,
colabore y se prepare constantemente, porque él es su
principal Activo.

La principal condición que debe existir la
establecer la Gerencia por objetivo dentro de una
institución financiera es el apoyo, respaldo de cada
subordinado con su supervisor para tener éxito, pero esto
significa también que el jefe debe estar de acuerdo con
las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los métodos
que utilizará para alcanzarlas, siempre y cuando no se
salga de las políticas de la institución.

7.
Conclusiones

Al finalizar la investigación, tenga por seguro que
entendí que definidamente la Gerencia por objetivo ayuda a
superar muchos de los problemas crónicos de los
administradores y profesionales de una empresa con
futuro: nos proporciona un medio para medir el verdadero aporte
del personal de la empresa, a definir metas comunes de las
personas y de la organización y al medir los aportes
individuales a tales metas, es más probable que se obtenga
un esfuerzo coordinado y un trabajo en
equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.
Asimismo, prever soluciones al
grave problema de la definición de las responsabilidades
de cada una de las personas que integran la organización,
y ésto elimina la posibilidad que el individuo cambie su
personalidad.

La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la
empresa para establecer sus metas conjuntamente con los
subordinados. A través de ella, las metas comunes:
rentabilidad,
posición competitiva, productividad,
liderazgo en el mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones
se organizan, planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo,
considero necesario, recordar que dentro de la Gerencia por
objetivo existe el riesgo que estas
metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la
sabiduría, experiencia y liderazgo de los supervisores
para lograr la
comunicación y abrir las posibilidades de cambios, que
beneficien a ambas partes. Por tanto, estimo muy importante,
recalcar una característica importante de este Modelo
Administrativo: la Gerencia por objetivo no es una fórmula
milagrosa, sin embargo, puede comportarse flexible en situaciones
limitantes que se le presenten a la empresa, producto de
los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad
mundial.

8.
Bibliografía

– Administración De Empresas Publicas
Banco
Interamericano de Desarrollo, Escuela
Interamericana de
Administración
Pública, Fundación Gertulio Vargas
Autor: Christian Stephan

– Documentacion
Administrativa
Técnicas Gerenciales en
Administración Pública.
Angel Guillén Zanón y Elvira Ramírez de
Prago. Caracas, 1990

– Internet:
Páginas El Universal y Revista
Venezuela Now.

– Introducción A La Teoría
General De La Administración
Idalberto Chiavenato. Editorial Mc. Graw Hill, 3era.
Edición

– Taller De Gerencia Por Objetivo
Prof. Alberto G. Alexander, Ph.D.
Instituto de Estudios Superiores de Administración
(I.E.S.A.).
Caracas, 1996

– Taller "desarrollo de líderes competentes"
Banco
Industrial de Venezuela, Vicepresidencia R.R.H.H.
International Management Advice, c.a. (I.M.A.)
Conductor: Lic. Jaime Montero. Caracas 1998

– Social Administration
Simón Slavin. Published: The Haworth Press & Council
on
Social Work Education. N.Y., 1978 

Autor:

María Jesús Larrasoaín P.