Indice
1.
Introducción
2. Finalidad y lógica del sistema
de producción Toyota
3. La nivelación de la
producción
4. El sistema de información
estratégica
5. El sistema de
información entre Toyota y los fabricantes de
piezas
6. La mejora
contínua
7. Técnicas para la
puesta en practica de las "cinco eses"
8. La motivación para
mejorar -Shitsuke- es la esencia del sistema
japonés.
Innovación: acción y efecto de innovar, o
sea de alterar el estado de
las cosas introduciendo novedades.
Tecnológico/a: perteneciente o relativo al
conjunto de los conocimientos exclusivos de un oficio
mecánico o arte industrial.
Mas actualmente se podría ajustar la definición a
la aplicación del conocimiento
científico a las cuestiones practicas de la vida
humana.
El resultado de la conjunción de estas dos
palabras fue el tema que el grupo
eligió para tratar. Dentro de este, he elegido la
actualización del sistema de
producción ideado por Taiichi Ohno, mas
conocido como sistema de
producción Toyota, y en virtud de esta
elección voy a centrarme en dos aspectos que se agregaron
en esta segunda edición: 1) los sistemas de
fabricación integrada por computadora
con su respectiva alimentación de
información estratégica, con el
objetivo de
facilitar la flexibilidad respecto de la demanda, y 2)
la incorporación de procesos de
mejora continua
para mantener el procesos total
homogéneo y motivar a los Recursos
Humanos.
Centrarse en estos dos puntos también tiene como
referencia el hecho de que dentro del grupo se
explicara con mayor detalle este sistema, desde su versión
original.
Desde que existe, fue la industria
automotriz la que llevo adelante los cambios en las formas de
producción.
En este contexto, unido a la idiosincrasia y falta
coyuntural de recursos de los
japoneses en posguerra, mas el esfuerzo por colocarse a nivel de
la industria
automotriz occidental, fue Toyota la encargada de generar el
salto tecnológico en la gestión
de la producción.
Es el tercer hito dentro de las formas de
producción que se califican como innovaciones
tecnológicas.
El primero fue la introducción de la Administración
Científica por Frederick Taylor; luego, ya
dentro de la industria automotriz y como segundo hito, la cadena
de montaje de Henry Ford.
Desde ella no había un cambio tan
espectacular en la manera de producir (y es probable que durante
un largo tiempo no se
pueda dar otro progreso de tamaña magnitud) como el
sistema de producción Toyota.
Desarrollaremos un acercamiento a la estructura
global del sistema de producción Toyota, para conocer la
lógica
de su funcionamiento y luego se pondrá la atención en dos aspectos de que agregaron
últimamente: el sistema de
información estratégico y la mejora
continua.
No se tendrá en cuenta dentro de esta
presentación todo aquello relativo a las técnicas
cuantitativas, ni los aspectos mas prácticos, aun teniendo
en cuenta que el sistema en si ha sido desarrollado en la
practica y luego, en las publicaciones editadas por Yasuhiro
Monden sobre todo, teorizado.
Se busca mostrar la filosofía del
sistema.
2. Finalidad y lógica
del sistema de producción Toyota
La finalidad del sistema de producción Toyota es
la eliminación, a través de distintas actividades
de mejora, todas las clases de exceso que producían los
sistemas de
gestión
de la producción conocidos. Asociado a esto, y por efecto
del sistema Just In Time, se
busca la producción de los elementos necesarios, en las
cantidades necesarias y en el momento necesario. Toyota deseaba
ubicar su nivel de producción con arreglo al nivel de
ventas.
En el desarrollo de
este esquema nos encontramos con diversos aspectos que son los
que explican el sistema, y que podrían resumirse de la
siguiente forma:
Finalidad primaria:
Obtención de beneficios a través de la
reducción de costos.
Para lograr este fin el sistema de producción
Toyota ataca primero la reducción de costos y el
aumento de la productividad.
Ambos aspectos se logran eliminando los excesos, por ejemplo:
existencias y mano de obra. El concepto de
costo se trata
aquí en su sentido amplio (los desembolsos de efectivo en
pos de obtener un beneficio futuro, y que ha de ser deducido de
las ventas) por lo
que, los costos incluyen a los de fabricación, ventas,
administración, de capital,
etc.
Eliminación del exceso de
producción:
Se busca la eliminación de los costos producidos
por los "despilfarros", que Toyota los clasifica en cuatro
clases:
Consiste fundamentalmente en la existencia de un
exceso en los recursos de producción (mano de obra,
instalaciones, existencias). Si estos elementos existen en
cantidades mayores a las necesarias (personas, materiales, equipo o producto)
solo incrementan los costos y no agregan ningún
valor. Por
ejemplo, el exceso de mano de obra crea costos superfluos de
personal, el
exceso de instalaciones origina excesivas depreciaciones y el
de existencias crea intereses excesivos.Por otra parte este exceso de recursos es originador
de otro despilfarro, de "orden superior":- empleo excesivo de recursos
de producción:Según Toyota, el peor tipo de despilfarro, ya
que significa seguir trabajando cuando han debido detenerse
las operaciones.
Es conducente, a su vez a otro tipo de
despilfarro: - exceso de producción:
El sobrante de existencias crea otras necesidades:
mano de obra, equipo e instalaciones para transportar y
almacenar las existencias. Estos puestos a su vez realimentan
el proceso,
ya que hacen que los excesos de producción se tornen
"invisibles"El mantenimiento de estos tres tipos de excesos a
lo largo del tiempo,
genera una cuarta fuente de despilfarro. - exceso de existencias:
- inversión innecesaria en capital:
Este tipo de despilfarro comprende los siguientes
items:
La construcción de depósitos para
existencias
Contratación de trabajadores para el transporte de
esas existencias, su control y
eventual reparación de las existencias
dañadas.
La adquisición de elementos de transporte.
El establecimiento de procesos de gestión de las
condiciones y cantidades de los diferentes tipos de
existencias.
Las cuatro fuentes de
despilfarro elevan también los costos administrativos, los
materiales
utilizados, los de mano de obra directa e indirecta y los
gastos
generales, por ejemplo la amortización.
Se advierte entonces que el primer exceso, el de mano de
obra, aparece como dando paso a los excesos posteriores. El
exceso de personal,
derivado de los tradicionales sistemas de
producción, crea tiempo ocioso, y por lo tanto las
operaciones
que realizan pueden ser reasignadas con el fin de disminuir el
numero de ellos
Según lo visto, la principal tarea de sistema de
producción Toyota es lograr el control del
exceso de producción, haciendo que en todos los procesos
se fabriquen los productos al
mismo ritmo en que se venden.
Controlar al cantidad, asegurar la calidad, respetar
la dimensión humana:
Para alcanzar la reducción de costos deben
lograrse previamente tres subobjetivos, a saber:
- Controlar la cantidad, de manera de permitir al
sistema la adaptación a las fluctuaciones de la demanda en
cantidad y variedad. - Asegurar la calidad, todo
el proceso
suministra al siguiente solamente piezas buenas. - Respetar la dimensión humana. Todos los
objetivos
logrados con la intervención del hombre, debe
respetar a este.
Estos tres objetivos son
consistentes, no se pueden alcanzar independientemente sin que
influyan entre si y en el objetivo de
reducción de costos.
El método
"Just in Time"
y la "Autonomización":
Un flujo de producción continuo y adaptado a los
cambios de la demanda en cantidad y variedad se crea mediante dos
herramientas
clave, que son los, pilares del sistema de producción
Toyota: el "just in time" y "autonomización"
El primero consiste fundamentalmente en producir las
unidades necesarias en las cantidades necesarias y en el momento
necesario. Aplicado al montaje de automóviles, significa
que los subconjuntos necesarios producidos en los procesos
anteriores llegan a la cadena de montaje en el momento en que se
necesitan y las cantidades que se necesitan. Si este método (el
Just in Time) se lleva a cabo en toda la empresa, se
eliminan las existencias innecesarias, lo que a su vez hace
disminuir los costos de mantenimiento
de inventarios,
aumenta la rotación de capital y elimina los
depósitos
Esto se consigue cambiando la filosofía de
producción, desde un enfoque tradicional de empuje (se
fabrica y luego se envía al mercado para
vender) al enfoque de atracción (la producción esta
basada en la demanda del mercado, por lo
que cada proceso anterior solo fabrica las piezas necesarias para
reemplazar las que han sido "atraídas" por el proceso
siguiente.
La "autonomización" (ninben-no-aru jikoda en
japonés), puede traducirse como "control
autónomo de los defectos".
Para llevar a cabo un Just in Time perfecto las piezas
involucradas en el proceso ha de ser 100% exentas de fallas, a
fin de mantener el flujo sin interrupción. Para asistir a
este fin se incorporan mecanismos en las maquinas para
evitar la producción masiva de piezas
defectuosas.
Este dispositivo, que hace a la maquina
"autónoma", tiene parámetros de parada
automática. En la practica es la incorporación de
distintos mecanismos de comprobación en los accesorios e
instrumentos de las maquinas.
Esta pauta de parada de línea se hace extensiva
al trabajo manual. Si sucede
algo anormal a lo largo de la cadena de producción esta
puede ser detenida por cualquier trabajador, a través de
pulsadores al efecto.
La flexibilidad del personal.
Otros dos conceptos que se incorporan al sistema de
producción Toyota son: la flexibilidad del personal, que
en la practica consiste en variar o desplazar el numero de
trabajadores de acuerdo a la variación en la demanda; y la
utilización provechosa de las sugerencias de los
empleados, en la creencia que quien mas conoce de cómo
realizar mejor el trabajo es
precisamente quien lo hace.
El sistema Kanban
Se trata de un poderoso sistema de
información, que es utilizado para informar a los
trabajadores del proceso anterior el tipo y la cantidad de piezas
que se necesitan. A través de este sistema muchos de los
procesos de la fabrica están conectados entre si,
permitiendo una control mas profundo sobre las cantidades
necesarias para los diversos productos
finales.
El sistema Kanban es utilizado por el sistema de
producción Toyota con el fin de mantener en armonía
las cantidades de producción de cada proceso.
El Kanban es una tarjeta que se utiliza para retirar del
proceso anterior las cantidades necesarias para el proceso a
ejecutar, por lo que, a la vez de informar de lo retirado por el
procesos siguiente, pasa a ser orden de producción para el
proceso que "sufrió" la retirada.
En apoyo de este sistema concurren distintos
aspectos:
La nivelación de la producción.
La estandarización de operaciones.
La reducción del tiempo de preparación.
Las actividades de mejora.
El diseño
de la disposición de las maquinas en planta.
La autonomización.
3. La nivelación de
la producción
a. Producir de acuerdo con la demanda del
mercado:
Nivelar la producción es central para poder
realizarla a través de kanbanes, minimizando el tiempo
ocioso en lo referente a la mano de obra, la maquinaria y
el trabajo en
curso.
La cadena de montaje final produce cada clase de
producto de
acuerdo con la duración del ciclo de este (en promedio el
ciclo de producción responde al ritmo de venta de ese
producto). La variación en la cantidad retirada de cada
pieza producida en las cadenas de submontaje se minimiza,
permitiendo producir las piezas a una velocidad
constante. Por ejemplo:
b. Determinar la secuencia diaria de
producción:
Se realiza la siguiente suposición: una cadena
debe producir 10.000 unidades de automóviles del tipo A,
en 20 días de trabajo de 8 horas. La composición de
esas 10.000 unidades es la siguiente: 5.000 sedanes, 2.500
convertibles y 2.500 rurales. Diariamente esto se traduce en 250
sedanes, 125 convertibles y 125 rurales.
Las ocho horas (480 minutos) de producción
deberán ser utilizadas para producir 500 unidades, por lo
que la duración del ciclo unitario será
480/500=0,96 (»
57.5 segundos).
Así el tiempo máximo para producir un
sedan será 480/250=1,92 (1 min. 55 seg.). Comparando este
intervalo con el de duración media del ciclo, puede
producirse otro automóvil de cualquier tipo en el tiempo
que media entre la producción de dos sedanes, surgiendo la
siguiente secuencia básica de producción: Un sedan,
otro automóvil, un sedan, otro automóvil,
……
El tiempo máximo de producción de un
convertible o una rural es 480/125=3,84 (3 min. 50 seg.).
Realizando ahora la comparación respecto del ciclo medio,
pueden producirse tres automóviles de cualquier tipo entre
la producción de un convertible o rural. Volviendo al
ciclo básico de producción y ajustándolo con
el nuevo tiempo de ciclo tendremos: un sedan, un convertible, un
sedan, una rural, un sedan, un convertible, un sedan, una
rural,….
c. adaptación de la variedad de productos con
maquinas de uso general.
Cuando no hay gran variedad de productos, tener equipo
especifico sirve para bajar los costos. Pero cuando hay variedad
de terminaciones (en Toyota se producen autos con
distintos tipos de neumáticos, pintura,
terminación interior, prestaciones,
etc) se hace necesario disponer de maquinas de uso general o
flexible.
El concepto de
producción nivelada tiene varias ventajas. Permite dirigir
la producción para adaptarla a las variaciones de la
demanda, mediante la producción de varias clases de
productos en pequeñas cantidades, y a la vez responder a
las variaciones de los pedidos sin depender de las
existencias
Para lograr una producción nivelada, es necesario
reducir el plazo de fabricación de manera de realizar
rápidamente y en forma puntual varias clases de modelos. Para
que esta reducción de plazo sea realidad debe acortarse el
tiempo de preparación con el fin de minimizar el
tamaño del lote.
La estandarización de operaciones
La operación estándar, en Toyota, indica
la sucesión de varias operaciones realizadas por un
trabajador polivalente que maneja varias clases de
maquinas.
Existen dos clases de hojas de información: la hoja de secuencia de
operaciones estándar y la hoja de operaciones
estándar. Esta ultima indica la duración del ciclo
(especificado en minutos y segundos, junto con la cantidad
necesaria), la secuencia de operaciones estándar y la
cantidad estándar de productos en curso.
La producción necesaria por mes se determina
previamente partiendo de la demanda del mercado.
Periódicamente el centro de planificación comunica las necesidades de
producción para el periodo siguiente. Con esta
información cada sección realiza la
determinación de las necesidades de personal a fin de
reasignarlos de forma de operar con el numero mínimo de
trabajadores.
La secuencia de operaciones estándar indica las
que debe realizar un trabajador. Se utiliza también como
orden para que el trabajador recoja los materiales necesarios,
los ponga en la maquina y los separe luego del tratamiento, todo
esto para cada una de las maquinas que opera. Cada trabajador
deberá concluir todas las operaciones dentro de la
duración del ciclo.
La cantidad estándar de productos en curso es la
cantidad mínima de dichos productos que hay en la cadena
de producción, incluidos los que están en las
maquinas.
La reducción del tiempo de
preparación
Se presenta como el problema central para el logro de la
nivelación de la producción.
La lógica indica que la utilización de una
matriz de
estampado de manera continua hace que el costo de
preparación sea mínima. Sin embargo, si el proceso
final ha nivelado la producción y se redujeron las
existencias entre el proceso de estampado y la línea
posterior, este proceso de estampado debe realizar preparaciones
rápidas y frecuentes.
En la búsqueda de esta mayor velocidad de
preparación, han sido divididas las operaciones de
preparación en dos grandes partes: las externas llamando
así a todas aquellas que pueden ser realizadas sin detener
la maquina (traer las plantillas, las herramientas,
la siguiente matriz, los
materiales, o bien llevarse la matriz retirada) de las internas,
aquellas que su realización dependen de que la maquina
este sin funcionar (cambio de
matriz, ajuste de la misma, etc.)
La cuestión fundamental reside en convertir la
mayor cantidad posible de operación de preparación
interna en operaciones de preparación externa.
Las actividades de mejora
Las actividades de mejora son un elemento fundamental
del sistema de producción Toyota, y hacen al
funcionamiento del sistema.
Todo trabajador tiene la posibilidad de realizar
sugerencias y promover mejoras en los procesos a través de
un grupo que se denomina circulo de calidad. La
formulación de mejoras permite: 1) el control de la
cantidad, adaptando la secuencia de operaciones estándar a
los cambios de duración de ciclo. 2) el aseguramiento de
la calidad, al impedir repetición de trabajos defectuosos
y 3) preservar la dimensión humana, al permitir a todo
trabajador participar en el proceso de
producción.
4. El sistema de
información estratégica
El sistema de información entre Toyota y sus
distribuidores
Toyota planea su producción en dos fases. La
primera un plan mensual de
producción, la segunda una orden diaria de
producción.
El Programa De
Producción Mensual
El programa maestro
de producción y la previsión de necesidades de
piezas.
Para preparar el programa maestro de producción y
la previsión de necesidades de piezas, la dirección proyecta el plan mensual de
ventas.
En esta planificación se realiza tanto con
expectativas de ventas nacionales como extranjeros. Mensualmente,
se recibe información a nivel nacional con la que se
estima la demanda de los siguientes tres meses. Se detallan las
estimaciones de los distintos modelos y de
las distintas versiones de cada modelo (tipos
de carrocerías, tamaños de motor, tipos de
transmisión, etc.). Desde el exterior se recibe a
través de los distribuidores estimaciones de la demanda
del mismo modo que a nivel nacional.
Primero, se planea la nivelación de la
producción para el mes siguiente (dividiendo el
número total de automóviles de cada modelo por el
número total de días laborables del mes). Esto se
denomina programa maestro de producción. Se prepara luego
la planificación de necesidades de materiales (PNM)
basándose en el programa maestro de producción y se
utiliza una lista de materiales. (Este es un método
utilizado por todos los fabricantes de automóviles). Luego
se envían a cada fábrica de Toyota y a cada
proveedor de piezas los datos de los
materiales y piezas necesarios.
Las variaciones en la orden de producción se
reflejan a través del sistema kanban de Toyota.
El Programa De Producción Diaria
El programa de entrega de productos y el programa
secuencial.
El programa de producción diaria lo determinan el
programa de entregas de productos y el programa secuencial. Los
distribuidores envían información diaria que se
procesa del modo siguiente:
- Los distribuidores envían a la
división de ventas de Toyota un pedido para diez
días. - Los distribuidores envían a la
división de ventas de Toyota un pedido diario
(modificación diaria si es necesario). - La división de ventas de Toyota envía
el pedido diario a la división de fabricación
de Toyota. - Se prepara diariamente un programa secuencial de
producción y se envía a las fábricas y
proveedores de Toyota.
Mas detalladamente estas fases constan de:
Fase 1. Cada distribuidor envía a Toyota un
pedido para diez días, en el que especifica los modelos
solicitados por los clientes,
incluidas las referencias de color y de
opción. Este pedido llega a Toyota siete u ocho
días antes del comienzo del período a que se
refiere. Después, basándose en el pedido para diez
días, se planea la producción diaria de cada cadena
y cada fábrica. Esto significa modificar el programa
maestro de producción y actualizar el programa de
entregas.
Fase 2. Estadísticamente, los pedidos para diez
días suelen experimentar modificaciones comprendidas en el
intervalo de ± 10% .
Por ejemplo, al recibir el pedido efectivo de un
automóvil blanco en lugar de un automóvil rojo,
Toyota debe cambiar sus programas de
producción y entrega para producir un automóvil
rojo en lugar de un automóvil blanco. Este proceso se
denomina modificación diaria y se realiza cuatro
días antes de que el producto final salga de la cadena de
montaje.
Fase 3. El sistema informático de la
división de ventas de Toyota desglosa los pedidos de los
distribuidores en categorías según las diferentes
características de los modelos solicitados.
La división de ventas envía entonces esta
información a la división de fabricación
tres días antes de la salida del producto
final.
Con esta información, fabricación
determina la producción diaria requerida.
Fase 4. Después de recibir los pedidos diarios de
la división de ventas de Toyota, fabricación
prepara el programa secuencial de producción para la
cadena de montaje. Se informa a la cadena de montaje final del
programa secuencial de producción solo dos días
antes de la salida del producto. Este programa secuencial se
revisa y envía a la cadena de montaje todos los
días.
El proceso de formulación de pedidos en cuatro
fases permite que el producto final salga de la cadena de montaje
exactamente cuatro días después de que los
distribuidores hayan enviado sus pedidos. Esto quiere decir que
hasta cuatro días antes de que el automóvil sea
producido, el cliente puede
modificar sus características.
El Programa Secuencial De Producción
Este programa vuelca a la línea de montaje la
información acerca de la clase de automóviles a
armar. El programa secuencial de producción determina el
orden en que han de montarse los modelos y se envía desde
el servidor central
a las líneas de montaje en tiempo real.
Además de esta información, los terminales
de ordenador proporcionan etiquetas de especificación que
se pegan a la carrocería del automóvil. Cada
trabajador de la cadena de montaje final prepara el modelo pedido
utilizando las piezas detalladas en la etiqueta.
Otras cadenas de montaje de piezas y los proveedores
que producen grandes piezas unitarias, como motores o
transmisiones, utilizan también la etiqueta y el programa
secuencial de producción para facilitar la retirada
secuencial de las piezas.
Las restantes cadenas (la de fundición, la de
mecanización, etc.), así como los proveedores,
utilizan kánbanes (sistema de reposición) para
controlar sus cantidades de producción.
Sistema de planificación de la
producción
Sistema En Línea En La Fase De Distribución
Con anterioridad a la instalación del sistema
informático, los distribuidores enviaban por télex
tanto los pedidos para diez días como las modificaciones
diarias. De ese modo, los distribuidores recibían los
automóviles pedidos en un plazo de por lo menos tres
semanas.
Toyota organizó su actual sistema en línea
que le permite abreviar la cumplimentación de los pedidos
y responder rápidamente a las demandas de los clientes.
La red de distribuidores de
Toyota utiliza un enlace directo con la división de
ventas, (a su vez conectada con la central de Toyota)
Este sistema tiene tres tipos de funciones:
tratamiento en tiempo real, transmisión de archivos y
correo
electrónico.
Utilizando la red, Toyota pudo mejorar sus
actividades en muchos campos. En primer lugar, Toyota conoce
ahora las existencias que tienen todos los distribuidores, y
éstos pueden enviarse existencias unos a otros si es
necesario. En segundo lugar, Toyota puede aplicar un programa
flexible de entregas por cuanto puede cambiar rápidamente
el destino de éstas, según se precise. Por ejemplo,
los automóviles que habían de ser expedidos al
distribuidor A pueden fácilmente expedirse al distribuidor
B. Por último, Toyota puede informar a los distribuidores
sobre qué modelo tiene gran demanda y cuál no. Al
proporcionarles esta información, Toyota les está
informando de sus planes de compras (los de
ellos). Este procedimiento es
similar a un sistema de información del punto de venta como los
que se usan en los supermercados y en los grandes almacenes.
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