4. Cultura Y
Cambio
Organizacional
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en
las empresas, tales
como, la
globalización de la economía, la conciencia
ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las
alianzas estratégicas y el avance tecnológico,
conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las
organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno
tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la
cultura
organizacional
Es propio de la naturaleza de las
organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definición, tienen que estar
tratando de manejar el cambio con una
visión proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
organización puede depender de la forma
como adapte la cultura a un ambiente de
rápido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca
de la excelencia, a través de la adquisición de
nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno
y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de
competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas
que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios
(Morales 1993).
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que
toda gerencia
debería adoptar para el logro del éxito
en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por
la visiòn de la organizaciòn.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificación
de un estado, una
condición o situación. Es una transformación
característica, una alteración de
dimensiones o aspectos más o menos significativos. El
panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa (Bennis,
1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias
gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del
papel de la
innovación en un entorno
cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el
cambio, será determinante que la gerencia
desarrolle nuevas
tecnologías en función de
mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. Al
respecto Herrera (1997) dice que todo ello apunta hacia la
necesidad de diseñar nuevas estrategias,
estructuras y
crear nuevas culturas; ello implica una revisión profunda
de la actividad gerencial.
La esencia de la gestión
de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes (Maraven, 1997).
Naím (1989) considera tres ideas básicas
acerca de la gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican
costos, riesgos,
ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia
en la
organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta
gerencia a invertir tiempo y
esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una
dinámica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los
casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos
sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos
casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo.
Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de
que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones,
reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente,
pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes
gerencian el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un
proceso lento,
costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a
través de cierta etapas más o menos comunes
(pág. 479) .
por lo tanto, que no sólo es importante
diseñar y planificar el estado
futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de
transición necesario para que la
organización se mueva hacia el objetivo
deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de
la nueva situación; que si no se cuenta con la
participación activa y el apoyo de quienes tienen el
poder de toma
de decisión en la empresa, es
muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo
que puede ser perjudicial para la organización.
Por lo anterior, los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que
desarrollan, por la diversificación de sus acciones,
especialización de sus actividades, el liderazgo de
sus direcciones y por las características del mercado donde
actúan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visión proactiva tienen la
capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que
éstos tienen sobre la conducta de los
que se involucran Kurt Lewin, citado por Naím (1989)
presenta un modelo de
cambio en tres etapas: procesos que
deben ocurrir en cada una de las fases para lograr el cambio en
un sistema
humano.
Descongelamiento (invalidación), durante esta
etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio.
Esta es la etapa donde la insatisfacción con la
situación existente alcanza el nivel suficiente como para
que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y
motivación
deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un
cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor
número de oportunidades para reducir la resistencia al
cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las
insuficiencias de la situación existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura
que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor
antídoto a la resistencia
organizacional.
Cambio a través de la reestructuración
cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas,
comenzando con las más fáciles de aceptar por parte
de la organización, pasando luego gradualmente, a los
cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este
período, el cual suele ser el más largo y costoso,
aparecen los problemas y
peligros que más dedicación y talento exigen de la
alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidación del cambio),
esta fase ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de
vista, es decir, se crean las condiciones y garantías
necesarias para asegurar que los cambios logrados no
desaparezcan. El empuje de la alta gerencia conntinúa
siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar
con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo
del proceso (págs. 486-487).
Según el autor, el establecer cambios duraderos
significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el
sistema social
actual, lo que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación.
Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por
último, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del
comportamiento
sea relativamente permanente.
En este sentido, es importante señalar que el
modelo
descrito anteriormente, refleja un proceso social y las
decisiones del grupo que lo
determina, además, la aplicación de técnicas y
herramientas
para abordar las síntomas de la
organización.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y
Westley, citado por Burke (1988) amplían los tres pasos de
Lewin a cinco fases. Según el autor el paso 1 no se haya
aún completado cuando se dé el paso 2, y así
sucesivamente. El modelo en referencia comprende los siguientes
pasos:
- Desarrollo de la necesidad de cambio
(descongelación de Lewin). - Establecimiento de una relación de
cambio. - Trabajo para lograr el cambio (avance).
- Generalización y estabilización del
cambio (recongelación) - Logro de una relación terminal (pág.
61).
A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de
cambio planificado de una organización cumple siete pasos,
a saber:
- Definir los objetivos a
lograr : este paso persigue definir claramente la misión
de la organización. - Definir el desempeño deseado es una forma de ver los
objetivos como realidades ya logradas. - Analizar la organización actual: este paso se
denomina diagnóstico, permite identificar que tan
lejos se encuentra la organización de los objetivos
identificados y el desempeño deseado. - Definir los cambios necesarios: consiste en
-determinar los asuntos a resolver además de
-identificar los aspectos claves, que realmente es importante
resolver ya que la naturaleza
limitada de recursos impide
resolver todos los problemas - Diseñar la organización futura: para lo
cual se debe -identificar las diferentes opciones que existen
para lograr los objetivos propuestos. - Planificar los cambios organizacionales, definir la
estrategia
global del cambio, para lo cual se puede tratar de visualizar
diferentes metas para alcanzar la situación
futura. - Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los
cambios se han identificado y planificado se deben realizar los
siguientes pasos -definir la organización para el
cambio. – asegurar el liderazgo
para el cambio, ya que el mismo es imprescindible como factor
de dinamización y conducción del cambio
organizacional- asegurar la participación activa
todas las personas que conforman la
organización.
Realizar seguimiento y control: no es
posible alcanzar una exitosa ejecución de los cambios si
éstos no son evaluados continuamente (pág., 8)
.
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por
los autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar que
cada uno de ellos señala diferentes etapas, sin embargo,
las diferencias tan sólo se encuentran en las
denominaciones y en el énfasis; el proceso global es el
mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se
relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones
cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento tendran
que aprender; además, saber qué sienten y
qué piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento
y así estar dispuestos a la adaptación de los
cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez, cambiarse a
sí mismas, que equivale a transformarse. Ello conlleva a
desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para adaptarse a
nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta
gerencia tiene que ver con la
personalidad de los trabajadores, aún cuando existen
otras variables de
peso que condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen
a determinar los eventos de la
vida diaria de la organización.
Por otra parte, la conducta asumida
por los trabajadores es modelada por un clima que va
perfilando y consolidando rasgos de actuación con un
determinado grado de permanencia. Este clima está
integrado, por una parte, por la dinámica pasada, que solidifica modos de
pensar y actuar; y por la dinámica coyuntural, que activa
conductas y sentimientos y puede hasta «descongelar» atributos
personales preestablecidos.
«Ningún cambio cultural ocurre con facilidad y,
menos pensar, en un cambio a corto plazo» (Stewart, 1992). Es
elemental plantearse una necesidad de cambio partiendo de la
premisa; de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser
más consecuente con las demandas competitivas del
entorno.
En relación al enfoque anterior, la cultura
organizacional constituye parte fundamental, ya que ella
está integrada a la satisfacción y bienestar
individual y colectivo, conciliando los intereses del sistema
para que el resultado que se obtenga sea calificado como ideal,
en la organización.
En este sentido, el éxito de las organizaciones
será de aquellos gerentes que puedan manejar mejor el
cambio; pero el manejo del cambio por lo general requiere de
empleados comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que «tratar de
modificar la cultura de una empresa es
ciertamente frustrante dado que la gran mayoría de
personas se resisten al cambio, sobre todo, cuando ese cambio se
propone en el lugar donde las personas trabajan. A pesar de, que
este proceso es difícil hay que realizarlo».
En consecuencia, se pueden crear programas de
refuerzo de valores,
contratar personas expertas que faciliten estos procesos de
cambio y permitan a la organizaciòn alcanzar sus objetivos
sin traumas.
El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre
a lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e incomodidad
personal.
Exacerba la sensación de pérdida de
autonomía personal y
control sobre los
individuos. Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación (Landaeta y
Amoeiro, (1996).
Reacción de la organización ante la
incorporación de el cambio
Los efectos del cambio no son automáticos, ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
través del cambio en las personas; ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reacción.
De acuerdo a lo reflejado en el gráfico, se puede
percibir la influencia directa que genera el cambio en las
personas afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre
organizacional como un ser que busca su desarrollo
integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones:
intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como
el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su
desarrollo; y
para que este desarrollo se dé, debe ser una
organización con necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben
convertirse en espacios para la
comunicación y la reflexión, producto de la
construcción conjunta de las personas que
la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como
proceso continuo de aprendizaje
enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una
organización.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso
de compartir una cultura y/o un conocimiento,
con el que se logra el mantenimiento
de la cultura existente de la organización.
De acuerdo a lo anterior, ningún cambio puede ser
exitoso, sin una planificación previa; además,
determinar, sí éstos deben ser iniciados por
quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que
la influencia del liderazgo, tenga sus límites,
particularmente en las grandes empresas, donde
la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa
está en proceso de cambio, las normas culturales
deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir,
los múltiples procesos gerenciales, la estructura
organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa
(Corpoven, 1997), para visualizar mejor el cambio se presenta a
continuación una metodología para asegurar su
éxito.
Tal situación ha originado nuevos retos a la alta
gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e
iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones
a ser competentes en el mundo de los negocios.
La competitividad
es una estrategia que resulta de combinar el espíritu
empresarial con la capacidad de aprender continuamente (Drucker,
1986). En sentido general se puede decir que es una actitud y una
aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualización de oportunidades y el
control de las amenazas. También es una aptitud que
permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los
bienes o
servicios que
se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia
entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que
gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de
cambio para conseguir una condición de estabilidad y
equilibrio.
Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio.
Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a
través del cual se desenvuelven las
organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de
adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de
misión
y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de
adaptarse, más que por cualquier intención de
cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta
perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces
se describe como un proceso de conversión de un líder o
liderazgo que luego se trasmite a través de toda la
empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la
tesis que el
espíritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores más importantes que
determinan el éxito de las organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor
competitividad
El nuevo escenario a que están sujetas las
organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta
flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de
su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como
retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el
éxito de una organización (Maraven,
1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las
empresas conocer el grado de madurez y disposición que se
tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia
positiva está dada cuando se refleja la aceptación
por parte de los empleados de nuevas políticas,
actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en
procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptación del cambio
de cultura, es la comunicación. La transmisión de
valores,
creencias a través de procesos de comunicación efectivos (IESA,
1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la
apertura comunicacional en relación con el tema, en todos
los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio
organizacional significa también pasar de una cultura
tradicional -en la cual prevalecen estilos burocráticos,
motivacionales y valores por el poder y la
afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del
desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente
puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mérito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar
que la disposición organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantación del cambio, exigirán
características personales fundamentalmente orientadas a
hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de
excelencia, que permitan incrementar la productividad y
la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea
una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas
áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor
competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades
de un cargo; capacidad de influir sobre los demás, pero
también integrar grupos y dirigir
situaciones conflictivas, productos del
proceso de cambio.
Avance de la tecnología de
la
comunicación como proceso de cambio
«El cambio es el fenómeno por medio del cual el
futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente
desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan» (Alvin Tofler, citado por Maraven,
1997).
Venezuela se encuentra en medio de una revolución
en marcha en materia de
telecomunicaciones a nivel mundial. El avance de
las telecomunicaciones ha sido impresionante en la
década de los noventa, que el país se encuentra
frente a la globalización y ante este desafío,
cuenta con una infraestructura ultra competitiva en el sector
petrolero. Con este panorama tan positivo, es relevante enmarcar
la actual situación de este importante sector.
Actualmente compiten diversas organizaciones de
telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva
generación creciente de empresas especializadas en una
serie de áreas, ejemplo: Internet, Servicios
Empresariales, Correo
Electrónico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo
medio de comunicación como lo es la prensa, la radio y
la
televisión. Por ello, este sistema de
comunicación ha resultado una autentica revolución
cultural, social y política. En este
sentido Venezuela ha
tenido un crecimiento explosivo durante los últimos cuatro
años.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los
países no están separados por barreras
arancelarias, idiomas o fronteras, sino que, por el contrario se
unen para conformar grandes bloques
económicos para abastecer al mercado
global.
En consecuencia, el área de las
telecomunicaciones se le considera, como el mayor crecimiento, es
importante porque a pesar de la gran recesión que sufre el
país y de esperar que la macroeconomía se enrumbe,
este sector pasó a formar parte de la lista de prioridades
de los gerentes.
Globalización dentro de los procesos de
cambio
La globalización es considerada como un
proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar
productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La
globalización requiere un cambio dramático en
el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
Al respecto Filesi (1995) dice: «en el ámbito de
los proceso de integración en la Américas,
además del MERCOSUR y el
Pacto Andino,
vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el
acuerdo de libre comercio
con Colombia y,
más al Norte, el Tratado Norteamericano de Libre Comercio
(NAFTA), suscrito
por Canadá, Estados Unidos y
México. En
1993, en la Cuenca del Caribe se ratifica la Asociación de
Estados del Caribe….., cuyo objetivo es
consolidar una zona de libre comercio en
la Américas para el año 2005 (pág.,
129)
La globalización se caracteriza por uniones
estratégicas entre los conglomerados industriales y,
consiste en que los gerentes estén alerta al momento de
reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la
fuerza que
impulsa a la organización al logro de los objetivos,
además, que aporta la iniciativa, la determinación
y el compromiso que producen el éxito a la
organización.
Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje con
la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan
capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en
ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organización en un entorno altamente cambiante.
La globalización de los mercados, el
aumento de la competitividad, el rápido y creciente
desarrollo tecnológico, y las tendencias
demográficas y exigencias de la fuerza
laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo
nuevas perspectivas, el desarrollo
humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con
precisión la tesis de
Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos de
cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta
los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta
los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que
conlleven a la organización a una verdadera
transformación.
Por último, la imagen y el
pensamiento
del líder
son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr
coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones,
que harán a una organización más competitiva
en una economía de mercado, donde todos
deberán tener las mismas oportunidades y los mismos
riesgos.
5. La Cultura y el impacto de
la tecnología en la
gestión
de Recursos
Humanos
En su mayoría, las organizaciones venezolanas,
tanto públicas como privadas, se han planteado la
necesidad de elevar los niveles de productividad y
competitividad mediante la incorporación de nuevas
tecnologías, la modificación de sus procesos
productivos y formas de organización del trabajo,
así como en el diseño
de nuevas estrategias económicas adaptadas a las nuevas
realidades. Estas nuevas estrategias y formas de
organización del trabajo permiten una mayor versatilidad
de las funciones
gerenciales.
En cuanto a la actividad específica de recursos
humanos también se observan cambios fundamentales en
el nuevo enfoque que se le ha dado a esta función. Se
trata ahora de un enfoque global que permite vincular las
actividades que le son propias, con todas las funciones motoras
de la organización, permitiendo así una
visión más integral del negocio y una mayor
contribución a la efectividad de la empresa.
El planteamiento antes señalado, considera que
los cambios están conformando un nuevo tipo de cultura
organizacional, caracterizada por una nueva manera de pensar
y de visualizar la organización, por una nueva manera de
desarrollar las actividades, y una actitud abierta hacia la
innovación y la creatividad.
Todo esto repercute en la efectividad general de la
organización. Esto significa que la funciòn de
recursos
humanos debe desarrollar habilidades y actividades para
reforzar y mantener en todo el personal, incluyendo los estratos
gerenciales, un alto espìritu de compromiso con la
organización, lo cual requiere del diseño
de estrategias o formas de acción que día a
día refuercen la cultura del cambio hacia la
excelencia.
Cuando se trata de cambios organizacionales es
conveniente entender que ellos deben sucederse como consecuencia
de una actitud existente en la organización, y que los
mismos deben ser congruentes con la cultura organizacional
existente. Esto explica el fracaso de muchos programas de
mejoramiento, cuando éstos son impuestos sin que
hayan ocurridos los ajustes organizacionales requeridos para
garantizar su éxito. En muchas empresas éste ha
sido el caso de los programas de calidad
total.
Para lograr este enfoque integral es necesario que los
gerentes tengan una visión diferente acerca de su papel como
motores de la
organización y que sean proactivos en su
desempeño.
Los gerentes proactivos son aquéllos que se
sienten comprometidos con la organización y se
caracterizan por: inspirar una visión compartida en la
organización y desplegar esa visión en la misma,
validando como ésta se integra con las visiones
individuales de los miembros de la empresa; determinar los valores
empresariales; desarrollar un proceso de gerencia
estratégica para desarrollar el plan de
acción con el objeto de alcanzar la visión y las
estrategias necesarias, y un proceso de evaluación
de los objetivos y metas estratégicas con énfasis
en el apoyo para lograr las metas, no en fijar objetivos
arbitrariamente desligados de la visión de la empresa
(Carrillo, 1997). La visión es establecida por los
líderes , por tanto, se alcanzará en la medida que
éstos estén en sintonía con las visiones
individuales de cada uno de los integrantes de la
organización.
Apertura a una nueva conciencia
organizacional
La búsqueda de cambios permanentes en las
personas y en las organizaciones es una de las preocupaciones
actuales del mundo empresarial, el cual ha probado variados
esfuerzos para lograrlo.
Hoy en día resulta evidente que las
organizaciones son el resultado directo de la acción de la
gente que allí trabaja; de aquì la importancia del
recurso humano. La realidad indica que esa importancia no se
traduce en el desarrollo de sistemas y
políticas para garantizar la confiabilidad,
la
motivación y la felxibilidad de tales recursos. Por el
contrario, no es muy audaz afirmar que el área de recursos
humanos es la más débil en las empresas
venezolanas, y la que menos ha tenido participación en las
decisiones coyunturales de la organización si se compara,
por ejemplo, con informática o los sistemas de
producción. Las evidencias abundan. Las causas de esta
realidad son tanto internas como externas.
Al respecto Garaway (1991) considera que en las
organizaciones venezolanas : No hay incentivos para
invertir en el personal, existe un marco legal poco favorable y
reglas de juego
inciertas. Por otro lado, están los obstáculos de
las mismas empresas: falta de visión a largo plazo y
debilidades en las estrategias de crecimiento, sin las cuales no
puede (ni debe) haber planes de desarrollo del personal. Existe
un enfoque puramente comercial y rentista en la dirección de las empresas, así como
una mezcla de valores y creencias, algunos contradictorios,
acerca del hombre y el trabajo
(pág., 42) .
Estos contrastes son parte de la realidad que viven la
mayoría de las organizaciones en el país. A pesar
de los altibajos que se pueden presentar en las mismas, se debe
considerar invertir en la capacitación y entrenamiento de
la gente. Definitivamente lo que más ayuda a la
organización a alcanzar el éxito en sus procesos,
es contar con gente altamente preparada e identificada con la
organización..
Granell y Parra (1994) consideran que la gestión
de recursos humanos en las organizaciones venezolanas es muy
operativa, centrada en labores de administración
de personal las cuales giran alrededor de las funciones
más tradicionales de reclutamiento,
selección, inducción, compensación,
contratación colectiva y adiestramiento.
La organización, en su conjunto, y sobre todo en la alta
gerencia y la gerencia de línea, salvo pocas excepciones,
no se consideran involucradas en los temas relativos a su gente y
tienden a delegarlas a los expertos en relaciones industriales,
psicólogos u otros profesionales quienes no participan -y
con frecuencia ni tan siquiera conocen -los planes y objetivos
estratégicos de la empresa. En consecuencia prevalece una
visión cortoplacista, con una evidente ausencia de
planificación de recursos humanos y de
diseño y definición de políticas, que sirvan
de apoyo a la instrumentación de procedimientos y
normas
(págs. 24-25).
En este marco de ideas, es importante señalar que
la unidad de recursos humanos debe asumir un liderazgo claro-
explicar las razones y los procesos del cambio, y propiciar la
capacitación y comunicación
permanente y sistemática. La unidad de recursos humanos
debe convertirse en socio del negocio y contribuir en la eficiencia y
eficacia
organizacional. Para ello es necesario que se convierta en
asesora, que propicie y haga comprensible el proceso de cambio a
los gerentes y trabajadores.
Al respecto Denison (1991), señala:
La efectividad es una función de las
políticas y los procedimientos
utilizados por una organización. Los procedimientos
específicos, especialmente cuando pertenecen a la gerencia
de recursos humanos y al ambiente
interno de una empresa, influyen en el rendimiento y la
efectividad. Cierta formas de resolver conflictos, de
planear una estrategia, diseñar un trabajo o tomar
decisiones dan como resultado mejor rendimiento a largo y corto
plazos (pág., 5).
En relación a lo anterior, la intensa competencia a que
se encuentran sujetas las empresas, ha obligado a la alta
gerencia a mejorar la efectividad y la calidad en todos
sus procesos, para recuperar su ventaja competitiva.
El aumento de calidad requiere
que una organización realice cambios importantes en su
filosofía, en sus mecanismos de funcionamiento y en su
programa de
Recursos Humanos. Las técnicas que recalcan los factores
de motivación
para los empleados, cambios en la cultura corporativa, y el
entrenamiento
de los empleados, han recibido gran aceptación por el
colectivo organizacional .
Competitividad y Tecnología
Las organizaciones tienen que estar muy pendientes del
entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social
del que forman parte, es decir, a la sociedad global:;
y para mantenerse en el mercado tienen que estar dispuestas a
crecer y crecer lo que implica mirar muy adentro para poder ir
hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un
espacio, las organizaciones deben ir más allá, no
conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y
apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva
tecnología para agilizar la información que
beneficia la toma de
decisiones.
Competir se ha convertido en una nueva realidad y en
nuevo reto para los empresarios. En los más diversos
sectores, la crisis
económica, con su consiguiente apertura comercial, ha
estado acompañada de un recrudecimiento de la rivalidad
entre empresas establecidas. Han surgido nuevos sectores, tanto
nacionales como internacionales (Villalba, 1996).
Aunado a los anterior, las organizaciones que quieran
mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía
de innovación y modernización para responder a los
estímulos de la competitividad internacional.
Además, deben establecer alianzas estratégicas con
los distintos grupos
empresariales. Los gerentes están sujetos a plantearse la
necesidad de concentrarse en lo que significa un escenario de
economías abiertas en contraposición con el
escenario de economía cerrada que prevaleció en
Venezuela durante décadas. Las empresas deben tener ahora
altas cuotas de investigación y desarrollo
tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de
vida mucho más cortos que en el pasado.
Estos cambios significativos que se han venido
desatando, han producido un vuelco positivo para los recursos
humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse
permanentemente en un proceso de aprendizaje continuo que le
permita modificar su conducta en atención a las nuevas
experiencias.
El éxito en los procesos de cambio implica
experiencias particulares que sólo son posibles si se
cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones
deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la
confianza de cada uno y sacar a la luz todo su
potencial. Cada gerente debe
dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el de su
gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a
su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un
inventario de
sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz
y controlar la posibles desviaciones que se puedan experimentar
en relación a los objetivos para retomar el camino hacia
una comunicación permanente, obligatoria y
estimulante.
Uno de los aspectos más relevantes de la
gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las
habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del
individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo
organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza
adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la
rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar
valor, todo lo
cual potencia su
competitividad (Linares, 1996).
Valor agregado
El valor es una
percepción. Sólo cuando se logra que
las personas perciban valor en aquellos bienes y
servicios que les proveemos, se puede obtener de ellas los
recursos, el reconocimiento o la aceptación que se
requiere para existir, es decir aquello que es de valor para las
personas (Ventocilla, 1996).
El ser humano ha inventado las organizaciones, las
cuales se convierten en instrumentos para crear y producir bienes
y servicios que le aporten un valor relacionado con la
productividad del negocio. La comprensión del verdadero
valor agregado de una persona, empresa
o estado es definitivamente fundamental para una exitosa
decisión de inversión
Visión Compartida
Todo proceso de transformación organizacional
requiere que se genere una visión compartida de la alta
gerencia acerca de lo que se quiere alcanzar; es decir, toda la
actividad organizacional se transforma en parte de un
propósito mayor encarnado en los bienes y/o productos de
dicha organización.
No hay organización inteligente sin visión
compartida. Sin búsqueda de una meta que la gente desee
alcanzar. Las fuerzas que respaldan el status quo pueden ser
abrumadoras; sin embargo el nivel de excelencia de la meta que se
desea alcanzar induce a nuevos modos de pensar y de actuar
(Senge, 1992).
Se hace necesaria la presencia y el uso adecuado de la
intuición, unida a la creatividad,
para enfrentar estratégicamente los obstáculo del
entorno. De esta manera se logran mejores productos y servicios
que cubran o superen las expectativas y exigencias de los
clientes.
Tales resultados son el producto del alto nivel de compromiso de
todos los integrantes de la organización.
Educación ante los Procesos productivos de
Recursos Humanos
Recursos humanos tiene la misión de
generar la capacidad de cambio y la formación de
líderes y, para ello, debe estar autoeducandose
permanentemente para aprender y para ayudar a aprender, y
el aprendizaje
es cambio y su punto de partida es: educación.
De acuerdo a lo anterior, hay empresas que creen
firmemente que el conocimiento
es la clave para ser competitivos. Consideran que si ponen mayor
atención en desarrollar las capacidades del recurso
humano, la calidad y productividad mejorarán en forma
natural. En otra palabras, consideran que el desarrollo de los
recursos humanos es la estrategia más prometedora para
revertir el deslizamiento de la productividad.
Mantener control sobre estos acontecimientos va, en gran
medida, más allá de las funciones de la gerencia.
Uno de los retos más importantes que enfrentan hoy
día los patronos es el de mejorar la calidad de
vida del trabajador. Este reto no solamente surge de la
necesidad de estar al nivel de la competencia, sino
también de los cambios demográficos y
culturales.
La Gerencia de Recursos Humanos dentro del nuevo
enfoque
Como puede desprenderse de lo expuesto anteriormente,
las empresas que tengan que competir, ya sea en el mercado
interno o en el mercado internacional, con productos y/o
servicios, tienen un reto que supera la mejor forma de hacer
mejor lo que se venía haciendo. Estos retos requieren de
una transformación profunda del conocimiento y capacidades
del recurso humano, en sintonía con la revolución
tecnológica – organizativa.
En este sentido, la misión de la gerencia de
recursos humanos en las empresas es constituirse en agente
dinamizador clave en el proceso de mejoramiento continuo de la
calidad y la productividad. Las funciones genéricas de la
Gerencia de Recursos Humanos son: diseñar, establecer y
controlar las políticas, normas y procedimientos en
materia de
personal, facilitando las siguientes funciones: selección,
entrenamiento, clasificación, remuneración,
promoción, desarrollo, seguridad,
relaciones y comunicaciones
(Páez, 1993). A continuación se describen cada una
de ellas:
Selección: Proceso que permite recabar
información relevante mediante instrumentos especialmente
diseñados o seleccionados para que, una vez que se analice
y pondere la información, se pueda decidir sobre la
contratación o no de un candidato. La información
obtenida también debe servir para apoyar a la
organización y al individuo en la planificación de
un proceso más fluido de adaptación a la
organización (Cascio, 1993).
Entrenamiento y desarrollo: Tiene como propòsito
ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para el
mejoramiento de sus capacidades y crecimiento profesional en
determinada carrera de la la administración de la empresa (Schein,
1988)
Clasificación: Se refiere al agrupamiento de los
cargos en clases. Trata de facilitar no sólo la
administración salarial, sino que también
permite cada clase de cargos tenga un tratamiento genérico
en términos de beneficos sociales, regalías, etc. (
Chiavenato, 1994).
Evaluación: En el proceso de evaluación
hay que incluir la capacidad de cooperación, el
conocimiento del trabajador, los aportes realizados tanto al
mejoramiento del proceso como al incremento de la calidad y
desarrollo de iniciativas propias. Es decir, tiene el
propósito de ayudar a promover el desarrollo de las
habilidades para el puesto que ya ocupa el individuo (Sherman,
1994).
Remuneración: A fin de asegurar que los pagos
estén acordes con los índices salariales del
mercado de trabajo y que se estructuturen sobre la base de
compartir los beneficios del proceso de mejora, estimular la
permanencia como condición de acumulación de la
capacidad desarrollada (Armstrong, 1991).
Seguridad: Es el conjunto de medidas técnicas,
educacionales, médicas y psicológicas empleadas
para prevenir accidentes,
tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y a
instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantación de prácticas preventivas (Chiavenato,
1994).
Relaciones y comunicaciones: Se debe estimular la
participación de los trabajadores tanto en el
diseño de sus puestos como en la búsqueda e
implantación de mejoras, y lograr una relación de
cooperación con el sindicato
(Páez, 1993).
Cada uno de los aspectos señalados anteriormente,
implica un giro cualitativo profundo de la Gerencia de Recursos
Humanos y, que dichas funciones deben estar interrelacionadas con
todos los procesos de la organización y orientadas hacia
un objetivo único para asegurar que la empresa cuente con
personal capacitado, motivado, con disposición a cambiar y
dispuesto a adaptarse a las nuevas situaciones que requiera la
organización.
En consecuencia, es importante señalar que la
gerencia de recursos humanos es la piedra angular en el
desarrollo de las organizaciones y para lograr el éxito de
su gestión tendrán que estar alerta en cuanto a la
cultura organizacional, la cual debe ser evaluada constantemente
a través de prácticas gerenciales adecuadas de
acuerdo a la estrategia. Esto no es sólo válido
cuando se quiere introducir cambios en la organización,
sino que hay que invertir para su desarrollo, y llevar a cabo un
seguimiento sobre las conductas organizacionales a fin de
modificar aquéllas que se alejen de los valores y
cultura de la organización.
Nuevas tendencias en la Gerencia de Recursos
Humanos
A través del conocimiento adquirido sobre cultura
organizacional, a lo largo del desarrollo del trabajo, se puede
hacer referencia sobre los planteamientos de Tovar (1990) donde
establece que existen siete elementos estrechamente relacionados
con el éxito de la gestión de recursos humanos en
cuanto al manejo de la cultura organizaciónal. Tales
elementos son :
Influencia: El personal de la organización debe
sentir que tiene influencia para cambiar las cosas que lo rodean.
La resistencia al
cambio es mayor entre la gente que tiene un bajo sentido de
la influencia, porque no tiene nada propio dentro del proceso, ni
confianza en sí misma para hacer los cambios. Esa baja
sensación de influencia no se limita a los niveles
inferiores del organigrama.
Algunos altos gerentes y muchos intermedios con frecuencia
piensan que deberían tener influencia, dada su relativa
posición en el organigrama de la
compañía. A veces la gente resiste el cambio
sólo para ejercer la influencia que tienen.
Innovación: Las personas deben estar dispuestas a
cuestionar el status quo, indicar nuevas formas de resolver, y
hacer lo que se debe hacer. El nivel de innovación de una
empresa tiene un impacto sobre la gente de la organización
y el nivel de influencia que creen tener. La gente que no se
siente poderosa no piensa que sus ideas se estimulan o se toman y
serio y, por tanto, no se ofrecen su contribución para
mejorar las cosas.
Trabajo en equipo: La capacidad de un grupo para
trabajar conjuntamente en armonía, a fin de alcanzar
objetivos comunes. Significa que la gente tiene mutua confianza y
se siente cómoda en los
equipos, pero antes debe sentirse cómoda en sus
funciones individuales. Donde hay trabajo en
equipo, el grupo participa en la toma de
decisiones y, al hacerlo, los miembros del grupo se
solidarizan con las necesidades y los sentimiento que se expresan
libremente. El clima estimula continuamente la franqueza. Se
comparte el crédito
por las realizaciones y los estilos predominantes de influencia
son aquéllos que se basan en una visión de futuro
(común para todos) y en una continua participación
y creación de confianza.
Satisfacción : La gente necesita estar satisfecha
con su trabajo. Deben satisfacerse sus necesidades físicas
y emocionales. Entre las necesidades psicológicas que se
deben satisfacer en un clima corporativo están: las
necesidades de realizar y ser reconocido por esa
realización; identificarse con un grupo social y tener un
sentido de pertenencia. La satisfacción de éstas
necesidades ayuda a: proporcionar la
motivación necesaria para que los empleados permitan
mejorar lo que está a su alrededor, aunque no se les haya
pedido expresamente hacerlo.
Deseo de cambio: Para realizar el cambio es necesario
que haya un sano nivel de insatisfacción con lo que
existe, un deseo de cambiar y hacer mejor las cosas. Si la gente
está completamente satisfecha con todo lo que le rodea, el
impulso hacia el cambio y la mejora es limitado. Igualmente, si
persiste el deseo de cambiar las cosas sin obtener respuesta
durante mucho tiempo se puede pasar de un nivel de descontento a
la frustración.
Responsabilidad: La gente debe estar dispuesta a asumir
responsabilidad para hacer cambios. La responsabilidad significa estar dispuesto a querer
realizar las tareas desde la primera vez y procurar el
mejoramiento continuo por siempre. El nivel de responsabilidad
está íntimamente relacionado con el hecho de que el
sistema gerencial esté fomentando responsabilidad y
confiabilidad. Además, los niveles superiores de
responsabilidad deben correlacionarse intuitivamente con los
altos niveles de innovación, un deseo de cambiar y
trabajar en equipo. Cuando una persona se siente
bien asumiendo responsabilidades, debe sentirse bien trabajando
con otros para aumentar la responsabilidad del grupo.
Sentido de visión común: La gente de una
organización debe saber hacia dónde se dirige la
empresa y la ruta que debe seguir. Debe existir una
visión, creada por la persona del cargo más alto
que represente una imagen del
futuro, apremiante y entusiasta, alrededor de la cual puedan
reagruparse los empleados de todos los niveles. Esta
visión debe ser consistente y presentada de tal manera que
resulte más importante para todos en cada nivel de la
escala
organizacional. En cualquier actividad de cambio, el compromiso
de dedicación visible de la alta gerencia transmite una
señal importante a la organización, recordando
siempre que la cultura organizacional debe ser vista como ventaja
competitiva de la gerencia de recursos humanos.
En consecuencia, los gerentes de recursos humanos se
plantean retos, los cuales están direccionados hacia el
diseño de sus propias estructuras
organizacionales, creadas y especialmente desarrolladas para
planificar y guiar los programas de mejoramiento profesional, lo
cual constituye una base importante para mantenerse en una
continua búsqueda de nuevos aprendizajes, que facilite la
innovación en la organización. Estas estructuras
son un vehículo que le permite al individuo mantenerse
actualizado técnicamente y, al mismo tiempo,
interrelacionado con todos los procesos de la
organización.
Por lo antes planteado, se pretende señalar un
nuevo enfoque que exige que el trabajador asuma mayor
responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en
actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir
sus propias necesidades en función de los requerimientos
del trabajo mismo.
Las condiciones actuales han determinado que más
allá de una simple relación causal entre la cultura
organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una
vinculación recíproca entre todos los elementos,
que generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.
La premisa anterior, permite destacar que la gestión
empresarial tiene sentido en la medida en que los retos sean
superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia
dosis de creatividad para el manejo y control del medio ambiente
tan cambiante.
Las organizaciones que en Venezuela, han logrado
desempeñarse exitosamente muestran dos aspectos
importantes: por una parte destacan que la mejor forma de
aumentar la efectividad es haciendo las cosas de manera diferente
a la forma tradicional, incorporando así el cambio como
una constante en el funcionamiento organizacional; y, por la
otra, el énfasis puesto en la investigación de los enfoques y teorías
gerenciales para adaptarlos a su funcionamiento.
La inversión en el adiestramiento y
actualización del personal, es, otro aspecto de especial
significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de los
procesos de transformaciòn.
La complejidad del entorno actual, por otra parte,
saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rígidas leyes
ambientales, e inmerso en un creciente proceso de
globalización, hace que trabajar -per se- sea hoy
insuficiente. Es necesario más que nunca el pensar y
repensar las organizaciones, darles sentido de dirección,
rediseñar u optimar los procesos medulares, desarrollar
estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos
funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la
tecnología de punta que ayude a materializar la
visión trazada para la organización. Trabajar por
trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para
ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía
orientada hacia el logro de los objetivos.
La visión indicada facilita a la gerencia del
cambio dimensionar las características del negocio y
orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas,
probablemente muy útiles en el pasado, pero que han
perdido sentido con el tiempo, por nuevas reglas, acordes con los
tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las
exigencias del futuro.
La integración de esfuerzos, el beneficio
compartido, el trabajo en
equipo, la permanente disposición a aprender y
cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las
estructuras organizacionales, la disminución de los
niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de
barreras, la necesidad de comunicación, etc., son algunas
de las nuevas reglas.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas
organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más
allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio
adecuado entre la adaptación de éste y los cambios
en los procesos.
En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la
Gerencia de Recursos Humanos cobra en la actualidad, un papel
fundamental en la transformación de las organizaciones.
Esto requiere una redefinición del papel de Recursos
Humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que
pueda legítimamente iniciar los procesos de
transformaciòn esenciales en momentos de exigencias
permanentes del entorno.
Recomendaciones
A continuación se sugieren varias recomendaciones
relativas a cada uno de los aspectos considerados en el trabajo
realizado:
Area de la Cultura Organizacional
Fomentar programas de sensibilización al
colectivo organizacional, con la finalidad de educar a la gente
para que internalicen la cultura organizacional, como ventaja
competitiva en la gestión gerencial.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca
plenamente los valores culturales necesarios en su
organización a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de
acción. Una vez hecha esta distinción se debe
definir qué es lo que se necesita cambiar, para determinar
los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional.
Proceso de Cambio
Considerar como un insumo vital el conocimiento que
tiene el personal, para llevar adelante los cambios requeridos
por las organizaciones. Es necesario desarrollar el conocimiento
como vía hacia la competitividad. Fomentando la
investigación con el propósito de elevar el caudal
de conocimiento, lo que inclina la balanza hacia una
consolidación organizacional que haga a las empresas entes
más competitivos.
Area de Desarrollo del Recurso Humano
Promover el autodesarrollo para que la gente esté
en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje, a fin
de:
Lograr la identificación y el compromiso, y la
consistencia gerencial entre lo que se dice y lo que se practica
en las instituciones.
Estimular la orientación al logro en todos sus
miembros, a través de la creación de conciencia y
el diseño e implantación de programas que estimulen
nuevas ideas para llevar a cabo el incremento de la efectividad
organizacional que estén dispuestas al cambio.
Fortalecer el poder personal con fines de logro
colectivo. De esta manera se faculta al individuo para que tenga
mayor poder de acción y decisión.
Gerencia de Recursos Humanos
El gerente de
recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerándolo como herramienta estratégica para el
logro del éxito organizacional. Esto significa estar
fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los
procesos, tener orientación al cliente, y ser
capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,
mantener una visión de futuro para anticipar los cambios y
las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las
consecuencias de ellos.
A fin de anticipar los cambios, los gerentes de recursos
humanos deberían: estar informados respecto a experiencias
de otras organizaciones sobre posibles incidencias que los
cambios de naturaleza tecnológica, en mercadeo, en
productos y en globalización, puedan tener sobre los
recursos humanos.
La gerencia de recursos humanos debe implantar programas
integrales de
adiestramiento, mediante procesos que le permita un enfoque
integral y
la toma de conciencia acerca de cómo los niveles
de actuación personal crean productividad a la empresa,
Igualmente debe dotar de herramientas a la gente para lograr el
cambio personal, como base para la mejora de la calidad de sus
funciones.
Optimar los recursos través de la
filosofía del mejoramiento continuo, considerandola como
una nueva forma de vida que han adoptado con excelentes
resultados las empresas para mejorar y rediseñar sus
procesos, transformando las debilidades en fortalezas, los
gastos en ahorros
e inversiones,
los déficits en superávits y, en suma,
repotenciando sus sistemas.
Es vital conocer cuándo y en qué magnitud
la gestión de recursos humanos agrega valor a la
organización, a fin de proponer alternativas
cuantificables y con estimación de costos y
beneficios.
La Gerencia en general
Plantear nuevas estrategias con visión a buscar
aplanamiento de las estructuras organizacionales, con la
finalidad de lograr una disminución de niveles verticales
y de supervisión gerencial, logrando mejor
comunicación y mayor flexibilidad.
Las organizaciones deben mantener gerentes con
visión hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofía asertiva de
cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
paradigmas a
partir del desarrollo
personal para el logro de mejoramiento continuo.
La gerencia debe desarrollar habilidades que le permitan
reconocer la importancia y beneficios de una buena
comunicación y aplicar estrategias efectivas para mejorar
la red
comunicacional en la organización.
La alta gerencia debe plantearse como prioridad el
aprovechamiento máximo del potencial humano y
tecnológico; lo cual es de vital importancia, para
incrementar la efectividad y productividad.
Es importante que las organizaciones comiencen por
modelar los perfiles gerenciales, a fin de crear compromiso a la
gerencia en relación al negocio; es decir, que
éstos se consideren socios del negocio y se logre una
visión compartida, entendiendo y compartiendo las
necesidades y puntos de vista de los clientes, y constituyendo
equipos multidisciplinarios para el logro de objetivos
estratégicos claramente definidos. Sólo una
misión compartida asegura el éxito en el logro de
los objetivos.
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Autor:
gladys rivera
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