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Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa
de una empresa




Enviado por Arturo Clery



Partes: 1, 2

    Indice
    1.
    Introducción.

    2. Generalidades.
    3. Reglas de
    kanban.

    4. Tipos y etiquetas de
    kanban.

    5. Ventajas y mejoras del
    uso del sistema jit y kanban.

    6. Casos y artículos
    relevantes al tema.

    7. Software de materia
    prima

    8. Conclusiones y
    recomendaciones.

    9.
    Glosario

    10.
    Bibliografía

    1. Introducción.

    En la actualidad, si una empresa no es
    lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
    mercado se
    podría decir que esa empresa
    estará fuera de competencia en
    muy poco tiempo.

    ¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su
    definición literal es "Que se puede doblar
    fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a la
    manufactura se
    traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del
    cliente", tanto
    de diseño,
    calidad y
    entrega.

    Uno de las problemáticas más comunes en lo
    que respecta a la planeación
    de la producción es producir lo necesario en el
    tiempo
    necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
    necesita un plan, un plan flexible, un
    plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar
    rápidamente.

    Un plan de producción es influenciado tanto
    externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian
    constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
    instrucciones constantemente al área de
    trabajo.

    Ya que queremos producir en un sistema Justo a Tiempo,
    las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante
    en intervalos de tiempo variados. La información más importante en el
    área de trabajo será, cuanto debemos producir de
    cual producto en
    ese momento; las instrucciones pueden ser dadas como se van
    necesitando.

    Ya que no es conveniente hacer órdenes de
    producción muy grandes tratando de prevenir la demanda del
    mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto,
    así como no es conveniente hacer órdenes unitarias;
    lo más conveniente es hacer órdenes de lotes
    pequeños, este es el concepto
    fundamental.

    Es muy importante que los trabajadores sepan qué
    están produciendo, qué características lleva, así como
    qué van a producir después y que características tendrá.

    Muchas compañías manufactureras japonesas
    visualizaron el ensamble de un producto como continua desde el
    Diseño-Manufactura-Distribución de VentasServicio al
    Cliente. Para muchas compañías del Japón
    el corazón de
    este proceso antes
    mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja
    mucho de la
    organización manufacturera. Fue originalmente
    desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una
    manera de manejo del flujo de materiales en
    una línea de ensamble.

    Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban
    que se define como "Un sistema de producción altamente
    efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de
    óptimo manufacturero envuelto en competitividad
    global.

    Es muy importante que los trabajadores sepan qué
    están produciendo, qué características
    lleva, así como qué van a producir después y
    que características tendrá.

    Para muchas compañías del Japón el
    corazón
    de este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente
    maneja mucho de la organización manufacturera.

    Nuestros objetivos
    específicos son los siguientes:

    • En una empresa manufacturara, poder
      empezar cualquier operación estándar en cualquier
      momento.
    • Dar instrucciones de la producción basados en
      las condiciones actuales del área de
      trabajo.
    • Prevenir que en las organizaciones
      se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
      empezadas, y evitar el exceso de papeleo
      innecesario.
    • Propender a la eliminación de la
      sobreproducción.
    • Facilitar el control del
      material.

    2.
    Generalidades.

    El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de
    las plantas
    japonesas, conocido como sistema de "pull" o jalar1,
    tiene sus propias características a la hora de funcionar,
    pues las máquinas
    no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que
    no se generan inventarios
    innecesarios que quizá al final queden varados y no se
    vendan, ya que serían excedentes de
    producción.

    El sistema de producción de "jalar" está soportado
    por el kanban, una metodología de origen japonés
    que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de
    identificación". Esta técnica sirve para cumplir
    los requerimientos de material en un patrón basado en las
    necesidades de producto terminado o embarques, que son los
    generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviarían
    directamente a las máquinas inyectoras para que procesen
    solamente la cantidad requerida.

    A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una
    tarjeta, en la que se especifica la referencia (máquina,
    descripción de pieza, etcétera),
    así como la cantidad de piezas que ha de esperar cada
    contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra
    estación de trabajo, por citar un ejemplo.

    Como regla, todos y cada uno de los procesos
    deberán ir acompañados de su tarjeta
    kanban.

    El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que
    son los que a continuación se enumeran:

    1. Eliminación de desperdicios.
    2. Mejora continua
    3. Participación plena del personal
    4. Flexibilidad de la mano de obra.
    5. Organización y visibilidad

    Definiciones del sistema Kanban.

    Es muy común la asociación de Kanban =
    JIT2 o Kanban = CONTROL DE
    INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si está
    relacionado con estos términos, Kanban funcionará
    efectivamente en combinación con otros elementos de JIT,
    tales como calendarización de producción mediante
    etiquetas, buena organización del área de trabajo y
    flujo de la producción.

    Kanban es una herramienta basada en la manera de
    funcionar de los supermercados. Kanban significa en
    japonés "etiqueta de instrucción".

    La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de
    trabajo, esta es su función
    principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
    información acerca de qué se va a producir, en que
    cantidad, mediante que medios, y como
    transportarlo.

    Funciones de Kanban.

    Básicamente Kanban nos servirá para lo
    siguiente:

    • Poder empezar cualquier operación
      estándar en cualquier momento.
    • Dar instrucciones basados en las condiciones actuales
      del área de trabajo.
    • Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
      aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
      innecesario.

    Otra función de Kanban es la de movimiento de
    material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material,
    si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
    siguientes puntos:

    • Eliminación de la
      sobreproducción.
    • Prioridad en la producción, el Kanban con mas
      importancia se pone primero que los demás.
    • Se facilita el control del
      material.

    Pero son dos las funciones
    principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a
    continuación:

    • El control de la producción; y,
    • La mejora de los procesos.

    Control de la producción.

    Por control de la producción se entiende la
    integración de los diferentes procesos y el
    desarrollo de
    un sistema JIT en la cual los materiales
    llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
    etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
    proveedores.

    Los productores japoneses tienden a estar menos
    integrados verticalmente, dejando muchas actividades a sus
    proveedores, y
    a mantener un número pequeño de ellos. Esto es
    posible gracias a las relaciones duraderas y de
    cooperación que son mantenidas.

    En el ámbito operativo, pequeñas y
    frecuentes entregas son la clave del sistema, y pueden ser
    realizadas sin coste adicional debido a las relaciones de
    cooperación y el uso de proveedores próximos a la
    planta.

    La proximidad geográfica, por lo tanto, parece
    ser un elemento muy importante, pues mejora el control, la
    comunicación, el coste y la puntualidad de las
    transacciones, lo cual permite mantener inventarios de
    entrada mínimos.

    Las exigencias en términos de calidad y
    puntualidad pasan a primer plano y constituyen un elemento
    esencial tanto para la selección
    de proveedores como para la prolongación de
    relaciones.

    Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se
    integran fácilmente dentro del sistema kanban,
    constituyéndose, en cierto modo, como un proceso
    más de la empresa
    matriz, siendo
    ésta una cuestión clave para explicar la mejor
    eficiencia de
    los productores japoneses afincados en Japón.

    Finalmente, es importante mencionar que las mayores
    compañías pueden permitirse ofrecer programas de
    formación a sus proveedores para integrar a estos dentro
    de su dinámica.

    Como en el caso de la gestión
    de recursos
    humanos, algunos autores han intentado desmitificar la idea
    de beneficios compartidos en relaciones JIT. Turnbull considera
    que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los
    inventarios de entrada, su gestión
    y su coste hacia las plantas de los
    proveedores. En particular, es criticado el uso que se hace de
    los pequeños proveedores.

    Mejora de los procesos.

    Por la función de mejora de los procesos se
    entiende la facilitación de mejora en las diferentes
    actividades de la empresa
    mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas
    ingenieriles, y darían los siguientes
    resultados:

    • Eliminación de desperdicios.
    • Organización del área de
      trabajo.
    • Reducción del set-up3. El tiempo de
      set-up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un
      dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un
      modelo
      diferente; para producirlo con la calidad requerida por el
      cliente y sin
      incurrir en costos para la
      compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de
      producción en todo el proceso.
    • Utilización de maquinarias vs.
      utilización en base a demanda.
    • Manejo de multiprocesos.
    • Mecanismos a prueba de error.
    • Mantenimiento preventivo.
    • Mantenimiento productivo total.
    • Reducción de los niveles de inventario.

    Implementación de Kanban.

    Es importante que el personal
    encargado de producción, control de producción y
    compras comprenda
    como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar
    su eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

    Básicamente los sistemas Kanban
    pueden aplicarse solamente en fábricas que impliquen
    producción repetitiva.

    Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una
    producción "labeled/mixed producción
    schedule"4 para suavizar el flujo actual de material;
    ésta deberá ser practicada en la línea de
    ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
    integración de los procesos Kanban no
    funcionará, y de los contrario se creará un
    desorden. También tendrán que ser implementados
    sistemas de
    reducción de setups, de producción de lotes
    pequeños, control visual, poka yoke5, mantenimiento
    preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la
    introducción Kanban.

    También se deberán tomar en cuenta las
    siguientes consideraciones antes de implementar
    Kanban:

    • Determinar un sistema de calendarización de
      producción para ensambles finales, para desarrollar un
      sistema de producción mixto y etiquetado.
    • Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el
      flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no
      haya confusión en el manejo de
      materiales, se debe hacer obvio cuando el material
      está fuera de su lugar.
    • El uso de Kanban está ligado a sistemas de
      producción de lotes pequeños.
    • Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos
      de valor
      especial deberán ser tratados
      diferentes.
    • Se debe tener buena comunicación desde el departamento de
      ventas a
      producción para aquellos artículos
      cíclicos a temporada que requieren mucha
      producción, de manera que se avise con bastante
      anticipo.
    • El sistema Kanban deberá ser actualizado
      constantemente y mejorado continuamente.

    En resumen, se considera que son 4 las fases principales
    para una buena implantación del sistema Kanban, y
    éstas son:

    Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de
    KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN.

    Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con
    mas problemas para
    facilitar su manufactura y para resaltar los problemas
    escondidos. El entrenamiento con
    el personal continúa en la línea de
    producción.

    Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los
    componentes, esto no debe ser problema ya que para esto, los
    operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.

    Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del
    sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de
    reorden.

    Entrenamiento de personal.

    Es necesario entrenar a todo el personal en los
    principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban

    Las características expuestas en
    producción requieren de trabajadores multifuncionales con
    capacidades para trabajar en común y fuertemente
    autoidentificados con la empresa de tal forma que colaboren para
    su mejora.

    La reducción de inventario al
    mínimo supone trabajar bajo una mayor presión,
    con tiempos más ajustados y con mayor
    perfección.

    En la selección de trabajadores cobra principal
    importancia la capacidad de estos para integrarse en la dinámica más que la
    formación, que en muchos casos es proporcionada por la
    propia empresa.

    El número de categorías laborales en las
    empresas
    orientales es considerablemente menor, y las diferencias
    salariales son menos importantes que en empresas
    occidentales, estando basadas más en la antigüedad
    que en la formación o la categoría del
    trabajador.

    Cada gran empresa posee un propio sindicato, lo
    que facilita los acuerdos con los trabajadores. La
    comunicación vertical es más sencilla puesto
    que en los organigramas
    existen menos niveles y los propios directivos están
    más acostumbrados a pisar las plantas de
    trabajo.

    Finalmente, es destacable la rotación de
    ingenieros, directivos y personal clave por diferentes
    departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
    fomentar la polivalencia de los empleados.

    En contra de aquellos que ven la gestión de
    recursos humanos
    japonesa como un perfecto intercambio de seguridad
    laboral por
    compromiso entre empresa y trabajadores, un importante grupo de
    autores han calificado el modelo
    japonés de puro post-fordismo en el que no existe
    ningún tipo de consideración hacia el
    trabajador.

    Aspectos como la presión ejercida por el trabajo en equipo
    sobre el trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que
    carecen de seguridad
    laboral, la
    esclavitud
    derivada de la escasa diversificación sindical, la
    discriminación hacia las mujeres o los
    problemas raciales en fábricas Japonesas, han sido
    presentados como elementos centrales del debate sobre
    la conveniencia del sistema japonés de gestión
    laboral.

    Identificación y aplicación en componentes
    problemas.

    Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido
    vistas como los embajadores de la producción JIT que han
    probado la adaptabilidad del sistema a occidente.

    Los éxitos de plantas tales como
    Nummi6 en los Estados Unidos,
    establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero
    fundamentalmente bajo control japonés, son utilizados como
    ejemplos en contra de aquellos que alegan la existencia de
    fuertes barreras culturales a la implementación de JIT
    fuera de Japón.

    Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por
    empresas japonesas en occidente han rendido importantes
    resultados, en general, estas no han alcanzado los mismos niveles
    que sus filiales en Japón.

    A pesar de éxitos como el de Nummi, parecen
    existir barreras que impiden igualar el nivel de
    implantación y los resultados obtenidos en Japón.
    Es más, la apertura de Nummi, por ejemplo, parece haber
    estado rodeada
    de circunstancias especiales que podrían haber generado un
    entorno óptimo para la adaptación de
    JIT.

    La especial atención por parte del sector
    automovilístico e instituciones
    hacia esta experiencia piloto, la existencia de una mano de obra
    escarmentada por previas experiencias con General Motors o la
    crisis en la
    industria
    automovilística americana en los 80, son
    características que podrían haber fomentado una
    atmósfera
    de cooperación de todas las partes implicadas.

    De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo, se
    comentó de algunos problemas laborales surgidos en la
    planta.

    Aunque especial atención ha sido puesta en el
    sector automovilístico y en la experiencia americana, la
    presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y se
    extiende por todo el mundo.

    Es difícil encontrar en la literatura ejemplos de
    plantas funcionando igual que en Japón. Dado que se cuenta
    con la experiencia de directivos formados en plantas similares de
    este país, parece no haber problema en cuanto a la
    implantación de técnicas productivas. Las
    principales diferencias se encuentran en el área de
    recursos
    humanos y relaciones con proveedores.

    Aplicación en los demás
    componentes.

    Se considera que las diferencias en la gestión de
    recursos humanos
    entre plantas japonesas dentro y fuera de Japón dependen
    fundamentalmente de dos factores, el tamaño de la
    compañía y el tipo de trabajador.

    Las empresas pequeñas suelen adaptarse a los
    modelos
    laborales locales mientras que las grandes introducen
    prácticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos,
    empleados polivalentes o formación interna, mientras que
    reservan aquellas de alto coste, como la seguridad laboral o el
    empleo para
    toda la vida, para sus plantas en Japón y sus empleados
    japoneses destinados en el exterior.

    Las diferencias sectoriales han sido también
    subrayadas en algunos trabajos. Por ejemplo, se destaca que,
    mientras en la industria del
    automóvil se ha intentado adaptar en mayor o menor medida
    prácticas japonesas, el sector de componentes y productos
    electrónicos se ha limitado a aceptar las prácticas
    laborales locales.

    Una de las principales barreras encontradas no es
    precisamente la actitud de los
    trabajadores de planta, sino la mentalidad, formación y
    costumbres de los directivos contratados localmente.

    Es por esto, que las grandes empresas están
    optando por contratar recién graduados y formarlos
    temporalmente en Japón, o por promocionar a trabajadores
    de planta.

    La negociación con los sindicatos es
    un paso fundamental para la introducción de nuevas
    prácticas laborales y es, en muchas ocasiones, la
    principal barrera.

    Muchas plantas japonesas han intentado evitar la
    presencia de sindicatos
    eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras,
    normalmente de gran tamaño, han logrado establecer
    acuerdos.

    Los principales problemas tienen lugar en los
    países más desarrollados, donde los sindicatos han
    adquirido mayor poder e
    importancia. En países en vías de
    industrialización es frecuente la concesión de
    derechos y
    privilegios a plantas japonesas que les permiten evitar presencia
    sindical.

    Desde una perspectiva más sociológica, la
    mentalidad de los trabajadores japoneses y la particular cultura
    japonesa "wa7" (armonía) basada en la
    cooperación, trabajo en equipo
    y respeto a la
    antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un
    factor fundamental para el éxito
    de JIT.

    Según ellos, no solo basta con una
    transformación organizativa, sino que también es
    necesario un cambio
    cultural importante.

    Realimentación.

    Esta fase consiste de la revisión del sistema
    Kanban, los puntos de reorden y los niveles de
    reorden.

    Es importante tomar en cuenta las siguientes
    recomendaciones para el funcionamiento correcto de
    Kanban:

    • Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
      secuencia.

    La distribución en planta persigue
    fundamentalmente dos objetivos:

    • El de minimizar el tiempo inútil de los
      operarios; y,
    • El facilitar un continuo y equilibrado flujo de
      productos.

    Por lo tanto, la utilización de líneas en
    forma de U o paralelas permiten a una operario controlar
    más procesos dentro de la cadena y minimizar los
    desplazamientos.

    La colocación de máquinas de acuerdo con
    los productos y no con los procesos, también contribuye a
    la eliminación de distancias y a incrementar la
    sensibilización hacia la demanda puesto que permite
    mantener menores inventarios.

    El trabajo en células y
    equipos de operarios en cada fase del proceso productivo
    contribuye a la consecución de estos objetivos y a la
    división del proceso en etapas interconectadas por
    kanban.

    Como ya ha sido comentado, esta forma de regir la
    comunicación dentro de una cadena hace que
    sea la demanda la que active dicha cadena productiva en un
    proceso de "arrastre" que posibilita la existencia de
    mínimos stocks8.

    Para mantener el flujo continuo y uniforme con esta
    distribución en planta es necesario mantener un nivel de
    producción estable y nivelado que pasa por el control y
    predicción del volumen de
    demanda.

    Esta estabilidad, junto con los reducidos tiempos de
    puesta a punto de maquinaria permite reducir el tamaño de
    los lotes y eliminar enormemente los inventarios.

    Si bien, el tiempo en que las máquinas permanecen
    inactivas para ser adaptadas a un nuevo producto es similar en
    Japón y en occidente, el menor tiempo empleado por los
    primeros para realizar los cambios de utillaje permite realizar
    esta operación un mayor número de veces y trabajar
    con lotes más pequeños.

    Si se encuentra algún problema notificar al
    supervisor inmediatamente.

    El control de
    calidad juega un papel esencial
    en producción JIT. Es introducido el concepto de
    Control Total de Calidad, cuya principal máxima es
    producir calidad mejor, que detectar y retirar los productos
    defectuosos (filosofía cero defectos).

    Para esto es necesario involucrar a todos los
    departamentos, empleados y procesos en una serie de programas que
    pasan por la formación de los trabajadores para ejercer
    labores de autosupervisión y por la implantación de
    técnicas estadísticas de control que permiten parar
    la cadena cuando alguna máquina está desajustada y
    comienza a producir fuera de los estándares
    establecidos.

    La participación de los trabajadores en la
    introducción de mejoras es realizada a través de
    los círculos de calidad, que están constituidos
    voluntariamente por grupos de
    trabajadores que proponen y analizan posibles cambios para
    mejorar la eficiencia.

    Estos círculos son fomentados mediante el pago de
    incentivos que
    dependen de las mejoras obtenidas con las diferentes
    ideas.

    Mantener una producción flexible o, lo que es lo
    mismo, responder rápidamente a los cambios de demanda
    implica que las diferentes células
    sean activadas regularmente en el tiempo.

    Para evitar una infrautilización de los operarios
    estos deben conocer diferentes actividades con el fin de ser
    destinados a aquellos lugares donde se necesiten.

    De la misma forma, aunque los niveles de
    producción son mantenidos estables a corto plazo, las
    variaciones estacionales son afrontadas mediante la
    utilización de personal temporal y la modificación
    de la duración de las jornadas de trabajo.

    Finalmente, en producción JIT reina un principio
    fundamental, la mejora continua o
    "kaizen"9. Este principio está
    siempre presente en todos los procesos, los cuales están
    abiertos a cambios y mejoras que son potenciados con la
    participación de todos a través, por ejemplo, de
    los círculos de calidad.

    Un ejemplo de la tarjeta Kanban es el
    siguiente:

    Pieza No:

    734789X

    Descripción

    Alambre de tonel

    Unidad de Medida

    metro

    (Reorder Qty)

    6

    Lugar de
    almacenamiento

    Pasillo 7, caja 17

    Vendedor

    Anaconda

    Tfno. del vendedor

    593 04 515151

    Código del
    vendedor

    16GAX100

    567

    8990

    3. Reglas de
    kanban.

    El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.

    En la actualidad, la necesidad de producir
    eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de
    un producto determinado es un factor de suma importancia para las
    empresas que desean permanecer activas en un mercado como el
    actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
    calidad, cantidad y tiempos de entrega.

    Por lo tanto, la implementación de sistemas de
    producción más eficientes ha llegado a ser un
    factor que se debe marcar como primordial por implementar en las
    plantas productivas.

    La implementación de sistemas de producción que
    logren en la actualidad cumplir con las demandas del mercado, no
    necesariamente implica tener que hacer grandes inversiones en
    costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones
    y rediseños de layout10, y líneas de
    producción. En realidad, con un análisis adecuado de las situaciones y los
    elementos con los que se cuenta, se puede lograr desarrollar
    algún sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
    que no sea causa de una inversión mayor.

    Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando
    se implementaron en estados ambientales seguros, se
    desempeñan desde luego excepcionalmente bien. Sin embargo,
    los sistemas más tradicionales usados en los Estados Unidos
    también muestran este buen desempeño. Al contrario, hay otros
    ambientes de planta en que todos los sistemas se
    desempeñan mucho peor. Esto sugiere que los factores en
    sí mismos son la clave para un mejoramiento estructural.
    Simultáneamente se reducen los tiempos de Setup y los
    tamaños de lote se encuentra como la única manera
    efectiva de cortar los niveles de inventario y mejoran servicio al
    cliente.

    No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
    subsecuentes.

    La producción de productos defectuosos implica
    costos tales como
    la inversión en materiales, equipo y mano de
    obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio
    de todos.

    Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes
    que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

    En este punto es menester hablar de la llamada
    Autonomatización o Jidoka11, cuyo significado
    en japonés es control de defectos
    autónomo.

    La Autonomatización nunca permite que las
    unidades con defecto de un proceso fluyan al siguiente proceso,
    deben de existir dispositivos que automáticamente detengan
    las maquinas y no se
    produzcan mas defectos.

    Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir
    artículos con defectos.

    Observaciones para esta regla:

    • El proceso que ha producido un producto defectuoso,
      lo puede descubrir inmediatamente.
    • El problema descubierto se debe divulgar a todo el
      personal implicado, no se debe permitir la
      recurrencia.

    Los procesos subsecuentes requerirán sólo
    lo que es necesario.

    Esto significa que el proceso subsecuente pedirá
    el material que necesita a los procesos anteriores, en la
    cantidad necesaria y en el momento adecuado.

    Se crea una pérdida si el proceso anterior suple
    de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que
    este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este
    necesita.

    La pérdida puede ser muy variada, incluyendo
    pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en
    el exceso de inventario, y la pérdida en la
    inversión de nuevas plantas sin saber que la existente
    cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre
    cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario, y
    cuando estos están produciendo lo que no es
    necesario.

    Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
    regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con
    productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso
    va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores,
    entonces no hay necesidad de obtener esta información de
    otras fuentes, el
    procesos puede suplir buenos materiales.

    Sin embargo, el proceso no tendrá la capacidad
    para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el
    que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces
    esta información tendrá que ser obtenida de otra
    fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la
    que "se suplirá a los procesos subsecuente" a "los
    procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la
    cantidad necesaria y en el momento adecuado". Este mecanismo
    deberá ser utilizado desde el proceso inicial hasta el
    último.

    Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
    subsecuentes no jalarán o requerirán
    arbitrariamente del proceso anterior:

    • No se debe requerir material sin una tarjeta
      Kanban.
    • Los artículos que sean requeridos no deben
      exceder el número de Kanban admitidos.
    • Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar
      a cada articulo.

    Producir solamente la cantidad exacta requerida por el
    proceso subsecuente.

    Esta regla fue creada con la condición de que el
    mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo,
    para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
    observaciones:

    • No producir mas que el número de
      kanbanes.
    • Producir en la secuencia en la que los kanbanes son
      recibidos.

    El JIT es una filosofía apoyada en el
    desenvolvimiento total de las personas que ven el mejoramiento
    continuo de procesos de manufactura con garantía de
    calidad, mediante la eliminación de desperdicios y la
    simplificación operacional, posibilitando la flexibilidad
    en el atendimiento de las necesidades de los clientes. El JIT
    no es el resultado de una aplicación de una técnica
    específica.

    Requiere un enfoque sistemático acompañado
    de cambios profundos en el ámbito técnico,
    gerencial, operacional y humano.

    Deberá ser implementado respetando las
    características operacionales de cada empresa, así
    como el mejor ambiente donde
    se desenvuelve la empresa.

    Balancear la producción.

    De manera en que podamos producir solamente la cantidad
    necesaria requerida por los procesos subsecuentes.

    Se hace necesario para todos los procesos mantener al
    equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
    materiales en el momento necesario y en la cantidad
    necesaria.

    En este caso si el proceso subsecuente pide material de
    una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el
    proceso anterior requerirá personal y maquinas en exceso
    para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace
    énfasis la quinta regla, la producción debe estar
    balanceada o suavizada.

    Es aquí cuando es más fácil
    apreciar lo componentes básicos del sistema Kanban,
    teniendo especial cuidado y observación del primero, que son los
    siguientes:

    • Equilibrio, sincronización y
      flujo.
    • Calidad: "Hacerlo bien la primera vez".
    • Participación de los empleados.

    Kanban es un medio para evitar
    especulaciones.

    De manera que para los trabajadores, Kanban se convierte
    en su fuente de información para producción y
    transportación y ya que los trabajadores dependerán
    de Kanban para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema
    de producción toma gran importancia.

    No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va
    a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el
    proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
    podría empezar el siguiente lote un poco más
    temprano, ninguno de los dos puede mandar información al
    otro.

    Solamente la información que está
    contenida en las tarjetas Kanban
    es la considerada oficial, evitándose de esta forma
    especulaciones en lo que se refiere a la producción. Es
    muy importante que esté bien balanceada la
    producción; si es que fuere así, obtendremos los
    siguientes beneficios:

    • Reducción en tiempo de
      producción.
    • Aumento de productividad.
    • Reducción en costo de
      calidad.
    • Reducción en precios de
      material comprado.
    • Reducción de inventarios.
    • Reducción del tiempo de
      alistamiento12.

    Estabilizar y racionalizar el proceso.

    El trabajo defectuoso existe si el trabajo no
    esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
    cuenta, seguirán existiendo partes defectuosas.

    Estas partes defectuosas pueden ser definidas como
    desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos
    mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano
    de obra necesarios para agregar valor al
    producto.

    Hay que recordar que el Kanban es definido como una
    Filosofía Industrial de eliminación de todo lo que
    implique desperdicio en el proceso de producción, desde
    las compras hasta la
    distribución.

    Partes: 1, 2

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