Aplicación y uso del sistema Kanban para lograr la eficiencia operativa
de una empresa (página 2)

4. Tipos y etiquetas de kanban.

Tipos de Kanban.

Los autores no se ponen de acuerdo al número y
clasificación de tipos de Kanban que pueden surgir y
apoyar a una organización.

Esta clasificación puede variar según la
perspectiva del profesional, en consideración a los
elementos que tome en cuenta para su
conceptualización.

Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de
Kanban, que varían de acuerdo a su necesidad, y que se han
denominado como sigue:

1. Kanban de Producción.
2. Kanban señalador/kanban de material.

Sus diferencias serán explicadas a
continuación.

Kanban de producción:

Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de
ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up
es cercano a cero.

Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por
ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor,
éstas deberán ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para
sustituir al que había trasladado hasta el almacén de
materias primas del cliente.

Para aplicar este sistema debe
haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada vez
se utiliza en más empresas ya que
es más flexible ante los cambios de mercado, debido a
que no acumula stocks. Ofrece un producto de
calidad.

Kanban señalador/kanban de material:

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales
como:

• Prensas
• Moldeo por confección; y,
• Estampado.

Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas
posiciones en las áreas de almacenaje, y especificando la
producción del lote; la etiqueta señalador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de
producción.

Indican al proveedor que traslade de su almacén un
contenedor al almacén de materias primas del cliente. El
sistema exige una
coordinación interna de los elementos
internos, que se consigue a través de la
motivación (grupos de
trabajo). Se consiguirá darle más responsabilidad a esas personas y por lo tanto
más satisfacción en su trabajo. Al establecer
sistemas de
recompensas en grupo se evita
la rivalidad entre los trabajadores.

Información necesaria en una etiqueta
kanban.

La información en la etiqueta Kanban debe ser
tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las del proveedor del material.

La información necesaria en una etiqueta
Kanban es la siguiente:

• Número de parte del componente y su descripción
• Nombre/Número del producto
• Cantidad requerida
• Tipo de manejo de material requerido
• Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
• Punto de reorden
• Secuencia de ensamble/producción del
  producto

Número de parte del componente y su
descripción.

Los kanbanes son tarjetas que
indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo pedido.
Éstas describen su origen, destino, cantidad e identidad de
los productos a
servir. Por lo que cada parte del componente deberá estar
bien definida o clasificada por un código
o clave, la que podrá estar compuesta por números o
letras, o una combinación de estos.

Además, puede incluir una descripción del
componente, característica que permitirá
facilitar la comprensión y actuación de los
involucrados en la producción.

Nombre/Número del producto.

Muchas veces será necesario, además, incluir
el nombre o número del producto; en este caso, la nomenclatura se
referirá al producto en general, y no al componente en
particular. Esta característica permitirá evitar
confusiones, en el sentido de que, las partes que componen un
determinado producto, efectivamente lleguen a ese producto. No
vaya a ser que ciertas piezas por error se extravíen en el
camino, ocasionando pérdidas de tiempo y dinero a
la
organización.

Cantidad requerida.

Este punto reviste mucha importancia, puesto que es vital y
absolutamente necesario, conocer la cantidad requerida para
poder
producir. El hecho de que, una vez recibida la tarjeta,
ésta posea errores, desembocarán en graves problemas para
la empresa.
Puede darse el caso de que falten componentes, y por lo tanto
haya que parar la producción; por el contrario, puede ser
que dichos materiales
estén de más, resultando pérdidas por
mercadería obsoleta.

Tipo de manejo de material requerido.

Muchos componentes necesitarán un trato especial en lo
que respecta a su manejo. Gran cantidad de materiales
poseen características que provocan que su manejo sea
realizado en forma cuidadosa. Estas características se
pueden presentar en diversas formas y por diversos motivos, los
mismos que pueden ser entre otros los siguientes:

• El clima.
• Lo perecedero del producto.
• Lo frágil del material.
• El hecho de mantenerlo en una posición perenne,
  etc.

La preocupación acerca de la calidad de los
materiales y la seguridad del
funcionamiento del proceso, y su
manejo en las estaciones de trabajo, llevan a muchas plantas de
manufactura a
un proceso de lotes (empuje). Establecer programas en la
manufactura resulta en órdenes de trabajo para las
cantidades de piezas o subensambles. Entonces el producto es
programado en lotes o sumas.

Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

Los materiales son recibidos, inspeccionados, almacenados y
distribuidos, basados en el programa
predeterminado. Estos mismos materiales, en la forma de
subensamble se almacenan de nuevo. Si hay defectuosos, o las
piezas no específicas son utilizadas, u ocurren errores en
ensamble, grandes cantidades de piezas o subpiezas son producidas
y almacenadas, quizá por días o semanas. En todo
caso, si el producto ya estuviere terminado, será menester
almacenarlo en algún lugar, ¿pero como se facilita
la administración de este almacenamiento?
La respuesta, por supuesto, es kanban.

El kanban nos guiará rápidamente al lugar de
almacenaje, sin pérdidas de tiempo y esfuerzo.

Punto de reorden.

Las posiciones de inventario de
artículos se deberán revisar periódicamente,
y el número de órdenes se emitirá
uniformemente a lo largo de la determinación de la
producción. El punto de reorden revisará la
posición de inventario de
artículos intermedios y comprados más bien,
diariamente que semanalmente. La razón por qué
kanban aparece atractivo no es el sistema en sí mismo. El
sistema kanban es meramente una manera conveniente para
implementar una estrategia de
lote pequeño y una manera para exponer problemas
ambientales. Ser un sistema de poco papel, las
decisiones cotidianas para poner nuevas órdenes son hechas
por los trabajadores. Cuando los tamaños de lote son
pequeños y repetitivos, los sistemas con la
documentación excesiva sobre cada orden de
taller, requieren muchos costos más
altos de administración.

Secuencia de ensamble/producción del producto.

La secuencia de ensamble producción, llamada flujo, es
de importancia primordial, y ésta se obtiene mediante el
equilibrio.

La información de la tarjeta kanban puede contener en
lo concerniente a este punto:

• El tiempo del ciclo.
• La carga nivelada.
• El ritmo de producción.
• La frecuencia.

La correcta aplicación de kanban requerirá de
capacitación, fuerza
laboral y
recapacitación. El contenido de la secuencia de ensamble
colaborará a buscar en lo que a stock se refiere, la
cantidad mínima posible en el último momento
posible, y la eliminación de existencias.

El sistema kanban, por sí mismo, no es crucial para
mejorar el desempeño. Es sólo una parte de una
filosofía total de fabricación destinada para
reducir la inversión de inventario, aumentar la
productividad
y mejorar el servicio al
cliente. Sin embargo, los mejoramientos en algunos factores
tienen mayor probabilidad de
tener mejores resultados finales que otros.

Limitaciones del sistema Kanban.

El kanban es factible en prácticamente toda
fábrica que haga artículos por unidades completas,
pero no en las industrias de
proceso. Sólo rinde beneficios en ciertas
circunstancias:

• El kanban debe ser un elemento del sistema JIT. Tiene poco
  sentido aplicar un sistema de extracción si se requiere
  un tiempo interminable para extraer las partes necesarias del
  centro de trabajo productor, como ocurriría si los
  tiempos de preparación son de horas y los lotes son
  grandes. La característica fundamental de JIT es la
  reducción de los tiempos de preparación y el
  tamaño de los lotes, lo cual permite "extraer"
  rápidamente partes de los centros de trabajo
  productores.
• Las partes incluidas en el sistema kanban deben ser usadas
  cada día. Kanban proporciona por lo menos un recipiente
  lleno de un determinado número de partes, lo cual no es
  mucho inventario ocioso si todo el recipiente se utiliza el
  mismo día en que es producido. Por lo tanto, las
  compañías que tienen un sistema kanban, lo
  aplican por lo general a los números de parte que se
  usan mucho; pero reponen las que se usan poco siguiendo las
  técnicas occidentales
  convencionales.
• Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir
  en el kanban. Su almacenamiento y manejo son costosos. Por lo
  tanto, su solicitud y entrega deben ser reguladas con
  precisión bajo la vigilancia de un planificador o
  agentes de compras.

5. Ventajas y mejoras del uso
del sistema jit y kanban.

Desde que, a principios de los
80, algunos autores advirtieron de la excelente eficiencia
productiva impulsando el avance Japonés
en los mercados
occidentales, el fenómeno JIT ha atraído la
atención de muchos investigadores.

Es importante resaltar una cierta confusión existente
en la literatura
acerca del término Just-in-Time1 (JIT) o producción
ajustada.

La enorme variedad de definiciones puede hacer este concepto un tanto
confuso. Tres principales concepciones parecen destacar:

• JIT como una filosofía.
• JIT como un conjunto de técnicas de
  producción; y,
• JIT como "kanban".

La filosofía JIT nace en torno al objetivo de
satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo
despilfarro.

Esta filosofía se ha traducido en una serie de
técnicas de dirección de los procesos
productivos, las cuales, en algunos casos, han sido consideradas
como únicas constituyentes del éxito
japonés (perspectiva técnica).

Una de estas técnicas es el "kanban", según el
cual cada proceso en cadena de producción libera el flujo
de la etapa precedente de acuerdo con las necesidades, utilizando
unas tarjetas o bien
electrónicamente, pasando así de producir para
stocks a producir para demanda.

Aunque el término JIT ha sido empleado también
como sinónimo de kanban, la filosofía JIT es algo
más que un conjunto de técnicas de
producción y envuelve también un particular modo de
entender la gestión
de recursos
humanos y de proveedores
(perspectiva socio-técnica).

Así pues, para describir el modelo
japonés hemos considerado sus características
dentro de tres principales áreas:

• Procesos productivos.
• Recursos humanos; y,
• Proveedores.

Debe ser tenido en cuenta que no todos los productores en
Japón
aplican la filosofía JIT y que existen muchos patrones
diferentes aplicando, en mayor o menor medida, las diferentes
técnicas.

No obstante, para evitar ambigüedades hemos considerado
el estado
más puro, que puede ser asociado con factorías
pioneras como la de Toyota.

Ventajas.

El sistema Kanban, sin lugar a dudas envuelve por si
sólo una gran cantidad de ventajas, por lo que hemos
considerado solamente unas cuantas, las mismas que pensamos son
las más importantes, siendo las siguientes:

• Reducción en los niveles de inventario.
• Reducción en WIP (Work in Process).
• Reducción de tiempos caídos.
• Flexibilidad en la calendarización de la
  producción y la producción en sí.
• El rompimiento de las barreras administrativas son
  archivadas por Kanban.
• Promueve el trabajo en
  equipo.
• Mejora la Calidad.
• Incentiva la Autonomación (Decisión del
  trabajador de detener la línea).
• Propende a la limpieza y mantenimiento.
• Provee información rápida y precisa.
• Evita sobreproducción.
• Minimiza Desperdicios.

Promotor de mejoras.

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:

• En las situaciones anormales; y,
• En los puntos débiles (Teoría de las restricciones).

A continuación, explicaremos más detenidamente
estos 2 aspectos.

De situaciones anormales.

El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se
provocan por distintas causas, que muchas veces están
fuera de los límites
que podemos manipular.

Estas causas pueden ser muy variadas y de distintas
índoles, provenir de diferentes fuentes, y sus
remedios unas veces fáciles y otras veces
difíciles.

Nos permitimos sugerir una lista de factores, que deben ser
considerados cuando se analizan las contingencias que han
obligado a algunos productores japoneses, a transformar las
prácticas de gestión
utilizadas en sus plantas fuera de
Japón; a continuación se muestra una lista
de algunas de ellas:

• Averías de máquinas
  y defectos del producto.
• Tamaño de la compañía.
• Potencial de negociación con proveedores,
  gobiernos y sindicatos.
• Mentalidad, formación y costumbres de los directivos
  contratados localmente.
• Existencia de sindicatos a
  escala
  sectorial.
• Resistencia de los trabajadores hacía las nuevas
  prácticas.
• Incapacidad para adaptarse a los mayores requerimientos de
  las plantas japonesas.
• Inexistencia de proveedores de calidad capaces de producir
  justo a
  tiempo.
• Resistencia de los proveedores locales a participar en
  sistemas JIT.
• Imposibilidad de concentrar geográficamente a los
  proveedores.
• Problemas de entendimiento debido a la diferente forma de
  concebir una relación proveedor-comprador.

Teoría de las restricciones.

Una reducción gradual en el número de kanbanes
conduce a reducciones en el stock, lo que termina con el rol de
stock como amortiguador frente a las inestabilidades de la
producción.

Esto pone al descubierto los procesos
infracapacitados y a los que generan anomalías, y
simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La
eficiencia
global se incrementa concentrándose en los elementos
débiles (Teoría
de las Restricciones).

Una de las funciones de
Kanban es la de transmitir la información al proceso
anterior para saber cuales son las necesidades del proceso
actual. Si hay muchos kanbanes, la información deja de ser
tan efectiva, si hay muchos kanbanes no se sabe cuales partes son
realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el número de kanbanes se reduce el
número de setups. Mientras menos kanbanes existan es mejor
la sensibilidad del sistema.

El Kanban de una tarjeta comparado con el de dos tarjetas.

El kanban de una tarjeta.- Controla las entregas con rigidez,
de manera que el centro de trabajo usuario nunca tiene más
de uno o dos recipientes de partes y el punto de abastecimiento
que le sirve se elimina. El hecho de aliviar el desorden y la
confusión en torno de los
puntos de utilización es ya una ventaja.

Por otra parte, se permite que las partes producidas se
acumulen en forma un tanto excesiva en el punto de abastecimiento
que sirve al centro de trabajo productor; pero la
acumulación no tiene por qué ser grave en las
compañías en las cuales es relativamente
fácil asociar la cantidad requerida y el momento oportuno
con el programa de
productos
finales. Los ejemplos abundan: motocicletas, motores, bombas y
generadores; aparatos de consumo,
juguetes.

Compárese, por ejemplo, una fábrica de
motocicletas con una de automóviles. Posiblemente la
fábrica de motocicletas hace ocho tamaños en tres
colores y para el
tipo A se usan siempre un bastidor tipo A, un motor tipo A,
salpicadores tipo A, etc.. Hay poca variedad para el cliente. Por
lo tanto, Si el programa de montaje indica que se deben terminar
diariamente 20 tipos del tipo A, se necesitarán 20
salpicaderas diarias, tal vez con una hora de anticipación
(una hora antes de que se termine cada montaje); se
necesitarán 20 motores y
bastidores diarios tal vez con 2 horas de anticipación,
etc.. Los trozos de tubo para los bastidores se pueden cortar con
un día y medio de anticipación; pero como pasan a
soldadura y
pintura, donde
pueden haber problemas y
retrasos, el programa de terminación de bastidores se
puede fijar a 2 días de anticipación. El medio
día adicional proporcionará pequeños
inventarios de
tubería, bastidores terminados y bastidores pintados. El
kanban de una tarjeta controla bien las entregas de partes de una
etapa a la siguiente, y los programas diarios
de parte, calculándose debidamente la anticipación,
proporcionan las partes cuando se necesitan con una
acumulación más bien pequeña de
inventario.

En comparación con la fábrica de motocicletas,
la de automóviles tendrá posiblemente 10 veces
más partes y colores, cientos
de ofertas para el consumidor y
muchas más etapas de producción. Comparado con las
motocicletas, hay muchas más posibilidades de retraso, las
cuales son el efecto combinado de:

1. El gran número de partes.
2. La utilización variable de las partes; y,
3. Las múltiples etapas de fabricación.

Los programas diarios de producción de cada
número de parte tendrían que indicar inventarios
substanciales de protección (recurriendo mucho a la
programación histórica) a fin de no
quedarse sin partes cuando las demoras sean largas. La ingeniosa
solución de Toyota para este problema es el kanban de 2
tarjetas, el cual controla la producción de cada
número de parte ajustándola a los altibajos del
ritmo de producción de las etapas subsecuentes.

El kanban de 2 tarjetas.- Es doblemente eficaz porque ofrece
la ventaja, para el mejoramiento de la productividad,
del retiro de kanban para hacer surgir y resolver los problemas.
Por desgracia, el kanban de una tarjeta no puede ofrecer esa
característica porque no hay control del
número de recipientes llenos de un determinado
número de parte.

De manera que las compañías que aplican el
kanban de una sola tarjeta tienen que mejorar su productividad en
alguna otra forma. Por ejemplo Kawasaki, que tiene el sistema de
una tarjeta, logra mejorar su productividad retirando
trabajadores de la operación de montaje final hasta que se
encienden las luces amarillas indicando problemas que deben ser
corregidos. La Nihon Radiator Co., que también usa la
tarjeta única, tiene un vigoroso sistema de control total de
calidad, que se caracteriza por una serie continua de proyectos de
mejoramiento. Los proyectos que se
relacionan con la calidad, los métodos de
trabajo, las herramientas o
el equipo mejoran la productividad reduciendo los materiales y la
mano de obra por unidad, y mejorando la utilización del
equipo y las herramientas.

El Kanban de una tarjeta como algo especial.

Algunos administradores norteamericanos han hecho el siguiente
comentario al referirse al sistema kanban: "Creo que se parece al
viejo sistema de las 2 charolas". El sistema de las 2 charolas es
una técnica visual del punto de reposición: Cuando
uno ve que las existencias de un número de parte han
disminuido hasta el punto de que se va a abrir la última
caja (o a tomar de la segunda charola), se hace un pedido.
Ciertamente, el kanban de una tarjeta funciona en esa forma.
Sólo se diferencia en que es un elemento del sistema
Justo a
Tiempo, e incluye lo siguiente sin limitarse a ello:

• Se usan recipientes estándar.
• La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de
  manera que es fácil contar y controlar el
  inventario.
• El número de recipientes llenos que están en
  el punto de utilización es sólo de uno o
  dos.
• La cantidad que contiene el recipiente es pequeña,
  de manera que por lo menos un recipiente (normalmente varios)
  se consume diariamente.
• En la sección de producción, los recipientes
  se llenan con lotes pequeños, lo cual exige que
  anteriormente se hayan reducido los tiempos de
  preparación a fin de que los lotes pequeños
  resulten económicos.

El Kanban y otros sistemas de inventarios.

El sistema de inventario más antiguo y más
ampliamente usado en el mundo es el sistema del punto de
reposición (PDR).

La sencilla regla del punto de reposición dice lo
siguiente: Cuando las existencias bajan, se pide más.
Hasta las ardillas siguen esa regla para reponer sus existencias
de nueces. Pero el PDR da lugar a mucho inventario. Se piden
más partes y materias primas para cumplir con la regla,
más que por necesidad.

Los fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen
dificultad para asociar la necesidad de partes con el programa de
productos finales.

La planeación
de materiales necesarios (PMN) es un medio mejor, ya que se
aprovecha la capacidad de la computadora
para efectuar miles de cálculos sencillos a fin de
transformar un programa maestro de productos finales en la
cantidad de partes necesarias. Pero al igual que el PDR, este
método
está orientado hacia el lote; es decir, la computadora
recoge todos los pedidos de un determinado número de parte
de un período dado y recomienda que se produzca o se
compre el número de parte en un lote de buen
tamaño.

Las compañías que recurren a la planificación de materiales necesarios
ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo),
porque no han reducido sus tiempos de preparación para que
los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran,
la elección lógica
sería un simple kanban manual, en lugar
de este sistema complejo, costoso y basado en la
computadora.

La paradoja de la PMN es que, si la compañía
suprime el obstáculo del tiempo de preparación para
que la PMN sea realmente eficaz para reducir radicalmente los
inventarios, la PMN ya no será necesaria; es preferible el
kanban.

El punto se puede exponer en términos del "factor
fundamental": La PMN calcula correctamente las necesidades de
partes asociándolas con precisión con el programa
maestro de productos finales. Pero lo que es correcto en el
momento de hacerse el cálculo
está sujeto a error posteriormente.

La causa está en que los lotes son substanciales y el
tiempo de antelación para producir es largo, desde una
hasta varias semanas.

Durante ese tiempo habrá demoras y cambios de
programas, de manera que el lote que se está produciendo
ya no es correcto en relación con el programa maestro de
productos finales.

El tamaño del lote y el tiempo de producción
deterioran la estrecha asociación entre la cantidad de
partes necesarias y los programas de productos finales.

A continuación se desarrolla un esquema, donde se
aprecian las principales similitudes y diferencias de los
inventarios que han sido objeto de nuestro análisis.

Cómo circulan los kanbanes: El caso
Toyota.

Los gigantes en la manufactura Japonesa y Coreana deben
su éxito no a una mejor administración, no a una
labor más barata, no a una forma de gobierno
favorable a la industria y no
a una industria
mejor financiada, sino que deben su éxito a una mejor
tecnología
de manufactura; y el sistema de producción Toyota, es a
uno de los cuales les ha dado esa ventaja competitiva en el
mercado
mundial.

El sistema de producción Toyota, es un
revolucionario sistema adoptado por las compañías
Japonesas después de la crisis
petrolera de 1973.

La compañía Toyota lo empezó a
utilizar a principios de los
años 50 y el propósito principal de este sistema es
eliminar todos los elementos innecesarios en el área de
producción que incluyen:

• Desde el departamento de compras de
  materias primas
• El servicio al
  cliente
• Los recursos
  humanos
• Las finanzas,
  etc.

Siendo utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca
imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los
costos más bajos posibles.

Existen varios conceptos del sistema de
producción Toyota y a continuación se mencionan
brevemente:

1. Manufactura Justo a Tiempo, que significa producir el
   tipo de unidades requeridas, en el tiempo requerido y en las
   cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina inventarios
   innecesarios  tanto en proceso,
   como en productos terminados y permite rápidamente
   adaptarse a los cambios en la demanda.
2. Fuerza de trabajo flexible (shojinka16)
   que significa variar el número de trabajadores para
   ajustarse a los cambios de demanda; los empleados cuando menos,
   deben de conocer las operaciones,
   anterior y posterior a la que están realizando y deben
   de ser capaces y estar dispuestos a realizar diferentes tipos
   de actividades en cualquier área de la
   compañía. Si la compañía se
   preocupa por la familia
   del trabajador, el trabajador se preocupara por la
   compañía.
3. Pensamiento creativo o ideas creativas
   (Soikufu17) que significa capitalizar las
   sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener
   recursos
   disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor no
   tener un programa de participación de los empleados que
   tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si
   estamos pidiendo sugerencias para mejorar la
   compañía debemos de tener un sistema de respuesta
   a esas sugerencias.

El sistema de producción Toyota establece varios
puntos para hacer que los objetivos de
los 3 conceptos anteriores se alcancen 
y que son la base del sistema de producción
Toyota.

2. Sistema Kanban, Es un sistema de
   información que controla la producción de los
   artículos necesarios en las cantidades necesarias, en el
   tiempo necesario, en cada proceso de la compañía
   y también de las compañías proveedoras.
   Establece un sistema de producción en el cual los
   productos son jalados por la siguiente estación, los
   productos no pueden ser empujados por la primera
   estación. Los productos son jalados al ritmo que se
   necesitan (sistema llamado PULL). 
   La ultima estación es la que marca el ritmo
   de producción.

3. En cambio, la
   línea produce una gran variedad de productos cada
   día en respuesta a la variación de la demanda del
   cliente. La producción es lograda adaptando los cambios
   de la demanda diariamente y mensualmente.
4. Reducción del tiempo de set-up. El producto
   que llega primero al mercado goza de un alto porcentaje de
   ganancias asociadas con la introducción inicial del
   producto.
5. Estandarización de operaciones: Se
   trata de minimizar el número de trabajadores,
   balanceando las operaciones en la línea. Asegurando que
   cada operación requiera del mismo tiempo para producir
   una unidad. El trabajador tiene una rutina de operación
   estándar.
6. Distribución de máquinas y trabajadores
   multifuncionales, que permiten tener una fuerza de
   trabajo muy flexible, los cuales deben de ser bien entrenados y
   tener una gran versatilidad que se logra a través de la
   rotación del trabajo y continuamente se evalúan y
   revisan los estándares y rutinas de operación, y
   las maquinas
   podrán ser colocadas en distribuciones en forma de "U"
   donde la responsabilidad de cada trabajador será
   aumentada o disminuida dependiendo del trabajo a realizar en
   cada producto.
7. Mejoramiento de actividades, Las cuales son enfocadas
   a reducir costos, mejorar productividad, reducir la fuerza de
   trabajo, mejorar la moral de
   los empleados. Este mejoramiento se realiza a través de
   equipos  de trabajo y sistemas
   de sugerencias.
8. Sistemas de control visual, que monitorean el estado
   de la línea y el flujo de la producción. Con
   sistemas muy sencillos, por ejemplo, algunas luces de
   diferentes colores que indiquen algunas anormalidades en la
   línea de producción. Algunos otros controles
   visuales como hojas de operaciones, tarjetas de Kanban,
   displays digitales, etc.

   Los kanbanes circulan de la siguiente
   forma:

   1. Cuando las piezas necesarias en la línea
      de montaje se van a utilizar primero, se recoge un Kanban
      de transporte y se coloca en una
      posición específica.
   2. Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso
      previo para obtener piezas procesadas. Retira un Kanban de
      producción de un palet de piezas procesadas y lo
      coloca en una posición prefijada. El Kanban de
      transporte se coloca en el palet y el palet
      se transporta a la línea.
   3. El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de
      producción retirado del palet en el proceso previo,
      sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo
      que promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas
      aprovisionadas desde el proceso previo.
   4. Cuando ocurre esto, la tarjeta de
      producción correspondiente al proceso anterior se
      retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza
      por un Kanban de transporte.
9. Control de calidad en toda la compañía,
   que promueve mejoras en todos los departamentos, por medio de
   la acción de un departamento y reforzado por otros
   departamentos de la misma compañía. Teniendo
   especial atención en la junta de directores para
   asegurar que la
   comunicación y cooperación se dé en
   toda la compañía.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los
cambio de
planes al final de la línea de montaje.

Este sistema tiene el beneficio añadido de
simplificar la burocracia,
cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a
cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la
producción especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema Kanban previene este
despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los
inventarios de trabajos en proceso, así como los stocks de
productos acabados. Por esta razón, requiere una
producción en pequeños lotes, con numerosas
entregas y transportes frecuentes.

No se utilizan las tarjetas de instrucción de
trabajo y transferencia de los procesos convencionales de
control.

En vez de ello, los tiempos y los lugares de las
entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como
sigue:

• Las entregas se realizan varias veces al
  día.
• Los puntos de entrega física se
  especifican en detalle para evitar colocar piezas en
  almacén y tener después que retirarlas para
  transferirlas a la línea.
• El espacio disponible para la colocación de
  piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de
  stocks.

El movimiento de
los kanbanes regula el movimiento de
los productos. Al mismo tiempo, el número de kanbanes
restringe el número de productos en circulación. EL
Kanban debe moverse siempre con los productos.

6. Casos y
artículos relevantes al tema.

Kanban TO KANBRAIN

Por Lewis J. Perelman.

Kanban transformó el hacer y el marketing en
productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es muy prometedor en como
los negocios son
organizados y conducidos.

Un resultado es: Incorporar los salones de clase con los
departamentos, así como reclutamientos en el campus, para
evitar la obsolescencia.

¿Tu proyecto de
reingeniería se está viniendo abajo?
No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer, los
autores del best seller "Reingeniería de la Corporación",
confesaron que tres cuartas partes de la corporación
apoyada con Reingeniería falló al querer hacer todo
de manera adecuada.

"La falsa correlación con el aprendizaje
con el entrenamiento o
educación
es uno de los errores más comunes y costosos de la
corporación que se manejan hoy en día"; dice John
Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es
realmente trabajoso"; Robert Clegg, Vicepresidente The Charles
Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora
llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores Lybrand,
que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los
negocios del
siglo 21.

Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace
que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan
fácil de usar como Windows. Clegg
les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de
Schwab vio a SPARKS, genero y
mostró caracteres sin error que su departamento estaba
causando un cuello de botella en el servicio a
clientes.

SPARKS revelo que los trabajadores ponían o
apagaban el proceso de los cheques que
ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del
día. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban
regresando a otros departamentos", dijo Clegg.

Después de ver la tabla del Gerente
regreso a su oficina y
empezó a dictarle direcciones de los lugares donde
tenían mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas
para hacer su trabajo y tenían diferentes ideas acerca de
sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no
podría explicar su caso. Los empleados tenían que
aprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el
Gerente consultó con los trabajadores y ellos
coproducieron flujos de información a SPARKS. Aunque el
cuello de botella sigue dice Clegg.

Maintenance Management. (Manejo del mantenimiento)

Por Christer Idhammmar.

Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una
compañía especializada en entrenamiento e
implementación de operaciones improvisadas y mantenimiento
de las organizaciones y
sus prácticas.

El Mantenimiento
Preventivo.

Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento
preventivo instituyendo prácticas para el cuidado
esencial. Lo mejor es hacer un rol ingenieril de acuerdo al
número de máquinas existentes. Tenemos que tomar
muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro
rol:

• Limpieza detallada de los componentes.
• Lubricación.
• Prácticas de operación.
• Ajustes sobre la marcha.
• Estándares de balance.
• Estándares de alineamientos.
• Mantenimiento y tiempo de compostura.
• Causa raíz, análisis y acciones
  para diseñar el mantenimiento.

Repetidamente, los elementos esenciales listados son
poco practicados. Sin embargo, no siempre lo reconocemos; en
algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama
"world class".

Estos también sirven para evaluar el equipo y
también es buena idea en cuanto a objetivos.

Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper
donde se me mostró el calendario donde sólo se
asignaban tres mecanismos de prevención y era en la
máquina de papel.
Inspeccione las máquinas de papel y les faltaban muchas
cosas como los componentes del motor y muchas
cosas que no se pueden apreciar a simple vista
¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de
aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo
esta muy alto o bajo el nivel de aceite.

En este caso los gerentes de las dos máquinas de
papel querían reducir al mínimo el número de
piezas de máquinas o de áreas para aplicar el
mantenimiento preventivo.

An analytical method for perfomance evalution of kanban
controlled production systems.

• Por María Di Mascolo y Yannik
  Frein.
• Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.
• Yves Dallery.
• Universidad de Pierre et Marie Curie, París,
  Francia.

El sistema de producción, descompuesto en
escenarios en serie, considerando cada escenario como un
número dado de kanbans.

El sistema de producción de kanban controlado es
modelado como red de ruta crítica
con un mecanismo sincronizado.

El principio básico de éste
propósito es descomponer el sistema kanban original en un
set de subsistemas; cada subsistema empieza asociado con un
escenario en particular. Cada subsistema es analizado en un
parámetro de forma de producción. Los resultados
numéricos que muestra el
método
están lejos de ser exactos.

Common sense manufacturing, a method of production
control.

Por Herbert J. Betz, Jr.

Lucent Technologies Reading, PA 19612.

El sistema llamado manufactura de sentido común
(CSM), utilizado en Lucent Technologies, forma parte del trabajo
en Reading de AT&T, para construir los beneficios de
just-in-time y planeación de requerimientos de materiales
(MRP).

Este aprovechamiento del control de procesos requiere
buena planeación para la calculación de la
capacidad, órdenes de partes, análisis de demanda y
programa de aceptación.

Para estas tareas, el proceso MRP es muy
usado en revelar el plan de trabajo.
Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado
por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son
enfocadas siguiendo la improvisación. El punto de la
producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El
sistema de control de producción de CSM resulta de
combinar las distancias del MRP y el JIT. Una examinación
del sistema CSM muestra la estructura
para hacer improvisaciones significativas en la
producción.

Changes in production planning and control systems with
implementation of cellular manufacturing.

By Festus O. Olorunniwo, PhD

Escuela de Negocios, Universidad de
Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.

En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes
que son producidas y dedicadas a centros de trabajo llamadas
celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar
funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de
familias. La planeación de la producción es
utilizado para regular el flujo de materiales en el proceso de
manufactura, celulares o no.

La manera de la planeación de la
producción es traída como para cambiar la
implementación de CM. Para entender la naturaleza de los
cambios e investigar muchas otras revistas de
implementación de CM, se hizo una firma de
implementación de CM. Mientras el 81.8% de las firmas
sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es
evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas
PP.

Examining a kanban material acquisition
system.

• By Michle Markey.
• Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en
  Leawood, Kansas.

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco
más de sentido común. La tasa de empujar grandes
cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan
cuando se necesitan. El resultado es un flujo suave de piezas u
partes del trabajo en proceso. Implementando manufactura JIT
tiene efectos sobre las áreas de negocios.

Muchas veces, los cambios son incómodos para las
la
organización. JIT Kanbans requieren una gran
filosofía para ser adoptadas.

El sistema de adquisición de materiales de Kanban
es simple. Esto provee un significado visual para proveer
consumidores con el producto. Los paradigmas se
pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas políticas
y procedimientos,
como reglas viejas de adquisición de
materiales.

7. Software de materia
prima

Internet: www.develop.pantrol.com/pbrief/IN

Desde que el costo de
materiales cuenta del 40 o 50% de las ventas por
dólar, el control de inventario es vital para la
sobrevivencia de la compañía. El sistema de
inventario de materia prima
de Pantrol consiste en seguir los subsistemas
siguientes:

• Controlar la orden de envío
• Contabilidades individuales
• Artículos a contabilizar (talla, peso,
  color,
  grado, marca,
  acabado)
• Localizaciones
• Uso
• Procesando inventario físico (con
  código de barras o manual)
• Reporte LIFO/FIFO
• Garantía

The impact of lot-size reduction on quality.

• R. Anthony Inman
• Production and Inventory Management
  Journal
• First quarter 1994

Los beneficios más comúnmente listados del
uso de JIT son: reducción de tiempos, reducción de
inventario, reducción de espacio de trabajo, aumento de la
calidad, incremento en la utilización de equipo y aumento
en la rotación de inventario.

La reducción del tamaño de lote ha sido un
medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a cabo esta
investigación para conocer los beneficios
de las mejoras en la calidad como resultado de la
reducción del tamaño de lote.
Específicamente se examinan las relaciones que estos dos
factores tienen entre sí.

Tamaño de lote y calidad.

Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la
reducción de lotes, scrap y retrabajo. Como la mejora en
la calidad debido a la reducción en scrap y retrabajo, a
un tiempo más rápido de reacción debido a un
menor inventario en proceso, a una necesidad menor de
inspectores, debido a la menor cantidad de material en la
línea, a la reducción de costos debido al retrabajo
y a los materiales desperdiciados.

También explican que los defectos son
descubiertos mas rápidamente, y afirman que " sin ni
siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reducción
en los tamaños de lotes reducen considerablemente las
tasas de rechazos.

La pregunta que se hace el autor es que si un productor
puede esperar tales resultados y justificar la reducción
del tamaño de lote.

Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas
manufactureras que habían implementado la filosofía
JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de
reducción logradas en tamaños de lotes, scrap y
retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas
que habían reducido el tamaño de lote.

Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente
las tasas de productos rechazados se mejoraron proporcionalmente
a la reducción de tamaño de lotes. Sin embargo esta
afirmación debe ser considerada.

Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados
similares obtenidos en las áreas de certificación
de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo,
sugerencias de empleados, reducción de espacios de
trabajo, círculos de calidad y entrenamiento, pueden y,
obviamente afectan directa o indirectamente la reducción
en scrap y retrabajos.

Basándose en esto si la decisión de
reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a
mejorar proporcionalmente a la reducción en el
tamaño de lotes, puede traer una
decepción.

8. Conclusiones y
recomendaciones.

Conclusiones.

Durante la elaboración de este trabajo
señalamos ventajas, factores y facetas relevantes acerca
de un método cuya implementación no busca mas que
la mejora continua
en los procesos, flujo de materiales y reducción de
inventario dentro de una empresa.

Kanban debe ser utilizado como una herramienta para
lograr una ventaja competitiva sobre las demás empresas
del mismo ramo, ya que su fin último es entregar productos
a tiempo, con la calidad que requiere, y a un mejor precio.

Hoy en día la mayoría de las empresas
buscan eficientizar sus procesos y ser más efectivos,
aquí es donde entra Kanban como una ayuda muy útil
y efectiva.

Aunque Kanban es una solución para muchos
problemas, su implementación no es tan sencilla, puede ser
fácil si se implementa siguiendo los procedimientos
adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación,
Kanban no es una herramienta única, implica la
eficientización e implementación de muchos sistemas
y estrategias para
la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un
éxito la implementación y desarrollo de
Kanban.

Si no se implementa con los puntos ya señalados,
es seguro que
Kanban no va funcionar, es importante señalar esto y no
creer en Kanban como un milagro automático para nuestras
plantas.

Recomendaciones.

El rápido crecimiento y expansión de la
industria Japonesa en las últimas décadas ha sido
un fenómeno de gran interés
para investigadores y empresarios que han intentado descifrar el
secreto de su éxito.

Diferentes puntos de vista han surgido frente al
fenómeno. Algunos autores consideran la excelencia
japonesa como una consecuencia de la aplicación de una
serie de técnicas productivas conocidas como Just-in-Time
(JIT).

Otros miran el fenómeno desde una perspectiva
socio-técnica, según la cual el éxito no
reside solo en la aplicación de técnicas JIT, sino
en la fusión de
éstas con el particular estilo japonés en la
gestión de recursos
humanos y de las relaciones con proveedores y distribuidores,
el cual está en muchos casos arraigado a la propia
cultura e
idiosincrasia japonesa.

Ha habido un gran interés en
el mercado manufacturero sobre el enfoque Japonés para
fabricar, que va más allá de las maneras para
aumentar la productividad y disminuir los inventarios.

Es evidente que el desempeño del sistema kanban
es sensible al ambiente de
fabricación. Levanta expectativas en los ambientes
atractivos y se comporta relativamente pobre en ambientes
desfavorables. Los únicos grupos de factor
de importancia estadística para kanban son el inventario,
el proceso y la estructura del
producto.

Trabajar con ciertos factores para "formar" un ambiente de
fabricación con flujos de trabajo más uniformes y
flexibilidad para ajustar cambios en los requerimientos de
capacidad es la llave para mejorar el desempeño. Estos
factores son los siguientes:

• Tamaño de lote
• Tiempo de setup
• Pérdidas de rendimiento
• Flexibilidad de fuerza de trabajo
• Grado de personalización del producto;
  y,
• Estructura del producto.

Para lograr los objetivos anteriores el sistema debe
cumplir con las metas de tres subsistemas, los cuales
son:

1. Control de Calidad, que diseña y desarrolla un
   sistema que se adapte a las fluctuaciones de la
   demanda  diaria o mensual en
   términos de la cantidad y variedad de
   productos.
2. Aseguramiento de la calidad, este componente asegura
   que cada proceso podrá únicamente fabricar
   artículos buenos (de calidad) para los procesos
   siguientes. el manufacturero de clase mundial busca
   principalmente técnicas de prevención y la
   solución de problemas es responsabilidad de todo el
   mundo, desde el empleado que acaba de ingresar a la
   compañía hasta el director general.
3. Respeto por el personal, que
   necesita ser capacitado y entrenado, durante el tiempo que el
   sistema utilice personas para alcanzar los objetivos, las
   personas constituyen el activo mas importante de toda la
   compañía. Los empleados son capacitados para
   desempeñar un mayor número de operaciones y son
   capaces de tomar diferentes y mayores responsabilidades y se
   les paga basándose en la flexibilidad individual, la
   participación del empleado, el
   conocimiento, las habilidades, la capacidad de resolver
   problemas y por la disposición para trabajar en
   equipos. 

Para finalizar, podemos decir que el sistema de
producción Toyota puede ser aplicado en todas las
empresas, sin importar el tamaño o el giro, de lo
único que tenemos que estar convencidos, en que la
capacitación del personal y el
compromiso de ese personal, es lo que nos puede dar una competitividad
en el mercado mundial. La
globalización está aquí y la competencia local
ya no existe.

9.
Glosario

1SISTEMA DE "PULL" O JALAR.- Es una manera de
conducir el proceso fabril en forma de que cada operación,
comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta
el comienzo del proceso, va jalando el producto solamente cuando
lo necesite. El cliente es quien determina lo que va a suceder
enseguida debido a que indica al negocio una demanda
especifica.

2JUST-IN-TIME (JIT) O PRODUCCIÓN
AJUSTADA.- Es una filosofía apoyada en el desenvolvimiento
total de las personas que ven el mejoramiento continuo de
procesos de manufactura con garantía de calidad, mediante
la eliminación de desperdicios y la simplificación
operacional, posibilitando la flexibilidad en el atendimiento de
las necesidades de los clientes. El JIT no es el resultado de una
aplicación de una técnica específica.
Requiere un enfoque sistemático acompañado de
cambios profundos en el ámbito técnico, gerencial,
operacional y humano. Deberá ser implementado respetando
las características operacionales de cada empresa,
así como el mejor ambiente donde se desenvuelve la empresa. La
filosofía JIT nace en torno al objetivo de
satisfacer las necesidades del cliente instantáneamente,
manteniendo una calidad perfecta y con el mínimo
despilfarro. Esta filosofía se ha traducido en una serie
de técnicas de dirección de los procesos productivos, las
cuales, en algunos casos, han sido consideradas como
únicas constituyentes del éxito japonés
(perspectiva técnica). Es algo más que un conjunto
de técnicas de producción y envuelve también
un particular modo de entender la gestión de recursos
humanos y de proveedores (perspectiva socio-técnica). Los
beneficios más comúnmente listados del uso de JIT
son: reducción de tiempos, reducción de inventario,
reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad,
incremento en la utilización de equipo y aumento en la
rotación de inventario.

3SET UP.- El tiempo de set-up es la cantidad
de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo, y
preparar ese equipo para producir un modelo
diferente; para producirlo con la calidad requerida por el
cliente y sin incurrir en costos para la compañía,
y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo
el proceso. En consecuencia, el producto que llega primero al
mercado, goza de un alto porcentaje de ganancias asociadas con la
introducción inicial del producto.

4LABELED/MIXED PRODUCCIÓN SCHEDULE.-
Es determinar un sistema de calendarización de
producción para ensambles finales, para desarrollar un
sistema de producción mixto y etiquetado.

5POKA-YOKE.- Al referirnos a Poka yoke nos
estamos refiriendo a cualquier método de detección
de errores. En japonés quiere decir prueba – error. La
práctica de Poka Yoke surgió en la comunidad
manufacturera japonesa para mejorar la calidad de los productos,
para evitar los errores en la línea de producción.
El concepto es
simple. Si no se permite que los errores entren en la
línea de producción, entonces la calidad
será alta y el reproceso bajo. Esto resulta en una mayor
satisfacción del cliente y un costo más
bajo al mismo tiempo. El resultado es un valor del
cliente alto. No sólo el concepto es simple, sino
también las situaciones son simples.

6NUMMI.- Planta japonesa establecida en
Estados
Unidos, conjuntamente por Toyota y Generals Motors,
considerada como embajadora de la producción JIT, para
probar la adaptabilidad de este sistema en occidente, y utilizada
como ejemplo en contra de aquellos que alegan la existencia de
fuertes barreras culturales a la implementación del JIT
fuera de Japón.

7WA.- Quiere decir en japonés
"armonía"; en particular, es parte de la mentalidad de los
trabajadores japoneses, y en general, pertenece a toda la
cultura
nipona. Se basa en la cooperación, el trabajo en
equipo y el respeto a la
antigüedad, ha sido considerada por algunos autores un
factor fundamental para el éxito del JIT. Según
ellos, no solo basta con una transformación organizativa,
sino que también es necesario un cambio cultural
importante.

8STOCK.- Provisión,
surtido, reservas, existencias de cualquier bien, producto,
valor o
capital.

9KAIZEN.- Llamado también
"mejora continua". En producción JIT reina este principio
fundamental. Este principio está siempre presente en todos
los procesos, los cuales están abiertos a cambios y
mejoras que son potenciados con la participación de todos
a través, por ejemplo, de los círculos de
calidad.

10LAYOUT.- Quiere decir extender, aplicar,
cubrir, trazar un plan.

11JIDOKA.- Automatización con un toque humano,
instalar censores en las máquinas de tal forma que si hay
un problema pare la máquina. Autonomatización
(Jidoka), cuyo significado en japonés es control de
defectos autónomo. La Autonomatización nunca
permite que las unidades con defecto de un proceso fluyan al
siguiente proceso, deben de existir dispositivos que
automáticamente detengan las maquinas y no se produzcan
mas defectos. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir
artículos con defectos. Es un control automático
mediante censores introducidos en el proceso (jidoka), que
revisan que el cien por ciento de la producción cumpla
unos requerimientos mínimos.

12TIEMPO DE ALISTAMIENTO.- Es el tiempo que
se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto
de calidad. Prepara el camino para los demás elementos del
JAT. Se necesita saber:

• ¿Qué se está
  haciendo?
• ¿Por qué se está
  haciendo?
• ¿Quién lo está
  haciendo?

13 PMN.- Son las siglas de
Planeación de Materiales Necesarios (PMN). Es un sistema
que se aprovecha la capacidad de la computadora para efectuar
miles de cálculos sencillos a fin de transformar un
programa maestro de productos finales en la cantidad de partes
necesarias. Pero al igual que el PDR, este método
está orientado hacia el lote; es decir, la computadora
recoge todos los pedidos de un determinado número de parte
de un período dado y recomienda que se produzca o se
compre el número de parte en un lote de buen
tamaño. Las compañías que recurren a la
planificación de materiales necesarios
ordenan por lotes, en vez de pieza por pieza (justo a tiempo),
porque no han reducido sus tiempos de preparación para que
los lotes pequeños sean económicos. Si lo hicieran,
la elección lógica
sería un simple kanban manual, en lugar de este sistema
complejo, costoso y basado en la computadora.

14PDR.- Son las siglas de Punto de
Reposición. La sencilla regla del punto de
reposición dice lo siguiente: "Cuando las existencias
bajan, se pide más". Hasta las ardillas siguen esa regla
para reponer sus existencias de nueces. Pero el PDR da lugar a
mucho inventario. Se piden más partes y materias primas
para cumplir con la regla, más que por necesidad. Los
fabricantes que emplean el PDR lo hacen por que tienen dificultad
para asociar la necesidad de partes con el programa de productos
finales.

15LEADTIME.- Es el tiempo total de
fabricación de un producto determinado.

16SHOJINKA.- Que significa variar el
número de trabajadores para ajustarse a los cambios de
demanda; los empleados cuando menos, deben de conocer las
operaciones, anterior y posterior a la que están
realizando y deben de ser capaces y estar dispuestos a realizar
diferentes tipos de actividades en cualquier área de la
compañía. Es decir, se necesita una fuerza de
trabajo flexible

17SOIKUFU.- Que significa capitalizar las
sugerencias de los trabajadores, para lo cual se necesita tener
recursos disponibles para responder a esas sugerencias. Es mejor
no tener un programa de participación de los empleados que
tener uno al cual no se le presta la atención debida. Si
estamos pidiendo sugerencias para mejorar la
compañía debemos de tener un sistema de respuesta a
esas sugerencias. Es canalizar al pensamiento
creativo o a las ideas creativas.

10.
Bibliografía

1. "Técnicas japonesas de fabricación".
   Autor: Richard J. Schonberger.
2. "El Sistema de Producción Toyota desde el
   punto de vista de la Ingeniería". Autor: Shigeo Shingo 2da.
   Edición.
3. "A new look at the Kanban production control system".
   Mark Keaton. Production and Inventory Management Journal Third
   Quarter 1995.
4. "Examining a Kanban material acquisition system".
   Michele Markey IM. May-June 1996.
5. "The impact of lot-size reduction on quality". R.
   Anthony Inman Production and Inventory Management Journal First
   quarter 1994.
6. "Changes in production planning and control systems
   with implementation of cellular manufacturing". By Festus O.
   Olorunniwo, PhD Escuela de
   Negocios, Universidad
   de Tenesee en Martín, Martín, TN
   38238.
7. "Implementation of JIT in a small Manufacturing Firm"
   Amrik S. Sohal Production And Inventory Management Journal
   First Quarter 1992
8. "A Manufacturing process With Different Flavor: JIT
   and Ice Cream Industry". Mosha Dov IM March/April
   1992.
9. "Kanban to Kanbrain" Lewis J Perelman Forbes
   ASAP.
10. Monografías.com
11. LaFacu.com

Area: administración y finanzas
(empresas).

Resumen

En la actualidad, la necesidad de producir
eficientemente sin causar trastornos ni retrasos en la entrega de
un producto determinado es un factor de suma importancia para las
empresas que desean permanecer activas en un mercado como el
actual, que exige respuestas rápidas y cumplimientos en
calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Por lo tanto, la implementación de sistemas de
producción más eficientes ha llegado a ser un
factor que se debe marcar como primordial por implementar en las
plantas productivas.

La implementación de sistemas de
producción que logren en la actualidad cumplir con las
demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer
grandes inversiones en
costosos sistemas de automatización, o en grandes movilizaciones
y rediseños de layout, y líneas de
producción. En realidad, con un análisis adecuado
de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se
puede lograr desarrollar algún sistema efectivo que cumpla
con las necesidades y que no sea causa de una inversión mayor.

Los resultados mostrados por el sistema Kanban cuando ha
sido implementado, han sido calificados desde luego como
excepcionales. A continuación se presenta un trabajo donde
se descubre en que consiste esta técnica.

Trabajo enviado y realizado por:
Arturo Guillermo Clery Aguirre.
arturoclery[arroba]hotmail.com
Edad: 24 años.
Abogado de los tribunales y juzgados de la República del
Ecuador
(Universidad Estatal de Guayaquil).
Egresado de ciencias
administrativas (universidad laica "vicente rocafuerte" de
guayaquil).