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Manual de Contabilidad de Costos II (página 4)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

     

Inventario final de trabajo
en proceso
(100 unidades):

    

Materiales

 

US$ 1,000

  

Mano de Obra
directa…………………………………….

 

1,440

  

Costos indirectos de
fabricación:

    

Variables (100 x 60% x US$
3.30)…………….

US$ 198

   

Fijos (100 x 60% x
US$18.00)……………………

1,080

1,278

US$ 3,718

 
     

Unidades en inventario de artículos
terminados:

    

Unidades comenzadas y terminadas…….

 

1,800

  

Unidades vendidas………………..

 

1,650

150

 
     

Variación:

    

Precio de los materiales directos…………

  

US$ (450)

F

Eficiencia de los materiales
directos………………

  

2,000

D

Precio de la mano de obra
directa…………….

  

2,925

D

Eficiencia de la mano de obra
directa……

  

2160

D

Costos indirec. de fabricación (análisis con base en
3variaciones):

    

Precio…………………………….

  

60

D

Eficiencia…………………………

  

297

D

Volumen de producción…………

  

2,520

D

Total……..

  

US$ 9,512

 

Gastos administrativos y de mercadeo
(suponga que US $20,000

    

Son costos
fijos)…………………

  

US$ 45,000

 
     

Ventas (1,650 x US$100)……….

  

US$ 165,000

 
     

No hubo inventarios iniciales

    

En este cap. se supone que las variaciones no se
prorratean y en cambio
se cargan al costo de
los art. Vendidos.

Ignore los impuestos a
la renta

    

Para simplificar, se supone que las variaciones para
Standard Corporation son insignificantes y, por consiguiente, no
se prorratean, Las Variaciones se tratan como un ajuste directo a
la cifra del costo de los artículos vendidos en el estado de
ingresos.

Los estados del costo de los artículos
manufacturados para Standard Corporation se presentan bajo el
concepto de
costeo por absorción en la tabla 13-2 y bajo el concepto
de costeo directo en la tabla 13-3.

La diferencia entre el costo de los artículos
manufacturados al costo estándar bajo el costeo por
absorción (tabla 13-2) y bajo el costeo directo (tabla
13-3) puede analizarse como sigue:

Costo de los artículos manufacturados al costo
estándar:

Costeo por
absorción……………………………………………….US$
99,540

Costeo directo 67,140

Diferencia 32,400

El Costo de los artículos manufacturados al costo
estándar es más alto bajo el costeo por
absorción que bajo el costeo directo porque los costos
indirectos de fabricación fijos se incluyen en los
costos de
producción. El total de los costos indirectos de
fabricación fijos incluidos en los costos del
producción bajo el costeo por absorción se calculan
así:

Costo total de los costos indirectos de
fabricación fijos al costo estándar

Incluidos en los costos de producción bajo el
costeo por absorción. US$ 33,480

Menos: Costo indirectos de fabricación fijos al
costo estándar incluidos en el

inventario final de trabajo en proceso bajo el costeo
por absorción* 1,080

Diferencia en el costo de los artículos
manufacturados al costo estándar. US$ 32,400

* Recuerde que el inventario final de trabajo en proceso
se deduce de los costos totales de producción para
determinar el costo de los artículos manufacturados. Por
consiguiente, cualquier costo indirecto de fabricación
fijo incluido en el inventario final de trabajo en proceso
reducirá el costo total de los artículos
manufacturados.

Estado de Ingresos

El costeo por absorción se asocia con el estado de
ingresos tradicional, el cual hace énfasis en el valor de la
utilidad
bruta. La utilidad bruta es el exceso de las ventas sobre
el costo de los artículos vendidos. Los costos fijos de
manufactura se
incluyen en el costo de los artículos vendidos bajo el
costeo de absorción.

El costeo directo se asocia con el modelo de
margen de contribución del estado de ingresos. El margen
de contribución (o ingreso marginal) es el exceso de las
ventas sobre los costos totales variables,
incluidos los costos variables de manufactura y los gastos variables
administrativos y de mercadeo.

Los costos fijos no se incluyen en el costo de los
artículos vendidos bajo el costeo directo. La diferencia
en el ingreso operacional (o utilidad antes de impuestos) bajo el
costeo por absorción y costeo directo se debe al valor de
los costos indirectos de fabricación fijos incluidos en
los inventarios.

Cuando no existen inventarios iniciales ni finales, el
ingreso operacional sería igual bajo ambos métodos.
El estado de ingresos para Standard Corporation se presenta bajo
el costeo por absorción en la tabla 13-4, y bajo el costeo
directo en la tabla 13-5.

Las principales diferencias entre los estados de
ingresos mediante costeo directo y por absorción
son:

  1. Bajo el costeo directo, todos los gastos variable
    (tanto de manufactura como no relacionados con ésta) se
    deducen primero de las ventas para determinar el margen de
    contribución. Luego los costos fijos se deducen del
    margen de contribución para obtener el ingreso
    operacional. Bajo el costeo por absorción todos los
    costos de manufactura (tanto variables como fijos) se deducen
    primero de las ventas para llegar a la utilidad bruta. Los
    costos que no son de manufactura se deducen entonces de la
    utilidad bruta para determinar el ingreso
    operacional.
  2. Bajo el costeo directo, la variación del
    volumen de
    producción no puede ocurrir porque los costos indirectos
    de fabricación fijos no se aplican a la
    producción. Sólo los costos indirectos de
    manufactura variables se aplican a la producción
    Recuérdese que la variación del volumen de
    producción se relaciona únicamente con los costos
    indirectos de fabricación fijos, Para determinar el
    costo de un producto
    bajo el costeo por absorción, los costos indirectos de
    fabricación fijos se aplican a la producción.
    Puesto que los costos indirectos de fabricación fijos no
    se aplican ala producción bajo el costeo directo, no es
    posible la variación del volumen de producción.
    Bajo el costeo directo, el total de los costos indirectos de
    fabricación fijos presupuestados se deduce del margen de
    contribución junto con los gastos fijos administrativos
    y de mercadeo. Las demás variaciones se tratan de la
    misma manera tanto bajo el costeo directo como por
    absorción.
  3. La diferencia entre le ingreso operacional para
    Standard Corporation bajo el costeo directo y el costeo por
    absorción se debe al valor de los costos indirectos de
    fabricación fijos en los inventarios de trabajo en
    proceso y de artículos terminados, calculada como
    sigue:

Ingreso operacional

  

Costeo por absorción (tabla
13-4)…………….

 

US$ 19,243

Costeo directo (tabla 13-5)……

 

15,463

Diferencia……………………………………………

 

US$ 3,780

   

Inventarios finales bajo:

  

Costeo por absorción:

  

Inventario de trabajo en proceso
(tabla13-2)……

US$ 3,718

 

Inventario de artículos terminados (tabla
13-4)….

8,295

US$ 12,013

   

Costeo directo:

  

Inventario de trabajo en proceso (tabla
13-3)…

US$ 2,638

 

Inventario de artículos terminados (tabla
13-5)…..

5,595

8,233

Diferencia.

 

US$ 3,780

   
   

El ingreso operacional bajo el costeo por
absorción fue de US$ 3,780 más alto que bajo el
costeo directo. El ingreso operacional bajo el costeo por
absorción será mayor que bajo el costeo directo
cuando los inventario se incrementan (la producción excede
las ventas) durante un periodo. La razón es que hay
más costos fijos inventariados (registrados como activos) que
deducidos. El ingreso operacional bajo el costeo por
absorción será menor que bajo el costeo directo
cuando los inventario disminuyen (las ventas exceden la
producción) durante un periodo. En estas circunstancias,
menos costos fijos son inventariados que deducidos.

Obsérvese que Standard Corporation no tuvo
inventarios iniciales. Cuando existen inventario iniciales,
también tendrá impacto sobre la diferencia entre el
ingreso operacional bajo el costeo por absorción y el
costeo directo. Por ejemplo, considérese la siguiente
información del Fax
Corporation para 20X2.

Costo estándar:

POR UNIDAD

  

Materiales directos

US$ 28.50

Mano de Obra directa

16.20

Costos indirectos de fabricación

 

Variables

4.30

Fijos (US$84,000 total)

8.40

Costo unitario total

US$ 57.40

  

Estadística de la
producción:

 

Unidades producidas

10,000

Inventario inicial de trabajo en
proceso

 

(40% terminado par todos los costos)

500

Inventario final de trabajo en proceso

 

(20% terminado para todos los costos)

600

TABLA 13-2 Standard Corporation: Estado del costo de los
artículos manufacturados bajo el costeo por
absorción para el año que termina en
20×2

Costos utilizados en producción durante el
periodo al costo estándar:

  

Materiales
directos……………………

 

US$ 19,000

 

Mano de obra
directa……………………………..

 

44,640

 

Costos indirectos de
fabricación:

   

Variables………

US $ 6,138

  

Fijos………………………………………………….

33,480

39,618

 

Costos totales utilizados en producción al
costo estándar.

  

US$ 103,258

Más: Inventario de trabajo en proceso al
comienzo del periodo…

  

0

Costo de los artículos en proceso durante
el periodo al costo estándar…..

  

US$ 103,258

Menos: Invent de trabajo en proceso al final del
periodo al costo estándar*

  

3,718

Costo de los artículos manufacturados al
costo estándar..

  

US$ 99,540

    
     

Inventario final de trabajo en

proceso:

    

Materiales directos..

US$ 1,000

   

Mano de obra directa.

1,440

   

Costos indirectos de fabric. variables

198

   

Costos indirectos de fabricación
fijos..

1,080

   

Total…………..

US$ 3,718

   

TABLA 13-3 Standard Corporation: Estado del costo de los
artículos manufacturados bajo el costeo directo para el
año que termina en 20×2

Costos variables utilizados en producción
durante el periodo al costo estándar:

  

Mano de obra directa………….

44,640

 

Costos indirectos de fabricación
variables……..

6,138

 

Total de costos variables puestos en
producción al costo
estándar………….

 

US$ 69,778

Más: Inventario de trabajo en proceso
variable al comienzo del periodo……..

 

0

Costo variable de los artículos en proceso
durante el periodo al costo estándar…..

 

US$ 69,778

Menos: Inventario de trabajo en proceso al final
del periodo al costo estándar *…..

 

2,638

Costo de los artículos manufacturados al
costo estándar…………

 

US$ 67,140

     

* Inventario final de trabajo en proceso
variable:

Materiales
directos…………………………….

US$ 1,000

   

Mano de obra
directa…………………

1,440

   

Costos indirectos de fabricación
variables………

198

   

Total……………………………………………

US$ 2,638

   

TABLA 13-4 Estándar Corporation: Estado de
ingresos bajo el costeo por absorción para el año
que termina en 20X2

Ventas……………………………………………………………………………………………………………………

 

US$ 165,000

Costos de los artículos
vendidos…………………….

  

Inventario inicial de artículos
terminados……………

US$ 0

 

Más: costo de los artículos
manufacturados al costo estándar (tabla
13-2)………………….

99,540

 

Variaciones netas totales
desfavorables………………………

9,512

 

Artículos disponibles para la venta……………………………………………………………………….

US$ 109,052

 

Menos: Inventario final de artículos
terminados al costo estándar.(150 x
US$55.30)…….

8,295

 

Costo de los artículos
vendidos……………………………

 

100,757

Utilidad
bruta…………………………

 

US$ 64,243

Menos: Gastos administrativos y de
mercadeo..

 

45,000

Ingreso
operacional……………………………………

 

US$ 19,243

     

TABLA 13-5 Standard Corporation: Estado de ingresos bajo
el costeo directo para el año que termina en
20X2

Ventas

US$ 165,000

Costo variable de los artículos
vendidos:

  

Inventario inicial de artículos
terminados

US$ 0

 

Más: Costo variable de los artículos
manufacturados al costo estándar (tabla
13-3)

67,140

 

Variación neta desfavorable *

6,992

 

Artículos disponibles para la
venta

US$ 74,132

 

Menos inventario final de artículos
terminados al costo estándar
(150xUS$37.30+)

5,595

 

Costo variable de los artículos
vendidos

US$ 68,537

 

Más: Gastos variables administrativos y de
mercadeo°

25,000

 

Total de los costos variables

 

93,537

Margen de contribución

 

US$ 71,463

Menos: Costos indirectos de fabricación
fijos presupuestados

US$ 36,000

 

Gastos fijos administrativos y de
mercadeo

20,000

56,000

Ingreso opcional

 

US$ 15,463

     
     

* Variación neta desfavorable:

    

Variación total….

US$ 9,512

   

Menos: Variación del Volumen de
Producción

_

2,520

   

Variación neta desfavorable..

US$ 6.992

   
     

+ Inventario final de artículos terminados
al costo estándar:

    

Costo unitario total estándar

US$ 55.30

   

Menos: costo indirecto de fabricación fijo
estándar por unidad

18.00

   

Costo unitario variable estándar

US$ 37.30

   
     

° Gastos administrativos y de
mercadeo:

    

Monto total

US$ 45,000

   

Menos: monto fijo

20,000

   

Monto variable

US$ 25,000

   
     

_ Véase en seguida explicación para
el ajuste de la variación total

    

RESUMEN

La acumulación de costos es la recolección
organizada y la clasificación de datos de costos
mediante procedimientos
contables o de sistemas. La
clasificación de costos es la agrupación de todos
los costos de manufactura en varias categorías con el fin
de satisfacer las necesidades de la gerencia.

Los costos unitarios facilitan el cálculo
del inventario final y el costo de los bienes
vendidos.

Costo total de los bienes manufacturados

Costo unitario =

Cantidad de unidades producidas

Comúnmente, los datos de costos se acumulan en un
sistema periódico
o perpetuo de acumulación de costos.

Un sistema periódico de acumulación de
costos suministra sólo información de costos
limitada durante un periodo y requiere ajustes trimestrales o al
final de año para determinar el costo de los bienes
manufacturados. En la mayor parte de los casos, un grupo de
cuentas se
adiciona al sistema de contabilidad
financiera. Se toman los inventarios físicos
periódicos para ajustar las cuentas de inventario y
establecer el costo de los bienes manufacturados. Un sistema de
acumulación de costos periódico no se considera un
sistema completo de contabilidad de
costos puesto que los costos de los inventarios de las
materias primas, de trabajo en proceso y de bienes terminados
solamente pueden determinarse después de haber realizado
los inventarios físicos. Debido a estas limitaciones los
sistemas periódicos de acumulación de costos se
emplean, por lo general, sólo en pequeñas
compañías manufactureras.

Un sistema perpetuo de acumulación de costos es
un método de
acumulación de datos de costos que suministra
información continua acerca de los inventarios de materias
primas, inventario de trabajo en proceso, inventario de los
bienes terminados, costo de los bienes terminados y costo de los
bienes vendidos. Tales sistemas de costos son usualmente extensos
y los emplean la mayor parte de las medianas y grandes
compañías manufactureras. Dos tipos básicos
de sistemas perpetuos de acumulación de costos,
clasificados según sus características, son costeo
por procesos y
costeo por órdenes de trabajo. En el sistema de costeo por
órdenes de trabajo, los tres elementos básicos del
costo de un producto se acumulan de acuerdo con la cantidad de
órdenes de trabajo. Se establecen cuentas individuales de
inventario de trabajo en proceso para cada orden de trabajo y se
cargan con los costos incurridos en la producción de la
orden de trabajo específica. En un sistema de costeo por
procesos, los tres elementos básicos del costo de un
producto se acumulan de acuerdo con los departamentos o centros
de costos. Se determinan cuentas individuales de inventario de
trabajo en proceso para cada departamento y se cargan con los
costos incurridos en la producción de las unidades que
pasan por el departamento.

Los sistemas periódicos de acumulación de
costos por lo general registran sólo los costos reales, en
tanto que lo sistemas perpetuos de acumulación de costos
emplean tanto el costeo normal como el estándar para la
acumulación de costos.

En un costeo variable o directo, el costo de un producto
está compuesto sólo de los costos variables de
producción; el costeo por absorción incluye los
costos indirectos fijos de fabricación.

Los conceptos y las técnicas
de la contabilidad
de costos pueden utilizarse en casi toda empresa. La
contabilidad de costos se relaciona principalmente con la
planeación de costos y las funciones de
control de
costos, además es esencial en el proceso de toma de
decisiones. Está tanto menos restringida por fuerzas
externas que la contabilidad financiera. Los informes se
preparan cuando la gerencia los requiere, y ésta puede
usar cualquier unidad de medición que considere apropiada. Los
informes pueden utilizar cifras reales, estimadas o ambas, y
pueden prepararse para las diversas divisiones dentro de una
compañía.

Además de los informes preparados no relacionados
con el proceso de manufactura, una compañía
manufacturera prepara un estado de costos de los bienes
manufacturados. Este estado muestra los
costos totales incurridos en la producción, el costo de
todos los bienes en proceso durante el año y el de los
bienes manufacturados.

El costo total de los bienes manufacturados para el
periodo puede encontrarse en la sección de costos de los
bienes vendidos del estado de ingresos.

LA ADOPCION
DEL ABC EN EL MUNDO EMPRESARIAL

Actualmente las empresas
nacionales se encuentran en una fase de estudio e inteno de
implantación del método ABC y, a pesar de que lo
consideramos, a nuestro juicio, el más idóneo para
la toma de decisiones en materia de
costos, todavía la velocidad de
implantación es lenta en nuestro entorno.

No obstante, es verdad que grandes firmas han implantado
con mucho éxito
el ABC, y siguiendo a Brimson (1991 pp. 12-19), citaremos los
motivos que les indujeron a ellos a las empresas
siguientes;

  1. General Dynamics Fort Worth Division
  2. General Motors
  3. Hewlwtt Packard, Roseville Network
    Division
  4. Martin Marietta Energy Systems.

La General Division fort woth Division produce material
militar, y en un proceso de implantación en su
factoría de productividad, y
al objeto de observar de una manera correcta el sistema de
rastreo de los costos, adopto el ABC.

La General Motors, que produce automóviles y
componentes, tuvo un gran interés en
clarificar si le era más rentable comprar o fabricar los
componentes, y para ello utilizó el ABC.

La Hewlett Packard, que se dedica a productos
informáticos, buscó en el ABC la eliminación
del rastreo de la mano de obra directa, y el control y
racionalización de los stocks en cada una de las
actividades.

La empresa Martín Marietta, que se dedica a la
producción de componentes para procesos de
producción de energía, observó en el ABC un
vehículo para poder atender
a las nuevas regulaciones federales norteamericanas en materia de
seguridad nuclear
para evitar radiaciones por una parte, y por otro lado, para
resolver el problema de la localización de las causas de
los costos indirectos.

Por su parte Siemens, dedica a la producción
eléctrica y electrónica, vio en el ABC el método
idóneo para la racionalización de los stocks,
evitando los costos innecesario de aprovisionamiento.

Como se puede observar todas las empresas anteriormente
citadas, observaron que motivos diferentes la conveniencia de la
implantación del ABC, y la nota característica de
todas ellas es que tuvieron muy presente el triángulo
siguiente:

Definición de la
Actividad

Siguiendo a la doctora María Emma Castelló
Taliani (1992, p. 15), una actividad se puede definir como: "un
conjunto de actuaciones o Areas que tienen como objetivo la
aplicación, al menos a corto plazo, de un valor agregado a
un objeto, o de permitir añadir este valor".

Podríamos decir que las actividades son acciones, y
que los cambios pueden ser la supresión o adición
de nuevas acciones.

Las actividades son más fáciles de
entender que los centros de costos, y facilitan de una manera
más clara la elección de las alternativas, al
permitir medir según el términos de
costo-volumen-beneficio, cualquier modificación de las
mismas.

Los médicos tradicionales se basan en considerar
que los productos son los que consumían los factores
productivos y que la gestión
de éstos se hacía en cada uno de los centros de
costo correspondiente: secciones homogéneas de la doctrina
francesa o departamentos de la doctrina anglosajona.

El ABC considera que son las actividades y no los
productos los que consumen los factores productivos. A su vez la
actividades son consumidas por los productos con base a una
mezcla de tres variables que de acuerdo con Mevellec (1990, p.
83) son las siguientes:

  1. Una fija ligada a la mera existencia del
    producto.
  2. Otra proporcional sobre la base de los lotes tratados.
  3. Otra basándose en el volumen
    vendido.

De lo que acabamos de decir se desprende lo
siguiente:

Método tradicional

Recursos
à consumo
à centro de costo
à consumo à productos

Método ABC

Recursos à consumo
à ACTIVIDADES à consumo à productos

Jerarquía Operacional

Dónde comienza y termina una actividad? El ABC es
un método que agrega y descompone actividades, pero no
dónde se hallan los límites
para proceder a eses divisiones.

Sobre este particular hay opiniones variadas, ya que el
nivel de análisis se puede hacer muy minucioso, tal como
podemos comprobar en el gráfico siguiente:

Lo anteriormente dicho es bastante analítico,
pero en la realidad también se encuentran productos que
requieren un análisis minucioso de todas y cada una de sus
actividades, y como ejemplo expondremos el jugo de naranja
expedido al mercado en
botellas, y que de acuerdo con el fabricante, puede ser el
resultado de trece actividades señaladas a
continuación:

  1. Recolección en cajas previamente lavadas,
    Envío a fábrica.
  2. Conserva en cámaras frigoríficas de la
    fruta, que nos e elabora inmediatamente.
  3. Lavado en dos fases: la primera con agua colada
    y la segunda con agua declorada para eliminar los restos del
    primer lavado.
  4. Selección de las mejores piezas en una cinta
    de inspección.
  5. Trituración de las piezas, si la fruta tiene
    semillas, se las extrae previamente,
  6. Cocido. Para desactivar las enzimas
    naturales de la fruta, que son las corresponsables de que una
    vez cortada la fruta coja color
    parduzco.
  7. En las frutas carnosas: pasado – refinado. Mediante
    este proceso se consigue el zumo. Se hace pasar la parte
    comestible de la fruta por pequeños orificios, a una
    malla de acero
    igualmente inoxidable. Posteriormente este líquido pasa
    por unos orificios aún más finos. Así se
    obtiene el zumo de las frutas más carnosas, como el
    melocotón o la pera.
  8. En la extracción de los cítricos como
    la naranja, le zumo se consigue con unas máquinas
    extractoras, a través de agujeros practicados en los
    propios frutos. El zumo se extrae por presión
    simultanea sobre todas las partes del fruto.
  9. Conservación en el caso de los zumos, que no
    se envasan inmediatamente. Se guarda en forma de zumo o de
    concentrado de fruta.
  10. Mezcla de materias primas. Objetivo: conseguir la
    uniformidad de prestación y sabor, porque tanto el color
    como el aroma y el gusto de la fruta, varían a lo largo
    de una campaña.}
  11. Homogenización para disgregar las partes
    sólidas y liquidas del zumo, y retrasar así la
    separación entre la parte pulposa y la líquida de
    un zumo de frutas. De no hacerse así, el aspecto del
    zumo perdería homogeneidad y presencia.
  12. Pasteurización para eliminar la flora
    microbiana del ambiente.
  13. Llenado aséptico con el sistema
    "Tetra-pak".

Etapas y Costos Para Establecer las
Actividades

Las decisiones empresariales deben estar basadas en
hechos y no en intuiciones, y
para ello debemos estar perfectamente informados en todo momento
de lo siguiente:

  1. Estrategias de cambios de precios e
    impacto que tendrían sobre los clientes y la
    competencia.
  2. El impacto de la reducción del costo de la
    complejidad.
  3. La vigencia de las variables no financieras, estando
    permanentemente informados acerca del grado de
    satisfacción del cliente.

De acuerdo con Both (1992, pp.30-32), en cada una de las
actividades se puede realizar una análisis técnico
por medio de las etapas siguientes:

  1. Estructura del proyecto con el
    fin de conocer el mínimo costo en términos de
    tiempo y
    esfuerzo, requiriendo a tal efecto la información
    precisa tanto de carácter financiero como no
    financiero.
  2. Desarrollo temporal del mismo.
  3. Cálculo del costo de las
    actividades
  4. Cálculo del costo del producto o servicio,
    que permitiría en último término fijar la
    estrategia de
    precios.

Se puede fácilmente deducir que, para cualquier
empresa que quiera competir en nuestros días, el
análisis de la actividad y el costo para la empresa
líder
son los puntos referenciales a tener en cuenta para la competitividad
de la misma.

Para establecer el costo de las actividades se necesita,
según Ostrenga (1990, p.43), tener en cuenta todos los
puntos siguientes:

  1. Los recursos necesarios
  2. El cursograma
  3. La definición de cada proceso
  4. La identificación de las acciones que generan
    valor añadido y de las que no, pero que son
    necesarias.
  5. El ciclo de tiempo de cada acción
  6. La eficiencia y la
    eficacia.
  7. Los costos controlables y no controlables con el fin
    de incidir sobre los controlables, y evitar lo que Ostrenga
    denomina el sindrome de Pontius Pilatus en la responsabilidad del proceso.

Clasificación De Las
Actividades

En el método ABC no se trata de gestionar los
costos, sino de gestionar adecuadamente las actividades. Las
diferentes actividades suelen definirse en la práctica por
un nombre o un verbo, y pueden ser una persona (brocker
de seguros),
sucursal bancaria o el proceso de laminado en una empresa
industrial.

Una clasificación de las actividades
podría hacerse atendiendo a lo siguiente:

  1. Al valor añadido que general.
  2. A su prelación.

De esta manera podemos decir que hay actividades con
valor añadido, si su relación incrementa el
interés del cliente hacia nuestro producto o servicio, y
actividades sin valor añadido que si bien pueden
eliminarse en un plazo de tiempo razonable, de momento son
necesarias para poder realizar aquellas, que si otorgan valor
añadido.

Desde el punto de vista de la prelación, las
actividades pueden ser primarias y secundarias.

De acuerdo con Brimson (1991. P. 96), las actividades
secundarias constituyen unputs de las actividades primarias.
Desde otra óptica
para Castello Taliani (1992, p.29), nos referiremos a las
actividades secundarias, cuando a pesar de que generan valor
añadido desde el punto de vista del cliente, resultan
demasiado onerosas para acometerlas por parte de la empresa y,
por lo tanto, debe ser evaluada la conveniencia de que puedan ser
subcontratadas.

En mi opinión personal, todas
actividades tienen la entidad suficiente para ser consideradas
separadamente. Y así, una vez más, nos planteamos
la frontera
subjetiva de dónde comienza y termina una actividad. Es
decir, cuando se alcanza la materialidad suficiente en
términos contables, para que nos encontremos ante una
actividad considerada.

La respuesta no existe, pero no quiero pasar por alto
que para Brimson (1991. P.94), y en un contexto de
"presupuestación base cero", es importante considerar como
"material" en términos contables todo aquello que suponga
un mínimo de 10 horas mensuales. En consecuencia se debe
como mínimo considerar como actividad todo aquello que
alcance el 10% del costo industrial del producto o las 10 horas
aludidas, si es inferior.

Esta u otra medida sería conveniente establecer
por parte de la empresa y definir, de esta manera, las fronteras
de las actividades para que sean suficientes pero no
excesivamente detalladas, y no invalidar con este proceder, y en
términos de costo, los beneficios que nos reporta el
sistema contable y el consiguiente listado de actividades que
surge de la fijación de un criterio que da origen a la
configuración del mapa de actividades de la empresa, como
el que expone a continuación:

De acuerdo con Angela Norkiewcz (1994) las actividades
pueden clasificarse como sigue:

  1. Actividades de unidad. Una actividad de unidad
    es una actividad que aumenta o disminuye en proporción
    de uno con los procesos críticos del negocio. Por
    ejempl, cada vez que se recibe una petición o
    reclamación (de reembolso de gastos a un asegurado), por
    el procedimiento
    tradicional debe realizarse una actividad de "tener los datos
    iniciales de la reclamación". El costo total de este
    tipo de actividad aumentará o disminuirá con el
    volumen que haya de reclamaciones.
  2. Actividad de lote. Una actividad de lote es una
    actividad que aumenta o disminuye con el flujo de trabajo, en
    una proporción inferior a uno por uno. Por ejemplo, el
    movimiento
    de lotes de reclamaciones. Si se mueve a uno por uno. Por
    ejemplo, el movimiento de lotes de reclamaciones. Si se mueve
    un lote completo. Cuando se distribuye este costo sobre las
    unidades tenderá a variar sobre una base
    unitaria.

    Las actividades de apoyo a la
    organización son actividades realizadas para
    respaldar a la unidad empresarial. Un ejemplo clásico
    son las actividaes realizadas por las áreas
    financieras incluidas en las unidades empresariales. De la
    misma manera que con las actividades de apoyo a productos,
    donde no se puede establecer una relación directa con
    productos, debe tomarse una decisión respecto a su
    imputación.

  3. Actividad de apoyo. Otro tipo de actividad es,
    la de apoyo a productos. Estas actividades apoyan la totalidad
    de los productos y no pueden distribuirse directamente a
    unidades de trabajo. Un buen ejemplo de actividades de apoyo a
    productos es el mantenimiento de la red de proveedores.
    Los costos de mantener y respaldar a nuestros médicos
    afectan a varios de nuestros productos, por lo que la distribución de costos a cualquier
    producto individual podría ser algo subjetiva. Por
    tanto, por lo que respecta a las actividades de apoyo a
    productos, donde no sea posible establecer se relación
    directa con productos, debe decidirse qué métodos
    de imputación de costos se seguirá.
  4. Actividad de apoyo corporativo. El
    último tipo de actividades es la de apoyo corporativo,
    Las actividades de apoyo por parte de la organización central no pueden asociarse
    directamente con un producto u organización concretos y
    han de distribuirse arbitrariamente. Ejemplos de costos de
    apoyo central son la auditoría anual, los gastos del
    presidente, preparación de acatas de consejo,
    etc.

Por otro lado, y también según Angela
Norkiewcz (1994), los pasos para establecer el ABC son
nueve:

  1. Explicación y planificación.
  2. Resolución de problemas
  3. Entrenamiento
  4. Realización del trabajo: documentación procedimental
  5. Realización del trabajo: análisis de
    costos
  6. Captura de inductores de primer nivel
  7. Captura de inductores de segundo nivel.
  8. Automatización del proceso.
  9. Entrenamiento de la dirección.

En otro orden de cosas, y siguiendo a Thomson y Sharman
(1994) y AT&T que se dedica al negocio de telefonía en Norteamérica, cuando
los precios eran regulados en su costo más un margen, lo
importante era imputar costos, ya que se cubrían todos y
el margen se calculaba a continuación. Pero cuando se pasa
a una política de regulación a "precios
máximos", lo que importa no es la imputación de los
costos sino la gestión de los mismos.

Para finalizar este apartado, diremos que se puede
elaborar un documento de trabajo complementario a los documentos que
utilizamos en los modelos de
contabilidad de costos, como el que propone Brimson (1991,
p.84):

Código

Actividad

Duración

Input de actividades

Output de actividades

     

La medida de la actividad

El ABC es una continua improvisación y
refundición de actividades y se preocupa de lo
siguiente:

  1. Eliminar la actividad que no genera valor
    añadido, o el no valor añadido dentro de una
    actividad, si se produce.
  2. La gestión del valor añadido de las
    actividades.
  3. La sincronización entre tiempos de introducción del nuevo producto y el
    ciclo de producción.
  4. La eliminación de las desviaciones por
    corrección automática de las causas que las
    originan.
  5. La continua simplificación de las
    actividades.

La continua simplificación de las actividades y
la consiguiente reducción del costo, no se consigue
automáticamente, sino con el tiempo y con la experiencia.
Recordemos la frase de Albert
Einstein rcogida por Brimson (1991, p.73), que de una manera
elocuente nos dice: "Un sistema de gestión de costos debe
ser lo más simple posible, pero no simplista".

La medida de la actividad puede ser un input, un output
o un atributo de la misma y debe reunir las
características siguientes:

  1. Ser representativa.
  2. Simple de medir
  3. Fácil de entender.

Es fácil comprender que:

Inputs de la actividad à inputs del producto

Outputs de la actividad à Producto

Ello es así como base a que los inputs del
producto serán los outputs de la actividad, es decir, las
diferentes actividades.

El Inductor de Costo

El ABC se distingue por asociar los costos a las
actividades y por buscar un causante de esos costos en los
inductores de costos o cost drivers.

Ahora bien, no tiene por qué coincidir la medida
de la actividad con el inductor de costo.

El inductor de costo es de factor y, para ilustrar lo
dicho, pongamos por ejemplo, en la actividad educativa, la
evaluación positiva del alumno como medida
de la actividad. Aunque la medida de la actividad sea la
evaluación positiva del alumno, no hay duda de que el cost
driver estará constituido por las horas – profesor, que
son las que han generado el costo de la formación
académica del alumno, con independencia
de que él mismo alcance o no una valoración
positiva en la prueba de evaluación, que se adoptó
como medida de la actividad.

De acuerdo con Mevellec (1990. P.87), el mejor inductor
de costos (cost driver) de una actividad será el causante
de la misma. La diferencia entre la unidad homogénea
representativa de los centros de costos en el sistema de costos
tradicional, y el cost driver del moderno método ABC,
radica en que mientras la primera no reflejaba muchas veces una
relación causal representativa de una actividad, que
formaba parte del valor añadido del producto, en base a la
opacidad que se producía al incluir todos los costos en un
determinado centro del costo, el inductor de costos si refleja
una clara causalidad con la actividad concreta.

Las
Ventajas del ABC

De acuerdo con Innes y Mitchell (1990, pp. 28-29), y con
Brimson (1991, o.66), el ABC presenta una serie de ventajas de
entre las que destacamos las siguientes:

  1. Es aplicable a todo tipo de
    organizaciones
  2. Suministra una mayor claridad de los
    procesos
  3. Otorga una mayor visibilidad del costo
  4. Se preocupa por la relación de causalidad
    entre factores – actividades – producto.
  5. Posibilita la eliminación de actividades que
    no generan valor añadido
  6. Permite el análisis de actividades potenciales
    y el cálculo de su impacto en caso de llevarlas a
    cabo.
  7. Ofrece una mayor capacidad de observación del impacto del costo en el
    nuevo producto.
  8. Identifica, evalúa e implementa las nuevas
    actividades.
  9. Es compatible con el directo costing y con el
    tratamiento histórico y estándar de los
    costos.
  10. Es una herramienta válida pata la
    fijación de los costos estratégicos.
  11. Proporciona una mayor comprensión de la
    información para la contabilidad de dirección
    estratégica.
  12. Suministra una mejor información
    segmentada.
  13. Se sitúa perfectamente en los nuevos espacios
    tecnológicos (JIT, CAD, CAM, CIM).

PRACTICAS
DE COSTOS ABC

Caso uno de estudio de costos ABC

La empresa Aprendiendo S.A. Está analizando las
actividades que implica la distribución de sus productos a
los puntos de venta. La empresa ha gastado un promedio de los
últimos meses de S/.20,000.00 en transporte,
S/.5,000.00 en costos de despacho y S/.6,000.00 en costos de
documentación de los embarques. Esta ha determinado que se
asigne un costo de S/.6.60 por unidad. La empresa comercializa 3
productos y ha reunido información sobre este
proceso.

PRODUCTO

A

B

C

Peso unitario en kilo

120

150

230

Volumen en m3

0.40

0.50

1.00

Tamaño de lote promedio

100

40

20

Venta promedio mensual

4,000

500

200

Quienes han estudiado el proceso afirman que el costos
de transporte depende del peso de la carga, ya que los camiones
generalmente tienen el espacio libre que no pueden utilizar
porque se sobrepasaría el peso máximo. Asimismo,
dado el sistema de preparación de los lotes a despachos se
considera que el costo está determinado por el volumen de
los despachos. También hay coincidencias en señalar
que el costo de procesamiento de documentos depende del numero de
lotes despachados.

Se pide:

Considerando esta información, determine el costo
unitario que debe cargarse a cada producto por esta parte de la
cadena de
valor.

TRANSPORTE

PRODUCTO

A

B

C

TOTAL

Peso unitario

120

150

230

500

Venta por unidades

4,000

500

200

4,700

Peso total

480,000

75,000

46,000

601,000

Distribución en %

79,87%

12,48%

7,65%

100%

Gasto transporte distribución

15,974

2,496

1,530

20,000

Dividido entre

Venta por unidades

4,000

500

200

Costo unitario
transporte

3.6635

4.9920

7.6500

DESPACHO

PRODUCTO

A

B

C

TOTAL

Peso unitario

0.40

0.50

1.00

1.90

Venta por unidades

4,000

500

200

4,700

Peso total

1,600

250

200

2,050

Distribución en %

78%

12%

10%

100%

Gasto transporte distribución

3,902.50

609.50

488.00

5,000.00

Dividido entre

Venta por unidades

4000.00

500.00

200.00

Costo unitario
despacho

0.9756

1.2190

2.4400

PRODUCTO

A

B

C

TOTAL

Peso unitario

4,000

500

200

4,700

Venta por unidades

100

40

20

160

Peso total

40.00

12.50

10.00

62.50

Distribución en %

64%

20%

16%

100%

Gasto transporte distribución

3,840.00

1,200.00

960.00

6,000.00

Dividido entre

/

/

/

Venta por unidades

4,000

500

200

Costo unitario
documentación

0.9600

2.4000

4.8000

COSTO UNITARIO CARGADO A CADA
PRODUCTO

PRODUCTO

A

B

C

TOTAL

Transporte

3.99

4.99

7.65

16.6355

Despacho

0.98

1.22

2.44

4.6346

Documentación

0.9600

2.4000

4.8000

8.16

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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