La estrategia del océano azul: aplicación a Colonia Technologies Ltda (página 2)

• EL CUADRO ESTRATÉGICO

Como primera herramienta se encuentra el cuadro
estratégico, del cual su objetivo
principal es identificar las variables que
hacen o pueden hacer la diferencia bien sea para los compradores
o en el mercado donde se
desenvuelve la empresa.

Ahora se intentarán identificar algunas de las
variables que se manejan en el mercado al que pertenece el
producto que
Colonia Technologies Ltda. desarrolla.

1. Las variables que a continuación se enumeran
   fueron halladas por medio de la experiencia del autor de este
   trabajo.

   Precio: En el mercado se encuentra
   software
   de precio
   alto, precio medio y precio bajo.

   Consultoría: Esta variable se
   refiere al grado de consultoría en la parte de mantenimiento que la empresa
   consultora o que vende el software brinda con la venta del
   mismo.

   Soporte: Se refiere al nivel de
   soporte y mantenimiento del software que brinda la empresa
   desarrolladora o vendedora del mismo.

   Asesoría en
   implantación: En muchas ocasiones el
   fabricante del software o vendedor de él ofrece el
   servicio
   de asesoría y capacitación en el proceso de
   implantación.

   Adaptación del software: Se
   define por la capacidad de adaptación del software a
   las necesidades específicas del cliente.

   Adaptación de reportes:
   Igualmente, es la capacidad de la empresa desarrolladora o
   vendedora del software para generar reportes personalizados
   para el cliente.

   Web Eneable: La capacidad del software
   para trabajar en ambientes desconectados o por web, de tal
   forma que pueda ser accedido desde cualquier parte del mundo
   vía internet.

   Interface gráfica: Esta
   variable se refiere a la apariencia de la interface
   gráfica que tiene el software, es muy importante
   porque muchas veces se convierte en una variable decisiva a
   la hora de adquirir el software.

   Facilidad de implantación: Para
   los compradores esta variable es importante por cuanto desde
   el momento en que compren el software y el momento en que
   empiecen a trabajar definitivamente con él, este es el
   proceso de implantación; mientras más
   fácil sea la implantación esta variable
   será más alta.

2. Variables identificadas para el cuadro
   estratégico
3. Cuadro
   estratégico inicial

Para la elaboración del cuadro estratégico
inicial, las variables fueron calificadas en un rango de 0 a 10,
de tal forma que se puedan graficar en Excel.

A continuación se presenta la tabla de
calificación de variables para cada uno de los tipos de software
en el mercado.

Tabla 1 – Datos para cuadro
estratégico inicial

La Imagen 1 muestra el cuadro
estratégico generado a partir de los datos
anteriores.

• EL ESQUEMA DE LAS
  CUATRO ACCIONES

Una vez creado el cuadro estratégico, se puede
proceder a realizar el esquema de las cuatro acciones, al
igual que en el punto anterior, esta herramienta se
desarrollará acá mismo pero más adelante se
perfeccionará.

Imagen 1 – Cuadro estratégico
inicial

A continuación se presenta la matriz de las
cuatro acciones inicial de Colonia Technologies
Ltda.

Tabla 2 – Matriz
"eliminar, reducir, incrementar, crear" inicial

• CARACTERÍSTICAS
  DE LA ESTRATEGIA

Como los autores lo nombran en el libro, una
estrategia de
océano azul debe tener tres características
fundamentales, y durante el libro sólo se nombra en
éste capítulo específicamente, por ello, las
características que se describen a continuación son
las que Colonia Technologies Ltda. utilizará para
el desarrollo de
los temas futuros.

1. Aunque el foco de Colonia Technologies Ltda
   no se ve reflejado en el cuadro presentado en 4.1, la idea de
   este ítem es crear el foco en el que se hará
   énfasis para el desarrollo de los capítulos
   futuros.

   Colonia Technologies Ltda se centrará
   en el Manejo de inteligencia de negocios,
   Adaptabilidad de términos manejados y en la
   administración de la prestación de
   servicio, ya que estas tres variables aseguran que la
   estrategia se enfocará en la generalización del
   servicio como fuerte del software, independiente de si es
   para un departamento de mantenimiento o para una empresa
   de servicios.

2. Foco

   Se espera que la curva de valor
   tenga un alto grado de divergencia con respecto a los otros
   sistemas o
   software CMMS en el mercado, de hecho se espera que
   definitivamente Labroides.NET creé un
   espacio sin competencia en el que él sea el
   único que se ha creado.

3. Divergencia
4. Mensaje
   contundente

El mensaje de Colonia Technologies Ltda con el
que creará toda la estrategia de océano azul es que
si el cliente presta un servicio, cualquiera que sea,
podrá encontrar en Labroides.NET el sistema que le
ayudará a administrar ese servicio.

• RECONSTRUCCIÓN DE LAS FRONTERAS DEL
  MERCADO

En éste capítulo se tratará de
identificar variables para cada vía que el libro propone,
de tal forma que luego de eso o al final de éste
capítulo se pueda llegar incluso a una conjunción
de todas ellas y de esta forma crear el cuadro estratégico
final.

1. En el campo del software siempre se pueden encontrar
   si bien no otras industrias, por lo menos si muchas
   alternativas diferentes a la adquisición de un
   programa
   de computadora especializado en el servicio, en
   adelante se enumerarán las posibles industrias
   alternativas y sus ventajas o por qué un cliente elije
   quedarse con ellas.

   1. Es económico, fácil de entender
      para quien lo maneja, es lo que conoce, le permite
      manejar los términos a los que está
      acostumbrado o los que la empresa emplea, no es necesario
      un proceso complejo para empezar a trabajar con
      él.

   2. Excel
   3. Formatos
      diligenciados a mano

   Con un buen sistema (manual) de
   archivo la
   información de las solicitudes siempre
   se va a encontrar en un instante, el cliente del comprador
   puede tener a su mano muchos formatos para realizar la
   solicitud que desee en cuanto se presenta una novedad, al
   asignar un trabajo a un técnico sólo es
   cuestión de darle el formato y él
   llenará sus trabajo en ese mismo formato, no requiere
   capacitar a nadie en el manejo de software para ponerlo a
   funcionar, no requiere de una inversión en equipos para trabajar con
   el sistema.

2. PRIMERA VÍA:
   EXPLORAR INDUSTRIAS
   ALTERNATIVAS

   Por lo menos dentro de la
   investigación que se realizó para hacer el
   presente trabajo, no se encontraron grupos
   estratégicos creados en el sector de software CMMS,
   aunque lo anterior puede ser desvirtuado con una investigación más profunda de la
   industria,
   por ahora se tomará como cierta, por lo tanto, en este
   apartado se enumerarán algunas características
   por las cuales un cliente elije quedarse con un software
   costoso y por qué con uno económico.

   1. Es algo muy importante a la hora de tomar una
      decisión, el cliente o comprador esta siempre
      atento a qué empresa dentro de su sector ya ha
      tomado la decisión de compra y tiene el software
      funcionando, de hecho muchas veces se exige una visita
      para hacer revisión del correcto funcionamiento
      del software.

   2. Dentro de mi
      industria otras empresas ya tienen éste
      software

      Aunque menos visto que lo anterior, muchas veces
      el cliente o decide adquirir el software caro debido a
      que esto le brinda un cierto "buen nombre" por el hecho
      de tenerlo instalado en su empresa, básicamente se
      convierte en un tema de moda.

   3. El software caro
      me da estatus dentro de mi industria
   4. Experiencia

   En este campo es completamente decisivo que la
   empresa que ofrece el software tenga un recorrido amplio en
   el sector, una experiencia ganada con muchos clientes
   instalados y un buen nombre ya consolidado.

3. SEGUNDA VÍA:
   EXPLORAR LOS GRUPOS
   ESTRATÉGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

   La masa de compradores para los CMMS se concentra en
   los departamentos de mantenimiento de empresas manufactureras
   o de producción debido a que es un sistema o
   una teoría totalmente enfocada en ese
   sector o en ese departamento.

   La estrategia que se está creando en este
   trabajo pretende que el grupo de
   compradores se amplíe a cualquier persona,
   departamento u organización que preste un servicio, de
   esta forma el software dejaría de ser enmarcado como
   un CMMS y pasaría a crear una nueva aplicación
   o segmento que sería el servicio.

   Para lo anterior lo más importante o
   fundamental es que el software no parezca o no sea una
   adaptación económica a lo que el cliente
   maneja, si no que por el contrario él sienta que fue
   desarrollado y creado específicamente para su tarea,
   por lo tanto en este influye de manera directa la variable
   expuesta en 4.1.1.

4. TERCERA VÍA:
   EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

   En este tema es muy poca información la que
   se logró obtener mediante la investigación que
   se realizó, pero se ha logrado identificar que uno de
   los aspectos más molestos al implementar un CMMS sobre
   todo en empresas de servicios es que por lo general ya se
   tiene un ERP que
   soporte la facturación, inventarios,
   cartera y otros procesos
   del servicio técnico, por cuanto resulta muy incomodo
   para las personas realizar el montaje del CMMS debido a que
   tienen que hacer doble trabajo mientras esta implementado
   completamente, esto si la empresa que lo vende desarrolla en
   el futuro interfaces con esos sistemas, si no, tarde o
   temprano el cliente se da cuenta que está realizando
   el trabajo
   dos veces.

5. CUARTA VÍA:
   EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE PRODUCTOS
   Y SERVICIOS

   Para poder
   tener criterio en la evaluación de variables o factores que
   emocional o funcionalmente inclinen la decisión de
   compra se necesita hacer una investigación muy a fondo
   de los clientes y los no clientes, por lo tanto en esta
   vía no se hará ningún análisis.

6. QUINTA VÍA:
   EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL PARA LOS
   COMPRADORES
7. SEXTA VÍA:
   EXPLORAR LA DIMENSIÓN DEL TIEMPO

Algo definitivo en la industria de los CMMS es que en
los últimos tiempos se ha visto la tendencia de las
empresas manufactureras o de producción a poner en manos
de terceros el mantenimiento de sus equipos, lo que
llevaría definitivamente a que un CMMS ya no fuera
adquirido por ellas, si no por empresas que prestan servicios,
desde ese punto de vista hay algo importante para ellas y es que
se pueda lograr que las empresas que prestan servicios puedan
personalizar o tener el software especializado en su ramo de
servicio para poder así desempeñar un excelente
trabajo para sus propios clientes.

• ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL, NO EN LAS
  CIFRAS

Para el desarrollo del presente capítulo se
utilizarán los cuadros y esquemas creados en 4 de tal
forma que se utilice ese trabajo para llegar a un mejoramiento
sustancial del mismo.

1. A continuación se presenta el cuadro
   estratégico del presente de Colonia Technologies
   Ltda y los demás software en el
   mercado.

   

   Imagen 2 – Cuadro
   estratégico actual.

   Como se puede observar en el cuatro
   estratégico actual, las curvas de valor de los
   sistemas CMMS de precio medio y los de precio alto son muy
   parecidas, a excepción de las primeras dos variables,
   una el precio, y otra la consultoría en
   mantenimiento.

   Dentro de este cuadro se nota en
   Labroides.NET que
   definitivamente las variables de adaptación de
   software y adaptación de reportes se deben reducir o
   eliminar ya que exigen o agregan bastante costo al
   producto y a la empresa.

   La facilidad de implantación está
   directamente relacionada con la asesoría en
   implantación ya que para un cliente es mucho
   más fácil realizar la implantación si
   cuenta con alguien que le ayude a hacerlo, y más si
   ese alguien proviene de la empresa que desarrolla o vende el
   software.

   La consultoría no es tan necesaria en este
   ambiente,
   ya que por lo general quien presta el servicio o hace el
   mantenimiento ya sabe cómo hacer su trabajo, y
   adicionalmente, la reorganización de un departamento
   en el caso de los departamento se mantenimiento, o de todos
   los procesos de la empresa en el caso de las empresas de
   servicios resulta bastante costosa, por lo tanto ésta
   variable se debería eliminar del cuadro, ahora bien,
   la implantación misma del software le ayuda al
   comprador a revisar sus procesos y ver en cuál de
   ellos puede mejorar o cambiar para realizar más
   eficiente y eficazmente su trabajo.

2. DESPERTAR
   VISUAL

   En este punto es donde quizá se encuentra
   más débil el trabajo ya que la
   exploración visual sólo se realizó con
   los cliente que en este momento tiene Colonia Technologies
   Ltda por lo tanto no es tan específica o no va a
   arrojar resultados contundentes o por lo menos no como lo
   muestra el libro en el mismo capítulo.

   La descripción de cada exploración
   de las vías se encuentran en el capítulo
   anterior, por tanto en éste capítulo no se
   volverán a definir esas seis vías.

   De esto es importante la visualización de las
   variables a eliminar o crear, la siguiente matriz presenta el
   resultado de esa exploración inicial.

   Eliminar	Incrementar
   Consultoría	Soporte
   Adaptación de software	Web Eneable
   Adaptación de reportes	Interface gráfica
   	Facilidad de Implantación
   Reducir	Crear
   Asesoría en implantación	Manejo de inteligencia de negocios
   	Adaptabilidad de términos manejados
   	Administración de la prestación de servicio

3. EXPLORACIÓN
   VISUAL

   En este apartado definitivamente haría falta
   poder hacer la feria visual con los clientes y no clientes de
   la compañía, pero en definitiva no va a ser
   posible para el trabajo hacerlo; por otro lado, si se
   presenta el cuadro estratégico que se propone como
   final.

   Al igual que la matriz "eliminar, reducir,
   incrementar, crear" que se propone como final para la
   creación del océano azul para Colonia
   Technologies Ltda con su producto Labroides.NET.

   

   Imagen 3 – Cuadro
   estratégico final

   Eliminar	Incrementar
   Consultoría	Web Eneable
   Adaptación de software	Facilidad de Implantación
   Adaptación de reportes
   Interface gráfica
   Reducir	Crear
   Asesoría en implantación	Manejo de inteligencia de negocios
   Soporte	Adaptabilidad de términos manejados
   	Administración de la prestación de servicio

   Tabla 3 – Matriz
   final

4. FERIA VISUAL

   Para realizar la
   comunicación visual de la estrategia, se
   llevará a cabo una reunión con los socios de
   Colonia Technologies Ltda para mostrar todo el
   desarrollo de ella, y someter a su aprobación el
   enfoque que la estrategia de océano azul
   propone.

5. COMUNICACIÓN
   VISUAL
6. MAPA DE PIONEROS,
   EMIGRANTES Y COLONOS

Este fue tal vez el diagrama que
más conflicto
creó, sobre todo porque no se tiene una
investigación profunda del mercado, aunque lo plasmado en
él es la visión de lo que sería el
portafolio de clientes si se opta por seguir la estrategia de
océano azul propuesta.

A continuación se presenta el mapa de pioneros,
emigrantes y colonos que se estima.

Imagen 4 – Mapa de
pioneros, emigrantes y colonos.

• IR MÁS ALLÁ DE LA DEMANDA
  EXISTENTE

Los autores del libro en éste capítulo
hablan de los tipos de no clientes que se pueden encontrar en una
industria o incluso explorando fuera de ella, para el caso de
estudio seguramente se encontrarán no clientes en los tres
niveles, por cuanto un estudio o investigación profunda
podrían traer como resultado que el potencial de ventas llegue
a ser exponencial o sustancialmente más alta que el
actual.

En adelante se tratará de identificar por lo
menos en dónde se podrían ubicar estos potenciales
clientes de acuerdo al nivel expuesto por el libro.

1. En este espacio se encuentran todas las empresas
   (sobre todo pequeñas y medianas) que prestan un tipo
   de servicio, la estrategia de océano azul planteada
   incluso podría llegar a entrar en el mercado
   unipersonal, es decir, ayudarle a la persona que presta un
   servicio, acá se encontrarían por ejemplo los
   contadores que llevan la contabilidad a varias empresas, claro esto es
   un futuro pero es un sector de no clientes que de darle un
   buen curso a la estrategia de océano azul,
   podrían convertirse en un potencial altísimo de
   clientes.

   Por ahora Colonia Technologies Ltda se
   enfocará en los no clientes de primer nivel que se
   ubican en departamentos de servicio pero que no son de
   mantenimiento, como por ejemplo los departamentos de sistemas
   en las empresas.

2. NO CLIENTES DE PRIMER
   NIVEL

   En este nivel de no clientes es donde Colonia
   Technologies Ltda se enfocará primordialmente,
   según los estudios y estadísticas manejadas por la empresa,
   las pequeñas empresas de servicio siempre son reacias
   a adquirir un software, por sus costos, no
   solo de licencias sino también de implantación
   por lo tanto es allí donde se enfocarán los
   esfuerzos debido a que es un segmento bastante amplio del
   mercado.

3. NO CLIENTES DE SEGUNDO
   NIVEL

   Como lo explica el libro, este espacio de no
   clientes es el más difícil de visualizar ya que
   son los más alejados y a los que el sentido
   común no llega fácilmente, aunque no es
   descabellado pensar que Labroides.NET pueda ser utilizado
   por ejemplo por las amas de casa, ya que de fondo ellas
   prestan un servicio a su hogar, bueno lo anterior suena a
   soñador y poco probable, es en esos clientes en los
   que se debería pensar, aunque como primera medida
   Colonia Technologies Ltda decide enfocarse en su curva
   de valor para generar clientes en lo posible dentro de los
   dos primeros niveles, ya que es donde se encuentra el grueso
   de lo que conoce, o por lo menos de donde la "aventura" no
   sería tan arriesgada, lo anterior sin descartar
   clientes o potenciales clientes que están en el tercer
   nivel.

4. NO CLIENTES DE TERCER
   NIVEL
5. APUNTARLE A LA MAYOR
   CAPTACIÓN POSIBLE

Precisamente del párrafo
inmediatamente anterior, se deriva la conclusión de
Colonia Technologies Ltda para enfocarse en los dos
primeros niveles de clientes, ya que es allí donde
encontrará la mayor captación posible para
Labroides.NET.

Tal vez por mala formulación de los no clientes o
porque sencillamente así es el mercado, Colonia
Technologies Ltda define que es en el segundo nivel de
clientes donde se enfocará ya que este nivel representa la
mayor cantidad de clientes potenciales en el futuro inmediato,
debido a que su estrategia de precios
predispone a que estos clientes puedan adquirir
Labroides.NET de acuerdo a sus posibilidades
económicas sobre todo.

• APLICAR LA SECUENCIA ESTRATÉGICA
  CORRECTA

En este capítulo se llevarán a cabo las
recomendaciones de los autores para hacer la implantación
de la estrategia de océano azul de una forma correcta,
esto supone la realización de unos pasos en el orden
correcto, algo que se tratará de hacer al máximo en
el desarrollo del mismo, con la aplicación directamente a
las herramientas.

1. A continuación se presenta la matriz para
   identificación de obstáculos, en ella se
   podrán observar varios de los obstáculos que se
   presentan a la hora de tomar decisión de compra por
   parte del cliente, la estrategia de océano azul
   propuesta sobrepasa estos obstáculos, brindando de
   esta forma una utilidad al productos para que el cliente haga
   la compra.

   	Compra	Entrega	Uso	Complementos	Mantenimiento	Eliminación
   Productividad del Cliente	Los CMMS requieren que hasta el dueño de la compañía interfiera en la compra lo que lo hace demorado.	En esta etapa es donde más se demora la implementación de un CMMS.		Varios sistemas CMM requieren la mejora de capacidad de los computadores
   Simplicidad	El proceso de compra definitivamente no es simple porque la toma de decisión está en varias cabezas.	La implantación de un CMMS no es sencilla, requiere de un proceso de por lo menos cuatro meses.	A través del tiempo el uso de muchas variables y el crecimiento de los objetos de servicio pueden hacer el uso complejo.		El soporte en varias empresas de software no es bueno, requieren que el técnico se desplace hasta la empresa, algo que es demorado.
   Comodidad			Las interfaces de usuario complejas y en otros idiomas hacen que el usuario no es cómodo utilizando el sistema
   Riesgo	Al realizar una inversión alta el riesto lo es también.	En la etapa de implantación el proyecto se puede caer.			Los contratos de mantenimiento y actualizaciones por lo general resultan costosas para la empresa que adquiere.	La información que se ha manejado no puede ser accedida luego de eliminar el software.
   Diversión e Imagen
   Amabilidad con el medio ambiente

   Tabla 4 – Matriz de
   identificación de obstáculos

   Como se muestra en la matriz anterior, no se
   presentan aparentes obstáculos en la diversión
   e imagen y en la amabilidad con el medio
   ambiente, tal vez debido a que éstas dos variables
   son enfocadas más a productos tangibles.

2. LA UTILIDAD
   EXCEPCIONAL

   Debido a la premura de tiempo para la
   finalización del trabajo, en este apartado no se
   realizará el esquema propuesto por los autores del
   libro, aunque si se realizó como apuntes a mano del
   esquema para poder formular una política estratégica de
   precios.

   De acuerdo al análisis de los
   obstáculos en el tema anterior y el análisis
   del grueso de compradores objetivos,
   Colonia Technologies Ltda ha decidido que su
   estrategia de precios se en dos vías:

   1. De esta forma se eliminan los obstáculos
      al comprar, ya que el precio fijado es un valor bajo que
      se pagará mensualmente, de esta forma las empresas
      pequeñas y medianas podrán adquirirlo por
      que estará al su alcance, las empresas grandes no
      tendrán que hacer procesos complejos para tomar la
      decisión de compra por que el monto es
      pequeño y por lo general un jefe puede tomar la
      decisión sin consultar a sus
      superiores.

   2. Alquiler de
      Labroides.NET
   3. Venta de
      Labroides.NET

   El precio fijado para el software está un
   poco más alto que el de los CMMS de precio medio, ya
   que ofrece más ventajas para los clientes pero se
   encuentra mucho más abajo que los CMMS de precio alto
   ya que se disminuyen costos sustancialmente.

3. POLÍTICA
   ESTRATÉGICA DE PRECIOS

   En este caso Colonia Technologies Ltda
   disminuye sus costos de implantación y soporte
   mediante la fijación de políticas con los clientes, sobre todo
   por su modelo de
   alquiler, en el que un proceso de implantación no
   puede tomar mucho tiempo ya que el costo de ingeniero se
   subirá demasiado, por lo tanto se crea un esquema de
   capacitación e implantación rápido para
   que el cliente empiece a utilizar el software lo más
   pronto posible sin aumentar costos.

   Para el soporte se adquiere un sistema de soporte
   remoto, de tal forma que no se deba desplazar el ingeniero y
   así disminuir costos pero prestar un mejor servicio ya
   que el cliente recibirá respuesta a sus solicitudes
   inmediatamente.

4. FIJACIÓN DE
   COSTOS MÍNIMOS
5. LA ADOPCIÓN DE
   LA ESTRATEGIA

En este caso, el punto más importante es que los
socios acepten la estrategia, algo para lo cual todavía no
está preparada, ya que para que los socios adopten la
estrategia es necesario hacer proyecciones o simulaciones de lo
que sería el mercado y la captación de clientes,
algo que todavía no se encuentra maduro, aunque la
estrategia por si sola es bastante llamativa los socios se
encuentran algo reacios cuando se toca el tema de cambiar de
enfoque el producto.

Por lo anterior será necesario llevar a cabo los
pasos o recomendaciones que hacen los autores en el
libro.

• CONCLUSIONES

1. DE LA
   ESTRATEGIA

• Desde que empecé a leer el libro el semestre
  pasado me surgió la idea de crear una estrategia de
  océano azul para mi empresa, es algo que definitivamente
  ayuda a crear nuevos mercados que
  es en últimas lo que permite que una empresa
  surja.
• La formulación de una estrategia de
  océano azul es más compleja de lo que puede
  parecer, y es una tarea que no debe realizar una sola persona,
  ni siquiera siendo único dueño o presidente de
  una empresa.
• La sostenibilidad de una estrategia de océano
  azul se asegura desde el principio de ella misma, así
  que de la creación de unas buenas bases depende que sea
  exitosa, pienso que las empresas que han fracasado al
  implementar esta estrategia lo han hecho porque o bien han
  imitado otras estrategias de
  océano azul, o porque no tenían estas bases bien
  definidas.

1. DEL
   TRABAJO

• Lo que más he valorado en mis estudios
  universitarios es que los cursos o materias que vea se puedan
  aplicar inmediatamente en mi trabajo o vida diaria, por lo
  anterior me parece un acierto total la inclusión de
  éste trabajo en el curso de Gestión de TIC"s.
• Para el próximo semestre el docente
  podría tomar la decisión de hacer seguimiento a
  los avances en éste trabajo, ya que como buenos
  colombianos siempre dejamos todo para lo último, y
  éste es un trabajo en el que se debe trabajar desde el
  principio para realizarlo mejor, por ello sugiero que se hagan
  esos seguimientos, de esa forma se presentarían mejores
  trabajos.
• En definitiva, éste tipo de trabajos son los
  que se deben promover en la universidad
  sobre todo en los últimos semestres de todas las
  carreras.
• Aunque en mi trabajo (por falta de tiempo) no se
  visualiza una estrategia de océano azul clara, si lo es
  en lo personal para
  mi, en este punto definitivamente falta tiempo para poder
  plasmar por escrito la estrategia bien creada y sus
  objetivos.

Autor:

John Alexander Gómez Marulanda

Este trabajo fue realizado por JOHN ALEXANDER GOMEZ
MARULANDA, estudiantes de VII semestre del programa de Ingeniería
de Sistemas de la Fundación Universitaria Konrad
Lorenz(FUKL).

El profesor que
condujo el trabajo: Ing. Jaimir Hurtado, Docente del Programa de
Ingeniería de Sistemas de la
FUKL.

Bogotá, Mayo de 2008