Realmente se habla mucho de innovación y cómo está en
boca de todo el mundo que debemos replantearnos todo lo que
hacemos, que todo cambia, etc, etc. Pero más allá
de la filosofía en este artículo me
gustaría hablar de innovación desde un punto de
vista práctico, es decir, de cómo conseguir
ser más exitoso en el desarrollo de
nuevos productos y
servicios.
Drucker dice "más que genialidad, la
innovación es trabajo
duro", y ese es el concepto que
queremos desarrollar en este artículo. Es muy habitual
hablar con directivos de empresas
relacionadas con la moda (textil,
calzado, baño, etc.) que te digan "es que fulanito es la
persona que
tiene las ideas". Precisamente éste es un grave problema
estratégico para las empresas y lo que vamos a desarrollar
aquí es ¿cómo ser más
metodológico y menos artista en el desarrollo de
nuevos productos/servicios?
En efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas
ya es más complicado, pero lo que realmente constituye un
reto estratégico para las empresas es generar
continuamente buenas ideas y convertirlas en productos y
servicios con éxito
en el mercado. Eso es
lo que llamamos "innovación".
Además, la importancia estratégica de la
innovación es clara. En un entorno donde parece que el
crecimiento orgánico es una palanca clave para la
creación de valor y donde
una de las palancas más importantes para el crecimiento
orgánico es la innovación, parece razonable
concluir que la innovación es un elemento clave para la
creación de valor.
En nuestra experiencia trabajando con multitud de
empresas de distintos sectores, si visualizamos todo el proceso de
lanzamiento de productos y cuantificamos sus ingresos
"perdidos" (ventas que no
se han conseguido, pérdida de posicionamiento,
etc.) y sus costes asociados (I+D, coste de oportunidad,
dedicación de la alta dirección, logística, costes de marketing,
costes de ventas, etc.) nos encontramos que en una empresa
mediana puede tener un centro de costes con un presupuesto (casi
nunca calculado) de varios millones de euros, podríamos
tener un impacto positivo en la cuenta de resultados de algunos
millones de euros. Según distintos estudios
internacionales esta cifra está entre 4 y 9 puntos aunque
nuestra experiencia en la mediana empresa
está entre 3 y 8 puntos de rentabilidad
sobre ventas.
Pero sin embargo la realidad de lo que sucede en las
empresas de nuestro entorno es muy distinta. Según nuestra
experiencia propia y lo reflejado en diversos estudios
internacionales, en torno al 50% de
los directivos no están contentos con la rentabilidad de
sus inversiones en
innovación por distintos motivos.
Tras haber visto la importancia tanto desde el punto de
vista de los ingresos como de los costes y de que obviamente el
proceso es complejo, empecemos a ver cual es el modelo ideal
en desarrollo de producto/servicio, los
puntos débiles habituales así como las
líneas de trabajo para mejorarlos.
Si analizamos este proceso, realmente los mayores
puntos débiles que encontramos son los
siguientes:
- La generación de "ideas", es decir, que
no se generan las suficientes ideas dentro de la
organización - La metodología para
"depurar" las ideas que
se generan - Los indicadores y objetivos del
proceso - El alineamiento de este proceso con la
estrategia y la definición de objetivos
estratégicos - El compromiso de la Alta Dirección con
el proceso - La metodología en la puesta del nuevo
producto/servicio en el mercado
Buenas
prácticas
Empecemos definiendo el decálogo de buenas
prácticas que conseguirán mejorar radicalmente
los resultados:
1.- La estrategia de
innovación debe estar integrada en los objetivos
estratégicos de la compañía y debe ser un
compromiso de la alta dirección
2.- Se deben definir objetivos a partir de la estrategia
como comentaremos a continuación en el apartado de
indicadores.
3.- La cultura debe
estar orientada a la innovación y cada una de las personas
de la
organización deben estar comprometidas con
ella.
4.- La organización debe estar abierta a
colaboraciones externas como fuente de ideas
5.- Se deben integrar los objetivos de innovación
dentro del Cuadro de Mando
Integral y del control de
gestión.
6.- Se debe supervisar el proceso en todas sus
áreas: recursos, proceso
y resultados.
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