La matriz del Boston Consulting Group o de crecimiento y participación (Caso Bolivia) (página 2)

En nuestro país en el Departamento de La Paz,
podríamos citar a Industrias
Copacabana, concretamente a su comida rápida de pollos,
aunque existe mucha competencia,
más informal que formal, el producto se
vende al día no necesita publicidad por
TV, pues es un producto consolidado que aunque suba su precio, no
disminuye su clientela, se vende por si solo y se ha mantenido
así por años.

D. NEGOCIOS O
PRODUCTOS
PERRO

Estas UEN o productos tienen poca participación en el
mercado y operan
en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le
conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por
no ser muy rentables, de hecho su la UEN o producto esta en esta
categoría por mucho tiempo los
dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y
sacarla del mercado.

• PASOS PARA LA
  ELABORACIÓN DE LA MATRIZ
  BCG

2.1 Cálculo de
la Tasa de Crecimiento de la industria y/o
del mercado

La tasa de crecimiento del mercado representada en el eje
vertical, es usada para medir el aumento del volumen de
ventas del
mercado o industria, va desde alto a bajo y desde el 20% al 5%
con una media del 10%, porcentajes que son estándares por
los creadores de la matriz.

Se estima tomando en consideración el volumen de ventas
totales del mercado en los últimos dos años, o de
los dos últimos periodos. Para fines prácticos se
tiene a continuación un ejemplo hipotético de las
empresas
bolivianas de cerveza,
suponiendo que estas tres empresas representan toda la industria
se tiene los siguientes datos a manera de
ejemplo:

Para nuestro ejercicio práctico el análisis será de la empresa CBN,
para el cálculo del eje vertical (tasa de crecimiento de
la industria) aplicamos la siguiente formula:

Tendríamos el siguiente resultado:

Es decir que las ventas del mercado de la cerveza se han
incrementado en un 6.7% el 2007, respecto de la gestión
2006, el resultado es independiente de los crecimientos o
decrementos que cada firma tuvo en las dos gestiones pues
representa a todo el mercado.

2.2. Cálculo de la Participación
Relativa

De igual modo, el dato de la media de
participación relativa se traza generalmente en 1 o 1.5,
por encima de este nivel la cuota de mercado es fuerte, mientras
que por debajo la participación es baja, la escala de 0 a 5 y
una media de 1 y/o 1.5 (utilizado en algunos casos), son los
datos standares precisos que normalmente se utilizan aun en
nuestro medio, con todos los cambios económicos que
sufrimos esta medida es confiable para cualquier análisis
de portafolio.

Para calcular la participación relativa de
mercado. Se divide la participación del producto y/o
empresa (UEN)
analizando su participación con el competidor con mayor
participación.

Para el caso práctico la empresa de
análisis es CBN, utilizamos la siguiente
formula:

Para el calculo del CM se utiliza los datos de ventas de
la ultima gestión 2007 que están en el cuadro
anterior, del cual se puede sacar los porcentajes de
participación de mercado de cada empresa en base al total
de ventas, y utilizar ese datos % en la formula o solo tomar en
cuenta el número de ventas, para cualquiera de los caso el
resultado será el mismo. Reemplazando a los datos del
ejercicio obtenemos lo siguiente:

Cuando existe toda la información del mercado también se
puede calcular los datos de la competencia y tendríamos el
siguiente cuadro:

En este último cuadro estamos utilizando los
datos porcentuales en vez de los datos de ventas, toda vez que el
resultado siempre será el mismo.

Para los creadores de la matriz BCG, una
participación es alta cuando es superior a 1, y baja
cuando es inferior.

2.3. Elaboración de la matriz
BCG

En base a estos datos se puede armar la matriz, e
identificar de esta manera cuatro grupos de
productos-mercados,
respecto de los cuales se formula un diagnostico que permite
diagramar una estrategia de
acción,
como veremos más adelante.

En nuestro caso práctico como ya sacamos los
datos vamos a graficarlos en la matriz BCG y a realizar un breve
análisis de los resultados de esta manera
tendríamos lo siguiente:

• ANÁLISIS DE LOS
  DATOS

En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos
hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene
dominio sobre
el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de
mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en
relación a su competencia, porque es un mercado
consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no
es alta.

En síntesis
aunque los datos de ventas del ejemplo son bajo si las cambiamos
por el triple en todos los casos a partir de los datos de origen
no cambiaria la tasa de crecimiento, debido a que es un mercado
consolidado que se mantiene con el tiempo al margen del volumen
de ventas.

Por otro lado, cuando existe una empresa líder
en el mercado la participación de mercado en la matriz
normalmente estará entre 1.1 y 1.8 máximo, los
únicos casos donde la empresa tiene una mayor
participación por encima de 2 o 3, es cuando la empresa
tiene ventas y/o participación mayoritaria de 4 a 5 veces
mayor que su competencia mas grande,

Al menos en nuestro país Bolivia, el
caso referencial sería de la empresa SAGIC que vinos y
singanis que por la década de los 70 y 80 era una empresa
líder en el mercado, y su volumen de ventas era de 4 o 5
veces mayor que la competencia, su producto Singani "San Pedro de
Oro", se
vendía prácticamente por si solo, otro caso seria
los productos y embutidos STEGE, que hasta la década de
los 80 y principios de los
90 con seguridad, su
participación en el mercado era entre 3 y 4 muy fuerte
pero ahora aunque sigue siendo una línea de productos
líder, por la alta competencia que tiene ahora
debió baja a un 1.6 o 1.9, aunque con todo sigue en el
segmento de VACA, en síntesis solo el volumen de ventas
determina si un producto es VACA o PERRO, ya que este volumen de
ventas convierte a uno en líder de mercado.

Otro aspecto importante que debemos tomar en cuenta es
que la tasa de crecimiento vista en cifras (volumen de ventas
anuales), es mas importante que verla en porcentaje para saber si
el mercado es atractivo (rentable) o no. Para comprender mejor
esta idea razonemos de la siguiente manera si
hipotéticamente un mercado X, tuviera en dos gestiones las
siguientes cifras: año 1= 20 unidades vendidas y
año 2= 23 unidades vendidas, su tasa de crecimiento seria
de 15%, pero si cambiamos estas cifras por unas mas reales en
volumen de ventas por: año 1= 20.000 unidades vendidas y
año 2= 23.000 unidades vendidas, su tasa de crecimiento
seguiría siendo del 15%, y aunque este porcentaje que es
igual en los dos casos, en la matriz BCG nos daría a
pensar que el mercado o producto esta en ESTRELLA y es un mercado
en crecimiento, pero si los datos fueran como del primer caso el
mercado o producto si bien es estrella no es rentable ni
atractivo por su bajo volumen de ventas, por ello es mejor
guiarnos por las cifras absolutas en el primer caso las cifras
eran extremadamente bajas pero sirven para darnos cuenta que es
un mercado poco rentable.

Sin embargo se puede dar otro escenario, cuando hay
mercados o productos con altos volúmenes de ventas por
año pero muy poca tasa de crecimiento, de una
gestión a otra veamos la siguiente figura:

En esta grafica la tasa de crecimiento del un mercado o
producto es del 1%, aunque la empresa o UEN "A", esta en buena
posición respecto de su competencia, este mercado tiene
una tasa de crecimiento muy baja, aunque fueran volúmenes
grandes de ventas, el 1% por año es muy poco crecimiento,
para los de BCG uno puede tener un crecimiento entre 0 a 10% para
seguir siendo VACA por encima de esto uno es ESTRELLA, pero
cuando se da este tipo de comportamiento
por debajo del 5%, es preocupante esto a generado un nuevo
paradigma y
unas nuevas denominaciones a estos porcentajes tan bajos, que si
se repiten por muchos periodos de tiempo son llamados
ORDEÑADA y/o CANTARO y PULGA, el primero porque al igual
que un cántaro, ancho de barriga y estrecha de cuello, el
producto o empresa percibe ingresos pero el mercado tiene muchos
competidores que hacen que la tasa de crecimiento sea muy baja,
lo que se hace en estos casos normalmente es captar los ingresos
de ventas lo mas posible (ordeñar), para solventar los
gastos necesarios
para mantener el liderazgo en
el mercado. Por el otro lado si uno esta en el segmento PERRO, la
empresa a parte de no ser líder del mercado esta en uno de
poco crecimiento como el de la grafica, por ello se ha generado
la denominación de PULGA debido a que es tan bajo el
crecimiento del mercado y tiene que solventar muchos ingresos
para que su ventas suban y aun así su producto
seguirá siendo PERRO, a menos que sea líder de
mercado.

Cuando el mercado tiene productos o empresas que
están con bajas tasa de crecimiento, muchas veces es culpa
de las mismas empresas del sector, que saturaron el mercado o
están en plena guerra (alta
publicidad y promoción de las empresas del sector), lo
cual no necesariamente significa que este comportamiento no sea
rentable aun. En Bolivia el caso tipo de este comportamiento se
lo da a las empresas de telecomunicaciones hubo un tiempo que todas las
empresas (ENTEL, VIVA, TIGO), entraron en un guerra de precio,
cada una bajaba sus costos de
servicio por
minuto y por segundo y los promocionaba para captar mas clientes,
inicialmente funciono pero ahora todos tiene el servicios en
las cuidades capitales, y el mercado tuvo poco crecimiento,
porque estaba saturado, para salir de estos niveles bajos una
estrategia es buscar nuevos mercados que suban las ventas, en el
caso del ejemplo de las empresas de telecomunicaciones, esto se
dio cuando ampliaron su cobertura de servicios a las capitales de
provincias mas frecuentadas (Los Yungas, Copacabana, Montevideo,
Riberalta, etc), es decir, nuevos mercados. Este tipo de nuevos
denominativos (Cántaro y Pulga) no es muy común y
no es parte de los concepto
originales de la BCG, pero es importante el análisis que
brinda del cual dio nacimiento a estas nuevas
Sub-categorías.

• ESTRATEGIAS TÍPICAS POR SEGMENTOS
  DE LA MATRIZ BCG

4.1. Estrategias del
segmento Interrogación.

Normalmente cuando uno esta en este segmento la clave
esta en la participación relativa del mercado y no en tasa
de crecimiento del mercado existen dos alternativas a seguir,
como el producto o UEN no ha logrado afianzarse en el mercado, el
gerente de
marketing y
los ejecutivos deben saber si es posible ganar una buena
participación en el mercado y ser rentables: 1º
alternativa; si NO es posible ganar una buena
participación en el mercado, entonces se debe reducir su
participación o bien cancelarla y sacar el producto del
mercado o cambiarlo por otro. Segunda alternativa si SI, es
posible ganar mayor participación en el mercado la empresa
deberá invertir mayores recursos para
conseguir una participación relativa en el mercado
más alta, en si la estrategia adecuada para este tipo de
unidad es buscar ante todo crear un impacto en el mercado al
mostrar una gran ventaja diferencial obteniendo así el
apoyo de los clientes, en Bolivia esto paso con los embutidos
SOFIA, que es una línea de producto derivados del Pollo
como otras empresas similares SOFIA invirtió mucho para
mejor la calidad de sus
productos y paso de INTERROGANTE a ESTRELLA, pues en la
línea de producto de pollo actualmente es líder y
con un alto crecimiento.

4.2. Estrategias del segmento Estrella

Como requiere mucho efectivo para mantener su competitividad
dentro de los mercados en crecimiento, la estrategia de marketing
a seguir normalmente es una muy agresiva para conservar o incluso
obtener una participación en el mercado, esta agresividad
se ve traducida en alta promoción y publicidad o gastos
para brindar un valor
añadido extra al producto o servicio, de parte la empresa
que esta en este segmento, el ejemplo en Bolivia se da en ciertas
temporadas con Stege que saca por San Juan su promoción de
Salchichas, en esta temporada la tasa de crecimiento de este
producto sube enormemente pero el líder
participación es Stege que genero una
agresiva estrategia de marketing tanto en promoción,
publicidad y valor agregado al producto.

4.3. Estrategia del segmento Vaca

La estrategia de marketing de este segmento es tratar de
defender la participación en el mercado, es decir el
liderazgo, las estrategias de marketing va a reforzando la
lealtad de los clientes, esto puede ser a través de
regalos, descuentos en compras o
brindando un valor añadido a los productos o servicios,
evidentemente generan un gasto de efectivo pero si funcionan
estas acciones u
otras para mantener a los clientes el gastos se transforma en una
inversión, para comprender mejor porque una
empresa debe invertir para mantenerse en este segmento, retomemos
el ejercicio practico anterior y al mismo aumentemos mas datos,
es decir mas empresas con sus respectivos volúmenes de
ventas, y mantengamos o crearemos un nuevo líder de
mercado, cuando se saque los valor de participación
relativa de mercado el líder de mercado siempre
estará igual u superior a 1 y el resto de la competencia
no importa cuantos sean estarán por debajo de 1 (en el
segmento PERRO), las EUN o productos que están en VACA
podrán recuperar su inversión porque tienen el
mayor número de ventas e ingresos, lo cual es rentable
desde todo punto de vista.

4.4. Estrategias del segmento Perro

Las estrategias de marketing para este tipo de segmento
es maximizar las ganancias potenciales reduciendo al
mínimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial
para obtener la mayor participación en el mercado, si el
producto es muy malo mejorarlo y relanzarlo (inversión), y
la última opción consiste en reducir la
inversión en los perros o bien
cancelarlos.

En este segmento afortunadamente se puede emplear
cualquier estrategia de marketing y/o de producción para que se logre si o si subir
la participación del mercado por encima del 0.5 y lo mas
próximos a 1 o mejor ser igual o más que 1 y dejar
de ser PERRO y ser VACA, en Bolivia en la cuidad de La Paz el
caso de un producto que era perro y por un tiempo paso a ser
Vaca, antes que apareciera tanta competencia de productos
similares fue TAMPICO inicialmente no había mucha
competencia y el producto no tenia mucho crecimiento, en el
mercado de refrescos no gaseosos y de naranja pero era perro
porque su producto no era muy bueno, por ello sus ventas bajaron;
posteriormente fue relanzado y la formula fue mejor procesada en
un mejor envase, dando como resultado un mejor sabor y por un
tiempo eso les dio la mayor participación en el mercado y
los convirtió en producto VACA, uno diría que
estrella, pero en La Paz al menos los productos sin gas tienen poco
tasa de crecimiento en relación a los refrescos gaseosos
como Coca Cola,
Pepsi, Salvietti, Oriental, etc, actualmente es posible que
TAMPICO haya vuelto a ser perro porque existe mucha competencia
de productos similares.

• CRÍTICAS A LA MATRIZ DE
  BCG

Esta matriz ha sido el enfoque de portafolio de mayor
uso, pese a ello, no está exento de críticas, y una
de ellas se relaciona con los nombres tan pintorescos e
ingeniosos que se dan a las UNE o productos en las celdas de la
matriz.

La otra critica es dada a la línea divisoria del
alto y bajo de la tasa de crecimiento del mercado acostumbra ser
del 10% en las unidades físicas y debido a que solamente
el líder único de participación relativa de
mercado (eje horizontal) se le clasifica como "alto" en la
participación en el mismo, el empleo de la
matriz BCG origina una jerarquización de entre el 60 y 70
por ciento de todas las unidades de negocios y/o productos en la
categoría de "perros". Esta engañosa etiqueta
estimula a los administradores de empresas a desatender las
posibilidades de esos negocios.

De modo similar la idea implícita en la "Vaca"
estimula a los administradores ordeñar la vaca -o a
emplear sus ganancias en el financiamiento
de otros negocios o productos, cuando la vaca de efectivo puede
ser por si misma una cantidad excelente de reinversión. Es
evidente que un análisis cuidadoso puede sortear estos
peligros, pero el enfoque del BCG tiende a favorecer
análisis simplistas de situaciones y problemas
extremadamente complejos.

• CONCLUSIONES Y
  RECOMENDACIONES

Por lo regular una empresa no puede influir en la tasa
de crecimiento de una industria o mercado una excepción
podría ser una empresa dominante dentro de una industria
bastante nueva y de crecimiento rápido, como paso con
TELECEL cuando ingreso al mercado boliviano, pero como las
empresas normalmente no pueden incidir en la tasa de mercado
concentran su atención en aumentar su
participación relativa de mercado y mejor aun convertirse
en líder de mercado que es el objetivo
principal.

Por este motivo las estrategias de marketing basadas en
la matriz BCG tienden a concentrarse en obtener o conversar una
participación en el mercado, según la
categoría de las UENs o productos que se trate.

Para obtener mejor beneficios de la información
para toma de
decisiones, a través de la matriz BCG, es muy
recomendable realizarlas por separado para cada línea de
producto un matriz BCG, la empresa puede tener más de un
producto y en uno puede ser líder mientras que en otro no,
por ello es importante analizar por separado cada producto, de
igual modo si la empresa es Corporativa y trabaja a través
de sus unidades estratégicas de negocios (UEN), la
corporación debe analizar para cada EUN por separado su
matriz BCG ya que normalmente cada EUN opera actividad o rubros
distintos, en La Paz Bolivia un ejemplo de empresa Corporativa
son las Industrias Lara Bisch S.A., la cual tiene sus UEN, la
más conocida es Full Office, dedicada
a comercializar insumos y material de oficina.

También es recomendable hacerlo por Regiones y/o
segmentos de mercado en Bolivia más que segmentos de
mercado serian por Regiones, es decir Departamentos, como se
llaman aquí, si la UEN o producto es a nivel nacional
puede darse el caso que cada Región/Departamento y/o
segmento de mercado tenga distinto comportamiento en
relación al producto, o que la economía propia de cada región
afecte al producto, esto puede derivar a tener el mismo producto
en una región como Estrella o Vaca y en otra región
como Interrogante o Perro, por ello se aplicarían
distintas estrategias de mercado por cada Departamento en
relación al producto o EUN.

Es recomendable aplicar la matriz BCG no anualmente,
porque existen mercados con comportamientos muy cambiantes o con
estacionalidades en estos casos es conveniente aplicar la matriz
por periodos determinados especialmente cuando el producto tenga
su estacionalidad, un ejemplo de esta última
afirmación es el caso en La Paz Bolivia de las salchichas
STEGE suben sus ventas en junio por San Juan mas que en otros
meses del año.

Por último un aspecto negativo de nuestro
país para aplicar efectivamente la matriz BCG es que no
contamos con fuentes de
información constantes y oportunas, ya que para sacar
la tasa de crecimiento y participación del mercado se
requiere mucha información por producto, rubro y/o sector
y principalmente de la competencia, información que no
abunda en nuestro medio, por ello el gerente de marketing
tendría buscar la información necesaria en lugares
específicos por ejemplo en la Cámara de
Comercio o Industria, Nacional y Departamental o en la
Cámara del Sector al que pertenece la empresa
(cámara de publicidad, hotelera, etc), en otros sectores
como las empresas bancarias y de seguros esta
información se la puede conseguir en su respectiva
Superintendencia, que obliga a este tipo de empresas a mandar su
información anual, en si el gerente de marketing debe
permanentemente esta al pendiente de la competencia en cifras del
producto o UEN en relación a sus mayores competidores,
para ejecutar las mas adecuadas estrategias de
marketing.

BIBLIOGRAFÍA

Fundamentos de Marketing – William J. Stanton

Estrategias de Marketing Total – última
edición

Administración – Freemar y Stoner

Lic. Boris Eduardo Prieto Murillo

Administrador de Empresas

Universidad Mayor de San Andrés

La Paz – Bolivia