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Análisis de Puestos dentro de la empresa (página 2)




Enviado por Marcelino Mendoza



Partes: 1, 2, 3

2.3    Hipótesis

La falta de un análisis de puestos en la
AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. ocasiona duplicidad de funciones y evasión de
responsabilidades y también ocasiona que los empleados
estén mal remunerados.

2.4 Justificación

El análisis y descripción de los puestos
en la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. es importante, porque
permite establecer las funciones, tareas y actividades que el
recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado
análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no
encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de
recursos humanos tendrán
inexactitudes y no se conseguirán los objetivos planteados por la
organización. Cuando las
competencias, habilidades y
conocimientos de una persona coinciden con las
requeridas por el puesto de trabajo y además sus
intereses, deseos, estilo de vida, etc. son
compatibles con las características del puesto, las
expectativas de desempeño son
óptimas.

Algunos de los beneficios que otorga a la empresa una descripción de puestos es
señalar las deficiencias que existen en la
organización, el trabajo y el encadenamiento
de los puestos y funciones, ayuda a establecer y repartir mejor
las cargas de trabajo y asimismo es una de las bases para un
sistema técnico de ascenso.
A los supervisores les ayuda a explicar al trabajador la labor
que desarrolla, poder exigir mejor a cada
trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo y evita
interferencias en el mando y en la realización de los
trabajos; Al trabajador se le hace conocer con precisión lo
que debe hacer y se le señala con claridad sus
responsabilidades  y le ayuda a conocer si esta laborando
bien. 

2.4    Delimitaciones

Algunas limitaciones que surgieron al llevar a cabo este
trabajo fueron las siguientes:

1. Falta de personal al momento de aplicar
cuestionarios.

2. Demora en cuando a la aplicación de los cuestionarios
debido a la disponibilidad del personal a causa de sus
actividades.

3. No existe  mucha información actualizada
acerca del tema.

3. ASPECTOS GENERALES DE LA
EMPRESA

Figura 3.1 AGENCIA LLANTERA, S.A DE C.V.
Cd. Jiménez Chih. (2007)
ubicada en Av. Mariano Jiménez No 1212

3.1 Reseña Histórica de la Agencia Llantera, S.A.
de C.V.

La AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. se fundó en 1969 y por
más de 37 años ha estado presente en el gusto y
preferencia de los clientes en el Estado de Chihuahua,
buscando siempre lo mejor en calidad y servicio a los precios más accesibles
para sus clientes. También ofrece tres de las mejores
marcas que existen en llantas
para automóvil, camioneta, camión, agrícola,
industrial y mueve tierra, cuyo reconocimiento y
prestigio mundial son muy altos. Cuenta con una Red de Distribución amplia que
cubre todo el Estado de Chihuahua.

En la Ciudad de Chihuahua, hay cuatro puntos de venta ubicados
estratégicamente para atender con prontitud las necesidades
de los clientes; además de contar con seis  sucursales
más en el resto del Estado de Chihuahua, cubriendo las
ciudades de Camargo, Jiménez, Cuauhtémoc, Parral y
Juárez. tiene las mejores llantas al mejor precio, cuenta con los
servicios especializados
para  autos, camioneta y
camión; de alineación computarizada  de alta
precisión y balanceo electrónico, instalaciones con
hidráulicos, además , todo lo que involucra a la
suspensión; rines de aluminio, convencionales y
deportivos; sala de exhibición y espera confortables, el
personal altamente capacitado y un extenso surtido en el inventario para que siempre
cumpla con sus expectativas y que los clientes se lleven lo que
real mente necesitan. Los datos generales de la empresa son: razón social
AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V.; Gerente General Víctor
Hugo Cruz Martínez, Dirección Av. Teofilo
Borunda No. 402 Colonia  Centro.

3.2 Misión

Ofrecerle al cliente la mejor llanta al mejor
precio en cada segmento del mercado, ser la referencia en
cuando  a calidad de los productos y los diferentes
servicios que ofrecemos.

3.3 Visión

Cada empleado participara activamente en nuestro progreso
hacia la calidad total de la siguiente
manera:

·   Anticipando y satisfaciendo las
expectativas del cliente.

·   Obteniendo éxito desde la primera
vez en todas las actividades.

·   Mejorando continuamente la calidad de
nuestros productos y servicios

·   Tener el personal lo mejor capacitado
posible.

·   Expandir nuestro mercado. 

3.4 Valores

  • Bien común
  • Integridad
  • Honradez
  • Imparcialidad
  • Justicia
  • Transparencia
  • Rendición de cuentas
  • Generosidad
  • Igualdad
  • Respeto

3.5 Organigrama de la AGENCIA
LLANTERA, S.A. de C.V. ubicada en la Cd. Jiménez,
Chih.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA LLANTERA, S.A. de C.V. de
Cd. Jiménez, Chih. (2007) ubicada en Av. Mariano
Jiménez No 1212

4. MARCO
TEÓRICO

4.1   Administración de
Recursos Humanos

4.1.1    Concepto de la administración de
recursos humanos

La administración de recursos
humanos consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así
como también control de técnicas, capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que
la organización representa el medio que permite a las
personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

4.1.2    Historia y antecedentes de los recursos
humanos

No se puede hablar en forma separada del origen de la administración se
refiere al derecho laboral y la administración
científica así como otras disciplinas al parecer es
como una consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora al fin de
que se reglamentara el trabajo, se pensó que bastaría
aplicar los preceptos legales, las relaciones que se
establecían requerían estudio, entendimiento y
elaboración de una serie de principios para la buena practica
de los mismo.

Así mismo Taylor y Fayol pusieran las bases de la
administración a través de la coordinación,
dirección, por lo tanto el mejor empleo de los recursos
humanos.

Taylor creó las "oficinas de selección". La
organización funcional trajo la aparición de
especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción y en forma
empezaron a aparecer en los estados unidos los departamentos
de relaciones industriales como consecuencia de la necesidad de
poner en manos los expertos una función importante de
elaboración de nominas y pago de seguro social.
Prehispánica en esta etapa surge el trabajo en grupo, existe la diferencia de
sexos y se cataloga el trabajo como algo valioso existía la
esclavitud del esclavo
podría realizar trabajos por su propia cuenta (1966)
Había artesanos pero no congregados en gremios.

Época colonial

Surgen las encomiendas y las primeras huelgas.

Independencia

Aparecen los talleres artesanales.

Revolución.

Aparecen talleres, aparecen las fábricas.

Década de los 50

En esta década surja la carrera de relaciones
industriales.

Década de los 60

Surgen los métodos jurídicos como
un mejoramiento para la defensa del individuo.

Década de los 70

Por primera vez se utiliza el término administración
de los recursos humanos.

Década de los 80

La administración de recursos humanos llega a su madurez
estableciendo áreas administrativas, como: capacitación, sueldos y salarios
contratación y empleo desarrollo organizacional.

Década de los 90

En esta década se retoma el crecimiento del producto interno.

4.1.3    Tipos de autoridad del departamento de
Recursos Humanos

El departamento de recursos humanos es esencialmente de
servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de
organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no
dirige  a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir
las  operaciones de los
departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las
siguientes:

1  Ayudar y prestar servicios a la organización, a
sus dirigentes, gerentes y empleados.

2  Describe las responsabilidades que definen cada puesto
laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.

3  Evaluar el desempeño del personal, promocionando
el desarrollo del liderazgo.

4  Reclutar al personal idóneo para cada puesto

5  Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda
actividad que vaya en función del mejoramiento de los
conocimientos del personal.

6  Brindar ayuda psicológica a sus empleados en
función de mantener la armonía entre éstos,
además buscar solución a los problemas que se desatan entre
estos

7  Llevar el control de beneficios de los empleados

8  Distribuye políticas y procedimientos de recursos
humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante
boletines, reuniones, memorandums o contactos personales

9  Supervisar la administración de los programas de
prueba

10    desarrollar un m arco personal basado en
competencias

11    garantizar la diversidad en el puesto de
trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos
mercados nacionales y globales Según el libro Reinventando Recursos
Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de
alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la
función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las
siguientes

·   Identificación y desarrollo de las
competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez
identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o
adquirir las competencias claves. La función empresarial es
también responsable de monitorizar el progreso de
desarrollo.

·   Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos
Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y
desarrollan el personal con mayor potencial de toda la
organización, preparándolo junto a los directivos
presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y
futuros, incluyendo la planificación de
sucesiones

·   Desarrollo de iniciativas de formación
y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios
operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y
desarrollo como vehículos de comunicación para
desarrollar, implementar y sostener este principio

·   Desarrollo de modelos para la evaluación y
retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa
identifica los modelos empresariales para la contratación,
el juicio y la evaluación de los empleados

·   Desarrollo e implementación de
políticas y programas de gestión de la
actuación y la retribución para utilizarse en todas las
compañías operativas

Definición y funciones de las principales áreas
que componen el DRH

1. Reclutamiento de
Personal.

Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos
dentro de la organización. " Es una actividad fundamental
del programa de gestión de
Recursos Humanos de una organización. El reclutamiento es
básicamente un proceso de comunicación
de mercado: exige información y persuasión. La
iniciación del proceso de reclutamiento depende de la
decisión de línea. Como el reclutamiento es una
función de staff, sus actos dependen de una decisión en
línea, generalmente denominada requerimientos de empleado o
requerimientos de personal.

2. Selección

El proceso de selección comprende tanto la
recopilación de información sobre los candidatos a un
puesto de trabajo como la determinación de a quién
deberá contratarse. El reclutamiento y selección de RH
deben considerarse como dos fases de un mismo proceso.

·   La tarea de selección es la de escoger
entre los candidatos que se han reclutado, aquel que tenga
mayores posibilidades de ajustarse al cargo vacante.

Puede definirse la selección de RH como la escogencia del
hombre adecuado para el cargo
adecuado, o entre los candidatos reclutados, aquellos más
adecuados a los cargos existentes  en la empresa, con miras
a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal.

La selección intenta solucionar dos problemas
básicos:

a)  La adecuación del hombre al cargo

b)  La eficiencia del hombre al cargo

3. Evaluación de Desempeño

Es una técnica de dirección imprescindible en la
actividad administrativa.

El procedimiento para evaluar el
personal se denomina evaluación de
desempeño, y generalmente, se elabora a partir de
programas formales de evaluación, basados en una cantidad
razonable de informaciones respecto a los empleados y a su
desempeño en el cargo. Su función es estimular o buscar
el valor, la excelencia y las
cualidades de alguna persona. Medir el desempeño del
individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo.

4. Compensación

Está dada por el salario. Su función es dar
una remuneración (adecuada por el servicio prestado) en
valor monetario, al empleado.

5. Higiene y Seguridad

Constituyen dos actividades estrechamente relacionadas,
orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de trabajo, capaces
de mantener cierto nivel de salud de los empleados. Según el
concepto emitido por la Organización Mundial de Salud, la
salud es un estado completo de bienestar físico, mental y
social, y no solo la ausencia de enfermedad.

Su función está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales a partir del
estudio y el control de dos variables: el hombre y su ambiente de trabajo; así
como también la prestación no solo de servicios
médicos, sino también de enfermería, primeros auxilios; en tiempo total o parcial;
según el tamaño de la empresa, relaciones éticas y
de cooperación con la familia del empleado
enfermo.

6. Entrenamiento y
Desarrollo

Es el área que se encarga de capacitar en un corto plazo
a los ocupantes de los puestos de la empresa, así como
también se encarga de suministrar a sus empleados los
programas que enriquecen su desempeño laboral; obteniendo de
esta manera mayor productividad de la empresa.

Su función es que por medio a estos programas se lleve la
calidad de los procesos de productividad de
la empresa, aumentar el conocimiento y la pericia
de un empleado para el desarrollo de determinado cargo o
trabajo.

Cuando un gerente no está de acuerdo con lo que le
sugiere el departamento de personal puede recurrir a la
dirección de la empresa y así mismo el departamento de
personal puede recurrir a la dirección de la empresa cuando
no están de acuerdo con la decisión del gerente. Cuanto
el departamento de personal recibe autoridad funcional deja de
ser un departamento de asesoría y se convierte en autoridad
funcional. Sus decisiones deben, como en todas las organizaciones, contar con la
aprobación de la dirección.

La responsabilidad se da cuando
en el departamento de recursos humanos existe en forma paralela
la autoridad corporativa y lineal. Esto significa que el
departamento de recursos humanos y los gerentes operativos son
responsables de la productividad y de la calidad del entorno
laboral. El departamento de personal también está
vinculado con el tipo de servicios que presta a los empleados,
los gerentes y la organización. En muchas de las
organizaciones pequeñas el gerente de personal tiene muchas
funciones que tiene que administrar y recibe información de
otros gerentes en las reuniones que tienen una o dos veces por
semana.

En las organizaciones grandes el gerente de personal no tiene
contacto directo con el personal en general, sino que sus
subordinados son los encargados. El gerente tiene la oportunidad
de enfocarse a los asuntos de importancia con los gerentes clave
de la organización. Pero se corre el riesgo de que los subordinados no
se enfoquen en su totalidad a lo que han sido asignados y se
preocupen por perfeccionar técnicamente sus funciones y no
se enfoquen a la satisfacción de las necesidades
específicas de la organización o que se piense que
tiene autoridad que no le corresponde. Cuando esto sucede, es
claro que no se han especificado las funciones a realizar dentro
de la organización.

4.2   Análisis y Descripción de los
Puestos

4.2.1    Conceptos y objetivos

Antes de entrar en materia de conceptos, resulta
conveniente realizar una serie de reflexiones relacionadas todas
ellas con la figura del puesto de trabajo, a partir de la
bibliografía consultada. Respecto a su
procedencia podemos afirmar que el análisis de los puestos
nace y se desarrolla en el ámbito de la teoría y de las
técnicas de la organización científica del
trabajo.

El Análisis de puesto según Manuel Fernández
Ríos es la herramienta básica y primordial de la
gestión y dirección de recursos humanos y también
de la gestión y dirección, empresarial, sin importar
cuales sean los fines de la empresa, el número de miembro
que la constituyen, ni el nivel de sofisticación
tecnológica. También se puede definir como un
procedimiento para determinar  las obligaciones y
responsabilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que
se debe de contratar para ocuparlo. Esta función tiene como
meta el análisis de cada puesto y no de las personas que lo
desempeñan.

Si carecen de un sistema adecuado de información, los
responsables de la toma de decisiones no
podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan
las características necesarias para un puesto, ni
señalar niveles salariales de acuerdo al
mercado.    

Las principales actividades vinculadas con esta
información son:

  1. Compensación equitativa y justa.
  2. Ubicación de los empleados en los puestos
    adecuados.
  3. Determinación de niveles realistas de
    desempeño.
  4. Creación de canales de capacitación y
    desarrollo.
  5. Identificación de candidatos adecuados a las
    vacantes.
  6. Planeación de las necesidades de capacitación de
    recursos humanos.
  7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
  8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten
    el desempeño de los empleados
  9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
  10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa

Para hacer el análisis, cada puesto es dividido y
estudiado con base en las partes o elementos componentes, que son
los llamados factores de especificaciones. Las obligaciones y los
responsabilidades se registran en lo que comúnmente se
 denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto. Pero
antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario
tener bien en claro qué significa tener un
"puesto" o a los que algunos denominan también
"cargo" dentro de una organización. Un puesto
es un conjunto de funciones con posición definida dentro de
la estructura organizacional.

Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro
aspectos:
  - nivel jerárquico
  - área o departamento en que está
localizado
  - superior jerárquico y,
  - los subordinados.

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las
personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un
determinado comportamiento en un individuo
por el simple hecho de ocupar un determinado puesto. El 
puesto de trabajo es el principal nexo de unión entre los
empleados y la organización, este vínculo permite a los
individuos realizar aportaciones para su organización, al
tiempo que les permite recibir las recompensas pertinentes. Estas
recompensas pueden ser intrínsecas (satisfacción
respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro, etc.).
Tanto el diseño de trabajos como
el de puestos son vitales para la eficacia de la organización
y la satisfacción laboral
personal. Por desgracia, a menudo los directivos no entienden las
necesidades de los empleados. Un estudio de investigación descubrió
que las cinco necesidades más importantes de los empleados
en el lugar de trabajo son:

  1. Trabajo interesante.
  2. Reconocimiento
  3. Sentirse " dentro" las cosas.
  4. Seguridad.
  5. Pago.

4.2.2    Antecedentes del análisis y
descripción de los puestos de trabajo

Desde la época primitiva cuando  los hombres
comenzaron a formar grupos para alcanzar sus
objetivos que resultaban inalcanzables de modo individual, la
administración ha sido fundamental para lograr la
coordinación del quehacer humano. La organización y la
división del trabajo generaron la necesidad de modelos para
gestionar personas. La forma de enfocar la gestión de los
recursos humanos ha cambiado en correspondencia con la dinámica del desarrollo social, influenciado
por sucesos y filosofías como la revolución industrial, 
la administración científica y la psicología industrial.
Los estudios preliminales en el Análisis y
Descripción  de Puestos de Trabajo (ADPT) coinciden con
la revolución 
industrial en Europa y en Estados Unidos,
Charles Babbage, en Europa,  y Frederick Taylor  en la
Unión Americana fueron los primeros autores que
plantearon  que el trabajo podría y  debía
estudiarse de manera sistemática y en relación 
con algun principio científico.

La revolución industrial estuvo caracterizada por el
desarrollo rápido de la tecnología de producción, la
división y la especialización del trabajo, la
producción en masa, mediante procedimiento de ensamble,
así como la reducción del trabajo físico pesado.
Con ella aparecieron métodos cientificos aplicados a la
ingeniería de
producción y el desarrollo computarizado de control.

Como uno de los resultados de la revolución industrial,
los empleados comenzaron a discutir colectivamente temas de
intéres mutuo y surgen los sindicatos que influyeron
notablemente en las relaciones entre empleados y patrones. El
sindicalismo constribuyó
a la expansión de programas de beneficio para los empleados,
a la definición clara de las obligaciones laborales, a la
implantación de estructuras sistemáticas
de salarios y al sistema de manejo
de quejas entre otras más.De forma paralela a  la
revolución industrial surgió la administración
cientifica que fue un  intento por investigar métodos
de producción y montaje y establecer la manera más
eficiente para realizar un trabajo. Se considera que el " padre"
de este movimiento fue Frederick
Taylor.

La administración cientifica contribuyó a la
profesionalización de la
GRH. Se sustituyó el enfoque de corazonada e intuición
en la gestión, por el de diseño y planificación
basados en técnicas para la administración.
 Después de la segunda guerra mundial, las
investigaciones en el campo de
la ingeniería del factor humano comenzaron a experimentar
en  el diseño de las tecnologías, las
instalaciones y el equipamiento, obteniéndose resultados a
finales de la década de 1940.

Algunos años después se hizo evidente que muchos de
los problemas administrativos existentes eran el resultado de
fenómenos humanos en vez de mecánicos. Este
reconocimiento impulsó la intervención del
psicólogo industrial en el mundo del trabajo,
introduciéndose la idea de que los trabajadores tenían
necesidades emocionales y psicológicas que debían
considerarse en el trabajo, convirtiéndose la
satisfacción del trabajador y el compromiso con el trabajo
en aspectos importantes, mejorando asi algunos aspectos
relacionados con la gestión del personal como la
selección, capacitación, colocación, entre otras.
En la medida en que fueron cambiando las relaciones con los
empleados y las personas fueron más valiosas, los
métodos y funciones de los Recursos Humanos se convirtieron
en aspectos claves  de las organizaciones.

Las tendencias actuales de la Gestión de los Recursos
Humanos se dirigen hacia enfoques sistemáticos
prácticos, multidisciplinarios y participativos que
consideran el Análisis y Descripción de los Puestos de
Trabajo (ADPT)  como una herramienta básica para el
establecimiento de toda política de recursos humanos pues casi
todos las actividades desarrolladas en el área de
recursos  humanos se basan de uno u otro modo en la
información que proporciona este procedimiento.

4.2.3    Objetivos del analisis de
puestos

  1. Permitirle a la empresa establecer las bases de la
    tecnificacion de la administracion de
    recursos humanos.
  2. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de
    trabajo para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y
    detectar omisiones.
  3. Servir como medio de integración y
    orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su
    incorporación a las distintas funciones
    operacionales.
  4. Ayudar a la elaboracion de anuncios, demarcación del
    mercado de mano de obra donde debe reclutarse.
  5. Determinar el perfil del ocupante del puesto, de acuerdo
    con el cual se aplicaran las pruebas adecuadas, como base
    para la selección de
    personal.
  6. Suministrar el material necesario, según el contenido
    de los programas de capacitación como base para la
    capacitación de
    personal.
  7. Determinar las escalas salariales mediante la
    evaluación y clasificación de puestos, considerando
    nivel de salario en el mercado de trabajo, etc.
  8. Suministrar a la sección de seguridad e higiene industrial
    los datos relacionados para minimizar la insalubridad y
    peligrosidad de ciertos puestos.    
  9. Evitar repetir instrucciones

4.2.4    Pasos para realizar un
análisis de puesto

Paso 1

Determinar el uso de la información del análisis de
puesto. Empiece por identificar para que usara la
información, que datos debe recabar y como hacerlo, ya que
eso determina el tipo de datos que se reúna y la
técnica que utilice para hacerlo.

Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y
preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus
responsabilidades son útiles para redactar las descripciones
de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de
análisis de puestos como
el cuestionario de análisis
de posición que se describe posteriormente no proporcionan
la información específica para descripciones de
puestos, pero proporcionan clasificaciones numéricas para
cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con
propósitos de compensaciones. Por tanto su primer paso es
determinar el uso de información del análisis de
puestos. Entonces podrá decidir cómo reunir
información.

Paso 2

Reunir una información previa. A continuación, es
necesario revisar información previa disponible, como
organigramas, diagramas de proceso y
descripciones de puestos. Los organigramas muestran la forma en
que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones
y cuales su lugar en la organización. En el organigrama de
identificar el título de cada posición y, por medio de
las líneas que las conectan, de demostrar quién reporta
a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el
puesto se comunique.

Un diagrama de proceso permite
una comprensión más detallada del flujo de trabajo que
en la que se puede obtener del organigrama. En su forma más
simple, un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de
entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso, por
ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario y
recibe inventario de los proveedores, tome las
solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y
proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes, así
como la información del estado de los inventarios actuales.

Paso 3

Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto
es necesario cuando a muchos puestos similares por analizar y
toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las
posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

 Paso 4

Reunir información del análisis de puesto. El
siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos
sobre las actividades que involucra, la conducta requería a los
empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas
de análisis de puestos.

Paso 5

Revisar la información con los participantes. El
análisis del puesto ofrece información sobre la
naturaleza y funciones del
puesto. Este información debe ser verificada con el
trabajador que no desempeña y un superior inmediato.
Edificar la información ayudará a determinar si es
correcta, si está completa y si es fácil de entender
para todos involucrados. Este paso de revisión puede
ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de
los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades
que realiza.

Paso 6

Elaborar una descripción y especificación del
puesto. En la mayoría de los casos, una descripción y
especificación de un puesto son dos resultados concretos del
análisis de la oposición. La descripción del
puesto es una relación por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como de sus
características importantes como las condiciones de trabajo
y los riesgos de seguridad. La especificación
del puesto resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podría ser un documento separado o
parte de la misma descripción del puesto.

4.2.5    Tipo de análisis de
puestos

Existen varias técnicas que se pueden utilizar para
reunir estos datos de las cuales las más importantes
serán analizadas en esta sección, en la práctica,
es posible utilizar cualquiera de ellas o combinar las
técnicas que se aplica no con los propósitos; por
tanto, una entrevista podría ser
adecuada para elaborar una descripción del puesto, mientras
que el cuestionario de análisis de posición que se
estudiará es más apropiado para determinar el valor de
un puesto con fines de compensación. Los tres tipos de
análisis son: análisis por intención,
análisis por grados y análisis por puntos;
básicamente estas tres formas incluyen las siguientes
técnicas de recopilación de datos para el análisis
de puestos.

Algunas de las técnicas para reunir los datos
son:

1   Entrevistas: el analista
visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle
información relevante sobre algún puesto. Puede basarse
en un cuestionario general, al cual pueden agregársele
preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el
puesto. Este sistema ofrece máxima confiabilidad, pero tiene
un alto costo: suele entrevistarse tanto
a personas que desempeñan el puesto como a sus supervisores
(que se entrevistan después. A fin de verificar la
información proporcionada por el empleado).

2   Comités de expertos: aunque igualmente
costoso y lento, el método de recabar la
opinión de un grupo de expertos reunidos para analizar un
puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es especialmente
útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas.

3   Bitácora del empleado: una
verificación del registro de las actividades
diarias del empleado, según las consigna él mismo en un
cuaderno, ficha o bitácora de actividades diaria, constituye
otra alternativa para la obtención de información. La
verificación de estas bitácoras no es una alternativa
común para obtener información sobre un puesto, porque
significan una inversión en
términos considerables de tiempo.

4   Observación directa: este
método resulta lento, costoso y más susceptible de
conducir a errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero
de tiempos y movimientos. Salvo casos excepcionales, no es
recomendable para el análisis de ningún puesto.

5   Cuestionarios: Por otro lado, el cuestionario
puede ser abierto y sólo pedirá al empleado que
describa las actividades principales de su puesto. En la práctica, el mejor cuestionario suele
estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico
de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas
así como preguntas estructuradas.

4.2.6    Usos de la información sobre
análisis de puesto

Figura 4.1 Usos de la información sobre
análisis de puesto

(www.monografias.com 2007)

1   Decisiones de reclutamiento y
selección

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador
identifica las vacantes mediante la planeación de recursos
humanos o a petición de la dirección,  el plan de recursos humanos puede
mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes
actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del
puesto como a las características de la persona que lo
desempeñe. Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador
debe solicitar información adicional poniéndose en
contacto con el gerente que solicitó al nuevo empleado.

2   Especificación de Puesto:

Describe qué tipo de demandas se hacen al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el
puesto.

Para facilitar el trabajo de hacer las especificaciones de
cada puesto dentro de la empresa, se utiliza generalmente un
sistema simplificado de especificaciones, para el puesto que se
pretende describir y analizar en la
organización.  

3   Factores de especificación

Los factores de especificaciones son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva,
son instrumentos de medición,
construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes
en la empresa. El análisis de cargos se refiere a estos
factores de especificaciones, que pueden aplicarse a cualquier
tipo o nivel de cargo.

4.2.7    Factores de especificación del
puesto

Figura 4.2 Factores de Especificaciones:
Esquema Simplificado. (2005)

Requisitos Intelectuales

1   Requerimientos educacionales: incluyen la educación formal mínima, cursos
especiales o el entrenamiento técnico considerado
necesario.

2   Experiencia: la mínima cantidad y tipo de
experiencia requerida para que un empleado ocupe un puesto,
generalmente puede expresarse en términos objetivos y
cuantitativos.

3   Requerimientos de conocimientos
específicos: pueden incluir un conocimiento sobre ciertos
asuntos particulares, que no pueden cubrirse con los
requerimientos educacionales o la experiencia.

4   Adaptabilidad al cargo: habilidad requerida en
un individuo para encajar en una situación particular y para
trabajar armoniosamente con otros. Así como, iniciativa y
aptitudes  necesarias.

 Requisitos físicos:

1   Esfuerzo físico necesario: incluye la
cantidad de esfuerzo físico requerido para desempeñar
un puesto, el tipo de esfuerzo y la duración en tiempo en
que debe mantenerse tal esfuerzo.

2   Capacidad visual.

3   Destreza o habilidad: pueden tener que definirse
en términos de cantidad, calidad o naturaleza del trabajo
que debe desempeñarse, o en términos de la
puntuación mínima que debe ser alcanzada en ciertas
pruebas.

4   Complexión física necesaria.

Responsabilidades implícitas: es práctica
común, enumerar las diferentes tipos de responsabilidades
que el empleado puede requerir. Como lo son, supervisión de personal,
material, herramientas o equipos,
dinero, título o documentos, contactos internos o
externos e información confidencial.

Condiciones de trabajo:

1   Ambiente de trabajo: se refiere al medio
físico dentro del cual desempeñarse el puesto.

2   Riesgos: consiste en enumerar los riesgos que
pudieran ocasionar daño físico. La
especificación de los riesgos puede ayudar a asegurar que
las personas asignadas a puestos peligrosos cuenten con las
calificaciones mentales y físicas necesarias para
desempeñar el trabajo en forma segura.

3   Beneficios: incluye capacitación,
remuneración, carrera, etc.

5  
METODOLOGÍA

Se refiere a los métodos de
investigación en una ciencia. Aun cuando el
término puede ser aplicado a las artes cuando es necesario
efectuar una observación o análisis mas riguroso o
explicar una forma de interpretar la obra de arte. La metodología se
entenderá aquí como la parte del proceso de
investigación que sigue a la propedéutica y permite
sistematizar los métodos y las técnicas necesarios para
llevarlo a cabo. " los métodos- Martínez Mígueles
(1999) – son vías que facilitan el descubrimientos de
conocimientos seguros y confiables para
solucionar los problemas que la vida nos plantea.

 La metodología es una etapa específica que
dimana de una posición teórica y
epistemológica  y que da pie a la selección de
técnicas concretas de investigación (alonso,
1977:47).

La postura filosófica acerca de la ciencia de la que parta el
investigador orientara su elección metodológica, es
decir, lo guiara a la hora de resolver: ¿Cómo
investigar el problema de investigación? ¿Con base
racionalista? ¿Empiristas? ¿Pragmáticas?
¿Constructivita? Con un sentido ¿critico,
escéptico o dogmático? ¿Con un enfoque positivista
o dialéctico hermenéutico? ¿Es el sujeto un ente
pasivo o constructor del conocimiento?   

La metodología dependerá de los postulados que el
investigador considere como validos; de aquello que considere
objeto de la ciencia y conocimiento científico,
pues será a través de la acción mitológica
como recolecte, ordene y analice la realidad estudiada. La
metodología es pues, una etapa, una parte del proceso. La
validez otorgada al uso de uno u otro método escara dada en
el marco de los paradigmas de la
ciencia.  

 Los métodos que más se utilizan en la
descripción y el análisis de puestos son:

1   Observación directa

2   Cuestionario

3   Entrevista directa

4   Métodos mixtos

1) Método de observación directa.

Es uno de los métodos mas utilizados, tanto por ser el
mas antiguo como por su eficiencia. El análisis del puesto
se efectúa observando al ocupante del puesto, de manera
directa y dinámica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota los datos claves de su
observación en la hoja de análisis de puestos. Es
más recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y
repetitivos. Se aconseja que este método se aplique en
combinación con otros para que el análisis sea mas
completo y preciso.

Características:

a)El analista de puestos recolecta los datos acerca de un
puesto mediante la observación de las actividades que
realiza el ocupante de este.

b)La participación del analista de puestos en la
recolección de la información es activa; la del
ocupante es pasiva.

 Ventajas:

a)Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan
en una sola fuente (analista de puestos) y al hecho de que esta
sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.

b)No requiere que el ocupante del puesto deje de realizar sus
labores.

c)Método ideal para aplicarlo en cargos sencillos y
repetitivos.

d)Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la
formula básica del análisis de puestos (que hace, como
lo hace y por que lo hace).

  Desventajas:

a)Costo elevado por que el analista de puestos requiere
invertir bastante tiempo para que el método sea
completo.

b) a simple observación, sin el contacto directo y
verbal con el el ocupante del puesto, no permite obtener datos
importantes para el análisis.

c)No se recomienda aplicarlo en puestos que no sean sencillos
ni repetitivos. 

2) Método del cuestionario.

Tiene como objetivo la
identificación de labores, responsabilidades, habilidades,
conocimientos y niveles de desempeño necesario en un puesto
especifico.

Características:

a)La recolección de datos
sobre un cargo se efectúa mediante un cuestionario de
análisis del puesto, que llena el ocupante o su
superior.

b) La participación del analista de cargos en la
recolección de datos es pasiva; la del ocupante es
activa.

 Ventajas:

a)los ocupantes del puesto y sus jefes directos pueden llenar
el cuestionario conjunta o secuencialmente; de esta manera se
proporciona una visión mas amplia de su contenido y de sus
características, además de que participan varias
estancias jerárquicas.

b)Este método es más económico.

c)También es el que mas personas abarca, pues el
cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de
puestos y devuelto con relativa rapidez. esto no ocurre en los
demás métodos.

d)Es ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el
tiempo ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:

a)no se recomienda su aplicación en puestos de bajo
nivel, en los cuales el ocupante tiene dificultad para
interpretarlo y responderlo por escrito.

b)Exige que se planee y se elabore con cuidado.

c)Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a
la calidad de las respuestas escritas.

3) Método de la entrevista.

Consiste en recoger los elementos relacionados con el puesto
que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y
verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse
con uno, ambos, juntos o separados. El analista visita
personalmente al sujeto que puede proporcionarle información
relevante sobre algún puesto. La entrevista puede basarse en
el cuestionario general, al cual pueden agregársele
preguntas que abarquen las variantes concretas que presente el
puesto.

Características:

a)la recolección de datos se lleva a cabo mediante una
entrevista del analista con el ocupante del puesto, en loa que se
hacen preguntas y se dan respuestas verbales.

b)La participación del analista y la del ocupante del
puesto es activa.

Ventajas:

a)Los datos relativos a un cargo se obtiene de quienes lo
conocen mejor.

b)Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.

c)Este método es el de mejor calidad y el que proporciona
mayor rendimiento en el análisis; debido a la manera
racional de reunir los datos.

d)No tiene contraindicaciones. Puede aplicarse a cualquier
tipo o nivel de puesto.

Desventajas:

a)Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal
reaccione de modo negativo, no la comprenda ni acepte sus
objetivos.

b)Puede generar confusión entre opiniones y hechos.

c)Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se
prepara bien para realizarla.

d)Costo operativo elevado: exige analistas expertos y
parálisis del trabajo del ocupante del puesto.

4) Método mixto

Se recomienda utilizar métodos mixtos, combinaciones
eclécticas de dos o mas métodos para tener el mayor
provecho posible. Los más utilizados son:

a)cuestionario y entrevista (ambos con el ocupante del
puesto). Primero el ocupante responde el cuestionario y
después presenta una entrevista rápida; el cuestionario
se entenderá como referencia.

b)Cuestionario y entrevista (con el ocupante y con el
supervisor respectivamente). Para profundizar y aclara los datos
obtenidos.

c) Cuestionario y entrevista (ambos con el
supervisor).

d)Observación directa y entrevista (con el ocupante y con
el supervisor respectivamente).

e)Cuestionario y observación directa (ambos con el
ocupante del caro).

f)   Cuestionario y observación directa (con el
supervisor y con el ocupante del puesto respectivamente).

Algunas de las principales actividades gerenciales
vinculadas directamente con la información sobre
análisis y descripción de puestos

1)Compensar en forma justa y adecuada al empleado.

2)Ubicar a los empleados en puestos adecuados.

3)Determinar niveles realistas de desempeño.

4)Crear planes para capacitación y desarrollo.

5)Identificar candidatos adecuados a las vacantes.

6)Propiciar condiciones que mejoren el contorno laboral.

7)Evaluar la manera en que los cambios en el entorno, afecta
el desempeño de los empleados.

8)Conocer el grado exacto de las necesidades de RH de una
empresa.

En resumen la descripción de puestos esta orientada hacia
el contenido de estos es decir, hacia sus aspectos
intrínsecos.

Realice un análisis de puestos en la agencia llantera,
S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jiménez, Chih.

5.1   Tipo de Investigación

5.1.1    Investigación
documental

Según  Fernández Ríos Manuel (1995) es la
acción y efecto de realizar actividades intelectuales y experimentales
de modo sistemático con el propósito de aumentar los
conocimientos sobre determinada materia fundada en documentos, o
referentes a ellos, aunque sin perseguir ninguna aplicación
práctica. Información que se
recibe de consulta de documentos tales como libros, periódicos,
revistas diapositivas, filminas, documentos grabados como discos,
cintas y considere que pueda servir para darle cuerpo a un estilo
determinado.

5.2    Proceso de Investigación

El proceso de investigación es un conjunto de actividades
subjetivas y objetivas sucesivas e interrelacionadas, anteriores,
al acopio de información de  datos, por medio de los
cuales se accede al conocimiento científico. Según
(Roca i Balasch, 1989) Es un proceso porque la investigación, puesto
que es metódica y técnica, implica la realización
de una serie de pasos que dependen entre si para su propia
existencia.

Es un conjunto de actividades, de acciones realizadas por el ser
humano, programadas, previstas; no es un conjunto de sucesos de
la naturaleza, los cuales son caóticos y fortuitos. Esas
actividades son subjetivas y objetivas; las primeras se dan en el
ámbito interno y no pueden observarse; las otras sí se
aprecian por medio de los sentidos. Son actividades
sucesivas porque se llevan a cabo en forma secuencial, una
después de otras, aunque puede ser que durante el trabajo
debamos regresar para ir ajustando la hipótesis. Son
interrelacionadas por que una y otras tareas influyen de manera
reciproca, directa o indirectamente.

6  
RESULTADOS

El resultado de la investigación llevada acabo en la
AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. fue la elaboración de una
descripción de puestos más específico y formal
(ver anexo 3), el cual podrá proporcionar la
información adecuada para que en su momento sea utilizada en
diversas actividades, así como en el control de los procesos
internos de la empresa.

Al elaborar la descripción de puestos se comprobó
positivamente la hipótesis antes mencionada, la
cual indica que la falta de un análisis de puestos en la
AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. ocasiona duplicidad de funciones y
evasión de responsabilidades.

7  
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1  Conclusiones

De esta manera y con todo lo expuesto hasta aquí, podemos
aseverar que es indispensable contar con la descripción de
cada uno de los puestos ya que permitirá determinar todas
las características e información relativa a cada uno
de ellos.

7.2     Recomendaciones

La recomendación es que se valore el resultado de la
investigación y de ser posible sea implementada para un
mayor beneficio de la organización.

  1. BIBLIOGRAFÍA

Arias Galicia L. Fernando  Víctor Herendia
Espinosa

Administración de Recursos Humanos

Editorial Trillas, S.A. de C.V.

AÑO: 2004

Alles Martha; (2003)

Dirección estratégica de recursos humanos

Talleres gráficos; buenos aires, argentina

Fernández, G. (2004):

Adaptación del puesto de trabajo" , Revista Capital Humano. No. 181,
pp.15. 

Madrid.

Ed. Capital Humano.

James r. Evans y William m. Lindsay

Administración y control de calidad (2006)

Edamsa impresiones, S.A. de C.V.

Reyes Ponce Agustín

Administración de personal: análisis de puestos

Editorial: Limusa

Año: 2004

9.  ANEXOS

ANEXO 1 Formato de encuesta aplicada en la
agencia llantera, S.A. de C.V. ubicada en Cd. Jiménez,
Chih.  Sobre análisis de puesto

El presente cuestionario tiene por finalidad recabar
información para reestructurar la política de
capacitación de la AGENCIA LLANTERA, S.A. DE C.V. por lo que
agradeceremos sirva contestar la información solicitada con
veracidad y en caso de  duda, preguntar a su Supervisor"
Gracias por su colaboración.

Nombre del Puesto:
_________________________________________________

1.-  Información General

      A.- Área o
Dpto.               
:    
___________________________________________

      C.- Jefe
Inmediato            
:    
___________________________________________

      D.- Reporta además
a       :    
_______________________________________

      E.-
Subordinados             
:    
___________________________________________

      F.- Jornada
laboral           
:    
___________________________________________

2.-  Descripción Genérica del Puesto

___________________________________________

3. Especificaciones del puesto

_____________________________________________________

Responsabilidad:

4.- Requerimientos para ocupar el puesto

-    Características físicas:
________________________________________

-    Características personales:
____________________________________

§   Sexo:
__________________     

§   Est. Civil: ____________

§   Edad: __________________

 

Habilidades manuales en:

______________________________________________________________

Habilidades Intelectuales:

______________________________________________________________

Experiencia previa laboral requerida:

______________________________________________________________

Características de personalidad para el
puesto:

 

Muy poco

Poco

Regular

Mucho

Bastante

Actividad emocional

     

Actitud positiva

     

Honestidad

     

Veracidad

     

Laboriosidad

     

Madurez

     

Paciencia

     

Acierto

     

Amabilidad

     

Capacidad de dirigir

     

Capacidad de organizar

     

Capacidad de controlar

     

Iniciativa

     

Compañerismo

     

Imparcialidad

     

Preparación Académica:
________________________________________

Capacidades sensoriales:

 

Muy poca

Poco

Regular

Mucho

Bastante

§ Vista

      

§ Oído

      

§ Olfato

      

§ Tacto

      

§ Gusto

      

Marque la Clase de trabajo

§ Ligero

(      )

§ Semi pesado

(      )

§ Pesado

(    )

§ Muy pesado

(      )

-    Resultante en fatiga

§ Cuerpo

(           
)

§ Brazos

(          
)

§ Piernas

(         
  )

§ Dedos

(          
)

-    Tipo de trabajo que realiza :

§ Rutinario

(          
)

§ Intelectual

(          
)

§ Variado

(          
)

§ Físico

(          
)

Responsabilidad

 

Muy poco

Poco

Regular

Mucho

Bastante

§ Sobremateriales y suministros

     

§ Sobremétodos y procedimientos

     

§ Sobre documentos

     

§ Por manejo de dinero

     

§ Por contactos externos

     

Riesgos, enfermedades o accidentes

 

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

§ Contusiones

           

§ Torceduras

           

§ Fracturas

           

§ Sordera

           

§ Heridas

           

Afec. nerviosas

           

§ Quemaduras

           

§ Hernias

           

§ Mutilaciones

           

§ Ceguera

           

§ Cortaduras

           

Enf. Ocupac.

           

¿Cuáles? 
____________________________________________________

Ubicación del Puesto:
________________________________________________

Datos sobre la Elaboración:

Fecha:
____________________________________________________________

Nombre del trabajador:
_______________________________________________

Nombre del supervisor:
_______________________________________________

Nombre de la empresa:
______________________________________________           

Finalidad del cuestionario:
____________________________________________

Gracias por su participación

ANEXO 2.Estructura organizacional de AGENCIA LLANTERA, S.A.
DE C.V.

Figura 3.2 Organigrama de la AGENCIA
LLANTERA, S.A. de C.V. de cd. Jiménez, Chih.

ANEXO 3 Descripción de Puestos de la AGENCIA LLANTERA,
S.A. DE C.V.

1. GERENTE

Su función básica es asegurar que el desarrollo de
la empresa y de su personal se realice dentro de un marco de
ética y profesionalismo,
conjuntamente con el logro de objetivos para cada una de las
áreas.

Requisitos personales

·   escolaridad: nivel licenciatura

·   edad: 30 a 45 años

·   sexo: indistinto

·   estado civil: casado(a)

·   experiencia mínima: 8 años en
puesto similar comprobable

Habilidades

·   liderazgo

·   toma de decisiones

·   trabajo bajo presión

·   excelente manejo de personal

Conocimientos

·   manejo de personal

·   inventarios

·   contabilidad básica

·   administración de empresas

Características

·   proactivo

·   negociador

·   orientado a resultados

Tiene relación con

·   Directamente: con el gerente
general, ocupante del sucursal, contador
y el contador

·   Indirectamente: atención al público,
las distintas divisiones existentes, control contable y fiscal, supervisor de
producción y jefe de taller.

Responsabilidades

Es responsable de adquirir los materiales en las mejores
condiciones de precio y calidad y tiempo de entrega, adjudicando
los pedidos sólo a proveedores autorizados, indicando las
especificaciones de la materia prima en los
documentos aplicables.

Es responsable de los documentos de diseños, así
como la evaluación de proveedores bajo aspectos de
cumplimiento de especificaciones de control de calidad.
Incorporar nuevas tecnologías o
modos de trabajo.

Tiene la responsabilidad de poner en práctica el sistema
de aseguramiento de calidad, su adecuación y cumplimiento,
darle seguimiento estableciendo programas de vigilancia y
auditorias internas para
asegurar que cada una de las actividades relacionadas con la
calidad, se han llevado acabo.

 2.- Encargado de sucursal

Controlar entrada y salida de personal, se lleva un reporte
que firma el empleado al ingresar por las mañanas. Esto con
el objetivo de llevar un control interno de puntualidad
del empleado.

Controla órdenes de trabajo, se llevaba un control de
órdenes de servicio de los trabajos realizados por cada
mecánico o jefe de taller. Con el fin de llevar un control
de facturación que concuerde la orden de trabajo con la
factura que se ésta
realizando, esto con la finalidad de que todo se facture en ese
momento y no afecte los intereses de la empresa.

Requisitos personales

·   Escolaridad: nivel licenciatura o carrera
trunca

Partes: 1, 2, 3
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