Coaching (página 2)

ü       Complementa otros
procesos de
mejoramiento organizacional

ü       Tiene beneficios
sustanciales

ü       Forma la base para
la planificación del mejoramiento
profesional

ü       Ampara el desarrollo
organizacional

ü       Promueve el
desarrollo de nuevas cualidades, capacidades y destrezas de la
organización

Cuáles son los indicadores
para establecer si las organizaciones
están listas para el Coaching

Algunas son el deseo de:

ü       Un sistema que
promueva innovación y acelere resultados

ü       Incrementar
efectividad de reclutamiento,
desarrollo y retención de los empleados valiosos de la
organización

ü       Desarrollo de la
cultura
corporativa

ü       un sistema de
desempeño gerencial donde pueda ser
aplicado a través de la
organización y que tenga sentido para los miembros
empresa

ü       Crear procesos
donde la visión creativa y la toma de decisiones sean
compartida en la organización

ü       Incrementar la
comunicación organizacional y la
efectividad del trabajo en
equipo.

Algunas comparaciones
entre la estructura
tradicional y la basada en Coaching

T. Las decisiones provienes de arriba hacia abajo

C. Toma de
decisiones en equipo

T. Incremento del aprendizaje para
desarrollar el mejoramiento de productos y
servicios

C. Aprendizaje evolucionado y dirigido a la innovación
de los productos y servicios

T. Organización segmentada y vertical con
trabajos y responsabilidades definidas

C. Organización horizontal con estructura matricial y
responsabilidades estructuralmente claras

T. El gerente dirige
el plan, lidera y
reacciona

C. El gerente apoya, informa e influye sobre el plan.

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Las exigencias de suministros de seguridad durante
la II Guerra Mundial,
originó en las empresas la
necesidad de crear una eficiente capacidad de producción en masa. Un estilo
burocrático gerencial de " Mando y Control" fue
necesario para lograr las demandas de producción. Este
estilo incluía gerentes eficientes (tipo máquinas),
puestos de trabajo
especializados y alta productividad.

Durante los tiempos de la posguerra (1950´s) las
capacidades de las manufactureras tuvieron que ser reorientada a
una producción bajo condiciones normales, lograda con gran
eficiencia
mediante una modulación
del estilo gerencial burocrático que funcionó con
gran éxito
durante los tiempos de guerra. Como
resultado, la capacidad productiva fue modificada con gran
eficiencia, y los empleados reconocieron y aceptaron el mismo
estilo gerencial que experimentaron durante la guerra.

Sin embargo, la historia gerencial del siglo
20 nos refleja que aún y cuando ya no era necesario ese
estilo gerencial de mando y control, nuevamente les era exigido a
los empleados qué, cuándo y cómo
deberían llevar a cabo sus asignaciones. Los gerentes eran
principalmente responsables por la productividad de sus
subordinados. Gradualmente estos empleados comenzaron a sentir
insatisfacción con su ambiente de
trabajo, incluso aquellos trabajadores más experimentados
(los llamados de cuello blanco) incrementaron sus
estándares de vida, seguridad financiera y oportunidades
de educación,
en otras palabras, se empezó por una búsqueda en
las oportunidades de empleo que iba
más allá de una simple remuneración. Estos
empleados se descubrieron así mismo resistentes a puestos
de trabajo definidos y a prácticas gerenciales
controladoras.

Como resultado de esta frustración, emergió una
tendencia a enfocarse más en las destrezas humanas. Los
gerentes se vieron inscritos de manera repentina en talleres de
destrezas interpersonales, con lo que se esperaba dar un mayor
reconocimiento a las contribuciones de los empleados. Las
esperanzas de los empleados aumentaron, al ver que los
gerentes  empezaron a buscar y respetar sus opiniones. Pero
el nuevo ambiente de trabajo fue sólo superficial, la
autoridad y
responsabilidad gerencial permanecieron
intactas.

Una participación gerencial emergió en los
años 1960´s, como respuesta a la
insatisfacción de los empleados por la gran
separación existente entre sus trabajos y sus vidas
personales. Es entonces cuando se introduce el modelo de
teoría
X " vs" teoría Y que vino a representar la base de la
gerencia
participativa. Esta teoría se fundamenta principalmente en
lo siguiente[1]:

Teoría X Teoría Y La gente posee un desagrado
inherente al trabajo, evitándolo de ser posible. El trabajo
puede ser una fuente de satisfacción o castigo dependiendo
de las condiciones que la gerencia puede controlar. La
mayoría de la gente debe ser coaccionada, directamente
controlada y castigada para alcanzar los objetivos
organizacionales. Con ejercicios de auto-dirección y auto-control, los empleados
alcanzarán los objetivos con los cuales se encuentran
comprometidos. La gente prefiere ser dirigida, prefiere evadir
responsabilidades, tiene poco ambición y desean seguridad
ante cualquier cosa. El compromiso proviene de reconocimientos
que satisfacen las necesidades de estatus y crecimiento. Los
empleados buscan y aceptan responsabilidades.Muchos empleados
tienen la creatividad y
genialidad para resolver problemas
organizacionales. El potencial intelectual de los empleados esta
siendo utilizada de manera parcial por la industria
moderna.

Con el contexto de la teoría Y, las responsabilidades
gerenciales fueron cambiadas para incluir una focalización
en la gente como recursos de gran
valor.

Durante los años 90 las organizaciones tuvieron que
enfrentar un nuevo reto: encontrar la manera de hacer frente a
las demandas de los consumidores en cuanto a variedad y
flexibilidad de los productos, en tal sentido eran necesarias
estructuras
organizacionales enfocadas en los clientes. Como
resultado el ambiente laboral
empezó nuevamente a cambiar a fin de incluir, entre
otros:

" … Sistemas abiertos
que entiendan al cliente y el
ambiente en primer lugar, menos reglas, múltiples
destrezas, soporte en el desempeño, participación
designada, participación en los procesos de toma de
decisiones, compartir visiones, etc…"

En el marco de este nuevo ambiente, los gerentes ahora son
responsables por la aplicación y el desempeño del
conocimiento.
Su papel evolucionó de una toma de decisiones a una
definición de decisiones.

En definitiva con el paso de estos años las
organizaciones efectivas fueron definidas de la siguiente
manera:

Desde temprano en los años 90 la demanda por el
desarrollo, la mentoría y el liderazgo
ejecutivo se duplicaron, debido a la necesidad de retener a los
profesionales de alto rendimiento, en momentos donde hay una
competencia
agresiva por el talento ejecutivo, la idea de desarrollar gente
clave ha crecido tremendamente.

Todo este ambiente dio como origen el nacimiento de una nueva
técnica de liderazgo llamada " Coaching" . En el
pasado eran consultores, luego fueron terapeutas, en estos
días si se requiere ayuda para resolver problemas
profesionales lo mejor es contratar a un " coach" , es decir, una
nueva forma de consejero nacido de las presiones competitivas de
la economía actual.

" La definición es simple, instruir o adiestrar a un
sujeto, la preparación de ejecutivos tuvo sus comienzos
formales como una tarea principal en los años 80´s y
creció dramáticamente en los 90´s. En la
medida que los mercados de
trabajo se han hecho más restringidos y competitivos para
las compañías, éstas empezaron a buscar
maneras para desarrollar a sus empleados de modo de que los
mismos permanecieran en la organización." [1]

Una de las realidades de los gerentes de los años
90´s es la necesidad siempre presente de trabajar
más como " coaches " . En el pasado los gerentes eran
exitosos al decirles a los empleados qué hacer, hoy en
día, sin embargo, los gerentes exitosos son aquellos
capaces de crear ambientes de trabajo donde los mismos empleados
son capaces de alcanzar su máximo potencial con
sólo prestar asistencia, guía y soporte. El
objetivo
primordial del Coaching se centra en aquellos individuos que son
muy buenos pero adolecen de algunas destrezas en áreas
tales como comunicación, trabajo en equipo o competencias
interpersonales.

Muchas compañías han encontrado que al
desarrollar en sus gerentes las técnicas
del " Coaching" ofrece muchas ventajas al negocio. Con el soporte
de " coaches" los empleados tienen más probabilidades de
alcanzar su máximo potencial, las organizaciones son
más susceptibles de lograr sus objetivos y metas y los "
coaches" tienden a sentirse menos estresados y más
centralizados en aquellos aspectos que ofrecen resultados.

La importancia del " Coaching" radica en las siguientes
razones:

Mucha gente esta tratando de hacer aquello que creen deben
hacer y están preparados para hacer algo especial y de
gran importancia por el resto de sus vidas. Un problema es que
muchos no pueden ver que es o, si pueden, no saben que manera
pueden reorientar su vida para lograrlo. Un " coach" puede ayudar
a la realización de ambas tareas.

Muchas personas se están dando cuenta lo simple que
puede ser lograr algo que mucho tiempo
atrás pudiera ser difícil o complicado. Un " coach"
posee las destrezas suficientes para ayudar a que la " Gran Idea"
se convierta en realidad.

Muchos " coach" basan sus esfuerzos y destrezas basadas en la
espiritualidad, definida como la forma en que nos conectamos con
nosotros mismos y los demás. El " coach" ayuda a sus
clientes a mantenerse a tono con ellos mismos y con otros.

En estos días el " Coaching" se ofrece a cualquier
ejecutivo, bien sea de alto o mediano nivel, a profesionales y
gerentes, en definitiva a cualquier persona que la
compañía valorice. Es un proceso que
requiere de mucha artesanía y diseño
a la medida. En un mundo de alta tecnología donde la
gente entiende la incertidumbre, el atractivo de un trabajo o de
una organización estriba en proveer preparación,
aprendizaje y experiencia.

Este trabajo es el resultado de una ardua y amplia investigación bibliográfica, donde
básicamente se efectuó un análisis de la información disponible y se trató de
darle un enfoque al tema orientado hacia el " Coaching" gerencial
como herramienta actual para el desarrollo de gerentes y
profesionales capacitados que requieren desarrollar ciertas
destrezas para el logro de los objetivos de la
organización.

[1] GMAC Educational Services.School of Management
Development.Coaching for Success. January 1998,p.1-2.

[1] GMAC. Op cit. P.1-4

[1] Idem. P.1-3

[1] Manuel Angel Morales. Alta Demanda por el Desarrollo
Ejecutivo. Tomado de la dirección web
www.qbsteam.com

[1] Coach U. A coaching.com company. Q & A About Coach U.
P.3. Tomado de la página web
www.coachu.com

Autor:

Carlos Vicente Croes Hernández

Presidente

Proyectos FC21, c.a.

Trabajo realizado para el Programa Avanzado
de Gerencia XXVIII

En el Instituto de Estudios Superiores de Administración IESA

Caracas,  Venezuela