Diagnóstico situacional (página 2)

Otro aspecto que justamente sirve para diferenciar y
clarificar la posición de estos términos son las
modalidades o clasificación de las organizaciones. 

En este sentido Juan Gerardo Garza Treviño (1999) se
adhiere a las modalidades de organizaciones en base a los
siguientes criterios:

§         Por su
Finalidad: Lucrativas y No Lucrativas.

§         Por su
Actividad: Industriales, Comerciales, Agrícolas y de
Servicios.

§         Por el
Origen de su Capital:
Pública y Privada.

§         Por su
Estructura:
Personas Físicas y Personas Morales
(jurídicas)[5]

Otro autor, Chibli Yammal (1997) acepta la siguiente
clasificación:

§         Por el
Interés
que representan: Públicas y Privadas.

§         Por el
Fin que persiguen: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.

§         Por la
Identidad de
sus Titulares: Personales y Sociedades.

§         Por su
Relación con el Medio: Abiertas y Cerradas.

§         Por su
Legalidad:
Lícitas e
Ilícitas[6].

Las dos clasificaciones no coinciden plenamente pero tampoco
se contradicen; ahora bien, las dos clasificaciones identifican
dos tipos de organizaciones según los fines que persiguen,
citando: Con Fines de Lucro y Sin Fines de Lucro.

– Diagnóstico Organizacional: utilizada por
Harold koontz (1998) en su libro
"Administración, una perspectiva global",
como una de las etapas del Desarrollo
Organizacional (DO). Cuando una empresa
experimenta ciertos problemas y
los directivos recurren a un experto para efectuar un cambio
planeado en la
organización. Ambos coinciden (directivos y el
experto) en la necesidad de un Diagnóstico Organizacional. Así, el
consultor procede a recopilar información en varias unidades
organizacionales por medio de cuestionarios, entrevistas y
observaciones. Los datos son
analizados y preparados para
retroalimentación[7].

El citado autor amplía: "El proceso
común del Desarrollo
Organizacional (DO) incluye la identificación de
problemas, el diagnóstico de una organización, la retroalimentación de información
sobre la organización, el desarrollo de una estrategia de
cambio, intervenciones y medición y evaluación
de las acciones de
cambio"[8].

La expresión Diagnóstico Organizacional da a
entender que estudia a la organización, pero queda la duda
si toma en cuenta el medio en donde ésta se desarrolla. En
otras palabras, dentro de la expresión no menciona si el
estudio incluye y toma en cuenta el ambiente
externo para su evaluación. La complejidad organizacional
y su relación con el ambiente externo hacen que la misma
deba ser analizada teniendo en cuenta el contexto.

– Diagnóstico Situacional: utilizado por Mario
Héctor Vogel[9] (2006). Por
lo mencionado por Idalberto
Chiavenato[10] (2006), el
término Diagnóstico Situacional tiene mucho que ver
con una corriente teórica denominada Enfoque
Situacional o Contingencial, que es una corriente que parte
del principio según el cual la
Administración es relativa y situacional, es decir,
depende de las circunstancias ambientales y tecnológicas
de la organización. En otras palabras, conjuga el momento
y el contexto en que la organización se encuentra.

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual,
que puede suceder o no, dependiendo de las circunstancias. Se
refiere a una proposición cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia y por la evidencia, y no por
la razón[11].

El Enfoque Contingencial enfatiza que no se alcanza la
eficacia
organizacional, o sea, no existe una forma única y
mejor para organizar en el sentido de alcanzarse los objetivos
variados de las organizaciones dentro de un ambiente
variado[12].

La Teoría
Situacional enfatiza que no existe nada de absoluto en las
organizaciones o en la teoría administrativa, todo es
relativo, todo depende. El Enfoque Contingencial explica que
existe una relación funcional entre las condiciones del
ambiente y las técnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los
objetivos de la
organización[13].

Así también transmite un sentido de dinamismo, o
sea que lo que define su realidad actual no puede ser considerado
inamovible, pues lo detectado está determinado por la
situación actual en que se encuentra. Y esta
situación se da por varios factores internos y externos,
que combinados establecieron estas condiciones.

El ambiente estable es el ambiente que presenta pocos cambios,
y estos cambios generalmente son previsibles. Hay que tener en
cuenta que la situación no va a ser permanente, no porque
no se quiera sino mas bien porque lo único constante es el
cambio, y por mas pequeño que este sea siempre genera un
cambio en la organización.

– Diagnóstico Estratégico: utilizado por
el Dr. Alfredo Pérez Alfaro (2000). Se percibe una
intención al utilizar el término estratégico
para dar énfasis sobre aspectos prefijados como
direccionadores. En este sentido, se puede apreciar una mayor
claridad porque toma en cuenta desde el inicio variables ya
definidas por la misma organización que se encuentran
establecidas en la visión y la misión.

El término estratégico da a entender que en este
caso, el diagnóstico se enfoca directamente a evaluar el
"gap" o brecha existente entre lo que requiere hacer y lo que se
hace, por lo que su contenido no considera otros aspectos
emergentes que podrían ayudar a describir mejor el estado de
la cuestión.

Así también, tiende entenderse que el
diagnóstico estratégico viene a ser un segundo
diagnóstico, puesto que el primer diagnóstico va a
buscar interpretar una serie de factores que ayuden a conocer la
situación en que se encuentra tomando en cuenta el
macroambiente y el microambiente de la organización en
cuestión.

Existen otras variantes encontradas, como ser:

o        Análisis de
Situaciones[14] que se remonta a lo
manifestado por Kepner[15]
(1970);

o        Análisis
Situacional[16]; y,

o       
Autodiagnóstico[17].

Siendo que Análisis se define como "Distinción y
separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer
sus principios y
elementos"[18]. Así
también, Flor Romero (2 006) lo define como: "acto de
separar las etapas de un proceso o desglosar una estructura
organizacional en sus componentes más simples, a los
efectos de determinar su esencia, sus características y la
forma de su funcionamiento. Estudiar cada una de las partes de un
todo, por separado, a los efectos de determinar las
características y posibles soluciones a
los problemas detectados"[19].

Entonces, si se toma en cuenta que el análisis toma el
todo y lo divide en partes hasta su más mínima
expresión y que el diagnóstico se vale de una serie
de signos que
ayudan a caracterizar una situación o enfermedad, se
considera más adecuado el término de
diagnóstico; pues, el descomponer toda una
organización en partes haría que la
dimensión del tiempo y el
esfuerzo empleado no se justifique. Así también se
considera que el análisis forma parte del
diagnóstico, pero el mismo se encuentra direccionado a
aspectos específicos considerados relevantes por su
estado actual
o necesidad.

Cabe acotar que también dentro de la
terminología estudiada se pudo encontrar la de
Autodiagnóstico[20]. Si bien
es importante resaltar los comentarios que realiza J.
Vázquez (2006) en la búsqueda de un enfoque
integral. La misma no se consideró pertinente por el hecho
de que el vocablo, más bien enfatiza sobre la persona que va a
llevarla a cabo, sin afectar la dimensión ni la
profundidad del análisis.

La expresión considerada mas apropiada y a ser adoptado
en este trabajo es el
de Diagnóstico Situacional por considerarse mas abarcador,
ya que toma en cuenta el ambiente interno, el entorno inmediato y
ambiente externo de la organización.

El diagnóstico es una herramienta básica para
prever y adelantarse a acontecimientos futuros porque ayuda a
identificar aspectos troncales, para que estos sean evaluados y
valorados en su real dimensión en bien de la
organización.

El principal objetivo del
Diagnóstico Situacional es la de proporcionar
información específica y fidedigna para así
poder aplicar
las medidas preventivas o correctivas, según sea el
caso.

Milan Kubr (2002) considera que, a veces el diagnóstico
es considerado como la simple tarea de reunir, clasificar y
analizar una gran cantidad de datos, inclusive muchos de los
cuales no tienen relación alguna con el objetivo
perseguido. Sin embargo, esto puede ser una simple pérdida
de tiempo y esfuerzo si es que no se lo realiza en base a los
objetivos formulados. Los datos son importantes, es más la
construcción del diagnóstico
requiere de datos y hechos, pero también es cierto
que:

1. el diagnóstico es mucho más que una simple
   recopilación y análisis de datos;
2. el diagnóstico puede ser efectivo si es que se
   trabaja con determinados datos, elegido con criterio y
   coherencia; y
3. el diagnóstico debe contestar una batería de
   preguntas en forma imparcial y con la mayor claridad posible
   para que el investigador pueda alcanzar los objetivos
   propuestos.

Su objetivo es exactamente el problema que afronta y los
objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera
detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema que influyen en él, y
preparar toda la información necesaria para decidir
cómo se ha de orientar el trabajo
encaminado a la solución del
problema[21].

Como lo menciona Milan Kubr (2002), la decisión a ser
tomada es lo más importante para una organización.
Los conocimientos acerca de la situación pueden minimizar
el margen de error en la toma de
decisiones. Así también como ya se ha expresado
más arriba, el querer saberlo todo va en contra de la
organización, porque el tiempo en que se incurre para el
manejo de una cantidad inmensa de datos, genera una ventaja
competitiva para los competidores, y estos pueden aprovecharla a
su favor.   

Teniendo en cuenta la importancia de realizar un
Diagnóstico Situacional es necesario establecer la forma
en que se va a llevar a cabo el mismo, para lo cual se ha
investigado sobre las propuestas presentadas por varios
teóricos y consultores de cómo obtener un
diagnóstico efectivo, acorde a las necesidades y objetivos
propuestos.

En este sentido, Rodolfo Biasca (2001) expresa "No hay un
conjunto único de indicadores
que sirva para todas las empresas. Pero si
hay un conjunto mínimo de indicadores que permite tener
una apreciación general o global de los resultados de
una empresa
con la finalidad de iniciar un diagnóstico
competitivo"[22].

Jorge Vázquez (2006) expresa: "No conocemos la
existencia de una metodología de diagnóstico
estratégico concreta, práctica, simple,
comprensible y que integre de manera fácil y de
rápida aplicación la complejidad del mundo en el
que las empresas actúan, que brinde, a su vez, un marco de
referencia amplio y completo, que se suficientemente flexible
como para satisfacer las necesidades de todas las empresas que
decidan utilizarla y que, además, no parametrice y acote
rígidamente el análisis, sino que lo dote
también de las subjetividades y la creatividad de
quienes la apliquen."[23]

No existe una forma única de evaluar la salud de una persona.
Generalmente, los médicos inician su labor verificando la
normalidad de los signos vitales a través del pulso, la
presión
sanguínea, la función
respiratoria y otros reflejos. Tratan también de analizar
a las personas en lo relacionado con su cuerpo, mente, vida
espiritual, vínculos con otras personas, proyectos,
etc.

Martín Flor Romero (2006), menciona que el enfoque del
diagnóstico debe ser integral y sistémico de manera
a abarcar la totalidad de las situaciones positivas (beneficios
de las fortalezas y oportunidades) y negativas (importancia de
las debilidades y amenazas) que permitan un análisis
minucioso y profundo de las variables o condiciones ambientales,
externas e internas que influyen o pueden influir en la
organización y en el funcionamiento de una empresa o de un
proyecto
concreto[24].

Comenta sobre otro error muy frecuente que es buscar resolver
los problemas ejerciendo acciones sobre los síntomas, sin
que se consideren las causas intermedias y originales del
problema. Siendo la causa, la razón fundamental del
problema explicando la existencia del mismo no se van a obtener
los cambios esperados si se efectúan acciones sobre los
efectos detectados.

Enrique Benjamín Franklin (2000) explica que para que
el diagnóstico aporte elementos de decisión
sustantivos tiene que incorporar la descripción de la organización de
acuerdo con su situación actual y su trayectoria
histórica.

Queriendo abarcar a toda la organización, Enrique
Franklin (2000) presenta más de quinientos indicadores
cualitativos y una batería de más de dos mil
doscientas preguntas[25].

Los comentarios extraídos sobre el diagnóstico
pertenecen a autores seleccionados que, son reconocidos
exponentes que conjugan la experiencia práctica y la
teórica aplicable a un contexto en cierta medida con
características similares al nuestro. Abordan el
diagnóstico como un paso fundamental para cualquier
actividad que implique la definición de un plan de acción
efectiva hacia el mejoramiento de la organización.

La pormenorización de la etapa de diagnóstico
esbozada por cada autor refleja similitudes y diferencias que
enriquecen a un enfoque integrador, en donde la intensión
de establecer la situación actual de la
organización estudiada sea lo más cercano posible a
la realidad. Conllevando esto a seleccionar la estrategia
más adecuada para su mejoramiento.

Así también, se ha encontrado a otros autores
que desarrollan un diagnóstico específico a un
sector o proceso, pero no toman en cuenta (o lo toman muy
superficialmente) el entorno de la misma. La interrelación
e interdependencia hacen que resulte más apropiado
visualizarla con un enfoque sistémico, por lo que se
considera que desde la óptica
que presentan, se encuentra sesgada por manejarlo como una isla y
no como parte de un todo mayor.

Atendiendo lo expuesto con respecto a las distintas
denominaciones de los diagnósticos a ser efectuados en una
organización, el propósito del trabajo y las
características de la organización a ser estudiada
se considera que la denominación más pertinente a
la intensión de este trabajo es el de "Diagnostico
Situacional".

En este sentido, el Diagnóstico Situacional:

a)      Tiene como objetivo examinar
el problema que afronta la organización y debe considerar
con claridad y precisión qué se pretende conseguir
con el desarrollo del diagnóstico.

b)       Debe considerar
factores internos y externos de la organización, valorados
por su incidencia y repercusión.

c)      No tiene una forma
única de llevarse a cabo, pues cada autor pone a
consideración alternativas y combinaciones diferentes.

d)      Permite al investigador
adelantar un pronóstico. Es decir, la evolución probable según las
decisiones adoptadas.

e)      No incluye la puesta en
práctica de soluciones. Esto se lleva a cabo en una fase
siguiente.

Para el diseño
y el desarrollo de este Diagnóstico Situacional se
pretende utilizar las que Idalberto Chiavenato (1980) denomina
Variables Administrativas Básicas (VAB). Y que
según éste autor, en su obra "Introducción a la Teoría general de
la Administración", las VAB son los
principales componentes en el estudio de la Administración
de las organizaciones y empresas.

Chiavenato sostiene que: "El comportamiento
de esos componentes es sistémico y complejo: cada cual
influye y es influenciado a su vez, por los demás
componentes. Las modificaciones que se llevan a cabo en uno de
ellos provocan modificaciones en mayor o menor grado en los
demás. Su comportamiento conjunto es diferente de la suma
de los comportamientos de cada componente considerado de manera
aislada …"[26].

Idalberto Chiavenato (2006); detecta en un principio, cinco
aspectos destacados en las organizaciones que las denomina:
Variables Administrativas Básicas, las mismas son
Tarea, Estructura, Persona, Ambiente y Tecnología. Estas
representan cinco áreas principales que toda
organización tiene, las cuales definen el estilo y
la
personalidad de la misma. En el año 2006; la
séptima edición
del libro "Introducción a al Teoría General de la
Administración", Chiavenato agrega una nueva variable que
mejora, refuerza y actualiza a las existentes y la denomina
competitividad.

Las distintas teorías
administrativas dan énfasis a una o más de
estas Variables Administrativas Básicas citadas por
Idalberto Chiavenato. De modo que independientemente de la
teoría administrativa que se utilice como marco de
referencia, cada una de ellas hace hincapié en algunas de
estas variables.

Con respecto a la relevancia que las distintas teorías
administrativas dan a estas variables, se puede señalar
cuanto sigue:

a)          La
tarea o actividad desarrollada por la organización
en cuestión. Pone énfasis en esta variable las
teorías que consideran a la administración como una
ciencia
aplicada a la racionalización y a la planeación
de actividades operativas.

b)          La
estructura que se refiere tanto a la estructura
organizacional como a los recursos
físicos con que cuenta la organización. Esta
variable es enfatizada por aquellas teorías que consideran
a la Administración como una ciencia encargada de
configurar y estructurar los componentes de la
organización.

c)          Las
personas, recursos
humanos y talentos que integran la misma. Esta variable es
relevante para las teorías que consideran la
Administración como una ciencia aplicada a las personas y
sus actividades en las organizaciones.

d)          El
ambiente, lugar donde se desarrolla la
organización. Acentúan la importancia de esta
variable las teorías que consideran la
Administración como una ciencia que busca la
adecuación de las organizaciones a las demandas y
situaciones que ocurren en su contexto externo.

e)         
 La tecnología o métodos y
técnicas utilizadas. Dan especial énfasis a esta
variable las teorías que consideran la
Administración como una ciencia encargada de la
aplicación exitosa de la tecnología en la actividad
organizacional. Y,

f)           
La competitividad, definida como la "capacidad de una
organización para ofrecer productos y
servicios mejores y más baratos, adecuados a las
necesidades y expectativas del mercado,
brindando soluciones innovadoras al
cliente"[27]. Esta variable es
enfatizada especialmente en los nuevos enfoques en la
Administración que surgen a partir de los años
noventa.

Esta nueva variable complementa a todas y cada una de las
variables vigentes, porque incorpora el empuje necesario para
movilizar a ese todo complejo en la búsqueda de la
superación, evitando así la conformidad. Inyecta la
dosis de esfuerzo necesario para no aburguesarse rememorando
logros pasados y ceder así espacios que pueden resultar
irrecuperables por el aumento de competidores en un mercado de
constante cambio, evolución e incertidumbre. Esta nueva
variable conecta a la organización con su entorno y
evalúa su posición ante las organizaciones que se
dedican al mismo rubro.

Se coincide con Chiavenato en que los principales
desafíos de la administración están guardan
relación con adecuar e integrar entre las seis variables
mencionadas. Al respecto, Chiavenato señala que: "La
adecuación e integración entre esas seis variables son
los principales desafíos de la
administración"[28].
Al respecto, Chiavenato señala que: "A medida que la
administración enfrenta nuevas situaciones que surgen con
el paso del tiempo y del espacio, las doctrinas y teorías
administrativas requieren adaptar sus enfoques o modificarlos
para mantenerse útiles y aplicables. Esto explica, en
parte, los pasos paulatinos de la Teoría General de la
Administración, al paso del tiempo y de la amplitud y la
complejidad graduales que se acaban de
exponer"[29].

Idalberto Chiavenato, al igual que autores connotados como
George Terry (1970); Wilburg Jiménez Castro (1995); James
Stoner (1986); Edgard Freeman (1986), Daniel Gilbert Jr (1986);
Harold Koontz (1998); Heinz Wehrich (1998); entre otros;
tácitamente coinciden en que las teorías
administrativas fueron surgiendo como una respuesta a los
problemas empresariales más importantes del momento y la
época. De este modo, cada teoría que surgía
cumplió un papel destacado al exponer alternativas de
solución para cada dificultad presentada.

Considerando que la empresa es un
tipo de organización caracterizada como un sistema abierto
probabilístico hipercomplejo. La noción de sistemas no es
una idea nueva. Se podría remontar a filósofos griegos y, probablemente, a
civilizaciones anteriores si es que se decide buscar el origen de
este enfoque. La Teoría de
Sistemas es una rama específica de la Teoría General
de Sistemas que surgió con los trabajos de Ludwing
Bertalanffy.

El mencionado autor define el sistema como: "…es un
conjunto de elementos interactuantes e interdependientes que
forman un todo organizado y cuyo resultado es mayor que el
resultado que las unidades podrían tener si funcionaran
independientemente"[30].
Es un conjunto de elementos dinámicamente relacionados que
realiza una actividad para alcanzar un objetivo, y opera sobre
datos / energía / materia para
proveer información / energía / materia.

Es abierto porque presenta relaciones de intercambio con el
ambiente, a través de la entrada y salida.
Probabilístico porque no se puede prever en su totalidad
las alternativas o situaciones que se van a presentar; e
hipercomplejo porque son muy complicados, al punto que no pueden
ser explicados con detalle y precisión.

El citado estudioso presenta la siguiente clasificación
teniendo en cuenta las principales teorías
administrativas:

Fuente: Chiavenato, Idalberto "Introducción a la
Teoría General de la Administración" 7ma. Edic. Mc
Graw Hill 2 006  pag. 12.

El cuadro presentado más arriba demuestra en forma
resumida, la relación existente entre las principales
teorías administrativas y las Variables Administrativas
Básicas (VAB). Esta relación proporciona al mismo
tiempo un resumen cronológico de las falencias más
importantes detectadas de cada etapa de las organizaciones y las
alternativas presentadas por los teóricos para superar
dichos inconvenientes.

Así también es importante mencionar que cada
organización contiene estos seis aspectos, sin importar el
tamaño o giro de la misma; pues toda organización
cuenta como mínimo con una actividad a ser desarrollada
(tarea), tiene por lo menos un puesto o cargo definido y cuenta
con recursos materiales
mínimos para su actividad (estructura), posee al menos un
integrante (persona), desarrolla sus actividades en un lugar
específico (ambiente),  implementa alguna forma o
estilo de trabajo (tecnología) y puede existir otras del
mismo rubro (competitividad).

Esto lleva a suponer que, tanto una microempresa (Ej.
un puesto de panchos ubicada en cualquier esquina, un kiosco,
etc.), una empresa multinacional (Ej. UNILEVER, Coca Cola, Mac
Donals, etc.), poseen los citados componentes básicos que
conjugados dan una personalidad
característica de cada organización o empresa.

 Viendo a la organización como un sistema y a cada
variable administrativa básica como un subsistema se puede
aceptar como válido esta clasificación efectuada
por Idalberto Chiavenato de las Variables Administrativas
Básicas (VAB), que en ningún momento colisiona con
la opinión de otros estudiosos de la
administración.

Así también, el citado autor hace alusión
a la existencia de una interacción o acción entre las
variables, puesto que la organización como un sistema (un
todo integrado) y la interdependencia o dependencia
recíproca de cada una de estas variables administrativas
básicas hacen que cualquier cambio que se efectúe
en una de las variables incida directa o indirectamente en las
otras variables; generando así en esta exagerada
complejidad, la posibilidad de producir como efecto innumerables
alternativas o situaciones.

Siendo el individuo un
ser único e irrepetible; con habilidades, destrezas,
comportamiento y competencias
propias, muchas veces no predecible; se complica con el hecho de
ser parte de un grupo o una
organización. En este caso, se tiene más de un
individuo con rasgos únicos; duplicando así la
complejidad, lo que incrementa la complejidad, que no solamente
pasa a ser la suma de la complejidad de los individuos, sino que
este todo es mayor que la sumatoria de sus partes. En el contexto
de una unidad académica de una institución
universitaria de carácter público, esta complejidad
se ve acentuada por diferentes factores como ser procesos,
departamentos, responsabilidades, registros,
etc.

Dada la adaptabilidad de las Variables Administrativas
Básicas, sin depender del tamaño o giro de la
organización, se considera que las mismas (VAB)
constituyen un punto de partida adecuado para la
elaboración de un Diagnóstico Situacional.

Teniendo en cuenta la interrelación e interdependencia
de las variables administrativas básicas, se visualiza la
necesidad de establecer límites o
espectro de abarcamiento de cada variable, para así evitar
la superposición o repetición en más de una
variable un mismo contenido.

Cabe mencionar que no se ha encontrado una mayor
profundización efectuada por el creador de las Variables
Administrativas Básicas; pero se considera factible
desarrollar una desagregación que proporcione claridad y
precisión del área de incumbencia de cada
variable.

La desagregación de estas VAB, en la práctica ha
sufrido con el tiempo modificaciones y ajustes, producto de la
experiencia de varios años en trabajo de campo, asi como
las oportunas contribuciones de colegas y alumnos.

Dada la necesidad de focalizar de manera adecuada y criteriosa
el contenido a ser desarrollado por cada Variable Administrativa
Básica (VAB), realizará una desagregación
para cada variable, que permita identificar aspectos relevantes y
adecuados para efectuar el Diagnóstico Situacional en
cualquier organización.

A continuación se presenta una definición de
cada Variable Administrativa Básica, incorporando una
desagregación que enfoque los puntos a ser estudiados en
el Diagnóstico Situacional:

TAREA

"Se define como tarea a cualquier obra o trabajo.
Trabajo que debe hacerse en un tiempo
limitado"[31].
Administrativamente se lo define como "acción
única y completa realizada por una persona, en un tiempo
determinado. La tarea tiene una acción de inicio y otra de
fin, perfectamente
caracterizable"[32].

La tarea es una actividad bien definida que puede englobar un
proceso o varios y se desarrolla en un tiempo determinado. Como
se había mencionado, el enfoque científico es el
que busca dar mayor importancia al desarrollo del a actividad. La
tarea debe ser pormenorizada analizando el cómo lo hacen
el la organización.

Partiendo de la premisa anterior se considera pertinente
desagregar la tarea en: acción, secuencia, efectividad y
supervisión como aspectos necesarios de
análisis en la organización.

– Acción: "Hecho por medio del cual se
materializan los proyectos y actividades de la
administración"[33].
"Se refiere al ejercicio o al acto de hacer algo, con un
determinado
propósito"[34].
Este aspecto va a facilitar la comprensión de los pasos
que se dan para la realización de una tarea.

– Secuencia: "Serie o sucesión de actividades
que guardan entre sí
relación"[35]. Es
el ordenamiento de los pasos basado en un criterio coherente con
lo que se podrá obtener sucesos con muy poca o ninguna
superposición.

– Efectividad: "Es la medida de desempeño interno-externo de una
organización"[36].
Es la combinación de la eficiencia y la
eficacia en la
organización.

o        Eficacia:
"Es la medida de desempeño externo de una
organización. Está relacionada con la capacidad de
la empresa o sectores de la misma, para detectar y satisfacer las
demandas y expectativas de los clientes o
usuarios"[37].

o        Eficiencia:
"Es la medida de desempeño interno de la
organización. Está relacionada con los recursos
empleados par la empresa o sectores de la misma, para conseguir
los objetivos
deseados"[38].

– Supervisión: "Nivel
específico de dirección de una estructura organizacional.
Ejercer el control de las
tareas y responsabilidades de
otros"[39].

– Tiempo: Es uno de los recursos más valiosos a
disposición del hombre. Se
caracteriza por ser un recurso inelástico, único e
irremplazable y a diferencia de otros recursos, es poseído
en iguales cantidades por todos.

ESTRUCTURA

En relación a la estructura, Chiavenato (2006) comenta
que abarca el análisis interno de la totalidad de los
elementos que la constituyen, como su disposición al la
interrelación existente entre estos. La estructura da la
forma, el estilo de agrupación. Toma en cuenta el
contenido, los elementos que posee para poder entender su uso y
disposición. Esta variable se fundamenta en el enfoque
clásico de la administración por lo que prioriza el
diseño.

En este caso, para enriquecer su contenido se desagrega en
estructura organizacional, infraestructura, maquinarias y
herramientas,
seguridad y
layout.

– Estructura Organizacional: "La estructura
organizacional es la disposición orgánica de
las partes de una organización. Conjunto de actividades,
procesos y relaciones entre los distintos elementos, niveles o
grupos de una
organización"[40].
Viene a se la manera en que se divide, organiza y coordina las
actividades que va a llevar a cabo la organización.

– Infraestructura: El diccionario
Visor lo define como el conjunto elementos que configuran la
cimentación de las construcciones civiles. En este
sentido, incluye instalaciones, depósitos, talleres,
edificios y rodados perteneciente a la organización.

– Maquinarias y Herramientas: La máquinas
son dispositivos mecánicos que permiten transformar la
energía o trabajo. Además, facilitan cualquier
proceso por su rapidez y eficiencia. Las herramientas comprenden
instrumentos de trabajo que, por su costo y
precisión requieren ser separados de los demás
utensilios.

– Seguridad: Constituyen documentos,
normas,
dispositivos, mecanismos y utensilios cuyo fin es velar por la
integridad de los trabajadores como así también de
los activos
pertenecientes a la organización.

– Layout: Deriva del inglés
(lay out), y se refiere la disposición ideal de los
elementos de trabajo (personas, mobiliarios, máquinas y/o
equipos, etc.) en el lugar de trabajo. También se puede
definir el layout como el trazado y la disposición de los
distintos sectores que componen una organización, teniendo
en cuenta los espacios disponibles y siguiendo un flujo racional
del trabajo, con el fin de obtener economía en los movimientos realizados y en
los tiempos empleados para la producción de bienes y
servicios.

PERSONA

Toma en cuenta al factor humano de la organización. Los
integrantes de la misma con sus talentos, comportamientos y
características que se encuentran influenciadas por las
normas, costumbres e historias de la organización.

– Cultura Organizacional: "La serie de entendidos
importantes, como normas, valores,
actitudes y
creencias, compartidos con los miembros de la
organización"[41].

– Aptitud: "Potencial físico y mental que posee
una persona para realizar un determinado trabajo. Conocimiento
de trabajo, capacidad y disposición para el buen
desempeño, así como para cumplir con las
responsabilidades que implica el compromiso
asumido"[42]. Es el
conocimiento y la capacidad para el buen desempeño o
ejercicio de un trabajo, proyecto, función, etc.

– Actitud: Martín Flor Romero (2006) lo define
como la predisposición favorable o desfavorable de una o
más personas, para responder de una manera particular ante
una situación externa. Es el estado de ánimo,
aceptación, rechazo o indiferencia, manifestada por una o
más personas con relación a su trabajo, jefe o a la
empresa misma. Es la
motivación, la predisposición para hacer las
cosas.

– Derechos y Obligaciones: El derecho es la potestad
que posee el empleado de realizar determinados actos, de gozar
determinados privilegios y prestaciones
establecidos por ley o reglamento
interno de la organización. La obligación es el
vínculo por el cual el empleado debe efectuar la
prestación de un servicio
según las necesidades de la empresa. La misma está
establecida por ley o reglamentos internos de la
organización.

– Comunicación e Información: La comunicación es la acción por la
cual en la organización se transmite y se recibe
órdenes, instrucciones, informes,
opiniones, ideas, pensamientos, etc. Información es el
conjunto de noticias,
referencias e históricos concernientes a la
organización y su rubro o giro. El manejo del mismo por
los integrantes y su utilización.

AMBIENTE

Conjunto de condiciones internas y el entorno inmediato que
pueden influenciar en el comportamiento de las
organizaciones.

Los citados términos, en la presente investigación tendrán los siguientes
significados:

– Cliente: Persona que utiliza el servicio ofrecido por
la institución para satisfacer sus necesidades. Es la
denominación con el que se va a designar a toda persona
que adquiere el servicio, permitiendo así el cumplimiento
de la misión institucional y la continúa existencia
de la organización. En este sentido, son considerados
actores los alumnos de la institución.

– Servicios: Cualquier actividad o beneficio que una
parte puede ofrecer a otra y que es básicamente intangible
y no tiene como resultado propiedad de
algo[43]. Cada una de las distintas
actividades realizadas por la organización y sus
integrantes para cuidar determinados intereses y satisfacer las
necesidades de los clientes.

– Proveedores: Personas u organización que
proporciona un producto o servicio a otra persona o unidad de la
organización[44]. Empresas
que abastecen de todo lo necesario a la organización en
cuestión para su buen funcionamiento. Dentro de este
apartado se incluyen la materia prima
como así también los insumos.

– Competidores: Grupo de organizaciones que se dedican
a las mismas actividades que la organización en
análisis. Se debe tener en cuenta una
diferenciación de los competidores directos y los
potenciales.

– Creatividad e Innovación: Capacidad e ingenio
que posee la organización par generar algo nuevo, o poder
innovar algo existente. Es la disposición natural para
crear o innovar.

TECNOLOGÍA

Flor Romero (2006) se refiere a la tecnología como el
conjunto de conocimientos técnicos especializados que se
aplican para satisfacer las necesidades humanas y
empresariales.

En este sentido se considera que la desagregación
adecuada este conformada por Registros y Archivos;
Medios
Informáticos; Métodos y Técnicas;
Investigación y Desarrollo; y, Productividad.

– Registros y Archivos: Los registros son formas
empleadas por la organización para su control. Incluye
todo tipo de registración realizada por la misma. El
archivo se
refiere a la clasificación, ordenación, guardado y
conservación de los documentos y medios de almacenamientos
utilizados.

– Medios Informáticos: Constituye la
combinación de métodos de trabajo (software) y los equipos
(hardware)
utilizados para transformar insumos en resultados
organizacionales.

– Métodos y Técnicas: Martín Flor
Romero (2006), define el método
como un conjunto de técnicas interdependientes para la
realización de determinados trabajos o una secuencia de
operaciones.
Así también, se refiere a las técnicas como
"conocimientos y habilidades para utilizar o aplicar los
recursos tecnológicos y empresariales, de modo a alcanzar
un fin determinado"[45].
Constituye la combinación de conocimientos, conocida como
Know-How.

– Investigación y Desarrollo: Es también
conocida como I+D, se ocupa de la búsqueda y estudio de
procedimientos, operaciones y técnicas
científicas y tecnológicas para crear productos,
procesos y servicios que puedan beneficiar en un orden
físico o intelectual el mejoramiento de las actividades de
la organización.

– Productividad: Aumento de la producción que se
obtiene mediante la utilización adecuada de los recursos
productivos (mano de obra, máquinas, equipos,
herramientas, materia prima, energía, tiempo y otros),
lográndose de esta forma una disminución en el
costo de
producción de los bienes o servicios que produce la
empresa. Este aumento se debe principalmente a la
racionalización de los métodos y sistemas de
trabajo, y a la adecuada utilización de los recursos
empresariales[46].

COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad que tiene una
organización en ofrecer servicios y/o productos en mejores
condiciones, y de acuerdo a las exigencias y necesidades de las
personas que requieren de dichos servicios y/o productos.

En este sentido, para poder efectuar un análisis
comparativo de la FaCEA UNI con las otras universidades
existentes en la zona, en este trabajo de investigación se
considerará una desagregación que analice Costo,
Cantidad y Calidad.

– Calidad: Conformación con las exigencias, la
adecuación a la finalidad o uso y la capacidad de atender
durante todo el tiempo las necesidades del
cliente[47].

– Cantidad: Propiedad de todo lo que es capaz de
aumento o disminución, y puede, por consiguiente, medirse
o numerarse[48].

– Costo: Es la medición en términos
monetarios, de la cantidad de recursos que se usan para
algún propósito (mide el uso de elementos, el dinero es
el denominador común e indistintamente toma en cuenta
cosas o servicios)[49].