Manual de planeación estratégica institucional (página 3)

·  Sirve de punto focal que permite a las
personas identificarse con el propósito y el curso de
la organización, y las
que no puedan hacerlo, para que no sigan participando en las
actividades de la organización.

·  Permitir que los objetivos se puedan convertir
a una estructura laboral que incluya a la
asignación de tareas entre los elementos responsables de la
organización.

·   Especificar los propósitos de la
organización y la conversión de éstos a objetivos,
de tal manera que se puedan evaluar y controlar los
parámetros de costos, tiempos y resultados.

Para la declaración de una misión y saber cual es
nuestro negocio, pensando de hecho que la misión varía
en cuanto a extensión, contenido, formato y especificidad,
debe contener nueve características o elementos
esenciales:

1.                
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

2.                
Productos o servicios:
¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?

3.                
Mercados: ¿Dónde compite la empresa?

4.                
Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la
empresa?

5.                
Interés por la supervivencia, el crecimiento, y la
rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar los
objetivos económicos?

6.                
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias,
valores, aspiraciones, y
prioridades filosóficas de la empresa?

7.                
Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?

8.                
Interés por la imagen publica: ¿Se
preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y
ambientales?

9.                
Interés por los empleados: ¿Se considera son un
activo valioso de la empresa?

Una declaración de la misión bien diseñada
resulta esencial para formular, poner en práctica y evaluar
la estrategia. Elaborar una
misión clara de la empresa y comunicarla, constituye una de
las tareas de la administración
estratégica que suele pasar por alto con más
frecuencia. Sin una declaración clara de la misión, los
actos de la empresa a corto plazo pueden ser contraproducentes
para sus intereses a largo plazo.

La declaración de la misión siempre debe ser
sometida a su revisión, sin embargo, cuando se prepara con
atención, pocas veces
requerirá cambios importantes. Las organizaciones suelen revisar la
declaración de la misión una vez al año. Las
declaraciones de la misión que son eficaces aguantan la
prueba del tiempo.

Se pide perdón por un concepto tan extenso pero a la
vez muy importante para las empresas; porque teniendo en
cuenta los nueve elementos esenciales en la declaración de
la misión de cada empresa, para luego llevarla a la
práctica de la vida cotidiana, podríamos convivir todos
los seres de este planeta de una manera más comprensible,
limando nuestras diferencias.

La Misión de la Organización

La declaración de la Misión guía y orienta al
personal y a los socios
estratégicos sobre cuál es la naturaleza de la actividad de
la organización y hacia dónde va, en términos
concretos. Esta declaración de la Misión es el
"pegamento" que facilita a la organización el funcionamiento
coherente como una unidad.

De igual manera que la Visión, la Misión
también puede ser generada por el análisis mental del
dueño o propietario, por el gerente general, o bien por un
proceso de trabajo gerencial en equipo o
bien, de persona claves, utilizando las
distintas herramientas gerenciales o de
procesos grupales.

La declaración de la Misión es la primera etapa
indispensable para lograr la Excelencia Gerencial y Empresarial.
Sin embargo, es necesario que tanto el personal de la
organización como los socios estratégicos entiendan,
conozcan y compartan la Misión, pensando, sintiendo y
actuando en todos los niveles bajo el espíritu de la
Misión. Esto facilita un funcionamiento coherente y exitoso
tal como una organización de clase mundial.

La declaración de la Misión contiene normalmente los
tres elementos siguientes:

* El propósito de la Organización
(para qué existe la organización y cuáles son
sus metas)

* Los valores Morales y Normas de Conducta de la
Organización (en qué cree la organización,
cuales son sus valores morales y cómo son las políticas y prácticas
de conducta).

* Hacia donde va la Organización (metas
a cumplir, estrategias y tácticas a
utilizar para alcanzar las metas)

Estos tres elementos deben tener una orientación hacia el
consumidor, accionistas,
trabajadores, medio ambiente y público
en general.

¿Para qué existe la organización?

Cada organización hace énfasis en diferentes
propósitos para los cuales ha sido creada, entre ellos se
puede mencionar:

·        
Aumentar el nivel de vida, 

·        
Satisfacer al consumidor,

·        
Producir una calidad superior,

·        
Producir el mayor retorno de la inversión para los
accionistas, 

·        
Líder en innovación,

·        
Entregas confiables,

·        
Entregas a tiempo,

·         Buenas
relaciones humanas,

·        
Elaborar productos con gran valor para el consumidor,

·        
Elaborar productos nutritivos y al alcance de todos,

·         Proveer
fuentes de trabajo,

·        
Protección al medio ambiente,

·        
Proyección a la comunidad, etc.

En ningún momento la empresa debe sentirse obligada a
justificar su existencia definiendo el "por qué existe?"; la
definición correcta es ¿Para qué existe? Esta
definición facilita el funcionamiento de un grupo de trabajo en forma
coherente.

Valores morales y normas de conducta  

Cada organización define sus propios valores morales.
Debe destacarse que, en la medida que los valores morales de
una empresa estén en
concordancia con los valores de la justicia natural que los
trabajadores y socios estratégicos tienen como
característica inherente, la empresa se verá más
fortalecida. Esta unidad de criterios permite una
identificación más rápida y más comprometida
de trabajadores con la empresa, su Visión y su
Misión.

 Entre estos valores morales y normas de conducta
organizacionales se pueden mencionar, como ejemplo, los
siguientes:

* Importancia de ejecutar el trabajo bien desde la
primera vez,

* Creencia en una calidad superior,

* El cliente es primero,

* Creencia en la innovación,

* Creencia en la comunicación
honesta,

* Excelencia a través del mejoramiento continuo,

* Sentido de pertenencia a la organización,

* Cada uno se siente dueño de la organización,

* Respeto mutuo,

* Integridad,

* Trabajo en equipo,

* Igual oportunidad para todos,

* Los errores son tomados como oportunidad de
mejoramiento,

* Conducta ética responsable,

* Protección ambiental,

* Desarrollo de habilidades de
liderazgo,

* Liderazgo participativo.    

 Debe destacarse que la declaración de la
Misión debe representar y reflejar en forma honesta a la
organización; de lo contrario perderá su poder de motivación.

Hacia dónde vamos: La declaración de la
Misión

En este aspecto se define la posición de la
organización en su campo de acción y las ventajas que
tendrá ante la competencia, incluyendo las estrategias y
tácticas a seguir. La declaración de la Misión
reconcilia a la organización entre lo que quiere hacer, lo
que puede hacer y lo que debe hacer.

Diferentes empresas han escogido diferentes formas de declarar
hacia dónde van. El propósito o la Misión
también han sido formulados en distintas formas, por
ejemplo:

Declaración de propósitos de una empresa de
seguros:

·             
"Entregar el mejor valor en nuestro seguro médico,

·             
Proveer a nuestros consumidores de un servicio sin precedentes,

·             
Alcanzar la excelencia en todas nuestras actividades,

·             
Respetar a nuestros consumidores, ejecutivos, trabajadores,
proveedores y a la comunidad
dentro de la cual nosotros operamos".

*Declaración de propósitos de una
aerolínea:

·             
"Queremos dar el nivel más alto de servicio a nuestros
pasajeros, agencias de viajes, agentes de transporte y usuario en
general,

·             
Poseer los estándares más altos de seguridad,

·             
Establecer un servicio uniforme en todo el mundo,

·             
Responder en forma rápida y sensible a las necesidades
cambiantes del consumidor,

·             
Expandir nuestras rutas hasta llegar a ser el líder
mundial,

·             
Gerenciar, operar y mercadear en forma más eficiente,

·             
Obtener los mayores beneficios económicos,

·             
Asegurar a nuestros empleados una estabilidad laboral y un pago
justo, permitiéndoles desarrollar una carrera en la
organización".

Ejemplos de MISIÓN:

*Declaración de Misión de una petrolera

"Somos una explotadora responsable de los recursos naturales del país,
que provee una extensa gama de subproductos del petróleo. Tenemos una
calidad superior tanto en nuestros productos como en nuestros
diferentes servicios. Nuestras estrategias y tácticas
son:

MÁS EJEMPLOS DE MISIÓN DE ALGUNAS
EMPRESAS:

Química Lucavana SA. De CV.:

Satisfacer siempre las necesidades del cliente en el mercado de productos
agroquímicos, industriales y de salud pública, con un fuerte compromiso
de proporcionar los más altos estándares de calidad y
profesionalismo, con precios competitivos que
permitan crecimiento, obteniendo la retribución
oportunamente. Manteniendo un ambiente de trabajo de equipo,
limpio, ordenado, seguro y con un profundo sentido de
respeto.

GMPCS Personal
Communications:

GMPCS Personal Communications es
líder mundial en la provisión de soluciones integradas (equipos
y servicios) para comunicaciones móviles vía
satélite de cobertura global. Ofrece un servicio superior a
través de un excelente servicio, fuertes relaciones con los
proveedores/distribuidores, empleados altamente capacitados,
innovación y precios competitivos.

GMPCS provee:

·                   
Soluciones integrales (equipos y
servicios) para comunicaciones móviles de
telefonía satelital a
través de varias constelaciones, ofreciendo variedad de
aplicaciones, cobertura y funcionalidad.

·                   
Soluciones de valor agregado para industrias o individuales que
requieran de una aplicación especifica.

  GMPCS es:

Calidad

GMPCS asegura calidad en sus productos y servicios que ofrece
a través de investigación, desarrollo,
pruebas y ejecución del
envío.

Confiabilidad

Nuestra asociación con líderes en la industria nos permite
garantizar el más alto nivel de confiabilidad y
funcionalidad.

Servicio al Cliente

El sello de GMPCS es el alto compromiso con nuestros clientes.
A través de servicio global las 24 horas del día y su
dedicado staff, garantiza un alto nivel de servicio al cliente.

Experiencia

GMPCS tiene un staff de dedicados profesionales y altamente
capacitados de la industria. Somos un equipo con una meta en
mente- satisfacción del cliente.

Innovación

GMPCS esta continuamente explorando, investigando e
introduciendo nuevas aplicaciones con nuevas tecnologías que
satisfacen la demanda global del
cliente.

Valor

GMPCS ofrece a sus clientes un alto nivel en calidad de
productos y servicio junto con precios competitivos, es así
como ofrecemos lo mejor en valor.

I.6  VISIÓN

Se resume en un enunciado que proyecta la imagen compartida de
lo que queremos que la organización llegue a ser.

Debe expresarse en términos de éxito a los ojos de los
trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que
nos importan.

Debe contener las características generales de cómo
queremos que sea la organización en cada una de sus partes y
funciones.

Preguntas básicas para definir la visión.

·             
¿Qué imagen de la institución se quiere generar
tanto interna como externamente?

·             
¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de
25 años?

·             
¿Por qué se busca ese ideal de la institución?

·             
¿Qué papel deberá jugar en el contexto social?

·             
¿Por qué ya no funciona  la actual concepción
de la institución?

·             
¿Cómo estará estructurada la institución para
cumplir con su misión?

·             
¿Cuál es la principal contribución que en el
futuro debe hacer la institución?

·             
¿Cuáles deberían ser los principales servicios de
la institución  en el futuro?

·             
¿Cuáles deberían ser las concepciones sobre la
docencia, la investigación, la
extensión?

·             
¿Dónde esta la mayor oportunidad de crecimiento para la
institución?

·             
¿Cómo debería ser la comunidad  en un futuro,
en que debería cambiar?

·             
¿Cuál deberá ser la respuesta a cuestiones como la
calidad, la cobertura, la evaluación, la
acreditación y la vinculación?

·             
¿Qué beneficios se obtendrán del proceso de
cambio?

Normalmente se considera la Visión como una imagen acerca
del futuro de una organización.

La Visión es generada por el análisis mental del
dueño o propietario de una organización, por el gerente
general, o bien como resultado de un proceso de trabajo gerencial
en equipo o bien, de persona claves, utilizando las distintas
herramientas gerenciales de procesos grupales.

Es importante señalar que la formulación o
declaración de la Visión no es necesariamente un
proceso democrático. Sin embargo, es más fácil
identificarse con una Visión desarrollada como resultado de
un proceso grupal. Una vez establecida por el gerente o grupo
responsable, ésta debe ser conocida por todos los
trabajadores de la empresa, desde las gerencias hasta operarios,
para que la entiendan, compartan, acepten y participen en su
realización, así como también los socios
estratégicos de la organización.

Una Visión puede ser vaga o precisa, pero siempre es
hacia una mejor condición de lo que existe en la actualidad.
Mientras más precisa sea la Visión en términos
cuantitativos, más fácilmente será entendida,
comprendida y aceptada por todos los miembros, favoreciendo su
cumplimiento.

La Visión debe inspirar, motivar, retar, pero a la vez
ser realista, ya que una Visión poco ambiciosa es
fácilmente alcanzable y no logra motivar a la
organización, en su conjunto. Una vez que las metas se han
alcanzado rápidamente, la empresa se queda sin sentido de
dirección. Por el
contrario, una Visión demasiado ambiciosa resulta
desmotivadora por ser inalcanzable a un plazo razonable de tiempo
(5 – 10 años).

  Una Visión bien formulada es aceptada y
compartida por todos los que pertenecen a la organización.
Es contagiosa.

  Una Visión bien formulada captura el corazón y el espíritu
de todos los miembros, porque vale la pena seguirla. Da algo en
qué creer, porque se identifica con nuestras necesidades y
expectativas, además de dar un significado al trabajo que
hacemos.

No basta con declarar y comunicar la Visión. El reto
gerencial es desarrollar condiciones para que todos en la
organización trabajen con pleno compromiso dentro del
espíritu de la Visión; de otra manera, es como si la
organización no tuviera Visión.

A continuación algunos ejemplos de Visión:

* Una empresa pequeña puede tener una Visión de
llegar a ser el líder nacional.

* Una cadena de restaurantes con 5 sucursales puede tener una
Visión de llegar a tener sucursales en todas las ciudades
importantes del país, así como en los países
vecinos, dentro de 10 años.

* Una empresa de computación con 2
programadores puede tener una Visión de contar con 50
programadores, elaborando los mejores programas de negocios del mundo.

Ejemplo de una visión para una heladería:

"Queremos ser un restaurante de helados con un servicio y
atención de categoría mundial, líderes en la
innovación y presentación de productos fríos,
lográndolo a través de un trabajo en equipo, con una
planificación y
organización adecuada, que responda a cualquier reto del
consumidor y de la competencia.

Seremos los proveedores preferidos por la calidad,
confiabilidad y costos en productos y servicios que
satisfarán las necesidades de todos los segmentos de
nuestros consumidores".

Hay empresas que prefieren detallar mucho más la
declaración de su Visión. Estas empresas incluyen en la
declaración de la Visión los valores morales de la
organización, la Misión, las metas específicas y
la declaración de las estrategias y tácticas, por
ejemplo:

La declaración de la Visión de la empresa BCD
es:

"Seremos líderes del negocio con cobertura a nivel
mundial mediante la satisfacción de las necesidades y
expectativas de los clientes, ofreciendo productos y servicios de
calidad mundial.

a. Valores de la Organización 

    - Servicio al consumidor 

    – Excelencia

    – Innovación

    – Integridad 

b. La Misión

    – Trabajo en equipo

    - Mejores niveles de retorno a los
accionistas 

    – Liderazgo en su campo de acción

    – Calidad superior

    - Consumidor satisfecho

    – Proyección a la comunidad 

c. Metas

   – Aumentar en un 10% la participación en el
mercado

   - Introducción de mejoras
continuas, hasta llegar a cero defectos

   – Incrementar la productividad en un 5%

   - Mejorar las oportunidades por medio
de entrenamiento y comunicación".

Por otro lado, a veces se entiende la Visión como el
instinto que tiene la gerencia para el
establecimiento del rumbo de la empresa en la dirección
hacia donde va el mercado, mucho antes que otras empresas capten
las diferentes oportunidades

El proceso de establecer la Visión y la
Misión, la Empresa determina qué es lo que se quiere
hacer, evalúa lo que puede hacer, identifica que es lo
qué debe hacer y luego, lo ejecuta con todo compromiso y
entusiasmo

MISIÓN: ¿PARA QUé DEFINIRLA?

Las organizaciones de negocios acuden al uso del término
Misión con la idea de establecer un norte específico
hacia el cual se dirijan todos los esfuerzos organizacionales. En
realidad no existe otra forma de interpretar el hecho.

 El concepto de Misión, por otra parte, se extrae de
su ámbito típicamente táctico (mayormente
utilizado en los emprendimientos militares) y se coloca en una
dimensión mas elevada. Hoy por hoy, cuando una
organización de negocios se refiere a su Misión, debe
entenderse que se está remitiendo al Objetivo Mayor, al
Propósito Fundamental de sus operaciones.

Siempre resulta algo muy interesante y constructivo
preguntarse ¿Por Qué?, es decir, ¿qué motiva
al mundo de los negocios para recurrir al uso de un término
como éste y qué justificativo existe para darle una
dimensión mayor a la que por origen tenía?

 Las ciencias de gobierno (la Administración entre
ellas, por supuesto), se han acomodado con mucha facilidad a la
lógica aquella de
preguntarse ¿Por Qué No? antes  de ¿Por
Qué?. La Administración ha llegado
a extremos verdaderamente peligrosos en su sincretismo bajo
premisas de este tipo.

 Si el lector medita un momento se dará cuenta que
el concepto de Misión, tal como suele interpretarse hoy
día, no reúne las condiciones para incorporarse entre
las necesidades profundas del quehacer organizacional. Veamos
esto: ¿Cuál es la interpretación de
Misión que usualmente se proporciona?, ¿cuál es la
primera que le llega a la mente?… Si usted está
involucrado en la "dinámica
contemporánea del pensamiento gerencial" ,
habrá recordado que Misión se entiende como respuesta
al interrogante ¿en qué Negocio estamos?.
ése es el concepto de Misión que manejan, al menos,
todos los planteamientos de Planificación
Estratégica.

Por otra parte, cuando uno efectúa el análisis de
las misiones formalmente establecidas por las organizaciones de
negocios, encuentra unas "respuestas" o unas "explicaciones" a la
pregunta ¿en qué Negocio estamos? que francamente
concluyen por confundir más. Las declaraciones de
Misión en muchas organizaciones son orientaciones poco
prácticas, vagas y tediosas; mas parecen producto de la
"obligación" por establecer algo que de la necesidad de
hacerlo.

Las declaraciones de Misión se publican y se exponen en
lugares destacados de la Organización, se presentan con todo
protocolo y constituyen 
motivo de orgullo gerencial; un orgullo parecido al del padre que
participa en el acto bautismal de su primer hijo.

Sin embargo, detrás del establecimiento de la Misión
en la mayoría de las organizaciones de negocios, no existe
nada mas que una formalidad. La Misión pocas veces
representa un aporte práctico al quehacer organizacional y
casi nunca un aporte para el perfil competitivo del Negocio. La
Misión concluye por ser un "recordatorio de pared", algo que
uno debe conocer, o por lo menos algo que uno debe recordar.

En muchos otros casos detrás de ése afán de
establecer formalmente la Misión de la Empresa existe un
serio problema. Siempre me he preguntado cómo puede llegar a
constituir una interrogante profunda el definir ¿en qué
Negocio estamos?.

Me da la impresión que el sólo hecho de plantear la
pregunta demuestra una completa falta de ubicación. Si una
organización ha llegado al punto de no saber en que Negocio
se encuentra involucrado, entonces tiene un problema mucho mas
grande que la sola carencia de una  Misión. Si la
Organización no sabe en que Negocio se encuentra, entonces
no sabe nada de lo que está haciendo. 

 Y es que ésta lógica responde a un precepto
simple: la Misión básica de una
Organización es su propio Negocio.

 El Negocio es una función, es una tarea; su
definición etimológica hace referencia a "toda
actividad que genera algún tipo de utilidad, interés o provecho
para quien la practica". El Negocio se perfecciona en las
organizaciones a través de las funciones de Producción y de Ventas; son éstas dos
funciones las que explican el Negocio en una Organización,
pues nada representa tanta "utilidad, interés o provecho"
como el acto de producir algo que luego se vende.

Las organizaciones pueden plantearse un sinnúmero de
otros objetivos o propósitos, pero ninguno de ellos tiene la
importancia de producir y vender. Sin el cumplimiento de estas
dos funciones la Organización no existe, es incapaz de
pervivir. 

 Por otra parte, toda Organización produce y vende
algo, no existe una sola que no lo haga, y de esta manera se
cumple con el precepto de afirmar que toda Organización
está sustentada por un Negocio.

Si el concepto de Misión debe entenderse como el
Propósito Final o el Fin Fundamental que persigue la
Organización, entonces no existe forma de evitar que la
Misión la constituya en realidad el propio Negocio, es decir
el QUE producimos y el QUE vendemos.

 Ahora bien, entiendo que no es asunto sencillo el
definir qué se produce y sobre todo qué se vende,
especialmente en mega-organizaciones que sostienen más de un
Negocio, pero si éste es el hecho a definir más vale la
pena llamarlo por su nombre y apellido. Y dado que se presume que
nadie produce algo que no vaya a vender, la definición de
la Misión tendrá que emerger como respuesta a la
pregunta "¿Qué queremos Vender?

 Cuando una organización establece su Misión a
través de respuestas a la pregunta ¿qué queremos
vender?, está construyendo un entramado de consideraciones
prácticas y útiles.

 Ahora bien,  cuando una Organización tiene muy
claro aquello que quiere vender (porque en los hechos ya lo
está haciendo), entonces la propia formulación de la
Misión se hace innecesaria. Es en estas organizaciones en
las que la Estrategia prevalece sobre el Plan. Son éstas las
organizaciones que se encuentran en una etapa más elevada en
su perfil competitivo. Mientras otras organizaciones están
definiendo su Misión, estas organizaciones la están
llevando a cabo.

 Una Organización de elevado perfil competitivo
nunca se pregunta ¿en qué Negocio estoy?, porque lo
sabe. Está enfocada. Está tratando de maximizar el
interés del Negocio propio en perjuicio del competidor. Para
estas organizaciones el concepto de Misión es eminentemente
táctico, es similar al que prevalece en la lógica
militar: la misión es una tarea que debe cumplirse,
aquí y ahora. En esta lógica no cabe misión alguna
como las que adornan paredes en muchas organizaciones de
negocios.

  Y el STRATEGOS, como el hombre detrás de la
Estrategia solo conoce una Misión: Vender,  vender mas
que el competidor, vender a costa del competidor. Esta es la
esencia de la lógica competitiva. Así de simple,
así de cruel, así de real.

I.7   Filosofía
de la Empresa

La filosofía de la empresa
define el sistema de valores y creencias de
una organización. Está compuesta por una serie de
principios, que se basan en
saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus
ideas y valores; y cuáles son sus preceptos, así como
conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con
nuestro público, tanto interno como externo. Así pues,
la filosofía de la empresa es la que establece el marco de
relaciones entre la empresa y sus accionistas, empleados,
clientes, proveedores, gobierno, sociedad en
general…

El procedimiento comienza con la
definición de la filosofía, la cual debe ser el punto
de mira del sistema ya que constituye la política que regirá
permanentemente su desempeño.

La primera etapa del procedimiento la constituye precisamente
la definición de la filosofía del sistema, ya que
ésta permite concebir un conjunto de doctrinas, retos y
principios que están acorde con las condiciones que emanan
del entorno, las estrategias y los objetivos que plantea la
empresa. Partiendo de ello, se define la filosofía del
sistema como sigue:

Lograr una previsión cada vez más exacta de la
demanda de piezas de repuesto, a partir del comportamiento de la
fiabilidad de los equipos a los cuales van destinadas, mediante
la adopción del método de pronóstico
que mejor y más rápido se ajuste al comportamiento de
la misma.

Además, la filosofía necesita estar basada en una
serie de objetivos bien definidos que fluyan por toda la
organización y se traduzcan a términos mensurables, que
permitan desarrollar el trabajo cotidiano de la empresa y poseer
criterios de medidas adecuados para una toma de decisiones lo más
eficiente y efectiva posible. Estos objetivos son los
siguientes:

·                   
Garantizar la exactitud requerida en los pronósticos de la
demanda.

·                   
Lograr la adaptación rápida a los cambios bruscos de la
demanda.

·                   
Disminuir el tiempo de parada del equipamiento productivo,
especialmente los limitantes.

·              
Disminuir la incertidumbre en la toma de decisiones alrededor de
la demanda futura.

·                   
Disminuir el número de imprevistos o perturbaciones en los
planes de producción.

Al aplicar estos objetivos, es necesario reconocer que no
todos pueden lograrse con el mismo grado de éxito. Sin
embargo, hay que señalar que la definición de los
objetivos no necesariamente es la misma para todos los objetos,
puesto que depende de las condiciones presentes en cada
situación específica (empresa) en que se ejecute el
trabajo.

Filosofía de la empresa: Serán las
directrices o elementos éticos o de procedimiento que se
aplicarán en la empresa. 

La filosofía sirve para orientar la política
de la empresa hacia los diferentes públicos con los que se
relaciona, ya sean internos o externos. Los valores
dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en
términos de identidad de la
organización.

La filosofía de la empresa es claramente una
consecuencia de la declaración de la misión, y de hecho
la filosofía se encuentra contenida dentro de ella. Puesto
que la planeación estratégica
supone un tipo de actitud, esto es, una
disposición mental, hay entonces una forma de "pensar" que
anima el proceso administrativo y esta
animación es ciertamente la «filosofía de la
empresa». Habrá que concluir esta parte diciendo que
ninguna planeación tiene sentido estratégico sin una
columna de pensamiento trascendental y valioso que le da a la
empresa "sentido" y "orientación".

UNIDAD II

I.8  "SISTEMATIZACIÓN DE LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"

Metas

Las metas son una desagregación de los objetivos en
función de márgenes de tiempo inferiores al que se
estima para la realización de un plan.

Las metas se expresan en unidades de medida por lo que se les
puede proyectar, calenda rizar y cuantificar y deben incluir:

·             
Los resultados cuantificados que se pretendan alcanzar.

·             
Los requerimientos de apoyo.

·             
La unidad de medida que los identifique y su
calendarización.

Fijar metas: Las metas son resultados a corto plazo
(anuales).  Son fundamentales para la ejecución
acertada de estrategias debido a que forman la base para la
asignación de recursos, constituyen un
instrumento para controlar el avance hacia el logro de los
objetivos y fijan prioridades de la empresa. Las metas deben ser
bien formuladas, que sean coherentes con los objetivos
señalados y que sirvan de respaldo a la ejecución de
las estrategias.

Las metas deben ser medibles, coherentes, razonables,
estimulantes, claras y que se conozcan dentro de la
organización.  Deben informar sobre cantidad, costo tiempo y ser
verificables. 

El análisis de las metas, debe ofrecer un indicio del
grado de satisfacción de nuestros contrincantes, de las
propiedades que efectúan un movimiento y de la forma de
cómo podrían reaccionar, entre los movimientos de
terceros.  Toda esta información, se debe obtener
en el ámbito de unidad de negocios y en el ámbito de la
empresa.

Metas de la unidad de negocios

    1. UTILIDADES ¿Adoptan los
contrincantes, una visión a corto plazo?

    2. ¿Qué actitud asumen ante el
riesgo?, ¿Están
dispuestos a tomar el riesgo de ser el  primer jugador de la
industria ó suelen esperar a que otros piquen, para poder
seguir después su ejemplo?

    3. ¿Pretenden ser lideres del mercado?
¿El líder tecnológico?, ¿Qué actitud
adoptan ante su responsabilidad social?

    4. ¿La situación de las
funciones,  puede brindar una pista para conocer las
prioridades de la empresa?

    5. ¿Los sistemas de control y los de
incentivos también pueden
indicar las    propiedades?

    6. ¿Los antecedentes del director
general, pueden indicar éstas preferencias?

Las metas de una organización las constituyen todo
aquello a lo que se compromete a lograr. Se las puede expresar
tanto cualitativa como cuantitativamente.

La Importancia de las Metas

Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos
el respeto y la admiración de los demás. Para que
nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas específicas, medibles y con fechas
realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las
organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.

C.1 Las metas proporcionan un sentido de
dirección

Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones
tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del
entorno sin un sentido claro delo que en realidad quieren
alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones
refuerzan su motivación y encuentran una
fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los
inevitables obstáculos que encuentran.

C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos

Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre
limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas.
Al seccionar sólo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera
nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades.
Esto es particularmente importante para una organización, la
cual tiene que coordinarlas acciones de muchos
individuos.

C.3 Las metas guían nuestros planes y
decisiones

¿Le gustaría convertirse en un campeón de
ajedrez? ¿O en un
campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas
formarán tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las
organizaciones enfrentan decisiones similares, las cuales se
simplifican al preguntarse, ¿cuál es nuestra meta?
¿Esta acción, acercaría o alejaría a la
organización de su meta?

C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

Una meta claramente establecida, medible y con una fecha
específica fácilmente se convierte en un estándar
de desempeño que permite a los individuos, al igual que a
los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas
son una parte esencial del control, aseguran que la
acción que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo
del curso señalado o si enfrentamos contingencias no
previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la
modificación de nuestro plan. La "replaneación", de
hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito
final de una organización.

Como evidencia de la importancia de las metas, considere el
caso de ServusRubber, cuya meta original era fabricar
botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la
construcción,
electricistas, personal militar y trabajadores industriales.
Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos
competitivos que eran considerablemente más baratos y de
menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una
nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes
de botas d alta calidad, tratarían de competir con lo
coreanos en precio. Esta nueva meta
condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo
ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó
y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.

Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de
edad y Michael Cappy.De 33, antiguos empleados de GE, compraron
Servus y establecieron otra meta: salvar la
compañía y restaurar su antigua reputación. Para
cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus
competidores ofreciendo productos que representaran el mayor
valor y una relación de precio y calidad. Esto los
llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar
conempleados para mejorar el ánimo y a remplazar a los
administradores ineficientes. Hewitt y Cappy
pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la
compañía de estar al borde del desastre a la
prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas
oportunamente.

I.9   Ventajas y
Desventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes
para las actividades de la organización. Al servirse de ella
los gerentes dan a su organización objetivos definidos con
claridad y métodos para lograrlo. Este
proceso de planeación les ayuda a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a
elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección
estratégica se produce sobre la base de la
Teoría General del Sistema, la cual consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados
lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin,
supone la existencia de una serie de procesos interconectados,
cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de
ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la
planeación estratégica evoca un viejo dilema, la
planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su
parte estratégica indica adaptación, cambio y
flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de
constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de
gerencia o gestión
estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro,
en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a
través de ello los objetivos de la organización.

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la
herramienta fundamental está en la brújula, en la
determinación correcta del destino adonde hay que conducir
el sistema.

 La cuestión derivada esta en el mapa, en la
selección adecuada de las
opciones de avance para cada situación, garantizando que
cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o
desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a
largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la
suposición de un futuro conveniente para la dirección,
sino en la determinación de cursos de acción flexibles,
lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera
presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección
estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de
decisión u optimización, los cuales son útiles en
la planeación para loa determinación del mejor curso de
acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y
control de la estrategia
requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de
estructuración, permitiendo el uso de diferentes
herramientas que contribuyen a la intensificación del
pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones
adecuadas.

Al diseñar una buena planeación dentro de la
organización, los gerentes ofrecen métodos para lograr
el objetivo establecido, ayudan a prever los problemas antes de
que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven.

También reducen las posibilidades de cometer y
encontrarse con sorpresas desagradables debido a que los
objetivos, metas y estrategias, son estudiados
detalladamente.

Una planeación efectiva, debe basarse en hechos y no en
emociones vagas y
genéricas.

La planeación, por ser un trabajo mental, es de
índole intelectual.  Lo que permite que las personas
desarrollen sus ideas  proporcionen alternativas de
solución.

La planeación obliga a formular modelos de acciones que
contrarresten lo que se prevea para el futuro, pero al mismo
tiempo, evita que la toma de decisiones se adhiera al mismo curso
de acción por demasiado tiempo sin efectuar los cambios
necesarios, de acuerdo a lo que vaya sucediendo. 

FORMULA Y CONTESTA PREGUNTAS IMPORTANTES PARA UNA EMPRESA

La planeación estratégica, es importante para los
directivos de una organización que formula y contesta claves
en forma ordenada y en una escala de prioridades y
urgencias; lo que permite dar solución a los problemas que
requieren una solución más rápida, así como
entender las necesidades fundamentales. 

SIMULA EL FUTURO

Permite similar el futuro en papel, esto quiere decir, que los
directivos pueden realizar modelos y ejercicios que les permiten
ver lo que funcionará, así como las posibles fallas y
corregirlas antes de que éstas se presenten.  

APLICAN EL ENFOQUE DEL SISTEMA

Este enfoque permite ver a la organización en forma
global, como un sistema integrado por subsistemas o
departamentos, para enfocar la atención en asuntos
especiales, para cada una de las áreas.   EXIGE EL
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS 

En una buena planeación estratégica, deben
establecerse objetivos específicos que permitan a diferentes
departamentos, alcanzarlos y saber la importancia que tiene la
organización en unificar los logros de éstos, porque a
su vez, logrará la meta de la empresa en general.
 

RELEVA Y ACLARA OPORTUNIDADES Y PELIGROS FUTUROS

Esto permite visualizar las oportunidades y riesgos futuros. 
Aquí es muy importante la visión e intuición que
tengan los directivos para elegir la mejor alternativa de acuerdo
a una evaluación previa de la situación de la empresa.
 

LA ESTRUCTURA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN TODA LA
EMPRESA

Ofrece pautas para la formulación de objetivos, para que
puedan tomarse decisiones de acuerdo con las metas y estrategias,
ya que si no se tuviera un programa de planeación,
sería muy difícil tomar la mejor alternativa de
solución. 

BASE PARA OTRAS FUNCIONES DIRECTIVAS

La planeación, debe tener relación con otras
funciones directas, ya que se puede tener un programa de
planeación, pero éste proporciona los resultados
esperados si se cuenta con el personal directivo que tenga la
habilidad de dirigir y llevar a cabo en forma eficiente, dicho
programa.  

MIDE EL DESEMPEÑO

Permite observar la actuación de los empleados en el
desempeño de sus funciones, así cómo, la
innovación, creatividad y conocimiento que éstos
apliquen en su trabajo.  Siendo muy importante, la motivación y
estímulos otorgados a los trabajadores.  

SEÑALA ASUNTOS ESTRATéGICOS

Permite enfocar la atención de la dirección en los
asuntos clave y no en los menos importantes; ya que esto es de
suma importancia para tomar una mejor decisión.

Los beneficios de la planeación estratégica son
muchos, entre ellos, permite comunicar a todos los miembros de la
organización, los objetivos y metas trazadas, así como
las actividades y curso de acción a seguir para
lograrlos.

Además se debe impulsar al trabajador, haciéndole
saber lo importante que es él para la empresa, motivarlo,
tratarlo con un lenguaje adecuado para que
entienda lo que se le pide, así como capacitarlo para que
logre un desempeño cada vez mejor y  así lograr su
participación, aportación de ideas, creatividad a
través de la confianza que se le debe brindar; para que
exprese lo que perciba y con ello, lograr una adaptación
más fácil a los cambios.

·             
Clarificar su futura dirección y proveer una visión
para el futuro

·             
Establecer las prioridades para las actividades y la distribución de los
recursos

·             
Tomar las decisiones de hoy con miras a las consecuencias
futuras

·             
Desarrollar bases coherentes y defendibles para la toma de
decisiones

·             
Mejorar el trabajo en equipo y la adquisición de
conocimientos

·             
Proveer oportunidades para la consulta pública

·             
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

·             
Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión
y estrategia.

·             
Fomenta la planeación y la comunicación
interdisciplinarias.

·             
Asigna prioridades en el destino de los recursos.

·             
Constituye el puente con el proceso de
planeación   táctica a corto  plazo

·             
Obliga a los ejecutivos a ver la planeación desde la macro
perspectiva, señalando los objetivos centrales a modo que
pueden contribuir a lograrlos.

Cuando llevamos a cabo una planeación adecuada los
objetivos o metas se logran de una manera más fácil y
con resultados efectivos.

La planeación permite asilar el trabajo improductivo,
reduciendo costos en beneficios de la organización. Cuando
la planeación se hace a conciencia, nos puede marcar la
necesidad de innovaciones o cambios para el futuro del negocio,
sacadas de las diversas alternativas.

Para el administrador, la planeación
estimula todo el sistema de trabajos en forma clara y amplia,
permitiéndole al gerente obtener una mejor comprensión
de cada una de las actividades y percibir las bases en que se
fundan sus acciones.

La planeación hace más definitivo el trabajo dentro
de las limitaciones de espacio y tiempo. La planeación
permite las bases del control porque enmarca los puntos de
partida y terminación de las actividades de la
organización.

La planeación y el control se separan en forma conceptual
para su estudio y análisis, pero en la práctica
administrativa son inseparables, se les considera hermanos
siameses.

La planeación permite manejar la incertidumbre del
futuro; como sabemos el futuro es incierto.

Ventajas

  La planeación estratégica contribuye
a anticiparse a los problemas, lo que permite al administrador
dar soluciones oportunas.

  Reduce la posibilidad de cometer errores con
sorpresas desagradables, las estrategias y objetivos son trazados
en forma muy cuidadosa.

  Brinda a los gerentes lineamientos lógicos
y consecuentes, con el desarrollo de las actividades para
alcanzar los objetivos de la empresa a largo plazo.

Desventajas

  La principal desventaja de la planeación
estratégica es la gran inversión de tiempo, personal y
dinero.

  Algunas empresas utilizan personal
especializado en planeación, para formular estrategias,
ellos requieren de nuevos espacios para sus oficinas, altos
costos de investigación de mercados,
costos de adiestramiento de personal,
etc.

  La empresa pequeña que no tiene un
departamento dedicado a la planeación no puede seguir el
proceso sistémico de planeación estratégico. No
obstante, se favorece siguiendo unos marcos básicos.

I.10  FODA

El análisis FODA es una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación
actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los
objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por
las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas
como debilidades son internas de la organización, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en
el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una
posición desfavorable frente a la competencia. recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que
no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.

El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero
detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de

la Administración. Intentaré desguazar el FODA para
exponer sus partes fundamentales.

Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (según lo
percibimos) en información, procesada y lista para la
toma de
decisiones (estratégicas en este caso).

En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de
datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un
producto, que es la información para la toma de
decisiones (el informe FODA que resulta del
análisis FODA).

Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un
análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener
la capacidad de distinguir en un sistema:

1.                
Lo relevante de lo irrelevante

2.                
Lo externo de lo interno

3.                
Lo bueno de lo malo

Parece fácil, ¿verdad?

Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a
analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres
preguntas: Lo que estoy analizando, ¿es relevante?
¿Está fuera o dentro de la empresa? ¿Es bueno o
malo para mi empresa?Estas tres preguntas no son otra cosa que
los tres subprocesos que se ven en el proceso central del
dibujo de arriba. Pasemos a
explicar:

La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no
todo merece ser elevado a componente del análisis
estratégico. Es sentido común ya que en todos los
órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de
lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de
análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento
(que no es poca cosa).

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema
de limpieza de baños de una petroquímica, o el
color de los monitores, o si el papel que
se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es
increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos
cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una
discusión, una decisión o donde sea.

Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos
parados, y este concepto de relatividad es importante. La
higiene de los baños
puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al
efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que
toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas
de lado en muchas empresas de la "Nueva Economía"… pero a un
ejército en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso
que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni
más ni menos que saber de lo que está hablando).

Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos.
Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones
(dentro/fuera, bueno/malo):

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para
cada intersección una palabra: así la intersección
de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una
fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro
y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como
parece.

Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari,
M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se
queda sin empleo en su escudería,
será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el
control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor
exclusivo están físicamente fuera de mi empresa… y
sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una
visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto
hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control
que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de
límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema.
Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente
(externo).

Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que
aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que
tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está
lleno de maniobras, engaños, etc. En la
Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba
feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque
tenía muchas fortalezas en ese caso. Pero el día D fue
en Normandía y por eso hoy el mundo es lo que es.

Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro
también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener
a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad
si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad
de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le
cuesta adaptarse a las
nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza
demasiado tarde… cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependíamos de él porque era el único que
sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las
cosas".

La sagacidad del empresario debe convertir las
Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para
enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado
desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace
mal, a la línea de fuego de atención al público.
Las posibilidades son muchas.

Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la
situación actual de la organización mediante el
Análisis FODA.

El análisis FODA

FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para
referirse a una herramienta analítica que le permitirá
trabajar con toda la información que posea sobre su negocio,
útil para examinar sus  Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para
examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en
el cual éste compite. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los
niveles de la corporación y en diferentes unidades de
análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa,
división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas
de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del
mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con
las oportunidades y amenazas claves del entorno.

• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
  debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted
  tiene algún grado de control.
• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el
  mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
  mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su
  capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para
  minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las
  cuales usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Considere áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos

Capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no
tangibles.

• Análisis de Actividades

Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad

• Análisis de Riesgos

Con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.

• Análisis de Portafolio

La contribución consolidada de las diferentes actividades
de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
  usted cree que supera a sus principales competidores?
• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde
  usted cree que sus competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en
cuenta que éstas se pueden clasificar así:

1. Fortalezas Organizacionales Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseida por un gran
número de empresas competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de empresas competidoras están
en capacidad de implementar la misma estrategia.

2. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un
reducido número de empresas competidoras. Las empresas que
saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una
ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por
encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:

2. • Su adquisición o desarrollo pueden depender de una
     circunstancia histórica única que otras empresas
     no pueden copiar.
   • Su naturaleza y carácter
     podría no ser conocido o comprendido por las empresas
     competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como
     la cultura empresarial o el
     trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas
   Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad
económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible,
cuando subsiste después que cesan todos los intentos de
imitación estratégica por parte de la competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en
cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan
desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja
competitiva cuando no está implementando estrategias que
generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están
haciendo.

Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas
áreas que podrían generar muy altos desempeños.
Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas
donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeño.

 Considere:

• Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de
distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés

Gobierno, instituciones públicas,
sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos,
etc.

Es una técnica de diagnóstico organizacional
colectiva, que se empezó a conceptuar, partiendo del campo
de fuerzas de Kurt Lewin.

En lo sucesivo, a través del enfoque de la Gestalt, se aplicó tanto
a ASPECTOS INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos (
Oportunidades, Amenazas).

La pregunta que se intenta responder a través del FODA,
en forma colectiva es: ¿Como se siente la situación
como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organización? Parte Interna: FORTALEZAS-
DEBILIDADES.

Fortalezas: Son los elementos positivos que los
integrantes de la organización perciben ( sienten) que
poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para
alcanzar los objetivos (el fin de la organización,
empresa).

Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades,
actitudes técnicas que los miembros de
la organización sienten que la empresa NO tiene y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organización.

Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS

Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los
integrantes de la empresa sienten ( perciben) que pueden
aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los
objetivos.

Amenazas: Se refiere a los factores ambientales
externos que los miembros de la empresa sienten que les puede
afectar NEGATIVAMENTE, los cuales pueden ser de tipo
POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente
todos aquellos factores externos a la organización que se
encuentran en el medio ambiente mediato y, en algunas ocasiones
inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible
comenzar con el proceso de Planificación estratégica de
la organización.

Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas,
virtudes de la organización, es posible comenzar con un
proceso de Planificación estratégica ,que
permite orientarse hacia la consecución de los objetivos
transcendentes de la organización. Lo importante es que el
FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización
hacia el Largo Plazo: que es lo que se quiere y cuáles son
las estrategias que se van a utilizar para la consecución de
dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos,
procedimientos, etc., etc.

Competitividad

Actualmente vivimos en un mundo cambiante en el cual existen
presiones de toda índole. El fenómeno de la Globalización
está modificando la forma de hacer negocios, obligando a las
empresas a desarrollar mejores métodos de comercialización para
sobrevivir y obtener el éxito.

Quienes se dedican a promover productos y servicios deben
volverse aún más competitivos. Primeramente deben
determinar en el ámbito interno cuáles son los
elementos que constituyen sus verdaderos "activos de trabajo" y
cuáles otros presentan deficiencias o incapacidades que
podrían impedir el logro de sus objetivos. Además de
ellos, en la parte externa, las empresas deben indagarse sobre
las oportunidades que el mercado ofrece y las fuerzas a enfrentar
para aprovechar éstas y llevar a cabo sus
planes.      

Las próximas páginas se refieren precisamente a los
análisis que deben emprenderse para conocer el nivel
competitivo actual de una institución, antes de proceder al
diseño de las
correspondientes estrategias de Mercadeo.    

COMPONENTES DEL ANÁLISIS FODA

Los términos FODA, DAFO o DOFA en castellano, (en inglés
SWOT), son las siglas usadas para referirse a una herramienta
analítica que permite a los empresarios trabajar la
información que poseen sobre su negocio, con miras a
determinar su capacidad competitiva en un período dado.

La herramienta se refiere a los siguientes grupos de actividades:

Análisis foda

IMPORTANCIA U APLICACIONES DEL FODA

Este análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares del
negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la institución y en
las diferentes funciones o departamentos (unidades de
análisis) tales como producto, mercado, empresa,
fabricación, divisiones, sucursales, distribución,
administración, finanzas y otros. 

Con este análisis, los empresarios pueden obtener muchas
conclusiones de una gran utilidad para estar al tanto de la
situación de su propia institución y del mercado en el
que ésta se desenvuelve, lo que mejorará la competitividad de las
estrategias de mercadeo y ventas que se diseñen.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los
factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar
los aspectos favorables y desfavorables, comparándolos de
manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

ÁREAS DE ACCIÓN DEL FODA

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.

. Parte Interna

La parte interna tiene que ver con las Fortalezas y las
Debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales el
empresario tiene (y debe tener) algún grado de control.

. Parte externa

Esta parte se refiere a las Oportunidades que ofrece el
mercado y las Amenazas que la empresa o institución
debe enfrentar  para permanecer compitiendo en el sector.
Aquí el empresario tendrá que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
por lo general se tiene poco o ningún control directo.

 FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES 
     

Fortalezas

Están constituidas por los aspectos o elementos en los
cuales la empresa, las marcas o los componentes de la
oferta de productos o
servicios muestran una superioridad, con relación al resto
de los competidores del sector.    La superioridad
puede expresarse en los siguientes términos:

Más
calidad  
         
           Más
rapidez           
         Mayor
rendimiento

Menor
esfuerzo               
 Más
duración
                    Mejor
tecnología

Más
cantidad            
       Menor
precio                     Más
conocida

Más
experiencia   
            Más
capacidad     
          
Mejor
servicio

Mayor
efectividad      
      Más
fácil de usar   
            Más moderno
/ actualizado

Debilidades

Estos elementos son los que la empresa, por la razón que
sea, no ha podido manejar o resolver de mejor manera que su
competencia principal y en los cuales, por tanto, presenta una
clara situación de inferioridad.

A menudo, la existencia de una debilidad determinada no es del
todo imputable al empresario o su personal, ya que la misma puede
ser generada como consecuencia de la propia naturaleza del
sector.

Por ejemplo, una capacidad financiera relativamente
pequeña (es decir, comparada con otras empresas más
grandes) no es un factor que debe achacársele a los
propietarios de la institución. Simplemente es una Debilidad
y hay que hacer algo con ella.

Tanto las Fortalezas como las Debilidades son realidades cuya
existencia debe reconocerse con honestidad y utilizarse como
elementos de operación.

Fuentes de Fortalezas y Debilidades

Las posibilidades de detectar Fortalezas y Debilidades en la
empresa son muchas. Todas las empresas cuentan con ambas, no
importando su tamaño, experiencia o nivel financiero.

Para desarrollar un análisis ordenado de esta parte
interna, se debe comenzar por listar los elementos con los que la
empresa trabaja, agrupándolos en tres categorías
básicas:

ELEMENTOS OPERATIVOS DE LA EMPRESA

  . Análisis de Recursos

Se refieren a lo que la empresa posee: Capital, recursos humanos,
sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.

. Análisis de Funciones

Engloba lo que la empresa desarrolla en forma general:
Compras, Producción,
Distribución, Administración, Finanzas. En esta
categoría se incluyen loas aspectos propios de cada
función: tipos y variedad de bienes, precios, publicidad, canales.

. Análisis de Actividades

Son las operaciones que se realizan para dentro de cada
función, con los recursos con los que se cuenta:
Creatividad, ensamble, empacado, procesos de venta, distribución.

Evaluación de las Fortalezas y Debilidades

Una vez identificadas y clasificadas las Fortalezas y
Debilidades, se deberá proceder a evaluar cada una de ellas.
Esta parte del análisis servirá para posteriormente
priorizar las acciones a emprender, tendientes a potenciar las
Fortalezas y a mejorar las Debilidades encontradas.  
 

Antes de emprender la evaluación, el empresario debe
estar convencido de que sus criterios deben ser lo más
honestos posibles al momento de calificar cada aspecto a
medir.

Como elemento auxiliar, puede utilizar una valoración
objetiva (indicadores concretos) o bien
si ésta no es posible, efectuar una apreciación
puramente subjetiva, pero razonada.

Los niveles de calificación deben indicar si la Fortaleza
o Debilidad es significativa o bien se trata de algo de poca
relevancia para propósitos competitivos.

Desarrollo de una evaluación típica a una
Debilidad

Un proceso de evaluación de Debilidades puede realizarse
en forma similar al que se describe a continuación. Las
preguntas básicas a realizar para cada elemento a evaluar
serían de la naturaleza siguiente: