• Complejidad, excepciones y casos
especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso
sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a
medida que surgen otros problemas, en
reingeniería es necesario rescatar el
proceso inicial y crear otro proceso para cada caso especial que
surja.
Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el
segundo en importancia al seleccionar procesos de
reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto
con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da
importancia a algunas características resultantes de
él como son precio,
entregas oportunas, características del producto, etc.
Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se
esta hablando.
Procesos factibles.
Otro concepto es el de
factibilidad y
se basa en el radio de
influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales
que intervienen en él, mientras más sean, mayor
será el radio de influencia. Antes de seguir
adelante con la reingeniería, es necesario entender al
proceso y no irse a los detalles, entendiendo el proceso es
posible crear nuevos detalles. El análisis tradicional toma los insumos y
productos de
un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y
examinar lo que ocurre. En cambio
entender el proceso no da nada por sentado, al entender un
proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte
si es entender que hace el cliente con ese
producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que
el se entiende.
RECONSTRUCCIÓN DE LOS
PROCESOS
A continuación se presentan algunas
características comunes de procesos renovados mediante
reingeniería.
Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y
básica de los procesos rediseñados es que
desaparece el trabajo en
serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos
se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es
posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio
ejecutado por una sola persona. En otros
casos, puede no resultar práctico enseñarle a una
sola persona todas las destrezas que necesitaría para
ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases
laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y
repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos
de administración dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin
defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a
estos empleados para que encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los
costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre
de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues
como los procesos integrados necesitan menos personas, se
facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento
del desempeño.
Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de
decisiones del trabajo real,
la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello
implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los
trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico
superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical
como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos
más bajos, mejor reacción de la clientela y
más facultades para los trabajadores.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la
tiranía de secuencias rectilíneas: se puede
explotar la ejecución simultánea de tareas por
sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los
procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es
secuenciado en función de
lo que realmente es necesario hacerse antes o después.
La "deslinearización" de los procesos los acelera en
dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que
transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de
un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que
podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el
trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones
logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente
de demoras.
Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización.
Significa terminar con los tradicionales procesos únicos
para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy
complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad
de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples
versiones es claro y sencillo porque cada versión
sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas,
consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre
sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de
un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a
fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia
entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a
lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades
organizacionales, para mejorar el desempeño global del
proceso.
Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican económicamente. Los
procesos tradicionales están repletos de pasos de
verificación y control que no agregan valor, pero
que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más
equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a
medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas
están diseñados para tolerar abusos moderados o
limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.
Sin embargo, los sistemas rediseñados de control compensan
con creces cualquier posible aumento de abusos con la
dramática disminución de costos y otras trabas
relacionadas con el control mismo.
La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba
información incompatible que requiere de
conciliación.
Un gerente de
caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos
rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan
complejos o están tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño
grupo. El
gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente,
responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus
problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a
todos los sistemas de
información que utilizan las personas que realizan el
trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones
híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la
capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso.
Apoyadas por la informática, estas empresas pueden
funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autónomas, y, al mismo tiempo, la organización
disfruta de las economías de escala que crea
la centralización.
Cuarto día
TIPOS DE CAMBIO QUE OCURREN AL
REDISEÑAR LOS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de
trabajadores que habían sido separados artificialmente por
la
organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman
equipos de proceso. En síntesis,
un equipo de procesos es una unidad que se reúne
naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que
individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio
distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad
conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una
pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente
el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos
algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente
realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el
individuo
lleva el sello de una apreciación del proceso en forma
global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también
se vuelve más sustantivo. La reingeniería no
sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo
que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la
espera, la conciliación, el control y el seguimiento
-trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que
hay en una empresa y
para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan
con la reingeniería, lo cual significa que la gente
destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de
"dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la
pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a
facultado
Cuando la
administración confía en los equipos la
responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente
tiene que otorgarles también la autoridad para
tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o
de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de
sus obligaciones
-fechas límite convenidas, metas de productividad,
normas de
calidad, etc.-
deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen
que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas,
entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en
la clase de
personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a
educación
En un ambiente de
cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas
que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de
modo que la educación continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una
empresa
rediseñada.
El enfoque de medias de desempeño y
compensación se desplaza: de actividad a
resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas
tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las
personas por su tiempo. En una operación tradicional
-trátese de una línea de montaje con máquinas
de manufactura o
de una oficina donde se
tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene
valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura?
¿O de los datos verificados
de empleo en una
solicitud de seguro? Ninguna
de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el
automóvil terminado o la póliza de seguro expedida
tienen valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las
compañías no tienen más remedio que medir a
los trabajadores por la eficiencia con
que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es
que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no
se traduce necesariamente en mejor desempeño del
proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor
que crean. En las compañías que se han
rediseñado, la contribución y el rendimiento son
las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un
trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al
rediseñar, la distinción entre ascenso y
desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una función de habilidad,
no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores
cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la
cultura de la
organización, exige que los empleados asuman el compromiso
de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar
los valores es
parte tan importante de la reingeniería como cambiar los
procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a
entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos
que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran
simples se vuelven complejos. La reingeniería al
transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que
éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada
necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que
enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente
así es un asesor que está donde está para
suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo
profesional del individuo a largo plazo. éste es un papel
distinto del que han desempeñado tradicionalmente la
mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a
planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un
equipo, la administración del proceso se convierte en
parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven
los equipos en el curso de su trabajo normal. Las
compañías ya no necesitan tanto "pegamento"
gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita
tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos
gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras
planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos
a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que
agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal
desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y
los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los
ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y
reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus
palabras y sus hechos.
ROLES DE LA
REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería
de procesos se han identificado los siguientes roles:
Líder.
Dueño o responsable del proceso.
Equipo de reingeniería.
Comité directivo.
"Zar" de reingeniería.
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el
esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios
radicales que implica la reingeniería. Sin este
líder el proceso de reingeniería queda en buenos
propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final
del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propósitos a lograr,
así como los avances logrados. Designa a quienes
serán los dueños de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso
específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. En las empresas
tradicionales no se piensa en función de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo
que se ponen fronteras organizacionales a los procesos. Los
procesos deben de identificarse lo más pronto posible,
asignar un líder y este a los dueños de los
procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan
aceptación de los compañeros con los que van a
trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
reingeniería, y su función principal es vigilar y
motivar la realización de la reingeniería. El
oficio de los dueños no termina cuándo se completa
el proyecto de
reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de
estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería
y su ejecución. Es el encargado de realizar el trabajo
pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un
proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por
cada proceso que se está trabajando. El equipo debe tener
entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que
no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con
personal ajeno
al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que
lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global
de la organización y supervisan su progreso, normalmente
incluye a los dueños de proceso. Puede estar o no presente
en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que
van más allá de los procesos y proyectos en
particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e
instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre
los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la
administración directa coordinando todas las actividades
de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y
capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.
ÉXITO DE LA
REINGENIERÍA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito
presentados, muchas compañías que inician la
reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún
cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando más bien el
escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz
de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los
errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería:
Tratar de corregir un proceso en lugar de
cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas
de una empresa, son familiares; la organización se siente
cómoda con ellos.
La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece
mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que
descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor resistencia en la
mayoría de las organizaciones. También es la
manera más segura de fracasar en la reingeniería de
las empresas.
No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien
diseñados, no una cosa en sí misma. La falla esta
en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el
negocio.
No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de
procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas
clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las
estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es
decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical
reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de
los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que
significa rediseñar es rehacer la
compañía.
No hacer caso de los valores y las creencias de los
empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen
rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que
se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos
valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la
mente del personal al igual que lo que ocurre en sus
escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de
actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar
los valores requeridos recompensando la conducta que los
demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a
cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su
dedicación a ellos mediante su comportamiento
personal.
Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes
aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero
más fácil y contentarse con la mejora marginal,
ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo
más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una
cultura de incrementalismo y hacen de la compañía
una entidad poco valerosa.
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías
abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales
al primer síntoma de problemas. Pero también hay
compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. El
éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la
vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la
falta de perseverancia priva a la compañía de
los grandes beneficios que podría cosechar más
adelante.
Limitar de ante mano la definición del problema y el
alcance del esfuerzo de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de
ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema
por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su
alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este
empieza con el planteamiento de los objetivos que
se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a
alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no
reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es
insistir en que no es ingeniería.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas
existentes impidan que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una
compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las
compañías cuya orientación a corto plazo las
mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales
encontrarán difícil extender su visión a los
más amplios horizontes de la reingeniería. Los
ejecutivos tienen la obligación de superar esas
barreras.
Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para
arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea
y los mandos medios no
estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de
reingeniería que tenga éxito. La primera es que los
que están cerca de las líneas del frente carecen de
la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La
segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente
cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge
desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo
un liderazgo
vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las
transformaciones que la reingeniería produce.
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un
indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier
alto administrador
sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que
entienda la reingeniería y este plenamente comprometida
con ella debe además, orientarse a las operaciones y
apreciar la relación que hay entre el desempeño
operativo y los resultados finales. La antigüedad y la
autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la
comprensión y una actitud mental
adecuada.
Escatimar los recursos destinados a la
reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes
son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
La reingeniería no se les puede confiar a los
semicompetentes. Asignar recursos insuficientes
también les indica a los empleados que la
administración no les concede mucha importancia al
esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de
ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho
tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Enterrar la reingeniería en medio de la agenda
corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería
a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo
de ella. Faltando el interés
constante de la administración, la resistencia y la
inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se
reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando
reconoce que la administración está comprometida a
fondo, que se concentra en ella y le presta atención
regular y constante.
Disipar la energía en un gran número de
proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme
disciplina, lo
que equivale a decir que las compañías tienen que
concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de
procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a
los clientes, investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el
éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente. El tiempo y la atención de la
administración son limitados, y la reingeniería no
recibirá el apoyo que es necesario si los
administradores están pensando en una cosa y otra.
Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le
falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una
compañía traerá inevitablemente
consecuencias serias para la estructura de
ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona
que está a punto de retirarse sencillamente no
querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir
compromisos que limiten la libertad de
acción
de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los
aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se
sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán
más en el desempeño individual que en ser parte de
un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
No distinguir la reingeniería de otros programas de
mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo
vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente,
se convertirá en realidad si la reingeniería se le
confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la
administración tiene que confiarles la reingeniería
a gerentes de línea, no a especialistas del personal
ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario
habrá confusión, y se desperdiciará una
energía enorme para ver cual de los dos es superior.
Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar.
También hay que convertir los nuevos diseños en
realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no
suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que
hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería
nunca pasa de la fase ideológica a la
ejecución.
Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien
desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos.
Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una
mentira. La
reingeniería no les reporta ventaja a todos. Algunos
empleados perderán sus empleos y otros no quedarán
contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es
una empresa imposible, que sólo aplazará la
ejecución de la reingeniería para el futuro.
Dar marcha atrás cuando se encuentra
resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una
reacción inevitable cuando se emprende un cambio de
grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y
esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera
razón de que la reingeniería no tenga éxito
es la falta de previsión de la administración que
no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable
resistencia que la reingeniería encontrara.
Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la
compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser
suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un
proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la
conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y
el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de
fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar
nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los
motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el
papel que desempeña la alta administración. Si la
reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata,
los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
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esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre
tendencias informáticas del sector
público. INAP. 1995.
Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con
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público. INAP. 1995.
Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial
Norma.1994
Diario La Nación
2/5/99
Revista Mercado 6/96
CHASE-AQUILANO, Administración de Operaciones, Ed.
AdissonWesley
KARAJEWSKI LEE, RITZMAN LARRY; Administracionde
Operaciones
PETROV J., HandbookofMRP II andJIT, Ed. PrenticeHall
GAITHER, N., Administración de Producción y Operaciones, Soluciones
Empresariales.
NARASIMHAN SIM, MCLEAVEY DENNIS, BILLINGTON PETER; Planeación
de la Producción y Control de Inventarios
RENDER BARRY, HEIZER JAY; Principio de Administración
de Operaciones, Quinta edición.
Autor:
Carlos Alfredo Uquillas
Ecuador
12 de Febrero de 2008
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