Implementación de la Planeación de Carreras (página 2)

Partes: 1, 2

Problema Científico:

¿Cómo incide la implementación de la
Planeación de Carreras en el
perfeccionamiento de la gestión
de los recursos
humanos en la Empresa de
Perforación y Extracción de Petróleo del Centro?

Hipótesis:

Si se implementa adecuadamente el proceso de
planeación de carreras se mejorará notablemente la
efectividad del proceso de gestión de los recursos humanos
en la EPEP-Centro y contribuirá en mayor medida al
mejoramiento de la satisfacción de los trabajadores y a
elevar la productividad de
los mismos.

Objetivo de la
Investigación:

Ø Realizar
adecuadamente la implementación de la Planeación de
carreras en la EPEP-Centro.

Ø Integrar este
proceso dentro del sistema de
dirección o gestión de recursos
humanos aplicado en la entidad.

Variables:

Independientes:

Ø Plan de
Carreras Organizacional: Considera los eventos del
Programa que
permite definir los caminos profesionales más probables
que pueden seguir los empleados en función de
los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Dependientes:

Ø Ruta
Promocional: Ruta más probable a seguir por cada uno
de trabajadores en la
organización.

Ø Plan de
Carrera Personal o
Individual: Programa para facilitar el desarrollo
profesional de los empleados, dentro del marco definido por la
estrategia de la
empresa, en
función de sus competencias,
intereses y valores.

2. DESARROLLO.

2.1. MARCO
TEÓRICO

La "carrera" ha sido definida de muy diversas formas. Se la ha
considerado como el curso o progresión vocacional del
individuo a lo
largo de su vida (Super, 1957) o como una serie de posiciones o
roles ocupados por una persona a lo
largo de su vida (National Vocational Guidance Association,
1973).

Estos conceptos surgen dentro de una concepción
humanista, en la que se resalta el desarrollo global de la
persona. Hay que tener presente que el individuo, a lo largo de
su desarrollo se haya inmerso en marcos sociales diferentes.
Desde nuestra perspectiva dos son fundamentales: el contexto
educativo y el contexto organizacional laboral. En el
primero el individuo se prepara para la vida profesional y en el
segundo se lleva a efecto.

La organización como tal está cada vez
más interesada en proporcionar oportunidades para el
desarrollo de la carrera de sus miembros y la cantidad de
esfuerzo y presupuesto
dedicado a las actividades de planificación de la carrera (career
planning) y a su desarrollo (career development), está
aumentando. Esto obedece a diversas razones entre las que cabe
mencionar la creciente importancia dada a la calidad de la
vida laboral, el esfuerzo por disminuir la rotación y el
abandono de los puestos laborales y el intento de implicar
más a los empleados en la promoción y en la calidad de su
trabajo.

La conceptualización más elaborada de la
organización considerada desde el prisma de desarrollo de
la carrera de los individuos a su paso por ella es la propuesta
por Schein (1968, 1977). El concibe a la organización como
un espacio tridimensional similar a un cono, en el que la
superficie vertical externa es esencialmente redonda y para el
que se puede determinar un núcleo o centro interior. Las
coordenadas de esta estructura
tridimensional representan las dimensiones a través de las
cuales se puede producir el movimiento de
la carrera del individuo.

Estas dimensiones describen tres tipos de movimientos: La
dimensión vertical corresponde al aumento o
disminución del rango o nivel de un individuo dentro de la
organización, la dimensión radial corresponde al
aumento o disminución de la centralidad o inclusión
del individuo en al organización y la dimensión
circunferencial corresponde al cambio en la
función o área desempeñada en la
organización. El movimiento a lo largo de estas
dimensiones significa rebasar obstáculos.

Se concibe en este modelo varias
etapas de la carrera, en plena relación con los status o
posiciones y con los procesos
psicológicos y organizacionales implicados. La carrera se
puede considerar como el movimiento de una etapa a otra, como una
secuencia de atravesar sucesivos límites.
La terminología utilizada por Schein para la descripción de las etapas refleja una serie
de sucesos que se dan en organizaciones de
naturaleza
diversa.

Anteriormente mencionábamos que el individuo desarrolla
su carrera en dos contextos fundamentales: el educativo y el
profesional. El paso de uno a otro es uno de los momentos
más críticos, se trata de un período en el
que culmina el proceso de preparación y de elección
profesional ya que el ingreso en el mundo laboral requiere la
delimitación del tipo de ocupación que el sujeto va
a desempeñar. La incorporación del individuo a una
organización es el resultado de una serie de
procesos perceptivos y decisorios por parte del individuo y de un
proceso de selección
realizado por la organización.

Una vez finalizados estos procesos, se abre un período
importante para la interacción entre ambas partes que
tendrá una gran influencia para el desarrollo de la
carrera individual en la organización. Este primer
período de adaptación influye decisivamente en la
permanencia del individuo en la organización. Los
principales factores que inciden sobre él son: el clima laboral,
las obligaciones
del puesto de trabajo y la supervisión recibida por el individuo.

Posteriormente el individuo se introduce en una nueva
etapa de su carrera, caracterizada por el establecimiento y
avance. Aquí intervienen diferente procedimientos
como las promociones, las transferencias y la
planificación de carrera. Los dos primeros son utilizados
por la organización para colocar a los empleados en
puestos en los que puedan obtener más satisfacción
en el trabajo y
donde contribuyan con sus mejores esfuerzos a la
organización.

Por su parte la Planificación de Carrera,
que es el procedimiento que
nos ocupa en nuestro trabajo, considera los eventos de
preparación del individuo en la organización dentro
de una perspectiva global que contempla el desarrollo profesional
de un individuo teniendo en cuenta sus proyectos y
expectativas a largo plazo. Se considera una herramienta
operativa de Gestión de Recursos Humanos, que no
sólo tiene en cuenta el potencial y las preferencias de
los propios empleados, sino que las relaciona con las necesidades
organizacionales.

Par hablar de Planificación de Carrera con profundidad
debemos definir también otros términos relacionados
con la
misma:

Plan de Carrera Organizacional: Programa que permite
definir los caminos profesionales más probables que pueden
seguir los empleados en función de los perfiles de
exigencias de los puestos de trabajo.

Plan de Carrera Personal o Individual: Programa para
facilitar el desarrollo profesional de los empleados, dentro del
marco definido por la estrategia de la empresa, en función
de sus competencias, intereses y valores.

Como dijera Schein " La dinámica de la carrera se puede considerar
fundamentalmente una secuencia de transión de
límites. La persona puede mover hacia arriba, en torno y hacia
dentro, y toda carrera es una secuencia de movimientos a lo largo
de estos tres caminos" (Schein, 1977, 211)

Estos movimientos organizados y planificados clarifican las
posibilidades de desarrollo de los miembros de una
organización.

CARACTERIZACIÓN
DE LA EMPRESA

Descripción general del
entorno.

El Ministerio de la Industria
Básica (MINBAS), abarca entre otras cosas, todo lo
relacionado con la energía; además está
responsabilizado con la perforación y extracción de
petróleo
en el país. Para ello tiene constituidas la Unión
de Empresas del
Petróleo, a la cual se encuentran subordinadas tres
grandes empresas de perforación y extracción del
petróleo (EPEP), la de Occidente, la del Centro y la de
Majagua.

La Empresa de Perforación y Extracción de
Petróleo del Centro (EPEP-C), está ubicada en la
finca "La Cachurra", perteneciente al poblado de Guásimas,
municipio de Cárdenas.

Este centro fue fundado en 1968. Abarca la región
central, es decir, las provincias de Matanzas, Villa Clara y
Cienfuegos. La EPEP-C tiene descubierto un yacimiento principal
que recibe el nombre de Varadero y otros yacimientos periféricos: Varadero Sur, Guásimas,
Cantel, Camarioca. Además tiene un área de
desarrollo que aún no se ha declarado yacimiento comercial
(entiéndase yacimiento explotable), cerca del municipio de
Martí
que recibe el nombre de Majaguillar.

La explotación de los mencionados yacimientos
petroleros, se lleva a cabo conjuntamente con un socio
extranjero, la SHERRIT Internacional Corporación, el que
obtuvo la licencia a riesgo de este
bloque, el más importante en este momento para el
país.

Actualmente cuenta con más de 300 pozos perforados y
participa como representante del estado cubano,
en la perforación de nuevos yacimientos con
compañías petroleras en la operación de los
contratos de
perforación a riesgo.

La empresa realiza actividades de perforación, servicios de
mantenimiento,
izaje, operaciones
especiales, transporte,
siendo la fundamental la extracción del crudo que consiste
en extraer el
petróleo de la zona productiva hasta la superficie con
ayuda de los equipos de bombeo. La actividad de extracción
incluye la recolección, transportación, tratamiento
y venta.

Sus principales proveedores
son:

Canadá: suministra sustancias tensoactivas de la firma
TRAVIS Chemical Inc.

ABAPET: suministra los abastecimientos
específicos del petróleo (Tuberías, herramientas,
Instrumentos de
medición, entre otros)

CIMEX: suministra equipos de refrigeración, climatización,
computación.

TECUN: equipos de comunicaciones
(Teléfonos, radios, etc.)

CANON: equipos de oficina,
fotocopiadoras, fax, archivos,
etc.

MEDICUBA: reactivos de laboratorio,
equipos y cristalería.

Los clientes
más importantes de la EPEP-C son:

·
Base de Supertanqueros en
Matanzas.

Descripción del Proceso
Productivo.

El fluido que se extrae de los pozos pasa por un proceso hasta
que alcanza calidad y llega al punto de embarque (Batería
de Cárdenas) dispuesto para la venta; para ello recorre
una serie de lugares o etapas donde es sometido a distintos
tratamientos, estos lugares son:

Ø Área de pozo o extracción.

Ø Centros Colectores.

Ø Estación de rebombeo.

Ø Batería Central.

El fluido que se extrae de los pozos es una mezcla de gas (metano),
petróleo, agua y
sólidos en suspensión, entre otros. Esta llega a la
superficie de la tierra
gracias a la presión
del gas en el yacimiento y a la acción
de la bomba succionadora a la que se le denomina gato.

El fluido extraído viaja a través de una
tubería hasta un cabezal en el cual se reúnen
varias tuberías pertenecientes a los pozos que se
encuentran conectados a un mismo Centro Colector. De estos
cabezales parten dos oleoductos hacia el Centro Colector.

Cuando el pozo se encuentra muy distante de dicho centro, se
le conoce como pozo aislado y entonces el bombeo se realiza hacia
un tanque próximo al pozo. Posteriormente se traslada la
producción recogida en los tanques en
pailas (camiones cisternas o pipas) en unos casos y en otros por
sistemas de
bombeo.

Los C.C son instalaciones destinadas a separar la fase
líquida de la gaseosa, o sea, separar el gas que
acompaña al fluido que se extrajo de los pozos. Como la
gran cantidad de gas que compone esta mezcla no es de
fácil extracción en estos centros se extrae la
mayoría, pero siempre queda una cantidad de gas que se
elimina en otra etapa del proceso.

A esta operación de extracción se le denomina
Primera Etapa de Separación del Gas y se realiza en balas
horizontales nombradas Separadores Horizontales (SH).

Como se había mencionado a los C.C llegan dos
oleoductos procedentes de los pozos que transportan la
producción que se va extrayendo de ellos, uno de estos
oleoductos (el de menor diámetro) se le llama línea
de medición ya que está conectado al
Separador Horizontal de Medición (SHM), el otro (de mayor
diámetro) se conoce como línea de
producción, pues está conectado al Separador
Horizontal de Producción (SHP). El SHM permite hacer un
estudio del pozo y del yacimiento en el tiempo, en el
se separa el gas del fluido, contabilizándose cada uno y
de esta forma se conoce la producción del pozo.

Los pozos se conectan a través de válvulas a
la línea de medición o sea cuando se quiere
estudiar un pozo este sólo se conecta a esta línea
y su producción se envía al SHM, mientras que el
resto lo hace al SHP. Cada pozo se estudia dos veces al mes.

El SHP al igual que el SHM separa la fase líquida de la
gaseosa, a él llega la extracción de todos los
pozos excepto del que se está midiendo en ese momento.
Este separador trabaja de forma continua; el fluido separado en
él se envía a la Bala de Almacenamiento, a
donde también llega lo que separó el SHM. A la
salida de esta bala se contabiliza la producción y se
bombea a las Estaciones de Rebombeo.

El gas extraído de los distintos separadores es enviado
a través de gasoductos a torres de quemado o flare.

La empresa cuenta con diez Centros Colectores.

Las E.R. son las encargadas de recoger el fluido que llega a
ellas procedente de los C.C. y luego enviarlo a la Batería
Central. Son necesarias ya que la distancia entre los C.C y la
Batería Central es grande y ellas se comportan como punto
intermedio para el bombeo de la producción, de lo
contrario, se necesitaría de bombas de alta
potencia muy
costosas.

En estas estaciones se le añade al crudo una sustancia
tensoactiva (TRAVIS T-1201-C) cuyo objetivo es
reducir la tensión superficial entre el agua y el
petróleo para ayudar a la separación de las
moléculas lo cual ayuda en la próxima etapa
del proceso.

La función de la Batería Central es en primer
lugar separar el gas que quedó de la Primera Etapa
de Separación del Gas; su otra actividad fundamental es
extraer el agua y los sólidos en suspensión que
contiene el fluido hasta que el crudo alcance la calidad
requerida por los clientes.

El fluido procedente de las E.R pasa a la Segunda Etapa de
Separación del Gas. En esta etapa el petróleo sube
a los separadores verticales los cuales debido a su
posición permiten que el gas salga por la parte superior,
mientras que el petróleo por ser más denso lo hace
por la parte inferior del separador. Al terminar esta
separación el crudo se calienta hasta alcanzar una
temperatura
con la cual pasa a los tanques de tratamiento Dinámico. La
actividad de estos tanques es separar el agua del petróleo
con la ayuda de la sustancia tensoactiva (TRAVIS T-1201-C)
Generalmente el fluido llega a esta operación con un
18-20% de BSW (agua y sedimentos) y sale de ella con un 8 a 9
%.

En esta operación el petróleo se mantiene en
movimiento y el agua va drenando mientras que el petróleo
sale por la parte superior del tanque. Del tratamiento
Dinámico se pasa a los tanques de tratamiento
Estático donde se disminuye más el contenido de
agua debido a las diferencias de densidades.

Para el Tratamiento Estático se calienta el
petróleo salido de la operación anterior y se
acumula en los tanques Estáticos, manteniéndose el
crudo en reposo hasta que por proceso natural el petróleo
entra en calidad, eliminando agua y sólidos hasta alcanzar
una magnitud inferior al
2%.

·
Objeto Social aprobado:

Brindar servicios de extracción,
recolección, transportación y tratamiento de
petróleo y gas a la Unión CUPET en moneda
nacional y Asociaciones económicas internacionales,
empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente
convertible.
Ofrecer servicios de mantenimiento y montaje en las
especialidades de mecánica, eléctrica,
automática y comunicaciones a las Empresas de la
Unión en moneda nacional y en moneda libremente
convertible a Asociaciones económicas internacionales,
empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente
convertible.
Brindar servicios de selección y suministro de
fuerzo de trabajo a las Asociaciones económicas
internacionales, empresas mixtas y extranjeras, relacionadas
con la actividad petrolera en moneda libremente
convertible.
Brindar servicios de asistencia
técnica, supervisión, consultoría, auditorias y
dirección de operaciones en las actividades de
perforación, extracción y producción de
petróleo y gas a Empresas de CUPET en moneda nacional y
empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente
convertible.
Prestar servicios de alquiler de almacenamiento de
petróleo a Empresas de CUPET en moneda nacional y
Asociaciones económicas internacionales y entidades
extranjeras en moneda libremente convertible.
Prestar servicios de alquiler de equipos industriales y
tecnológicas a CUPET y MINBAS en moneda nacional y a
Empresas mixtas y extranjeras en moneda libremente
convertible.
Brindar servicios
de reparación y mantenimiento de equipos e
instalaciones a las Empresas de la Unión en moneda
nacional y a Entidades extranjeras y Asociaciones
Económicas Extranjeras en moneda libremente
convertible.
Brindar servicios de alojamiento
no turístico y gastronómicos asociados a
éste a los trabajadores y a las Empresas de CUPET en
moneda nacional.
Comercialización de recursos materiales a
otras Empresas de la Unión, por necesidades de la
producción y los servicios en moneda nacional.

·
Brindar servicios de chapistería y pintura, a
Empresas de la Unión, en moneda nacional.

Ofrecer servicios de transporte
de personal, carga e izaje,
mantenimientos y reparaciones mecánicas, a
Empresas de la Unión, en moneda nacional y
a Asociaciones económicas internacionales y Entidades
extranjeras y mixtas en moneda libremente convertible.
Brindar servicios de equipos de construcción a Empresas de la
Unión en moneda nacional.
Brindar servicios de ponchera, planta de fregado y
engrase a Empresas de la Unión en moneda
nacional.
Brindar servicios de mantenimiento constructivo civil y
alquiler de equipos pesados relacionados con estos trabajos a
la actividad de petrolera a Empresas de la Unión en
moneda nacional.
Comercializar de forma mayorista chatarra a las Empresas
de la Unión de Empresas de Recuperación y
Materias Primas, en moneda nacional y moneda libremente
convertible.
Brindar servicios de
reabastecimiento de combustibles
y lubricantes, a Empresas de la Unión, en moneda
nacional
Brindar servicios de seguridad y
protección a Empresas de la Unión radicadas en el
territorio, en moneda nacional.

Evaluación
de la Empresa

La empresa se encuentra en con todos sus yacimientos en
explotación, en la etapa de declinación, con
posibilidades de mantener los niveles de producción por
encima de 1.20 MM Tn de petróleo equivalente hasta el
2008; con limitadas perspectivas de crecimiento en el futuro
inmediato por cuanto no contamos en la actualidad con reservas
comprobadas que nos permitan comenzar su explotación
inmediata.

Ventajas competitivas

1.
En la empresa contamos con la infraestructura y los profesionales
suficientes para manejar producciones de más de 7000 Tn de
petróleo equivalente diario.

2.
Estamos enlazados mediante oleoductos con Energías y
la Base de Supertanqueros.

3.
Tenemos reservas extraíbles de petróleo que se
pueden explotar con adecuados métodos de
recuperación secundaria.

Desventajas

1.
No tenemos estudios que nos aseguren el desarrollo inminente de
nuevos yacimientos propios.

2.
No tenemos avanzados los estudios de recuperación
secundaria que nos permitan al menos mantener los niveles de
producción de los últimos años.

3.
No contamos con especialistas petroleros suficientes para
ocuparnos con medios propios
de todos los proyectos de desarrollo que requerimos.

4.
El capital
nacional se va a invertir en los proyectos que ofrezcan mayores
ventajas económicas.

5.
Los prospectos de exploración ubicados en nuestro
territorio no son muy atractivos por el momento.

6.
La inversión para la inyección de
CO2 es costosa y los preparativos para la prueba
piloto avanzan con mucha lentitud.

2.2
PLANEACIÓN DE CARRERAS

La Planeación de Carrera es un proceso que se
está gestando en las empresas de avanzada de nuestro
país y para hacerlo más objetivo y de fácil
comprensión se propone una metodología de implantación que
cuenta con las siguientes fases:

Análisis y definición de la estrategia
empresarial.
Definición de la estrategia de Recursos
Humanos.
Determinación de las necesidades de la empresa.
Identificación de las potencialidades de la
empresa.
Determinación de los planes de carreras
organizacionales y rutas promocionales.
Elaboración de los planes de carreras individuales o
de sucesión.
Elaboración y aprobación de los planes de
preparación y desarrollo.
Evaluación y monitoreo de los planes de carrera
individuales.

2.3.1 Análisis y definición de la
estrategia empresarial.

Cuando se tiene por objetivo determinar e implantar un
plan de
carreras en una empresa se
debe partir siempre de la estrategia empresarial para conocer por
donde y hacia donde se dirige la organización, y basado en
esto determinar los recursos humanos necesarios para llevar
adelante la misma, dicho en otras palabras, conocer las
necesidades de fuerza de
trabajo y sobre todo la calificada.

La estrategia de la EPEP Centro es:

Lograr la máxima utilización de los Recursos
Humanos y que sean competitivos, estén motivados lo que
permita cumplir con los planes corrientes y perspectivos.

Como se puede apreciar para llevar a vías de hecho esta
estrategia, una alternativa sería la correcta
implantación del plan de carreras pues permite:

§
Garantizar una mayor utilización y optimización de
la fuerza de trabajo.

§ Mayor
preparación de la fuerza de trabajo calificada
fundamentalmente.

§ Mayor
satisfacción y realización personal de los
trabajadores incluidos en este plan.

§ Una
eficiente planeación de la fuerza de trabajo para los
puestos de mayor interés de
la organización, fundamentalmente.

Por lo tanto se propone incluir la planeación de
carreras como una línea estratégica de la empresa
referida a los recursos humanos como vía para lograr mayor
competitividad
del recurso más valioso que se tiene.

2.3.2 Definición de la estrategia de Recursos
Humanos.

Una vez que se tiene definida y analizada la estrategia
empresarial y las líneas estratégicas, garantizando
que se incluya la implementación de la planeación
de carreras, se pasa a definir la estrategia de Recursos Humanos
en relación a dicha planeación, que debe estar
dirigida en dos direcciones fundamentales:

Determinación de necesidades de fuerza de
trabajo.
Identificación de potencialidades de
desarrollo.

2.3.2.1 Determinación de necesidades de fuerza de
trabajo.

En este aspecto se debe incluir los puntos vulnerables de la
organización y los que estratégicamente le son
imprescindibles para tener garantizada la fuerza de trabajo, y
hacia los que inicialmente estará dirigida la
planeación de carrera.

Entre las necesidades de la entidad están:

Los puestos claves determinados por la
organización.
Los cuadros y principales dirigentes, incluidos en la
política
de cuadros.
Los puestos expuestos a cometer hechos de corrupción e ilegalidades.
Los puestos que presentan altos riesgos de
accidentabilidad.
Otras necesidades de reposición de Fuerza de
Trabajo.

2.3.2.2 Identificación de potencialidades
de desarrollo.

En este aspecto se debe definir la estrategia a seguir para
determinar las potencialidades de la empresa y sobre las cuales
recaerá la planeación de carreras. Para una empresa
que inicie la planeación de carreras como es el caso que
analizamos proponemos las fuentes
siguientes:

§ Las
reservas de cuadros.

§ Los
jóvenes emprendedores

§
Trabajadores con elevados niveles de desempeño.

§
Personal de nuevo ingreso con alto potencial.

2.3.3 Determinación de las necesidades de la
Empresa.

En este epígrafe se expresará como se
realizará la determinación de estas necesidades
pues anteriormente se habían establecido en las estrategias de
Recursos Humanos. Es importante que para llevar adelante este
proceso se cuente con los perfiles de competencias de los puestos
objeto de análisis.

2.3.3.1 Los puestos claves determinados por la
Organización.

Para llevar a cabo esta selección cada área debe
discutir en su consejo de dirección los puestos claves de
la misma y proponer al consejo de administración dicha propuesta con su
argumentación correspondiente y el consejo de
dirección analiza todas las propuestas y decide
cuáles son los puestos de interés para la
organización.

2.3.3.2 Los cuadros y principales dirigentes, incluidos
en la política de cuadros.

En este aspecto se tomarán en consideración
todos los cuadros y dirigentes de la empresa que ocupan puestos
de importancia y a los que el estar incluidos en la
política de cuadros no los exonera de la necesidad de
contemplarlos en la planeación de carreras que será
una forma más eficiente de lograr el objetivo que se
propone dicha política.

2.3.3.3 Los puestos expuestos a cometer hechos de
corrupción
e ilegalidades.

Para la determinación de estos puestos se debe crear
una comisión que realizará un análisis
profundo de cada puesto de la empresa, las funciones que
realiza y sobre todo el nivel de recursos que tiene a su
disposición, en lo cual recaerá el peso de la
decisión de cuales serán dichos puestos. La
comisión después de efectuado su análisis
realiza su propuesta al Consejo de Administración de la empresa el cual
aprobará definitivamente los puestos con exposición
a cometer delitos de
corrupción e ilegalidades.

2.3.3.4 Los puestos que presentan altos riesgos de
accidentabilidad.

Para la determinación de estos puestos el
Técnico de Recursos Laborales del Área de
Formación y Desarrollo, de conjunto con el Departamento de
Seguridad
Industrial, basados en índices de accidentabilidad y
un análisis de los riesgos a que se encuentran sometidos
los puestos de la empresa harán el análisis preciso
y el resultado será aprobado por el Director de Recursos
Humanos.

2.3.3.5 Otras Necesidades de reposición de Fuerza
de Trabajo.

Este análisis es realizado por los técnicos de
Recursos Labores de los grupos de
Selección, Formación y Desarrollo y Recursos
Laborales, y cuyo resultado es aprobado por el director de
Recursos Humanos.

Una vez determinados estos elementos se realizará un
análisis detallado de cada uno, pues puede suceder que
alguno de los puestos mencionados anteriormente no sea de
interés para la organización incluirlo en la
planeación de carreras, o simplemente los requisitos para
el mismo sean de fácil cumplimiento y no se necesite
realizar un plan de carreras. Quiere esto decir que estos puestos
son filtrados y los resultantes se presentarán para su
aprobación al consejo de administración como los
puestos de destino de la planeación de carreras.

Identificación de las potencialidades de la
Empresa.

Este es uno de los aspectos que requiere mayor análisis
pues de la buena selección de las potencialidades
dependerá el éxito
de la planeación de carreras, ya que será la
cantera con la cual se trabajará para tratar de satisfacer
las necesidades de fuerza de trabajo y/o los que harán
carrera en la empresa.

Para realizar la identificación se implementarán
las estrategias de recursos humanos previamente establecidas.

2.3.4.1 Las reservas de
cuadros.

Inicialmente se considerarán las reservas de cuadros a
todos los niveles pues ya con ellos hay un trabajo
realizado y tienen una preparación que es importante para
lograr los objetivos que
se persiguen. Además, este personal para llegar a
reserva pasó por un proceso de selección lo cual
garantiza que tengan mayores potencialidades que la media de los
trabajadores por regla general.

2.3.4.2Los jóvenes emprendedores.

Otra fuente donde se buscará potencialidades es en el
movimiento de jóvenes emprendedores de la empresa , es
decir, trabajadores que tienen menos de 35 años de
edad y a los cuales se les realizó un proceso de
selección que incluye diversas pruebas, lo
cual garantiza que tengan potencialidades que pueden ser
utilizadas.

2.3.4.3 Trabajadores con elevados niveles de
desempeño.

Para determinar aquellos trabajadores que no deben representar
una elevada cuantía, pues si se selecciona bien las
mayores potencialidades deben estar en las clasificaciones
anteriores, pero puede ocurrir que existan trabajadores con altos
resultados y no se hayan captado anteriormente.

2.3.4.4 Personal de
nuevo ingreso con alto potencial.

Independientemente de lo expresado anteriormente existe un
proceso que se puede utilizar efectivamente como vía para
determinar potencial de la empresa y es el de Selección
de Personal ya que en este se realiza una valoración
de cada trabajador que va a ingresar a la entidad, utilizando
como requisitos los recogidos en el perfil de competencias y
aplicándole una serie de pruebas psicológicas y de
comprobaciones de conocimientos, estas, funcionan como una
primera evaluación de las competencias de ese personal
y por ende de sus potencialidades. Pero este proceso no
termina aquí, sino cuando concluye el período de
prueba en el cual se le debe realizar una evaluación que
es la que ratifica la permanencia en la organización o
no.

Este proceso, utilizándose adecuadamente, arroja
trabajadores con altos potencialidades, lo cual debe ser
certificado por comisión de idoneidad del área
después de vencido el período de prueba y teniendo
en cuenta la valoración realizada en el proceso de
selección y la del período de prueba.

Para la selección se estos trabajadores se debe crear
un comité de expertos a nivel de empresa en el cual deben
estar incluidos: Especialistas de Formación y Desarrollo,
Especialistas de Recursos Laborales, Psicólogo y otros que
se determinen y puedan aportar en la tarea y se
auxiliará de los directores, factores y consejos de
dirección de las áreas, utilizando la
evaluación del desempeño, u oro aspecto
que le permita medir resultados del trabajador. A estos
trabajadores se les aplicarán una serie de pruebas por el
grupo de
expertos para tener elementos y poder realizar
una adecuada selección.

Una vez seleccionados todos los trabajadores con elevado
potencial se llevará la propuesta con su respectiva
argumentación al consejo de administración para su
aprobación.

2.3.5 Determinación de los planes de carreras
organizacionales y rutas promocionales.

En la determinación de estos planes a nivel
organizacional de debe realizar un estudio de las competencias de
los puestos de la organización, partiendo de los
trabajadores y hasta el Director General, y en función de
esto se elaborará la ruta promocional más probable
a seguir por los empleados en función de las exigencias de
los puestos de trabajo.

Las rutas promocionales se realizan por cada una de las
áreas (Ver Anexo No.)

2.3.6 Elaboración de los planes de carreras
individuales o de sucesión.

La implementación de este proceso debe ser rectoreado
por el comité de expertos antes mencionado. Este grupo se
apoyará en los factores y el consejo de dirección
de la empresa y de las áreas.

Una vez que se tengan los puestos de destinos y las
potencialidades de la empresa se comenzará a realizar un
análisis de competencias minucioso, que incluye
primeramente la revisión de los perfiles de competencias
de los puestos de destino que finaliza con la
determinación de las competencias de dichos puestos.
Posteriormente se realizará una evaluación de las
competencias de todos los trabajadores incluidos en el potencial
aprobado y en la que se pueden usar las siguientes técnicas:

§
Determinación de Necesidades de Capacitación.

§
Comprobaciones de conocimientos para evaluar las competencias
técnicas.

§ Pruebas
psicológicas para evaluar otras competencias.

§ Otras
que sean necesarias.

El paso de evaluación de competencias es un paso de
vital importancia para el éxito de la planeación de
carreras pues este es el punto de partida y el que define las
rutas promocionales y los planes de sucesión
probables.

Además, del análisis de competencias se deben
tener en cuenta para realizar el plan de carreras de la
organización, el nivel de la personal, su especialidad, su
currículum vital, su personalidad,
su disposición y todos los elementos que se puedan
determinar para lograr los objetivos propuestos.

Este plan de carreras se conforma realizando una
evaluación de las competencias y características
del personal con alto potencial y las competencias necesarias
para los puestos de destinos buscando un equilibrio
entre la solución de las necesidades empresariales y la
satisfacción y realización de los trabajadores,
solo con la combinación de estos factores se puede llegar
al resultado esperado.

En la conformación de este plan de carreras pueden
darse dos variantes:

Que existan puestos de destino que no tengan personal con
alto potencial de desarrollo para en un período de 3
años pueda alcanzar las competencias necesarias.
Que exista personal con alto potencial y no se precise
puesto de destino previamente determinado.

Para el primer caso el grupo de trabajo debe darse a la tarea
de buscar el personal con condiciones para que esté listo
y pueda asumir la responsabilidad en un período no mayor de 3
años, e incluirlo en la planeación de carreras.
Estos trabajadores deben ser evaluados como todo el personal
incluido en el plan.

Para el segundo caso se debe contemplar la ruta promocional
más probable a seguir por el trabajador y los planes de
sucesión que debe seguir, los cuales están
definidos en el Plan de Carreras Organizacional.

En el plan individual debe quedar reflejado por los puestos
que debe ir transitando dicho trabajador hasta llegar al puesto
de destino, estos movimientos de puestos pueden ser tanto
verticales como horizontales, pero siempre buscando que el
trabajador debe ir ganando en preparación y aumentando las
competencias.

El plan de carrera individual debe recoger las competencias
que debe ir venciendo el trabajador según la
sucesión de puestos que debe transitar o de no ser
así el vencimiento de
las competencias debe estar enmarcada en el tiempo.

2.3.7 Elaboración y aprobación de los planes
de preparación y desarrollo.

El plan de preparación y desarrollo es el que le da
aseguramiento al plan de carrera individual, pues garantiza en
gran medida la preparación del trabajador y que el mismo
alcance las competencias necesarias para el puesto de
destino.

Este plan se elabora partiendo de las competencias que tiene
que ir venciendo el trabajador y que están recogidas en el
plan de carrera individual, las cuales están enmarcadas en
el tiempo o están determinadas por los niveles de
competencias que tiene el puesto inmediato superior por el que
debe pasar el trabajador en su plan de sucesión.

El análisis para elaborar el plan de preparación
y desarrollo parte de cada competencia a
cubrir, trabajador por trabajador, y determinándose por
que vía se va a cubrir dicha competencia, una vez
terminado esto, se conforma el plan por cada trabajador, por cada
competencia y de forma general, en el que quedan recogidas las
acciones de
capacitación a realizar con fechas de cumplimiento y
responsables de las mismas.

Una vez conformado el plan de preparación y desarrollo
es presentado al consejo de administración para su
aprobación, y para ser incluido en el plan centralizado de
formación y desarrollo.

2.3.8 Evaluación y monitoreo de los planes de
carrera individuales.

Una vez elaborado y aprobado el plan de preparación y
desarrollo, y posteriormente a su puesta en práctica se
deben realizar evaluaciones periódicas (2 veces al
año), al cumplimiento de las acciones de
capacitación y al progreso del plan de carreras individual
y de sucesión. Además, se debe evaluar si los
trabajadores han alcanzado las competencias previstas en los
plazos planificados en el plan individual y en el plan de
preparación.

Esta fase por ser la última no deja de tener
importancia pues permite determinar desviaciones y poder tomar
medidas para solucionarlas.

3.
CONCLUSIONES

La implementación del plan de carreras en la Empresa
de Perforación y Extracción de Petróleo
Centro es una necesidad para mejor utilización de la
fuerza de trabajo y elevar la competitividad de la misma.
La Planeación de Carreras demuestra que existen
reservas que se pueden utilizar para mejorar el rendimiento de
los recursos humanos.
El proceso de selección e inducción es un elemento que se puede
explotar aún más y se puede incluir como
eslabón de identificación de trabajadores con
elevado potencial.
La Planeación de Carreras es un proceso que se
ajusta y da respuesta a la estrategia empresaria vinculada a
los recursos humanos.
La Preparación, la Formación y el Desarrollo
de los trabajadores son los procesos más importantes y
los que mayor beneficio le brindan a la empresa y al
obrero.
En este proceso se demuestra la importancia de la tenencia
y la calidad de los perfiles de competencias para la
organización y para realizar una efectiva gestión
de los recursos humanos.
El proceso de planeación de carreras es una
herramienta efectiva de la gestión de los recursos
humanos pues es capaz de integrar varios elementos que la
componen.

4.
RECOMENDACIONES

Utilización del proceso de selección e
inducción en la identificación de personal con
altas potencialidades que ingresa a la Empresa.
Para la implementación efectiva de la
planeación de carreras se debe crear un comité de
expertos pues se precisa el
conocimiento colectivo.
Se debe implementar la Planeación de Carreras en la
Empresa como herramienta para lograr la competitividad del
Capital
Humano.
El Plan de Preparación aprobado debe estar integrado
al plan centralizado de capacitación de la Empresa.

ANEXOS

Anexo No. 1: Representación Gráfica de la
Metodología de Implantación de la Planeación
de Carreras.

Anexo No. 2: Plan de Carreras Organizacional y Rutas
Promocionales más probables.

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Economía

Producción

6.
BIBLIOGRAFÍA

§ Certo,
Samuel C. Administración moderna. México:
Interamericana, 1978. 628p.
Expediente de Perfeccionamiento Empresarial EPEP-Centro

§ George,
Claude S.Jr. Historia del pensamiento
administrativo. Madrid:
Prentice-Hall, 1974. 217p.
Hampton, David R. Administración. 3 ed. México:
McGraw-Hill, 1989. 791p.

§ Machado
Arbona, Antonio. "Sistema de Dirección de recursos Humanos
de CUPET"
Pentón López, Juan Ramón."
Dirección Estratégica".1cd-rom. 2006.