Mito # 2: Las partes de una negociación son contrarios por
definición.
Esta creencia está relacionada con que a la otra u
otras partes que participan en el proceso de
negociación se les llama comúnmente oponentes o
contrapartes, acepciones estas que pueden implicar sentido de
antítesis y
divergencia. Ciertamente, al negociar se están manejando
muchas discrepancias pero el propio hecho de estar sentados
a la misma mesa de negociaciones implica también una
comunidad de
intereses.
Que se desarrolle el rol de contraparte no quiere decir
que se deba sostener una continua y abierta guerra contra
el oponente, cuestionando todo lo que haga o proponga. Por el
contrario, significa que todas las partes participantes en el
proceso tienen algo que aportar a la solución del conflicto.
Mito # 3: Si las cosas no marchan bien lo mejor
es presionar con la posibilidad real de abandonar la mesa de
negociaciones.
Realmente el poder del
veto, o potestad que tiene cada parte para renunciar a seguir
participando en el proceso, es una fuente de presión.
Cada parte es libre de decir "No negocio más" cuando la
situación de negociación es inconveniente. Sin
embargo, la pregunta es: ¿Vale la pena hacerlo? Debe
pensarse por un momento en los costos de decir
"Basta, no negocio más". Se ha empleado tiempo,
recursos y
energía en una acción
que no le reportará ningún resultado.
Hay un concepto muy
relacionado con esta decisión y es el de impasse o tiempo
muerto. Este es el momento de la negociación en que las
partes comienzan a dar vueltas y vueltas sobre un mismo
asunto y no avanza el proceso, no se llegan a acuerdos.
Este tipo de situación hace muy tensa la relación
de negociación y puede llevar a un rompimiento, es decir,
a que alguien diga seriamente "no negocio más". El impasse
es uno de los peligros de utilizar el poder del veto como
presión (táctica a la que se le llama
también Brinkmanship), pues puede ocasionar una ruptura
efectiva del proceso con sus correspondientes costos.
Mito # 4: La mejor manera de conseguir buena
voluntad en el oponente es hacer concesiones.
¡No! Esta presunción está muy relacionada
con la tradicional manera de encasillar a los negociadores en dos
tipos contrapuestos: suaves y duros, donde los duros
no tranzan en sus posiciones volviéndose tiranos que
terminan perdiendo relaciones por intentar siempre imponerse;
mientras los suaves pretenden salvar a toda costa los problemas
cambiando fácilmente sus propias posiciones.
Pero el juego no es
tan en blanco y negro. Tomar partido por uno de los dos estilos
resulta sumamente peligroso (Fisher y Ury, 1998) Si bien el
llamado negociador duro, a fuerza de no
hacer concesiones convierte la negociación en un
enfrentamiento de voluntades que puede desencadenar en ira y
resentimiento; por otra parte el llamado negociador
suave, a fuerza de ceder constantemente puede llegar a
acuerdos poco prudentes o lo que es peor, a hacerse vulnerable a
quien juegue la versión dura.
Por tanto debe entenderse que las concesiones son necesarias
en todo proceso de negociación pero no son el
recurso mágico para solucionar el problema de las
relaciones, e incluso pueden agudizar este problema si no se
tiene en cuenta su planeación
como elemento clave dentro de la negociación.
Mito # 5: Para ganar tengo que vencer al otro.
Si se vence al otro claramente se habrá ganado la
negociación. Más, como dirían los generales
de experiencia, se habría ganado una batalla pero
probablemente se habría perdido la guerra. Una de las
percepciones falsas más difundidas no solo en las
negociaciones sino también en la vida cotidiana es el
supuesto de la suma fija y la interpretación matemática
del conflicto: Tener yo más significa tener
tú menos (+ Y = – T).
Esta interpretación ha dado lugar a la
clasificación de dos tipologías básicas de
negociación: la negociación distributiva o
competitiva que responde a la fórmula ganar- perder donde
la ganancia para una parte implica directamente la pérdida
para la otra y la negociación integrativa o
colaborativa, donde se trata de trabajar conjuntamente para
que ambas partes obtengan resultados favorables en la
negociación sobre la base de la fórmula
ganar-ganar.
Si bien, sobre todo en las culturas occidentales, existe un
sentido arraigado de la distribución existiendo la tendencia a
analizarlo todo a través del esquema ganar-perder,
se identifican los procesos
colaborativos como fuente de mejores resultados en término
de acuerdos sólidos y relaciones estables a largo plazo.
Para aplicar con éxito
este esquema de pensamiento,
sin dudas más positivo, resulta importante no solo pensar
que el otro está ganado con su oferta sino
cerciorarse de que realmente siente que ganó. Es
útil recordar que lo que puede resultar para algunos una
"excelente oferta" no tiene por qué serlo para otros. Si
la contraparte no siente que ganó, el proceso
seguirá teniendo un matiz competitivo.
Mito # 6: Un negociador profesional es un ente
pragmático, impasible y oportunista.
No necesariamente. Puede ser que exista un negociador
así, pero estas cualidades no lo hacen ser más o
menos profesional. En muchas ocasiones se iguala la
profesionalidad con la capacidad de tener éxito
continuamente en lo que se hace. Es por ello que algunas veces se
asocia al negociador profesional con el genio del
autocontrol emocional cuya "expresión cero" no permite
reconocer que está pensando o sintiendo, solo capaz de
responder a las demandas que le garanticen el 100% de sus
intereses, que por demás están bien ocultos por una
fuerte capa de laconismo. La cinematografía ha ayudado
mucho a extender este estereotipo y lo peor es que se
tiende a imitarlo.
Sin embargo, toda persona
negocia más allá de las diferencias de
personalidad y
carácter, y en algún momento han
obtenido éxito en algún trance negociador.
Ciertamente la bibliografía describe cierta virtudes o
cualidades que pueden ayudar al logro de buenos resultados,
así como también describe defectos que
sería mejor tener bajo control para
garantizar un feliz desenlace en el proceso negociador, pero eso
no hace de la profesión un programa que
estandarice negociadores, pues estos no son máquinas
sino personas normales que como tal deben comportarse.
Para ser justos con el planteamiento del mito, la
seguridad en
sí mismo y el autocontrol son muy importantes para un
mejor desempeño del rol, pero también es
cierto que la llamada "expresión cero" crea una
sensación de lejanía e incomunicación entre
las partes que puede dañar irreversiblemente el transcurso
de las acciones: el
oponente debe deducir y sentir que es atendido y entendido
racional y emocionalmente en sus demandas para que pueda crearse
verdaderamente un lazo relacional.
Volviendo al enunciado, es indiscutible la utilidad de tener
sentido de la oportunidad y del valor de cada
oferta, pero no es nada aconsejable que el negociador se
convierta en un clasificador de asuntos en "posibles o
imposibles", "muy beneficiosos o poco beneficiosos" Esta
estrechez en la visión puede hacer perder proyectos
potencialmente importantes a largo plazo. El exceso de pragmatismo
hace perder la visión y el negociador debe ser un
visionario.
Lo esencial no son los rasgos o las características de
quien emprende una acción negociadora. Lo esencial es que
esa persona utilice y entrene sus mejores cualidades en
solucionar los posibles conflictos
subyacentes en una negociación.
Conclusiones
Los seis "mitos" que se
han presentado hasta aquí representan las concepciones
erróneas más frecuentes que se manejan en torno a los
procesos negociadores. Sin dudas, no son las únicas, pues
las negociaciones como procesos complejos, presentan muchas
aristas que conducen a que los participantes, de acuerdo con sus
propias experiencias y concepciones culturales, se conformen un
conjunto de juicios previos. Lo importante, en este sentido, es
no emprender procesos en que intervengan concepciones extremas.
Respetar los intereses y la
personalidad del oponente como los propios resultaría
el consejo más adecuado para obtener acuerdos
beneficiosos y relaciones a largo plazo.
Bibliografía
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negociación" .
- s/a (2004): Cursos de
negociación comercial. http://www.aulafacil.com.
Autor:
MsC. Gislena Mesa Contreras
Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Universidad
Central de las Villas.
DrC José Marcané Lacerra
dmarcane[arroba]fcf.uh.edu.cu
CETED. Universidad de La Habana
DrC Graciela Urías Arboláez
Centro de Estudios Comunitarios. Universidad Central de Las
Villas.
Cuba
Septiembre de 2008
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