Apdo. 5.4.1. (ISO 9001).
Objetivos de
la Calidad. La alta
dirección debe asegurarse de que los
objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para
cumplir los requisitos del producto, se
establecen en las funciones y
niveles pertinentes dentro de la
organización. Los objetivos de la calidad deben ser
medibles y coherentes con la política de la
calidad.
Según ISO 9000:2005, Un
Objetivo de la
Calidad es algo ambicionado o pretendido, relacionado con la
calidad:
"Los objetivos están basados en la
Política de Calidad"
CONCEPTO
Toda organización pretende alcanzar objetivos.
Un objetivo organizacional es una situación deseada que
la empresa
intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el
objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y
actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca
otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la
palabra objetivos.
- La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a
donde se dirigen nuestras acciones." - Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a
ser alcanzados en un periodo determinado. - Los objetivos son los fines hacia los cuales está
encaminada la actividad de una empresa,
los puntos finales de la planificación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una
considerable planificación. - Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de
un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos. - Los objetivos tienen jerarquías, y también
forman una red de resultados y
eventos
deseados. Una compañía u otra empresa es un
sistema. Si las
metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer
buenos para su propia función
pero que pueden ser dañinos para la
compañía como un todo. - Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en función de la estrategia que
se elija. - Los objetivos son una obligación que se impone una
empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.
FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
- Presentación de una situación futura: se
establecen objetivos que sirven como una guía para la
etapa de ejecución de las acciones. - Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las
actividades de una empresa. - Sirven como estándares: sirven para evaluar las
acciones y la eficacia
de la organización. - Unidad de medida: para verificar la eficiencia y
comparar la productividad
de la organización.
La estructura de
los objetivos establece la base de relación entre la
organización y su entorno. Es preferible establecer varios
objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la
empresa.
Los objetivos no son estáticos, pues están en
continua evolución, modificando la relación
de la empresa con su entorno. Por ello, es necesario revisar
continuamente la estructura de los objetivos frente a las
alteraciones del entorno y de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS
Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben
reunir ciertas características que reflejan su utilidad.
Los objetivos incluyen fechas especificas del objetivo o su
terminación implícita en el periodo definido;
presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa
o institución conforme progrese el plan; logrando
llevar a cabo su misión y
cumplir con los compromisos de la empresa.
Los objetivos deben reunir alguna de estas
características:
§
Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de
tal forma que no revista
ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su
logro.
§
Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente
flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo
requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar
las condiciones del entorno.
§
Medible: los objetivos deben ser medibles en un horizonte
de tiempo para
poder
determinar con precisión y objetividad su
cumplimiento.
§
Realista: los objetivos deben ser factibles de
lograrse.
§
Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta
que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por
áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es
decir no deben contradecirse.
§
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que
se constituyan en elemento motivador, en un reto para las
personas responsables de su cumplimiento.
Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organización.
Deben elaborarse con la participación del personal de la
empresa (administración por objetivos).
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Implica seguir una metodología lógica
que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos
reúnan algunas de las características
señaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
- Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario
establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en
un orden de cumplimientote acuerdo a su importancia o
urgencia. - Identificación de estándares: es necesario
establecer estándares de medida que permitan definir en
forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué
tiempo y si es posible, a que costo. Los
estándares constituirán medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen
cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.
TIPOS DE OBJETIVOS
De acuerdo con la naturaleza de
la organización podemos identificar objetivos con o sin
ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los
objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano
plazo, y el operacional o corto plazo
- Largo Plazo: están basados en las
especificaciones de los objetivos, son notablemente más
especulativos para los años distantes que para el futuro
inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados
también los objetivos estratégicos en una
empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5
años y mínimo tres años. Los objetivos
estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los objetivos generales
de una empresa:
– Consolidación del patrimonio.
– Mejoramiento de la tecnología punta.
– Crecimiento sostenido.
– Reducción de la cartera en mora.
– Integración con los socios y la
sociedad
– Capacitación y mejoramiento del
personal
– Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que
componen la empresa.
– Una solución integral que habrá así el
camino hacia la excelencia.
– La fácil accesibilidad en la compra del producto para la
ampliación.
- Mediano plazo: son los objetivos tácticos de
la empresa y se basan en función al objetivo general de
la organización. También son llamados los
objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de
la empresa y se fijan por áreas para ayudar a
ésta a lograr su propósito. - Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar
en menos un periodo menor a un año, también son
llamados los objetivos individuales o los objetivos
operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada
empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la
empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo
puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos
intermedios y largo, es necesario establecer un plan para
cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan
maestro que deberá ser revisado en términos de
lógica, consistencia y practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los
demás miembros de la organización importantes
parámetros para la acción
en áreas como:
- Guía para la toma de
decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar
decisiones que influyen en la operación diaria y en la
existencia de la organización y del personal de la
misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos
organizacionales, saben en qué dirección deben
apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las
decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus
objetivos. - Guía para la eficiencia de la
organización: dado que la ineficiencia se convierte
en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los
gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define
en términos de la calidad total
del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para
alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda
mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr
una clara comprensión de los objetivos organizacionales.
Sólo entonces los gerentes podrán utilizar los
recursos limitados a su disposición tan eficientemente
como les es posible. - Guía para la coherencia de una
organización: el personal de una organización
necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva,
la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva. - Guía para la evaluación de desempeño: el
desempeño de todo el personal de una
empresa debe ser evaluado par medir la productividad individual
y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
organizacionales son los parámetros o criterios que
deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos
que aportan más al cumplimiento de los objetivos
organizacionales deben ser considerados como los miembros
más productivos de ella. Las recomendaciones
específicas para aumentar la productividad deben incluir
sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para
contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus
objetivos.
ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama
de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es
crítica
para la operación y el éxito
del sistema de gestión
y administrativo. A continuación se presentaran las 8
áreas clave identificadas para formular los objetivos de
un sistema administrativo:
- Posición en el mercado:
la gerencia
debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores. - Innovación: la gerencia debe fijar objetivos
esbozando su compromiso con el desarrollo
de nuevos métodos
de operación. - Productividad: la gerencia debe fijar objetivos
esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse. - Recursos físicos y financieros: la gerencia
debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el
mantenimiento del capital y de
los recursos monetarios. - Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que
especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar - Desempeño global y desarrollo: la gerencia
debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles
de productividad y de crecimiento global. - Responsabilidad pública: la gerencia debe
fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la
empresa con sus clientes y con
la sociedad, y
la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas
responsabilidades.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
A los Directivos de hoy se les pide comúnmente fijar
objetivos para sí mismos, para sus departamentos y para
sus empleados. Los 3 pasos principales que un equipo directivo
debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la
organización se presentan a continuación:
- Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno
que pueda significativamente influir en la operación de
la organización. - Realizar una serie de objetivos para la empresa como un
todo. - Realizar una jerarquía de objetivos de la
organización.
Estos 3 pasos están interrelacionados y por lo general
requieren información de diferentes personas, de
diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la
empresa.
PARÁMETROS PARA EL ESTABLECIMIENTO DE
OBJETIVOS
La declaración de objetivos de calidad, como todos los
bienes
desarrollados para los humanos, varía
drásticamente. Aquí hay unos parámetros
generales que los gerentes pueden utilizar para aumentar la
calidad de sus objetivos.
Permita que los responsables de alcanzar los objetivos tengan
voz en fijarlos.
Especifique los objetivos lo mejor posible.
Relacione los objetivos a acciones específicas cuando
sea necesario.
Señale los resultados esperados.
Fije metas suficientemente altas para que los empleados tengan
que luchar por cumplirlas, pero no tan altas que los empleado se
den por vencidos.
Especifique cuándo se espera que se alcancen los
objetivos.
Fije objetivos sólo en relación con otros
objetivos de la organización.
Escriba los objetivos clara y simplemente.
PARÁMETROS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en términos
operacionales. Es decir, si una organización tiene
objetivos operacionales, los gerentes deben ser capaces de decir
si estos objetivos están siendo alcanzados al comparar los
resultados con los objetivos elaborados.
Planificación del
Sistema de Gestión de la Calidad
Apdo. 5.4.2. (ISO 9001).
Planificación del Sistema de Gestión de la Calidad.
La alta dirección debe asegurarse de que:
a) la planificación del sistema de
gestión de la calidad se realiza con el fin de cumplir con
los requisitos citados en 4.1., así como los objetivos de
calidad, y
b) se mantiene la integridad del sistema de
gestión de la calidad cuando se planifican e implantan
cambios en éste.
Según ISO 9000:2005, la
Planificaciónde la Calidad es la parte de la
gestión de la calidad enfocada al establecimiento de los
objetivos de calidad y a la especificación de los procesos
operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir
los objetivos de la calidad.
Nota – El establecimiento de Planes de Calidad
puede ser parte de la planificación de la calidad.
En todo caso, la planificación efectuada deberá
asegurar que los cambios organizativos, en caso de que se
produzcan, se realizan de forma controlada, y que el Sistema de
Gestión se mantiene actualizado durante la
implantación de éstos cambios.
La planificación del sistema de gestión
deberá estar documentada, pudiendo estar soportada en el
Plan
Estratégico, Plan de Gestión, Programa de
Gestión de la Calidadဦ
Este requisito no es fácil de evaluar, y en la
práctica, un incumplimiento de este requisito
vendrá derivado de incumplimientos de los requisitos
establecidos en diversos apartados de la norma, entre otros:
- 5.6.1. Revisión del Sistema
- 7.1. Planificación de la realización
del producto/ prestación del servicio - 7.3.1. Planificación del diseño y desarrollo
- 7.5.1. Planificación del Control de la
Producción/ prestación del servicio - 7.6. Control de los Dispositivos de Seguimiento y
Medición (carecer de un Plan de
Calibración/ verificación) - 8.2.2. Planificación de la realización
de Auditorias
Otras actividades dentro del sistema que deberán ser
planificadas, son las recogidas a continuación:
- Planificación de Objetivos (Definición,
seguimiento y medición) - Plan de Formación
- Planificación de la realización de estudios
de satisfacción de clientes - Planificación del Seguimiento y Medición de
procesos (periodos de seguimiento de indicadores) - Planificación del Seguimiento y Medición del
Producto (Plan de Inspección de atributos del
producto/servicio) - Planificación de las Acciones Correctivas y
Preventivas (asignación de Plazos, responsables,
periodos de seguimiento, etcဦ)
APARTADO 5.6. REVISIÓN POR LA
DIRECCIÓN
Al establecer políticas
de calidad, objetivos, planes, estrategias…
también se debe establecer una sistemática de
revisión de todos estos puntos. Esto es lo que se pretende
al realizar las revisiones del sistema.
Estas revisiones del sistema deben de ser un compromiso de la
dirección, estudiando no solo sus compromisos
(política, objetivos, asignación de recursos…) si
no todo el alcance del Sistema de Gestión de la
Calidad.
En este estudio se deberá recoger todo lo relativo al
Sistema de Gestión de Calidad y adicionalmente aquellos
puntos que la dirección considere oportunos. Lo que
está claro es que debe de ser un marco para la toma de
decisiones y por lo tanto para la mejora continua de la
organización.
Entre todos los aspectos a analizar es imprescindible
revisar:
- Cambios que podrían afectar al Sistema de
Gestión de la Calidad. - Retroalimentación del cliente.
- Acciones de seguimiento de revisiones por la
dirección previas. - Resultados de auditorias.
- Desempeño de los procesos y conformidad del
servicio. - Recomendaciones para la mejora.
- Estado de las acciones correctivas y preventivas.
- Recursos técnicos, humanos e infraestructura.
- Objetivos y política de la calidad.
Por supuesto también hay que determinar:
- Asistentes a las reuniones.
- Periodicidad.
- Responsable de elaboración del acta y de distribución de la misma.
Cambios que
podrían afectar al Sistema de Calidad
Antes de empezar el análisis se deben de estudiar cambios que
pueden afectar al sistema de calidad:
·
Alcance del Sistema de Gestión de Calidad, ya que pueden
haberse incluido nuevas actividades al negocio o haber suprimido
otras.
- Es
importante contemplar los cambios de alcance, ya que se debe
hacer partícipe e informar de tales cambios a todo el
personal de la organización.
·
Cambios en la documentación, tanto en contenido como en
estructura.
- Estos
cambios pueden haber sido decididos a raíz de sugerencias
voluntarias de mejora, recibidas desde el propio personal, partes
interesadas, clientesဦ o bien incluso como
desviaciones detectadas en la propia auditoria interna y/o de
certificación.
- Al
hacer mención en la propia Revisión del Sistema por
la Dirección, hacemos uso de una potente herramienta de
Comunicación Interna para comunicar los
cambios realizados sobre la documentación al personal
Directivo para que comuniquen estos cambios realizados al
personal bajo su responsabilidad.
·
Cambios en la asignación de responsabilidades o en la
creación de nuevos puestos o funciones.
En este punto se analizaran básicamente los siguientes
aspectos:
·
Reclamaciones o quejas de clientes.
·
Sondeos de satisfacción de cliente.
La medida de satisfacción de cliente es uno de los
requisitos de un Sistema de Gestión de
Calidad, no solo es necesario realizar esta medición,
además se debe de realizar un estudio de los resultados
obtenidos.
Estos análisis se deben de realizar de manera objetiva,
es decir, con resultados objetivos de la medición, como
por ejemplo:
·
Índice de satisfacción global.
·
Índice de respuesta.
·
Distribución de las respuestas…
Acciones
de Seguimiento de Revisiones por la Dirección
Previas
Se deben analizar el resultado de acciones tomadas en
anteriores revisiones, estado de las
mismas y grado de cumplimiento. También será
necesario estudiar si las medidas tomadas han sido efectivas o
no.
Esto es fundamental para realizar la mejora continua del
Sistema de Gestión de la Calidad.
Será conveniente analizar el resultado de las internas
y de las externas:
· Características
de las no conformidades detectadas, para identificar su
importancia en los procesos.
· Revisión de
acciones correctivas derivadas,
analizando el cierre de las mismas.
También es un buen momento para planificar y programar
las auditorias que van a tener lugar en el próximo
año, determinando:
·
Fechas.
·
Áreas a auditar
·
Equipo a auditar
Desempeño de
los Procesos y Conformidad del Servicio o Producto
En este apartado se analizaran por un lado los procesos y los
productos.
Para esto se deben tomar datos sacados del
trabajo diario, por ejemplo:
· No
conformidades.
· Indicadores.
· Registros de
calidad…
No hay que olvidar que esto no debe de ser una
recopilación de datos sino un análisis y un estudio
de los mismos, es decir, se deberán tomar decisiones
según los datos que se están obteniendo.
Recomendaciones
para la Mejora
Siempre es importante tener un "cajón de sastre" para
recoger sugerencias de los distintos asistentes a las reuniones,
todas estas sugerencias pueden desembocar en futuras acciones de
mejora del sistema.
Estado de
las Acciones Correctivas y Preventivas
No solo debe de quedarse en un puro recuento de estas
acciones, se debe de realizar un estudio de las mismas:
·
Se encuentran cerradas o abiertas.
·
Eficacia de
las acciones tomadas
·
Repetición de acciones
·
Análisis de no conformidades con acciones tomadas, para
verificar que no reaparecen problemas
después de haber realizado una acción.
Recursos
Técnicos, humanos e Infraestructura
Este punto debe de ser utilizado principalmente para el
análisis de dos aspectos:
·
Analizar los recursos actuales (estado, disponibilidad…).
·
Establecer la necesidad de nuevos recursos.
Objetivos
y Política de Calidad
Este capítulo debe de estar analizado más al
análisis de objetivos y política que al de
establecimiento de las mismas (cómo hemos explicado en los
capítulos anteriores), es decir:
·
Deberemos estudiar si la política es acorde o no con la
organización actual.
·
Analizar el cumplimiento o no de los objetivos. Muchas veces es
más importante la comprensión del porqué de
un objetivo no cumplido que el llegar a cumplir todos los
objetivos marcados.
·
También se pueden empezar a marcar pautas para el
establecimiento de nuevos objetivos.
Resultados
de la Revisión
Al final de estas revisiones se deben de determinar cuales son
las acciones necesarias para corregir problemas descubiertos o
simplemente para seguir con la mejora del sistema, estas acciones
al menos deberán enfocarse a:
·
Mejora de procesos.
·
Mejora del producto, con respecto a los requisitos del
cliente.
·
Necesidad de recursos.
Es imprescindible realizar una recopilación, o resumen,
de toda la información recogida, y sacar a relucir las
acciones derivadas sobre los tres aspectos anteriores.
Otra cuestión muy importante es la elaboración y
distribución del acta, siguiendo estas pautas:
·
En el acta se debe de recoger el personal que ha asistido, estos
además deberán de firmar el acta, como señal
de conformidad con lo descrito.
·
No se deben de hacer alusiones a todo lo hablado, hay que ser
conciso en los temas tratados y las
conclusiones sacadas, haciendo hincapié en:
·
Acciones a tomar.
·
Objetivos a cumplir.
· Se
debe de distribuir el acta a todos los asistentes.
APARTADO 8 MEDICIÓN, ANÁLISIS
Y MEJORA
La Mejora Continua es el elemento clave de los sistemas de
gestión de la calidad, ya que implica la
readaptación permanente de la organización a los
nuevos, y cada vez más exigentes, requerimientos de los
clientes y a la progresiva competencia entre
empresas del
mismo sector.
Se trata de obtener información acerca de los niveles
de calidad mantenidos en el producto o servicio al
cliente, así como del nivel de calidad de los procesos
de la organización. El objetivo final es detectar
deficiencias y oportunidades de mejora sobre las que trabajar
para contribuir en la mejora de la organización.
La gestión y mejora de procesos es uno de los pilares
sobre los que descansa la gestión según los
principios de
Calidad Total.
Aunque más adelante se definirá con más
rigor, se puede decir de forma muy genérica que un
proceso es
cualquiera de las secuencias repetitivas de actividades que
ocurren normalmente en una organización.
Son ejemplos de procesos:
·
El proceso que estampa y rosca un tornillo.
·
El proceso que ensambla un conjunto concreto de
una máquina de transformación eléctrica.
·
El proceso que desarrolla una jornada informativa sobre el
impacto del Euro.
·
El proceso que tramita una licencia de obras menores en un
Ayuntamiento.
Los procesos son la "materia prima"
de la apuesta que las organizaciones
hacen cuando deciden gestionarse según principios de
Calidad Total.
Una organización tiene claro que es a través de
los procesos como consigue hacer llegar ese "algo" que genera a
aquellos a quienes ha definido como "Destinatarios" de lo que
hace, (Cliente, siguiente Sección, Asistente a una
jornada, Ciudadana/o), y que son por tanto sus procesos los que
condicionan la satisfacción de éstos y, por lo
tanto, la probabilidad
de que en el futuro sigan contando con la
organización.
Una organización tiene también claro que la
única estrategia que va a mantener desarrollando su
actividad a largo plazo es la que consiga implicar a todo su
personal en la mejora continua de esos procesos.
Las organizaciones líderes más destacadas
están ya aplicando a sus procesos los conceptos de
gestión y mejora que se describen en este documento y, por
lo tanto, experimentando sus ventajas.
Los Indicadores
en la Práctica
INDICADOR: Datos o conjunto de datos que ayudan a medir
objetivamente la evolución de un proceso o de una
actividad.
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger
de manera adecuada y representativa la información
relevante respecto a la ejecución y los resultados de uno
o varios procesos, de forma que se pueda determinar la capacidad
y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.
Los indicadores pueden ser clasificados de acuerdo con el
mecanismo de control para el cual obtienen información del
sistema. Así los indicadores pueden ser de eficiencia, si
se enfocan en el control de los recursos o las entradas del
sistema; de eficacia, si se enfocan en el control de los
resultados del sistema. En la Gráfica 2 se presenta una
esquematización de los indicadores de acuerdo con su
naturaleza.
Los indicadores de eficiencia son aquellos que
evalúan la relación entre los recursos y su grado
de aprovechamiento por parte de los procesos o actividades del
sistema. Ejemplo: cumplimiento de la programación establecida, nivel de
desperdicio, etc.
Los indicadores de eficacia son aquellos que
evalúan la relación entre la salida del sistema y
el valor esperado
(meta) del sistema. Ejemplo: indicadores de calidad; de
satisfacción, etc.
Los indicadores de efectividad son el resultado del
logro de la eficiencia y de la eficacia.
En función de los valores
que adopte un indicador y de la evolución de los mismos a
lo largo del tiempo, la organización podrá estar en
condiciones de actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre
las variables de
control que permitan cambiar el comportamiento
del proceso), según convenga.
De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de
identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores
que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el
control sobre los mismos. Para que un indicador se pueda
considerar adecuado debería cumplir una serie de
características:
·
Representatividad: Un indicador debe ser lo
más representativo posible de la magnitud que pretende
medir.
·
Sensibilidad: Un indicador debe permitir
seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe
cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere
el resultado de la magnitud en cuestión.
·
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene
del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar,
calcular y analizar los datos.
·
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en
datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.
·
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe
determinarse y formularse de manera que sea comparable en el
tiempo para poder analizar su evolución y tendencias. A
modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de
un indicador tal y como el número de reclamaciones sea
poco significativo si no se "relativiza", por ejemplo, con
respecto a otra magnitud como el total de ventas, total
de unidades producidas, ဦ
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se
establezcan a través de un consenso entre el propietario
del mismo y su superior, lo que permitiría establecer de
manera coherente los resultados que se desean obtener
(objetivos), formulándolos como valores
asociados a los indicadores definidos; y contando también
con la participación de los propietarios de los procesos
que tiene como clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente cuadro se plantean
algunos pasos generales que permitirían configurar el
seguimiento y la medición de los procesos a través
de indicadores.
Pasos generales para el establecimiento de indicadores en
un proceso
- Contar con Objetivos y Estrategias
- Identificar Factores Críticos de éxito
- Establecer indicadores representativos para cada Factor
Crítico de éxito - Determinar, para cada indicador el estado,
el umbral y el rango de gestión - Diseñar la Medición
PASO 1
Una condición fundamental para el proceso de
formulación y construcción de mecanismos de control en un
sistema, es poder contar tanto con objetivos claros, precisos,
cuantificados, como con el conjunto de las actividades claves que
se emplearán para lograr los objetivos propuestos. Sin
esta definición no es posible conocer el punto de llegada,
ni las características del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo la acción de
asociarle patrones que permitan hacerlos verificables
PASO 2
El segundo paso es la identificación de los factores
claves de éxito (FCE) del sistema.
Los Factores Claves de éxito los podemos definir como
"el conjunto de condiciones y actividades del sistema,
suficientes y necesarias para asegurar el logro de los objetivos
del sistema, y que por lo tanto deben estar bajo control.
A pesar de que las definiciones sobre factores claves son
bastante claras, en la mayoría de los casos las personas
tienen problemas para identificar los factores claves del sistema
que están modelando. Para resolver esta dificultad podemos
recurrir al enfoque de sistemas, en particular al concepto de
recursividad, mediante el cual podemos descomponer el sistema en
el conjunto de las actividades primarias que lo conforman
Durante este proceso de descomposición del sistema en
sus procesos primarios, debemos asegurar que cada uno de los
procesos identificados cumple con todas las
características de un proceso primario, para poder
catalogarlo como tal. Estas características son:
– Cuentan con una especificación precisa de la salida
esperada (en términos de cantidad, calidad, o marco de
tiempo).
– Poseen "algo" que les es propio y los diferencia de los
demás. Es decir, expresan de manera clara el valor que
agregan a las salidas esperadas del sistema. Para lograr ese algo
deben utilizar los recursos disponibles, consumir parte de los
materiales
(energía) de entrada, y contar con un proceso de
transformación claro.
Una vez identificados los procesos primarios en los cuales se
descompone el sistema, debemos verificar las condiciones de
suficiencia y necesidad, para descartar del conjunto de
actividades identificadas las que no son necesarias y
adicionalmente establecer si falta alguna. Cumplido este paso,
podemos afirmar que el proceso de verificación constituye
uno de los factores claves de éxito del sistema.
PASO 3
Una vez identificados los factores claves de éxito, se
deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que
servirán como mecanismo de monitoreo y control.
Para realizar la definición de cada indicador debemos
partir de la identificación del tipo de control que se
desea realizar sobre el factor clave de éxito, de esta
manera se establece la naturaleza del indicador a construir. Una
vez definida la naturaleza del indicador, se procede a
identificar las variables del sistema que serán evaluadas
periódicamente para calcular el indicador, es decir:
·
Cuando el factor clave de éxito se refiere a una
condición de entrada, las variables estarán
determinadas por los atributos de los elementos de entrada que
son necesarios controlar, tal como se presenta en la siguiente
ecuación:
·
Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso
primario y la naturaleza del control más apropiado es de
eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso
de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la
siguiente ecuación:
·
Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso
primario y la naturaleza del control más apropiado es de
eficacia, las variables estarán relacionadas con el
cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho
proceso, tal como se presenta en la siguiente
ecuación:
PASO 4
Los indicadores serán mecanismos útiles de
control si pueden ser comparados con valores de referencia
establecidos previamente. Estos valores de referencia se definen
a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se
desea monitorear y controlar. Los valores típicos de
referencia son:
·
Estado: Valor inicial o actual de un indicador.
·
Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o
mantener.
·
Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los
valores mínimo y máximo aceptables, que el
indicador puede tomar.
PASO 5
Finalmente, para el cálculo de
cada indicador es necesario determinar las fuentes de
información, la frecuencia de la medición de
las distintas variables, la forma de tabulación, el
análisis y la presentación de la
información.
Ejemplo: Proceso "Mantenimiento de la
Infraestructura"
Paso 1º: A modo de ejemplo, la misión de un
proceso de esta índole podría ser "asegurar que la
infraestructura se mantiene para que los procesos productivos
tengan la capacidad necesaria que permita la producción y
la conformidad del producto realizado". El proceso
perseguiría, por tanto, que la infraestructura de
producción (es decir, los equipos de
trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento
correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías
y que no se originen productos defectuosos por un mal
funcionamiento de los equipos o desajustes en los mismos.
Paso 2º: Con el propósito indicado, a la
organización le interesa conocer en qué medida se
producen averías o desajustes (pudiéndose entender
por avería o desajuste como cualquier incidencia en la
infraestructura que disminuya la capacidad de algún o
algunos procesos para producir productos conformes). Los tipos de
resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige
hacia su propósito podrían estar referidos a
cantidad de averías, perdida de capacidad productiva y/o a
unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros
aspectos.
Paso 3º: Una vez que están claros los tipos
de resultados a medir, se determinan y formulan los indicadores a
emplear. En este ejemplo podrían ser:
Paso 4º: Una vez determinados los indicadores, es
importante reflexionar qué resultados se desean alcanzar.
De nada sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se
compara con "alguna referencia" que indique lo bueno o lo malo
del resultado:
Planificar la obtención de un resultado deseado
(objetivo) implica además determinar el plazo de tiempo en
el que se desea obtener dicho resultado, así como la
manera de llevar a cabo el seguimiento y medición del
indicador.
Para establecer un objetivo es necesario saber cómo ha
evolucionado el indicador hasta el momento e, incluso, buscar
comparaciones externas.
Paso 5º: La formalización de un indicador
implica dotar de un soporte al indicador y al resultado
planificado. Cada organización deberá adoptar el
soporte que estime más conveniente.
Un proceso puede contener, por tanto, uno o más
indicadores que aporten información acerca de los
resultados que se están consiguiendo. Sin embargo,
también es importante que esta información sea
manejable, por lo que los indicadores deben ser debidamente
seleccionados a fin de que sean lo más representativos
posibles. Tener indicadores poco o nada representativos o cuya
información sea repetitiva redunda en un exceso de
indicadores que dificultan la gestión.
En ocasiones, los indicadores más representativos que
se pueden encontrar pueden llegar a ser muy costosos, hasta el
punto en que su obtención puede no ser rentable. En esta
situación, es importante asegurar que se alcanza un
compromiso entre la representatividad y el coste de
obtención, lo que puede llegar a derivarse en la
determinación de otros indicadores que, aún siendo
algo menos representativos, su obtención sí sea
viable. Para la gestión de algunos procesos puede ser
también importante considerar la información
proveniente de otros indicadores que, aun cuando no reflejen la
consecución de la misión, son necesarios para la
toma de decisiones. Estos indicadores suelen estar vinculados de
alguna forma con las entradas al proceso, las cuales provienen
bien de otros procesos de la organización o bien desde el
exterior de la misma. Obviamente, en el ámbito de un
proceso, este tipo de indicadores no se pueden controlar, sino
que vienen dados desde el exterior, y además condicionan
las decisiones sobre las variables de control.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |