El proceso de formación y capacitación en la gestión de Recursos Humanos, propuesta de políticas significativas (página 2)

En el logro de los resultados de esta investigación fueron utilizados diferentes
métodos de
investigación, entre los cuales e encuentran: métodos
generales como el análisis – síntesis,
y otros particulares como: entrevistas,
cuestionarios, observación directa y
entrevistas.

Capítulo I:

La Dirección de Recursos
Humanos y el Subsistema de Desarrollo

• La Dirección de Recursos
  Humanos (DRH) en la
  empresa

En el competitivo mundo empresarial de hoy en
día, el éxito
depende cada vez más de una gestión
eficaz de los RH. Las estructuras y
la tecnología pueden copiarse
fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea
diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de
servicios; en
el sector
público o en el privado) son las personas. La calidad de los
empleados de la empresa, el
entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos,
y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello
influye de manera importante en la productividad de
una empresa, en la calidad del servicio que
proporciona a sus clientes, en su
reputación y en su supervivencia.

En definitiva, lo más importante en el
competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a
que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que
componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas
las áreas funcionales: contabilidad,
administración, marketing,
ventas e
incluso recursos humanos.

• El sistema
  integral de Recursos Humanos

Partiendo del concepto de
gestión (de acuerdo con el Diccionario
Ideológico de la Lengua [1]),
como la acción
y efecto de gestionar y entendiendo por gestionar la
realización de diligencias encaminadas a la
obtención de un negocio o beneficio empresarial y tomando
a las personas como los recursos activos de las
organizaciones, podría decirse que la
Gestión de Recursos Humanos (Lauart. P 1994, [2])
sería "El conjunto de actividades que pone en
funcionamiento, desarrollo, y moviliza a las personas que una
organización necesita para realizar sus
objetivos". De
esta definición se desprende lo siguiente:

• 1. En el proceso de
  Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los
  miembros activos de la empresa, entendiéndose por
  tales: La dirección general de tareas de mando, los
  asalariados con la negociación de un contrato y
  los representantes del personal.

• 2. Para poner en funcionamiento a las personas
  de una organización necesitamos definir las políticas del personal y articular las
  funciones
  sociales considerando los objetivos de la
  organización (Premisa
  estratégica)

• 3. Pero además se necesitan
  métodos para conseguir, conservar y desarrollar los
  Recursos Humanos (premisa operativa)

• 4. todo ello no podrá ser llevado a cabo
  sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e
  instrumentado (premisa logística)

Este debería ser el procedimiento
habitual, normalmente los procesos
operativos deberían basarse en la estrategia y
general los cometidos logísticos.

1.2. Proceso de Dirección de Recursos Humanos
en la empresa.

La DRH es el conjunto de prácticas, técnicas y
políticas que buscan la integración y la dirección de los
empleados en la organización de forma que éstos
desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la
empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y
políticas deben basarse en los grandes planteamientos de
la empresa al largo plazo, en su planificación
estratégica.

Para que la DRH exista, es preciso que exista una
organización y personas que actúen en ella. Para
que se pueda comprender adecuadamente las técnicas de la
DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan:
las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que
ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difícil
separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo
más importante es su interacción en función el
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la
persona, en
una organización, desde dos alternativas (Chiavenato. I
1988 [3]):

1. Las personas como personas: dotados de
características propias de personalidad y
de individualidad, aspiraciones, valores,
actitudes,
motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento
humano, comportamiento
organizacional)

2. Las personas como recursos: dotados de
habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios
para desarrollar la tarea organizacional.

Por su parte, las organizaciones, son sistemas
extremadamente complejos, que están compuestos por
actividades humanas en diversos niveles de análisis. Las
cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en
cuenta el entorno como un microsistema, a la organización
como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como
un microsistema abierto que interactúa con los dos
anteriores

Producto a la complejidad de la relación que
existe entre personas y organización y para facilitar el
estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organización
como sistemas abiertos que interactúan constantemente
entre sí. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la
empresa) concibe su esencia como una relación totalmente
dinámica, integrada con su ambiente, que
recibe varios insumos y los transforma en materiales,
energía e información, por lo que el sistema no es
solamente abierto en relación con su medio
ambiente, sino también en relación consigo
mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque
sistémico de la DRH desdoblado en tres niveles de
análisis:

• 1. A nivel social (microsistema): es una
  categoría ambiental, o sea, la visualización de
  la compleja sociedad
  de organizaciones. El entorno.

• 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se
  visualiza la organización como una totalidad que
  interactúa con su ambiente y dentro del cual se
  interrelacionan sus componentes entre sí y con el
  ambiente.

• 3. A nivel del comportamiento individual
  (microsistema): permite una síntesis feliz de varios
  conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje y
  una mejor comprensión de la naturaleza
  humana.

La DRH está constituida por subsistemas
independientes, que representan esferas de acción que
deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente
interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]):

• 1. Subsistema de alimentación o
  provisión de RH

• 2. Subsistema de aplicación de
  RH.

• 3. Subsistema de mantenimiento de RH.

• 4. Subsistema de desarrollo de RH

• 5. Subsistema de control de
  RH.

Este está constituido por subsistemas que
representan enfoques de acción que deben desarrollarse y
que se encuentran estrechamente interrelacionados.

1- Subsistema de Asimilación Este
subsistema incluye la
investigación del mercado, la mano
de obra, el reclutamiento
y la selección.

2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema
aparece la remuneración (administración de Salarios) planes
de beneficio Social, higiene, seguridad en
el trabajo,
registros y
controles de personal.

3- Subsistema de Aplicación Incluye el
análisis y descripción de los cargos,
integración o inclusión, evaluación
de méritos o de desempeño, movimiento de
personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o
diagonal

4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos
que incluye el entrenamiento y
los planes de desarrollo
personal.

5 – Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de
información de Recursos Humanos (recolección
de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos,
registros, informes,
mapas,
demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos.

Estos subsistemas son extraordinariamente variables
aunque interdependientes. Si uno cambia en una dirección
no significan que los otros cambien exactamente en la misma
dirección y medida. No siendo establecidos de una manera
única. Son Contingentes o situacionales: varían de
acuerdo con la organización y dependencia de factores
ambientales, organizacionales, humanos y
tecnología.

Estos subsistema son íntimamente
interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura
a continuación), su interacción hace que cualquier
modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre
los demás, los cuales realimentarán nuevas
influencias en otros y así sucesivamente. Además,
estos subsistemas forman un proceso a través del cual los
RH son captados, atraídos, aplicados, mantenidos,
desarrollados y controlados por la organización. El
proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia
lógica
porque existe interacción entre los subsistemas. Es
necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de
manera única, son contingentes o situacionales,
varían de acuerdo con la organización y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos,
tecnológicos, etc.

Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de
Recursos Humanos

Fuente: Modificado de Chiavenato. I. "Administración de Recursos Humanos"
Edición
MES

La transformaciones actuales requieren más que
nunca que la reflexión y la acción sea una unidad
inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la
empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior
de las empresas en la
conformación de nuevos sistemas de trabajo sino
en la relación con otros niveles de
dirección

De manera que el objetivo debe
ser ayudar a desarrollar la Gestión de Recursos Humanos
desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en
particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos,
teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes,
y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el
desarrollo de nuevos métodos y estilos de
dirección

A esto debe ayudar, la caracterización de los
estadíos en cada caso, evitando pedir requisitos
únicos para todos. El avance hacia la Gestión de
Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en
el desarrollo de una cultura
organizacional que sustente la nueva dirección y
organización empresarial.

De manera general, los Recursos Humanos se siguen
identificando con las personas, y se siguen tratando no como
dirección principal sino como actividad secundaria o de
apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace
dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y
estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos
como área en las direcciones principales de la entidad.
Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las
entidades.

La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser
solo un problema técnico resuelto técnicamente. No
es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras
sociedades y
otros modelos de
dirección empresarial, como si esta problemática
fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las
condiciones sociales.

Más que problemas de
modelos, es un problema de políticas, de las soluciones
propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El
aspecto esencial y central de la Gestión de Recursos
Humanos es que su orientación debe ser predominantemente
social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al
individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un
grupo.

Desde la definición de los recursos humanos
consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como
otros recursos cualesquiera sino como las capacidades,
potencialidades, experiencias de las personas, que también
tienen valores, motivación, necesidades, intereses
aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se
administraba tradicionalmente el personal.

1.3. El subsistema de Desarrollo en la
Dirección de Recursos Humanos.

Las personas constituyen el recurso eminentemente
dinámico de las organizaciones. Los Recursos Humanos
presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas
habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y
comportamientos.

Existe una amplia variedad de medidas disponibles que
las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos
Humanos y que se explica a continuación:

La Formación

Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas
habilidades y unos procedimientos
que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales
exigencias actúan como barreras que limitan la competencia
dentro de un sector específico; el que dispone de las
mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera
lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha
actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal
éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los
métodos de que se sirven las personas al realizar su
trabajo son características de los empleados de la
empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben
aprenderlas mientras trabajan para la misma.

El éxito en cualquier actividad empresarial
depende de la efectividad de las personas para conseguir los
objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de
dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los
empleados son ya miembros de la empresa, poseen una
antigüedad, como si son recién contratados, en
cualquier momento precisarán de formación, para
ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la
organización exige. La formación es algo que se
debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a
alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará
capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas
o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se
está también capacitando a alguien.

Cuando la formación es un asunto que preocupa a
la empresa y se concreta en una buena política, el personal
al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus
funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se
implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor
eficacia,
reduciendo las tasas de accidentes,
más productividad, etc. Una buena política de
formación ayuda tanto a los trabajadores veteranos como a
los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus
capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir
que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva
de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que
si una gestión eficaz de personal no es posible obtener
todas las ventajas que ofrecen las tecnologías.

La formación de personal se viene perfilando como
un área prioritaria, dentro de los objetivos de
gestión de personal, debido a que influirá
decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del
entorno y específicas, a las que se enfrenta la
empresa.

La formación de personal en la empresa no es una
idea que está aislada del resto de los subsistemas de la
organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad
depende del marketing, el plan de
formación depende de Recursos Humanos, y , concretamente,
forma parte de un eslabón más del Proceso de
Administración de Recursos Humanos.

La orientación, capacitación, empleados adaptados y
competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un
conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la
planificación de recursos humanos
(reclutamiento, desreclutamiento, selección e
identificación y selección de empleados
competentes) con la evaluación
del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas
relaciones obrero – patronal y empleados competentes con
alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver
figura 1.2)

La formación en la organización es un
sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas
de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal,
concretamente tiene una gran interrelación con el sistema
de selección y el de planificación de recursos
humanos.

Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos
Humanos

Fuente: J. García, Cristóbal C.
"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid.
España

El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar
diseñado en íntima interrelación con la
visión estratégica de la empresa. No en
"función" de la estrategia (esto sería un error
propio de un modelo
racionalista y mecanicista de la organización), sino en
interrelación, porque tampoco la formulación
estratégica puede prescindir del estado actual
de las capacidades y habilidades del personal y de las
posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de
las necesidades, de las técnicas y de los recursos
disponibles.

Conceptos ligados a la formación:

Cuando se habla de formación, es fácil
utilizar indistintamente las palabras: formación,
entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir
indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se
encuentra la información (J. García,
Cristóbal C 1999, [7]).

a-) Información: Pretende que los que aprendan
conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso
en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposición
del receptor para incorporar el contenido de la
información. A través de la
comunicación se trasmite el mensaje que porta la
información. Por tanto la comunicación es el primer nivel para pasar
de la información a la formación.

b-) Formación: Supone la puesta en común
de algo y, además, el que ese algo influya en la
decisión. Cuando esta influencia en automática y se
ha incorporado a la
motivación actual y al conocimiento
operativo, se ha alcanzado las metas de la formación, y la
persona puede aplicar lo aprendido de manera
inmediata.

La formación persigue tres objetivos:

• 1. Conformar la motivación
  actual.

• 2. Incorporar criterios de acción que,
  interiorizados por la persona, tomen parte del impulso
  racional de la decisión.

• 3. Modificar la memoria
  que contiene el
  conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las
  acciones
  humanas de manera que ésta influya en la
  decisión.

c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al
conocimiento técnico y no a la motivación actual,
que sería la formación. Consistirá en
conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes,
mediante la repetición de actos para comportarse de una
forma determinada al comprobar realmente sus efectos
beneficiosos.

Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La
formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras
que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio.
En resumen, formación y entrenamiento constituyen los
procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades,
conocimientos y actitudes de los hombres.

d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se
conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificación
del comportamiento individual y, por tanto, el de la
organización, que está formada por la
integración de los comportamientos individuales. Un
verdadero desarrollo no se logra sólo con conseguir un
determinado comportamiento, sino que busca también que
éste responda a una modificación del sistema
motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolución de las posibilidades de
crecimiento, de promoción de una persona, de una cosa o de
una idea. En un sentido amplio, es la planificación de la
utilización del potencial de un individuo al ofrecerle
oportunidades para su crecimiento emocional.

Hechas estas consideraciones, la expresión
"formación de personal" en la empresa contempla la
necesidad de formación, que es la falta de conocimiento,
destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que
desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el
desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus
más grandes posibilidades.

La formación tiene distintos enfoques y
dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura
organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de
formación para el núcleo de operaciones que
para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene
una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En
otros acápites nos detendremos en la formación para
los directivos.

Formación frente a perfeccionamiento.

A pesar que la formación se utilice conjuntamente
con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional),
los términos no son sinónimos. La formación
se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades
concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su
rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo
puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de
realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación
para corregir la carencia de la habilidad. Por el contrario el
perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los
empleados las habilidades que la empresa necesitará en el
futuro.

Tabla 1.1. La formación frente al
perfeccionamiento:

Fuente: J. García, Cristóbal C.
"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid.
España

En resumen el objetivo de la formación es una
rápida y equitativa mejora del rendimiento de los
empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el
enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su
preparación para las futuras demandas de trabajo. La
formación tiene una gran influencia en los niveles
actuales de rendimiento, mientras que los resultados del
perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y
flexibilidad de los RH a largo plazo.

Es importante recordar estas diferencias a la hora de
crear y avaluar los programas de
formación. Por ejemplo, intentar resolver una
cuestión de amplio alcance con un programa de
formación puede ser inútil. De igual modo, tratar
de resolver problemas de rendimiento que se están dando en
el momento con un planteamiento orientado al perfeccionamiento
puede ser ineficaz. El tema del perfeccionamiento se retoma
más adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de
la carrera profesional.

Formación de los directivos.

Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a
formar permanentemente a gerentes competentes:

– Crecimiento de la economía: la competencia empresarial se
agudiza, lucha por los mercados,
desarrollo de nuevos productos,
surge la demanda de
ejecutivos efectivos.

– Descentralización de las decisiones: El
rápido crecimiento ocasiona la necesidad de más
instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las
empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de
directivos, sin una supervisión directa de la matriz.

– Cambios tecnológicos: Existe una
reestructuración de la formación en las
técnicas de la
administración.

– Formación de los directivos: Este concepto
abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apéndice
estratégico como en línea media; dicho de otra
manera, afecta tanto a la alta dirección como al resto de
los directivos de una empresa.

• Objetivos de la formación de
  directivos.

Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de
su trabajo, es la razón fundamental para iniciar la
formación y actualizarla, lo cual permita estimular el
potencial de trabajo del directivo.

Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las
personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles
en la pirámide organizacional, asumiendo responsabilidades
proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que
éste es el primer objetivo hasta el punto de negar el
inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que
produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden
expresar de la siguiente forma:

Formación de directivos = Mejora en el trabajo +
Preparación para el

en el momento actual trabajo futuro

• Estructuración del programa
  de formación para directivos.

La característica que diferencia especialmente la
formación de directivos del resto de la formación
de los niveles es la planificación a largo plazo, para lo
cual se necesita cuatro fases en la programación de la formación del
directivo (Cuesta, A, 2002[9]):

• 1. Estudio de la
  organización.

En este momento, se diseña la estructura
organizativa ideal; digamos que es un modelo teórico de lo
que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor
exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos.
Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparán
y ajuste a la necesidades futuras de la empresa.

2. Personal y evaluación de su
desempeño

En esta fase se hace una relación de todos los
directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase
primera, señalar cual es el desajuste real y
teórico de las necesidades futuras de la empresa. El
análisis detallado permite conocer el rendimiento que
presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los
puestos que están ocupando. En definitiva, se mide el
potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un
directivo. Se logrará esta determinación en base a
estándares previamente diseñados para tal efecto, y
así se logra que sea lo más objetivo
posible.

3. Determinación de las necesidades de
formación.

Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado
el potencial humano de directivos válido para puestos
vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de
acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el
desajuste entre las necesidades que la organización tiene
de directivos y la lista de candidatos conforma la necesidad de
formación futura.

4. Planificación de la formación
deseada.

Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es
suficiente para realizar el plan. ¿Dónde
está la diferencia?, ¿en la falta de conocimiento
técnico, experiencia práctica, habilidades
directivas o actitud? La
respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades
específicas de formación, y con esto la
programación de ésta. Será conveniente que
el programa sea lo más amplio posible.

Terminada la cuarta fase, sólo queda plantar el
programa y comenzar su desarrollo en la formación de los
directivos.

Métodos de formación:

La formación se puede impartir tanto en el
interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el
primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de
trabajo es fácil de poner en práctica y
además es menos costosa, pero tiene de negativo que se
causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se
cometen mientras se está aprendiendo. La formación
en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer
caso.

Figura 1.3. Métodos de formación

Fuente: J. García, Cristóbal C.
"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid.
España

Entrenamiento en el puesto.

Los métodos más comunes son: la
rotación de puestos y la asignación de aprendices.
El primero permite que los empleados desempeñen diferentes
puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las
actividades de la organización. En el segundo caso, el
aprendiz trabaja bajo la observación de un
compañero experimentando que le enseña y le
corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina
"relación de mentor".

Entrenamiento fuera del área de
trabajo.

Son clásicos los métodos más
comunes, como las sesiones de estudios, películas y
conferencias para transmitir información
específica. El material filmado puede emplearse para
enseñar con claridad técnicas que no pueden
enseñarse por otro método.
También hay otras técnicas como los ejercicios de
simulación, análisis de casos,
incidente crítico y técnicas de
simulaciones.

En los ejercicios de simulación, que persiguen
señalar habilidades técnicas, el empleado aprende
su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la
formación se realiza en un entorno simulado y no en el
ambiente de trabajo real.

Evaluación de la formación.

La evaluación será lo que determine la
eficiencia de
un programa de formación, ésta se puede dividir en
diferentes pasos lógicos:

Figura 1.4 Pasos de la evaluación
de la formación.

Fuente: J. García, Cristóbal C.
"Gestión de Empresas. Enfoques y Técnicas en la
Práctica". Ediciones Pirámides. S.A. 1999. Madrid.
España

1- Reacción: Responde a la
siguiente pregunta, ¿Cuánto gustó el
programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las
personas que en el programa de formación.

2– Aprendizaje: ¿Qué
principios,
hechos y técnicas aprendieron los participantes? Es decir
lo aprendido por los participantes.

3- Aptitudes: ¿Qué cambios en la
conducta de
trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de
actitud, a través de la formación, exige cumplir
cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades,
trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria
y tener la oportunidad de experimentar las nuevas
ideas.

4- Resultados: ¿Cuáles fueron los
resultados tangibles del programa en lo que se refiere a
reducción de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir
los resultados a la luz de la
reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La
principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y
cuantificable, pero la formación no se limita a dar
cursillos y manejar simuladores, etc., éstos son
necesarios pero no los únicos métodos. La
formación no sólo es de conocimientos y destrezas,
también es de actitudes y valores. Y cada vez
tendrá que ser más creativa. Esto significa que
también es más difícil medir los
resultados.

Sistema de
adiestramiento y
capacitación

El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo
continuo y planeado de la gerencia para
mejorar los niveles de competencia de los empleados y el
desempeño organizacional por medio de programas de
Capacitación y desarrollo. En la práctica se puede
referir al desarrollo de los recursos humanos como
capacitación y desarrollo o simplemente
capacitación.

La Capacitación: está diseñada para
permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades
necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de
la necesidad de capacitación surge de las necesidades de
adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo
competitiva.

El desarrollo: implica un aprendizaje que ve más
allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque
de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al
día con la organización a medida de que cambia y
crece.

El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial
con los rápidos avances de la tecnología. La
Tecnología avanzada ha hecho de que sea muy evidente la
necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez
más complejos e impersonales, también se ha hecho
cada vez más significativo la necesidad de mejores
relaciones
humanas dentro de una compañía. En gran parte,
es a causa de esto que se debe llevar a cabo la
capacitación y desarrollo de manera continua.

Es importante observar que la capacitación formal
se refiere a una actividad de capacitación que ha sido
planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas
dejan su escritorio. No incluye la capacitación informal
que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el
puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de
capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de
las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos
porque creen que esto dará como resultados mayores
utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora
frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan
su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor
productividad y a un incremente de la rentabilidad.

Otra meta principal de dirección de recursos
humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos
los niveles de la compañía. Los programas efectivos
de la dirección de recursos humanos tienen un papel vital
para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las
habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para
promoción. La organización es responsable de ayudar
a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las
aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer
las necesidades de la compañía. Los costos de la
dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que
son: una inversión de recursos humanos.

Programas de Capacitación y
desarrollo.

Los empleados competentes no permanecen por siempre
competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse
obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones
gastan miles de millones de dólares cada año en
capacitación formal.

La mayor competencia, los cambios tecnológicos y
las búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la
gerencia a incrementar sus gastos para
capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus
conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos.
Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre
solución de problemas, mejoramiento de la calidad y
habilidades de formación de equipos. El personal de
oficina toma
cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo
último en programas para sus computadoras.
Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como
transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes
estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las
personas en todos los niveles de organizaciones están
involucradas en capacitación formal.

Los programas de capacitación se proponen
mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador
mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las
habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los
administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de
ambos tipos de programas; pero tiende a variar la
combinación de experiencias. Quienes no son
administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados
en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo
actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben
ayuda en la adquisición de las habilidades, en particular
las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su
trabajo futuro.

La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo
ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan
aprender nuevas habilidades, y como su motivación
seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad
con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en
el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos
para hacer más eficaz su desempeño, puede ser
problemático. Sus necesidades de capacitación no
siempre son fáciles de determina y, cuando se logra
hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen
cambiar su forma de realizar el trabajo.

La capitación puede mejorar una serie de
habilidades que se pueden separar en cuatro categorías
generales, Ernst & Young (2000) [10]:

• Conocimientos elementales: las organizaciones tienen
  que proporcionar cada vez más habilidades
  básicas de lectura y
  matemáticas para sus
  empleados.

• Técnica: la mayoría de la
  capacitación está dirigida a actualizar y
  mejorar las habilidades técnicas del empleado. Esto se
  aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las
  plantas.
  Los puestos cambian como resultado de nuevas
  tecnologías y métodos mejorados.

• Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen
  a una unidad de trabajo. En algún grado el
  desempeño de sus labores depende de su capacidad para
  interactuar efectivamente con sus compañeros y sus
  jefes. Algunos empleados poseen excelentes habilidades
  interpersonales, pero otros requieren de capacitación
  para las suyas.

• Solución de problemas: tanto los gerentes
  como muchos empleados que desempeñan tareas no
  rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo.
  Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen
  deficiencias de ellas, pueden participar en la
  capacitación para solución de problemas. Esto
  induciría a actividades que agudicen sus habilidades
  lógicas, de razonamientos y de definición de
  problemas, así como también sus habilidades
  `"para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar
  soluciones.

Existen cuatro procedimientos que los administradores
pueden aplicar para determinar las necesidades de
capacitación del personal de su empresa o de su unidad
Ernst & Young (2000) [11]:

• Evaluación de desempeño: el trabajo de
  cada empleado se mide a partir de estándares y
  objetivos de desempeño establecido para su
  trabajo

• Análisis de los requisitos del trabajo (el
  puesto): se examinan las habilidades o conocimientos
  específicos en la descripción apropiadas del
  trabajo los empleados que carezcan de una u otra serán
  candidatos para un programa de capacitación

• Análisis organizacional: La eficacia en la
  organización y éxito en la obtención de
  las metas se analizan para determinar donde existen
  diferencias. Por ejemplo, talvez requieran
  capacitación complementaria los miembros de un
  departamento con una alta rotación o antecedentes de
  bajo desempeño.

• Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y
  a los que no son se les pide describir cuales son los
  problemas que están teniendo en sus trabajos y que
  acciones a su juicio se necesitan para
  resolverlos.

Una vez detectadas las necesidades de
capacitación de una organización, corresponde al
departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de
capacitación. Para ellos con varios métodos, los
más comunes son: la capacitación en el puesto y
fuera del puesto.

Método de
entrenamiento

Casi toda la capacitación tiene lugar en el
puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar
el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los
errores a medida que incurre en los aprendizajes. Así
mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo
para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar
fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María
(2004) [12].

1. Capacitación en el puesto.- los métodos
comunes de capacitación en el puesto incluye la
rotación del puesto, la asignación de suplementos.
La rotación del puesto implica transferencias laterales
que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los
empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un
mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y
una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los
nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como
modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se
llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como
relación de entrenamiento.

Tanto la rotación como las asignaciones de
suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las
habilidades interpersonales y de solución de problemas se
adquieren de manera más eficaz mediante la
capacitación que tiene fuera del trabajo.

2. Capacitación fuera del puesto.- Los
métodos de capacitación fuera del puesto más
populares son las cátedras en salones, los videos y los
ejercicios de simulación.

• Las cátedras en los salones de clases
  están bien diseñadas para transmitir
  información específica. Pueden ser utilizadas
  de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas
  y de solución de problemas

• Los videos también pueden utilizarse para
  demostrar explícitamente las habilidades
  técnicas que no se presentan con facilidad por otros
  métodos

• Las habilidades interpersonales y de solución
  de problemas podrían aprenderse mejor a través
  de ejercicios de simulación como los análisis
  de casos, los ejercicios vivénciales, la
  actualización de papeles y sesiones de
  interacción de equipos.

La capacitación fuera del puesto de trabajo puede
apoyarse en consultores externos, la universidad
local, profesorados o personal interno

Políticas generales

La capacitación se centra en el mejoramiento del
desempeño de la persona en su labor actual y en lo que se
necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitación
está directamente relacionada con el trabajo, los planes
de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado.
Toda capacitación debe ser aprobada por el jefe y director
de área. La capacitación constituye una
asignación de trabajo. Los cursos, módulos o
talleres serán programados, en su mayoría en
tiempo
laboral.

La capacitación es una respuesta a las
necesidades de desempeño y desarrollo y a objetivos
institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento
o incentivo. Las docentes de
cátedra pueden participar en módulos, talleres de
proceso, habilidades y servicios académicos que reducen en
un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la
inscripción sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por
el decano de la Unidad.

• Política de manejo presupuestal.- El
  presupuesto de cada unidad destinado a la financiación
  del plan institucional de capacitación corresponde al
  1% de la nomina de cada área. Necesidades adicionales
  al 1% deberán ser presupuestadas por la unidad con
  base en sus planes de desarrollos.

Cada unidad definirá el uso específico de
los recursos de capacitación con bases a sus planes
anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con
una nómina
pequeña, se recomienda que el presupuesto sea manejado a
través de la dirección. Los conceptos que se cargan
al 1% corresponden a capacitación de corto plaza,
necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro
de los planes de desarrollo docente y no docente
anualmente:

Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y
consulta de fondo de capacitación, cada unidad
académica y administrativa cuenta con un centro de
costo asignado
para ello, de manera que encuentre a través de la
página de presupuesto la información detallada
acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el
curso o programa, la duración y el costo unitario. Esto
permitirá a cada unidad hacer seguimiento frente a la
ejecución de los planes de capacitación definidos
para cada año y generar sus propios indicadores.
En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las
unidades podrán generar los pagos afectando directamente
los centros de costo destinados para este fin.

• Política de cancelación.- Los cursos
  de plan de capacitación se recibirá
  notificación de cancelación aprobada por el
  jefe inmediato y el director de la unidad con cinco
  días de anticipación, cuando el empleado no
  cancele dentro del plan establecido el valor del
  curso sería cargado al centro de costo del presupuesto
  de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no
  incluidos en el plan, se tendrá en cuenta la
  política de cancelación que aparecen en los
  folletos del mismo.

En este capítulo hemos realizado un
análisis teórico del surgimiento y desarrollo de la
Gestión de Recursos Humanos; así como los
propósitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El
cual está encaminado al mejor funcionamiento de las
Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas
(El Hombre) que
sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada día no se
logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de
garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos.

Capitulo II:

Propuesta de un
Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de
Recursos Humanos

2.1. Políticas de Recursos
Humanos.

Las políticas de Recursos Humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de
las funciones de personal. Políticas son reglas
establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean diseñadas de acuerdo con los objetivos deseados.
Constituye orientación administrativa para impedir que
empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en
riesgo el
resultado de funciones específicas. Así, las
políticas son guías para la acción. Sirven
para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que
pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los
subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la
aclaración o solución.

Las políticas pueden clasificarse en dos tipos
(Chiavenato. I 1988 [13]):

• 1- En cuanto el nivel de la estructura
  organizacional en que son aplicadas.

• a) Políticas generales de
  empresas: que son guías amplias para la
  acción y bajo las cuales deben conformarse todas las
  demás políticas.

• b) Políticas administrativas:
  establecidas para orientación de los ejecutivos de
  alto nivel de la empresa.

• c) Políticas operacionales, establecidas
  para la orientación de los supervisores del nivel
  más elemental que desarrollar y asegurar las funciones
  de los ejecutivos de alta dirección.

• d) Políticas profesionales o de
  asesorías: que gobiernan las actividades del
  personal del departamento especializado, como contabilidad,
  ingeniería, etc.

• 2- En cuanto el contenido cubierto por la
  política de admisión, de salud, de seguridad, de
  salarios, de beneficios, de capacitación y desarrollo,
  etc.

Al largo plazo, las políticas y los programas de
recursos humanos cuando son bien diseñados y desarrollados
pueden tener las siguientes consecuencias.

• 1- Perfeccionamiento de la técnica de
  administración de recursos humanos.

• 2- Aplicación de principios sanos de
  administración desde la cúspide a la base,
  principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las
  relaciones humanas de buena calidad.

• 3- Adecuación de salarios y de
  beneficios.

• 4- Retención de recursos humanos
  clasificados y altamente motivados dentro de la
  organización.

• 5- Garantía de seguridad personal del
  trabajador en relación con el empleo y
  las oportunidades dentro de la
  organización.

• 6- Obtención de una efectiva
  participación de los empleados a todo lo que concierne
  a la organización.

Cada organización desarrolla la política
de recursos humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades, para cada
uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se hará
referencia a las políticas de desarrollo. Una
política de recursos humanos debe involucrar lo que la
organización pretende sobre los siguientes aspectos
principales:

2.2. Propuesta de Políticas de desarrollo de
recursos humanos

En este apartado se proponen un conjunto de
políticas relacionadas con la capacitación en la
empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor
desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un
conjunto de pasos o fases para desarrollar la
capacitación, en función de las políticas
propuestas, tal como muestra la siguiente figura que será
detalladamente explicada a continuación:

Figura: 3.1. Propuesta de políticas del
Subsistema de Desarrollo de RH.

Fuente: Elaborado por los autores.

La propuesta se basa en la orientación del
Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la
capacitación y el desarrollo.

1. La capacitación: Esta diseñada
para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y
habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento
reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de
adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la
calidad de los productos y servicios e incrementar la
productividad para que la organización siga siendo
competitiva.

2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve
más allá de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene
un enfoque de más largo plazo. Preparar a los empleados
para estar al día con la organización a medida que
cambia y crece.

En el capitulo anterior, a partir de los resultados del
diagnóstico, se evidenciaron dificultades
relacionadas con esta área de gestión (sub.-
Sistema) de los recursos humanos, por lo que a
continuación proponemos políticas encaminadas a
mejorar el funcionamiento o aplicación de este sub.-
Sistema.

Políticas
propuestas relacionadas con la capacitación y desarrollo
de recursos humanos

1-La capacitación abarcará la totalidad
de los trabajadores según sus características y
teniendo en cuenta la actividad que realizan.

Existe la tendencia de centrar la capacitación de
aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios
tecnológicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que
están ubicados por lo general, en la parte alta o media de
la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitación
no llega con la misma fuerza al
nivel bajo de la organización, donde hay trabajadores que
si bien la labor que realizan, por sus características, no
requieren de una constante actualización de
reconocimientos técnicos específicos, el
mantenimiento y elevación de su cultura
general constituye una responsabilidad de la organización
y para los cuales hay que diseñar acciones de
capacitación en correspondencia a sus
características y que además resulten
atractivas.

2. Se tendrán en cuenta los cambios del
entorno, existiendo una constante
interacción.

Para realizar un proceso de capacitación efectivo
debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una
estrecha relación con el mismo y aplicar las
tecnologías y procesos a las necesidades de los puestos de
trabajo. Los gestores del proceso de capacitación y
desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su
influencia en la organización, en función de
determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos
a los puestos de trabajo. Esta actividad está
estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la
empresa y las estrategias
establecidas.

3-En correspondencia con lo anterior, los sistemas de
capacitación se diseñará teniendo en cuenta
tres tipos de análisis: (Estratégico, Gerencial,
Operacional).

Estratégico: Acciones que garanticen el
mantenimiento y desarrollo futuro de la organización a
partir de las líneas trazadas para el sector o
rama.

Gerencial: Acciones que garanticen la
continúa superación integral de los cuadros como
vía para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo
de careras y estimulen el auto desarrollo.

Operacional: Acciones que garanticen el
entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la
formación y desarrollo de una cultura general.

4-La Determinación de las Necesidades de
Aprendizaje (DNA) se realizará sobre la base de criterios
múltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados
de la evaluación
de desempeño etc.).

Mediante esta política se logrará la
Comunicación, efectividad, objetividad y uniformidad en
los planes de capacitación.

Un elemento sustancial en la elaboración de los
planes de capacitación lo constituye evidentemente la
determinació9n de las necesidades de aprendizaje. Estas
necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben
capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la
forma más objetiva posible, pues generalmente se realiza
de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir,
con un criterio unilateral. En este sentido se ganaría
mucho en objetividad si otros factores como los mencionados
anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la
evaluación del desempeño pueden enriquecer mucho
este proceso.

En las medidas en que las diferentes áreas sigan
un procedimiento uniforme en la determinación de las
necesidades del aprendizaje esto facilitará sin duda
alguna el procesamiento de la información y por tanto la
elaboración de los planes de
capacitación.

La determinación de las necesidades de
aprendizaje sobre la base de criterios múltiples garantiza
la efectividad de los programas o planes de
capacitación.

Se instrumentarán vías de medición o evaluación del impacto
d4e la capacitación en el desempeño de los
trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia más
generalizada en cuanto a la capacitación ha sido
precisamente centrar los esfuerzos en el diseño
y ejecución d helos planes y las acciones de
capacitación y se ha manejado como indicador fundamental
la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del
criterio que lo más importante en este sentido es el
impacto o efecto que esa capacitación produce en la
formación del trabajador y sobre todo en su
desempeño, en su aporte al logro de los objetivos de la
organización. La efectividad de la capacitación
debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeño
del trabajador.