La Economía Digital y su influencia en la Gerencia del Siglo XXI: la empresa virtual (página 4)

Incrementan la productividad de
las empresas
localizadas en el área.

Promueven sentido de dirección y pautas de innovación que serán la base de
productividades futuras mayores.

Estimulan la formación de nuevos negocios.

La pertenencia a un "cluster" determinado permite a las
empresas e instituciones
operar con mayor productividad en lo que se refiere a: fuentes de
insumos, acceso a información, tecnología y
necesidades institucionales de coordinación con compañías
relacionadas. De igual manera, permite a las empresas del
"cluster" conocer pautas o criterios para medir, comparar y
motivar mejoras en sus resultados.

• El acceso a mejores trabajadores y suplidores se ve
  también beneficiado por la pertenencia a un "cluster".
  En efecto, las empresas cuentan, en una misma área
  geográfica donde se realizan actividades similares a
  la propia, con una cantera de calidad para
  obtener recursos
  humanos experimentados, y proveedores y suplidores de reconocida
  competencia, probados y evaluados por empresas
  similares que requieren de productos
  y servicios
  de la misma calidad y estándar. De igual manera, un
  "cluster" amplio, reconocido, de empresas relevantes, es de
  por sí un polo de atracción para recursos
  humanos y proveedores que realizan sus actividades en
  regiones o áreas geográficas distintas, y que
  pueden sentirse estimulados a trasladarse al área de
  influencia de un "cluster" específico, como empleados
  o como nuevos suplidores.

• Por supuesto que, como se ha indicado, los "clusters"
  promueven la innovación. En efecto, las empresas que
  se encuentran en un determinado "cluster" de actividad tienen
  una mejor perspectiva del mercado,
  de las necesidades y preferencias de los clientes,
  que las que actúan solas, dispersas, con menor
  capacidad para entender mejor el comportamiento de sus competidores y los
  requerimientos de los clientes.

• Finalmente, un "cluster" organizado, de calidad,
  puede tener mayores posibilidades de acceso a la inversión pública en
  términos de mejoras en la infraestructura
  pública, en la oferta
  educacional, en fin, de esas necesarias ventajas comparativas
  dinámicas, creadas por el gobierno y
  la comunidad
  con la finalidad de atraer inversores e inversiones que contribuyan con el
  mejoramiento de las condiciones de vida física y
  espiritual de sus pobladores, y con la vigencia del "cluster"
  mismo.

2. Megacorporaciones vs. Corporaciones
personalizadas.

La Economía Digital ha producido una paradoja
singular: la consolidación, por un lado, de corporaciones
de talla mundial, producto de un
largo, enrevesado y creciente proceso de
alianzas, asociaciones estratégicas, fusiones y
adquisiciones, y, por el otro, el surgimiento y competencia por
parte de corporaciones personalizadas, de empresas de una o muy
pocas personas que han podido competir, en plan de igualdad, en
un campo determinado de la actividad económica nuevo o
tradicionalmente dominado por empresas de la llamada Vieja
Economía.

A. Las fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas durante los 80 y los 90 del siglo
XX.

Las dos últimas décadas del siglo XX
vieron crecer significativamente el proceso de integración empresarial, vía
fusiones o adquisiciones, creándose así la
necesidad de adoptar nuevas identidades empresariales, nuevas
imágenes corporativas, lo que no ocurre
cuando las empresas en vez de integrarse, colaboran entre
sí mediante alianzas y asociaciones estratégicas,
las cuales no necesariamente implican la creación de una
nueva empresa con una
identidad que
sustituya a las fusionadas o adquiridas.

Recordemos que la integración empresarial es una
de las formas típicas y tradicionales de crecimiento que
recomienda la Economía. Estas integraciones pueden ser
verticales u horizontales. La primera incorpora en una sola
empresa todo el proceso productivo de un determinado bien, es
decir, que se integra desde el suministro de materias primas
hasta la distribución o venta final del
producto, sea aguas arriba o aguas abajo. La integración
horizontal, por su parte, consiste en la unión de empresas
que se encuentran en parecidos niveles de producción o que intervienen en actividades
económicas semejantes. Un ejemplo de integración
vertical lo tenemos cuando, por ejemplo, una empresa
fabricante de productos de aluminio
compra una mina de bauxita para asegurarse la existencia de la
materia prima
fundamental de su proceso productivo. En una horizontal, por el
contrario, no se compra una parte del proceso productivo aguas
arriba o aguas abajo, sino que se adquiere una empresa similar
que se dedica a un mismo tipo de actividad del que la adquiere o
se fusiona, como podría ser el caso de dos bancos que se
fusionan para producir una nueva entidad más pujante y de
mayor talla.

La década de los ochenta y de los noventa de
finales del pasado siglo fue particularmente movidas en cuanto a
fusiones y adquisiciones de empresas. En los ochenta, las
principales fusiones y adquisiciones que se produjeron fueron las
siguientes:

• Maxwell Communications Corporation tomó el
  control de
  Macmillan al adquirir esta editorial estadounidense por 2.6
  miles de millones de dólares.

• ICI se convirtió en el primer productor de
  pinturas para paredes de España
  cuando pagó 50 millones de dólares a Sherwin
  Williams por el control de su filial BAPCO.

• La empresa sueca Electrolux se convirtió en
  el primer fabricante mundial de aparatos domésticos
  eléctricos con su adquisición de White
  Consolidated Co. por 745 millones de
  dólares.

• La empresa británica WPP transformó
  sus actividades y su imagen
  adquiriendo J. Walter Thompson. WPP se convirtió en
  una de las principales empresas mundiales de servicios de
  marketing.

• Saatchi y Saatchi adquirió Ted Bates por 450
  millones de dólares para llegar a ser la principal
  empresa publicitaria mundial.

• Una fusión entre la estadounidense Smith
  Kline Beecham y Beecham del Reino Unido conformó un
  enorme grupo de
  productos farmacéuticos.

• La empresa japonesa Sony compró la
  estadounidense CBS Records por dos mil millones de
  dólares.

• La firma sueca Asea se fusionó con Brown
  Boveri de Suiza para formar Asea Brown Boveri (AAB), la
  principal firma de ingeniería del mundo.

• En España, los dos principales bancos, el
  Banco Central
  y el Banesto se fusionaron después de que dos bancos
  regionales, el Banco de Bilbao y el Banco de Vizcaya hicieran
  lo mismo, creando así la segunda institución
  financiera del país.

• Coopers & Lybrand se fusionó con Deloitte
  Haskins y con Schell, convirtiéndose en una gran
  empresa de consultoría y de auditoria.

La década de los 90 fue mucho más rica y
prolija que la anterior, y el proceso de adquisiciones y fusiones
alcanzó un ritmo sin precedentes. Según Securities
Data, en 1997 se realizaron 6.133 acuerdos internacionales de
fusión por un valor de 411
mil millones de dólares, mientras que en 1992 se hicieron
3.915 que sumaron 102 mil millones de dólares de los
Estados Unidos
de América. Los principales procesos de
fusión fueron los siguientes:

• En 1992, Hong Kong and Shangai Banking Corporation
  adquirió Midland Bank PCL; el resultado fue la
  creación del segundo banco no japonés del mundo
  y el mayor del Reino Unido.

• Krupp Hoechs y Thyssen (una firma productora de
  acero)
  emprendieron una joint venture, cuyo control mantuvo
  Thyssen en una proporción de 60 sobre 40.

• La British Airport Authority (BAA) adquirió
  el 70 por ciento de Gesac, la empresa
  italiana que administra el aeropuerto de
  Nápoles.

• Guiness y Grand Metropolitan se fusionaron y crearon
  un grupo de bebidas llamado Diageo.

• La empresa británica ICI compró la
  filial especializada en productos químicos de la
  anglo-holandesa Unilever por ocho mil millones de
  dólares.

• La firma telefónica italiana Stet
  adquirió el 25 por ciento de la austriaca Mobilkom, el
  49 por ciento de la servia Telecom. Y el 60 por ciento de
  Retevisión.

• La empresa Xerox Corporation (US) de los EE.UU
  compró el por ciento de lo que quedaba de Rank
  Xerox.

• La firma japonesa Matsushita se asoció con
  British Telecon, BSkyBy el Midland Bank en una joint
  venture de un valor de 41.1 mil millones de
  dólares para lanzar la televisión digital en el Reino
  Unido.

• Amershan International del Reino Unido, mediante una
  fusión de 1,8 mil millones de dólares con la
  empresa noruega Nycomed, dio origen al líder mundial de aparatos de diagnóstico por
  imágenes.

• Lufthansa formó Star Alliance con SAS, United
  Airlines, Air Canada y Thai
  Airways.

• Zurich Inssurance se fusionó con los
  servicios financieros de BAT Industries del Reino
  Unido.

• El editor anglo-holandés Reed Elsevier
  acordó un intercambio de acciones
  por valor de 8,8 mil millones de dólares con su
  competidor alemán Wolters Kluwer.

• En Suiza, la fusión entre SBS y UBS
  alcanzó los 29 mil millones de
  dólares.

• La empresa Merril Lynch de los EE.UU.
  adquirió Mercury Assett Management por 5,3 mil
  millones de dólares.

• British Gas
  compró el 61 por ciento de las acciones de Gujarat Gas
  Co. de la India.

• General Electric Co. adquirió las acciones de
  sus socios indios en empresas eléctricas y de
  fabricación de equipos médicos.

• La firma india Industrial Credit & Investment
  Corp. compró ITC Classic, la filial financiera de la
  tabacalera Indian Tobacco Co., a su vez filial de BAT
  Industries del Reino Unido.

• Coopers & Lybrand se fusionó con Price
  Waterhouse.

• Compaq y Digital Equipment Corp. concluyeron un
  acuerdo de adquisición por 8, 7 mil millones de
  dólares. Se dice que se trata de la mayor compra
  jamás realizada en la historia de
  la industria
  informática. Según Business Week
  (9 de febrero de 1998), "creará un nuevo coloso
  informático con unos ingresos
  aproximados de 37,5 mil millones de dólares,
  sólo inferior en ventas de
  computadoras al gigante IBM."

• La mayor fusión del mundo, fue realizada
  entre Citicorp y Travelers. El convenio de fusión
  entre Citicorp y Travelers Group conformó un megabanco
  de alcance mundial con unos activos
  que ascendían casi a 700 mil millones de
  dólares. La nueva empresa se denominará
  Citigroup. Los especialistas elogian la fusión, que
  según ellos será el banco del
  futuro.

• El lunes de Pascua de 1998 se anunció la
  fusión de BanAmérica y NationsBank, que
  conformó la mayor institución bancaria de los
  Estados Unidos. Tanto la Reserva Federal como el Departamento
  de Justicia
  aprobaron el pacto.

• Worldcom privó a British Telecommnications de
  la posesión de MCI a cambio de
  37 mil millones de dólares.

• La fusión por valor de 40 millones de
  dólares entre Daimler- Benz y Chrysler. El acuerdo
  formará la tercera empresa de fabricación de
  automóviles del mundo por los ingresos y la quinta por
  las ventas.

• British Petroleum (BP) anunció la compra de
  la estadounidense Amoco por 30,3 mil millones de libras. El
  acuerdo dio origen a la mayor empresa del Reino Unido, un
  gigante que rivalizará con Shell y Exxon Mobil.
  (88)

Según las estadísticas que recoge EL PAIS en su
edición
del domingo 9 de Marzo de 2003, en los últimos tres
años se realizaron en el mundo más de
veintiséis mil operaciones de
adquisición o fusión empresarial por un valor
aproximado de 3.2 billones de euros, sin embargo, el año
pasado descendieron en un 280%.

B. Objetivos de
las fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas

De acuerdo con los analistas y estudiosos de este
fenómeno, las fusiones, adquisiciones o alianzas, en fin,
la integración empresarial, se produce para obtener alguno
de estos resultados:

• Mejorar la posición competitiva de la firma
  ante sus rivales.

• Desalentar la entrada de nuevos competidores en el
  sector de actividad.

• Fortalecer competencias
  propias o adquirir nuevas competencias.

• Adquirir nuevos o mayores mercados
  de exportación.

• Lograr un mejor mercado y una mejor cadena de
  distribución.

• Obtener economías de escala.

• Superar debilidades y adquirir fortalezas mediante
  el proceso de integración.

• Acelerar el proceso de globalización de las
  empresas.

• Reducir costos en
  el área de investigación y desarrollo.

• Incorporar nuevos productos o líneas de
  productos que completan y mejoran la oferta de la nueva
  empresa.

• Aprovechar una situación financiera
  desfavorable y lograr un beneficio financiero a corto plazo y
  con una menor inversión.

• Sobrevivir en un mercado muy competido e
  incierto.

• Buscar oportunidades de
  innovación.

• Mejorar procesos
  administrativos y tecnológicos.

• Buscar mayor competitividad. (89)

En fin, las razones para las integraciones empresariales
son evidentes, se busca obtener mayores ventajas comparativas
dinámicas o estáticas, competitivas o cooperativas,
que permitan a las empresas o a la nueva empresa, producto de la
fusión o adquisición, dotarlas de las fortalezas
requeridas o reducir debilidades evidentes (menores costos de
producción, mejores procesos administrativos y
tecnológicos, más mercado, más productos,
capacidad de innovación, etc.).

C. La corporación personalizada

La historia reciente fue haciendo posible y cierta la
predicción de John Kenneth Galbraith, quien, en su
celebrado libro El nuevo
Estado
Industrial, afirmó que, a fin de cuentas, el mundo
empresarial estaría bajo el dominio de
megacorporaciones que sustituirían al empresario
individual. Las fusiones, adquisiciones, asociaciones y alianzas
estratégicas se inscriben en la convicción de que
es mejor ser grande, fuerte, poderoso, en fin,
imbatible.

Sin embargo, la Economía Digital, en especial
algunas pequeñas empresas virtuales, al menos durante unos
cuantos años, ha venido echando por tierra este
precepto, según el cual es mejor ser grande y cada vez
más grande; el mundo empresarial vio, no sin cierta
sorpresa, aparecer nuevos contendores que eran, por el contrario,
pequeños, muy pequeños, a tal punto que
podía hablarse de la corporación personalizada,
individual. Como lo hemos anotado con anterioridad: la
desregulación del comercio
internacional, la desregulación, creación y
crecimiento de los mercados de capital y la
mayor facilidad para obtener préstamos y financiamientos a
nivel internacional, la disponibilidad creciente de
tecnología e información barata y actualizada,
unidas a sistemas de
comunicación (la Internet, la
televisión por cable o por satélite, el
teléfono celular) y a medios de
transporte y
correo (los couriers, los containers, el jet, los trenes bala)
mucho más rápidos y eficientes, han posibilitado,
en determinados sectores de la actividad económica, como
es el caso de la alta tecnología o el comercio
virtual, la emergencia y consolidación de nuevas empresas,
muchas de ellas virtuales, ?com, que requieren de muy poco
personal,
infraestructura y directivos para ofrecer, a menores costos y con
mayor flexibilidad, nuevos productos, bienes o
servicios que compiten, en su caso, con los ofrecidos por las
megacorporaciones que dominan determinado mercado. Un buen
ejemplo de esta batalla entre Davides y Golliats lo
ofreció la industria del juguete, cuando una
pequeña empresa virtual como etoys pudo competir
con los gigantes Mattel, Hasbro, Toys "R" US, que perdieron
importantes mercados con la entrada en operación de esta
flexible, novedosa y virtual corporación
personalizada.

Guido Stein, refiriéndose a esta nueva realidad
de las corporaciones personalizadas, confirma los cambios
ocurridos en el entorno y nos recuerda que:

"entre las fuerzas externas que hay que destacar
descollan las consabidas: la mundialización de la
economía, las exigencias tecnológicas que acortan
los ciclos de vida de los productos y, simultáneamente,
cambian sus plataformas tecnológicas, los incrementos
espectaculares en la competencia por convergencia de sectores y
por la liberalización a gran escala, los cambios en la
ubicación de los activos estratégicos y la revolución
del aprendizaje
interno de las empresas y del saber en la sociedad del
conocimiento".
(90)

Luego de este reconocimiento de los cambios que ha
experimentado el mundo empresarial, y que han conducido en
términos de Sumantra Goshal y Christopher Bartlett a
"construir una organización que fuera lo bastante flexible
para explotar el saber y los conocimientos únicos e
idiosincrásicos de cada empleado", podemos decir, que una
corporación personalizada, no necesariamente individual en
el sentido estricto del término, se distingue por tres
capacidades esenciales:

• Habilidad para inspirar la creatividad y la iniciativa.

• Capacidad para construir procesos de aprendizaje
  organizativo.

• Aptitud para renovarse constantemente.

Estas corporaciones personalizadas, algunas de ellas
individualizadas, creadas, promovidas y puestas a valer por uno o
un pequeño número de emprendedores que
verdaderamente potenciaron y valoraron el talento y el
conocimiento, han sido la base de esta batalla empresarial
que se libra entre una Nueva Economía que ya no se
califica como la panacea del crecimiento y del optimismo, y otra
vieja que ha comenzado rápidamente a entender el valor que
añaden las nuevas
tecnologías de información y la gerencia del
conocimiento existente en las empresas, a la productividad y
competitividad de sus organizaciones.

3. Estrategias
basadas en la personalización

Si algún cambio importante o repercusión
singular ha tenido la Economía Digital sobre la gerencia
se relaciona con la personalización, con la
individualización de muchas de sus actividades, a objeto
de que los gustos, requerimientos, necesidades y preferencias del
cliente sean
atendidos de manera prioritaria, y a plena satisfacción
del consumidor. Este
planteamiento inicial había ya sido formulado por Deming en
relación con la calidad total: el
cliente era el centro de la actividad empresarial. Incluso, en
muchos casos, para ilustrar claramente la importancia y
señorío del cliente sobre la empresa, se
diseñaron organigramas en
los que el cliente aparecía en el tope, en la cima de la
pirámide; el resto de la
organización le reportaba así al cliente. Todo
ello con el fin de que no hubiese ninguna duda acerca de quien
era el destinatario único e indiscutible del conjunto de
acciones gerenciales, productivas, comerciales, administrativas,
técnicas de la
organización.

A. La personalización de los
clientes

Como bien lo expresa Alejandro Piscitelli:

"Recién en los últimos dos años los
profetas de la reingeniería están empezando a
aceptar que hicieron casi todo mal, y que dar vuelta a las
organizaciones como un guante no tiene mayor sentido a menos que
los ahorros, las reestructuraciones, las molestias e impactos de
la auto-estima de sus empleados no redunden en importantes y
demoledores beneficios para sus clientes tanto internos como
externos. Está lleno de libros,
opúsculos, ensayos que
repiten a diario este endiosamiento del cliente. Sin embargo, por
más que se insiste en él hasta el hartazgo,
recién ahora se esta empezando a entender de qué se
está hablando". (91)

En efecto, los textos y manuales de
gerencia acostumbran incluir un conjunto de fórmulas,
consejos, advertencias y recomendaciones que podemos resumir en
las siguientes proposiciones (92):

• Se debe encontrar el cliente correcto.

• La empresa debe apropiarse de la experiencia total
  del cliente.

• Se deben poner en práctica procesos que
  impacten en el cliente.

• Se debe dejar que los clientes se ayuden a sí
  mismos y entre ellos.

• Es necesario proveer un servicio
  personalizado al cliente.

• Se debe ayudar a los clientes a hacer su trabajo.

• Se debe fomentar la idea de comunidad entre la
  empresa y el cliente.

En materia de
comercio electrónico, es decir, el mercadeo de
bienes y servicios apoyado por la Internet, las recomendaciones
para personalizar la relación con el cliente incluyen,
usualmente, las siguientes prácticas:

• La facilidad necesaria para que el cliente
  efectúe el negocio.

• Focalizar todas las acciones de la empresa en el
  consumidor final.

• Rediseñar los procesos teniendo en cuenta al
  cliente.

• Diseñar una arquitectura
  de negocios comprensiva del cliente.

• Fomentar a toda costa la lealtad de los clientes.
  (93)

Pedro Nueno confirma que en la Nueva Economía, en
la Economía Digital, en el cliente coinciden dos roles que
antes podían ser vistos como antagónicos: el del
accionista y el del ahorrador. En este orden de ideas, expresa
que:

"así pues tenemos a un consumidor ahorrador que
exige valor a las empresas desde dos puntos de vista: valor como
cliente y valor como accionista. Los gestores hoy se encuentran
sometidos a esta tenaza del mercado convencional y el mercado de
capitales, que configura el mismo protagonista con dos
papeles simultáneos y que exige valor en dos direcciones:
en los productos y en los fondos que financian el proceso
empresarial". (94).

De esta forma, el cliente a lo largo del siglo XX, fue
adquiriendo diversos roles que transformaron su simple misión
original de consumidor pasivo en busca del mejor precio u
oportunidad que las empresas promovían en ocasiones
propicias para el propio negocio (saldos, liquidaciones, rebajas
especiales, pequeños defectos, cambio de estación).
Hoy en día, el cliente, el consumidor, es considerado como
socio del negocio, una especie de accionista que no participa en
la definición de estrategias, pero las condiciona; como un
accionista de la empresa, que sin estar representado formalmente
en las asambleas, tiene una voz y un voto decisivo para que
atiendan prontamente a sus requerimientos y prioridades; como
factor de producción nuevo e impensado que sustituye con
creces a los tradicionales, y, por supuesto, ahora en la
Economía digital pasó de ser consumidor pasivo,
desinformado, para convertirse en un cliente pleno, conocedor, en
permanente búsqueda de la mejor calidad y del mejor
precio, exigiendo además que el bien o el servicio se
adapte lo más posible a sus gustos, preferencias y
necesidades.

Mucha razón tiene Guido Stein cuando afirma
que:

"antes, la hegemonía comercial residía en
el poder del
producto, que por su calidad se vendía. A estas alturas,
el poder del cliente es aclamado como omniabarcante, y su lugar
natural son los supermercados virtuales, previo paso por el
portal correspondiente, en los que encuentran bienes de consumo,
también perecederos, servicios financieros, de ocio o
sanitarios. Seguro que pronto
dispondrán, asimismo, de paquetes ideológicos a
medida. La razón reside en que los consumidores reclaman
trato individualizado, personalización de los productos y
servicios deseados, y por último, poder de decisión
sobre el precio e información ajustada a sus necesidades".
(95).

De esta forma, desde el punto de vista de sus
estrategias, las empresas tienen ahora más que nunca que
ocuparse del cliente y de sus preferencias. Las amenazas y las
oportunidades, las debilidades y fortalezas, las barreras de
entrada, la conducta de los
competidores, el perfil estratégico, todos estos conceptos
permanecen en la reflexión y los escritorios de los
directivos de la empresa con un nuevo añadido sustancial y
prioritario que, ahora, se denomina el cliente.

A esta necesidad se une la existencia de efectuar un
marketing que cada vez se mueve más hacia nichos claros y
diferenciados: los niños,
los adolescentes,
los adultos jóvenes, las personas maduras o de mediana
edad y los mayores, los de la tercera edad que lentamente se han
convertido en la llamada generación de plata que, una
sociedad cada vez más envejecida, demandan servicios u
productos específicos, conformando un mercado interno y
externo decisivo.

Gaby Wiegram y Hardy Koth consideran igualmente
que:

"la personalización siempre ha sustentado un
valor potencial para los clientes. Muchas grandes empresas han
visto reducidas sus capacidades para personalizar debido a unas
operaciones demasiado rígidas, o a una economía de
escala que excluía la variación . . . sin
embargo, la era de Internet proporciona oportunidades sin
precedentes, para personalizar el diseño
de un producto, de un servicio y de un precio. "(96)

Para estos autores:

"Internet ofrece la posibilidad de restablecer el
círculo de comunicación entre fabricantes y
clientes. Tiene el poder de situar de nuevo ambas partes donde se
encontraban antes de la Revolución
Industrial aunque en este caso, no estén confinados a
los límites de
un pueblo. El pueblo se ha convertido, literalmente, en el mundo
entero. Ahora el fabricante, produce para el mercado mundial,
pero, al mismo tiempo, se
comunica individualmente con cada cliente a través de la
red".
(97).

Pero, para que esta posibilidad de
personalización entre el producto y el consumidor, entre
el fabricante y el cliente sea posible, y además genere
beneficios para uno y ganancias para el otro, es necesario que
concurran algunas condiciones o requisitos, tales como:
(98)

a. el tráfico: La vida de un negocio en la
Internet está íntimamente asociada con el
número de visitas que realicen los internautas en la
página
Web de la empresa. La creación del tráfico
virtual es la primera etapa del proceso de personalización
del cliente.

b. la conversión persigue fundamentalmente
que el internauta visitante, curioso, buscador de
información y de oportunidades se transforme, se convierta
en un cliente de pago. "La personalización asegura que la
información sobre el tema de interés
del cliente aparezca en pantalla y que ese cliente compre
exactamente lo que quiere", (99), es decir, productos y precios
personalizados.

c. La fidelidad consiste en transformar al
cliente que compró por primera vez, a los clientes
ocasionales, en consumidores fieles, cada vez más cercanos
a la empresa, mejor conocidos en términos de gustos,
exigencias y preferencias.

"Repetir una venta es tan crítico en Internet
como en cualquier otra forma de negocio. Los clientes fieles no
necesitan marketing adicional ni gastos iniciales,
generalmente producen una ganancia con cada compra, son menos
sensibles al precio y hablar del Web con sus
amigos". (100)

• d. La participación significa
  que, una vez obtenida la fidelidad del cliente, la
  repetición de sus compras,
  su confianza en la Web, esta confianza se traduzca
  además en clientes nuevos, recomendados por el cliente
  fiel. Incrementar esta participación significa
  entonces:

"vender repetidamente al mismo cliente y reducir sus
compras a competidores -tanto on line como reales-; así la
personalización se convierte en una parte crucial de la
estrategia porque
el vendedor adquiere la habilidad de anticipar las necesidades y
gustos del cliente. . . Esto convierte la relación
en algo más que una relación comercial, se acerca
más a una sociedad, del mismo modo que un marchante de
arte
debería ser socio del coleccionista." (101)

e. El margen de beneficios se expresa en la
necesidad que tiene el vendedor de asegurarse que está
vendiendo al cliente fiel y participativo, productos y servicios
con un alto margen de beneficios.

"Para incrementar la ganancia, por lo tanto, es
importante hacer seguimiento de los productos que un cliente
está comprando y promover activamente aquellos con un
margen más alto; naturalmente las características
de una Web que dirigen a los clientes hacia los productos de
más alto margen son particularmente valiosas".
(102)

A los efectos de la personalización del cliente
se tiende a diferenciar entre personalización activa y
personalización pasiva.

• La personalización activa, es la
  aportada por el propio cliente de manera voluntaria. En
  términos generales, la inicia el propio consumidor al
  pedir correos personalizados e información en la Web
  del comerciante, acerca de productos o servicios
  específicos que son del interés del cliente. De
  esta forma, el vendedor puede, desde muy temprano, reunir
  información valiosa y pertinente acerca e las
  preferencias, gustos y necesidades del cliente. Si su cartera
  de clientes personalizados, interesados en un mismo tipo de
  productos, es grande e importante, puede llegar incluso a
  hacer negociaciones con los productores o fabricantes del
  servicio o del bien. En estos casos, resultan favorecidos el
  propio cliente, quien puede disponer de bienes y servicios de
  su gusto y preferencias a menor precio y personalizados, el
  vendedor quien cuenta con un portafolio de clientes leales y
  satisfechos, de los que obtiene convenientes márgenes
  de ganancia, y finalmente, el propio productor o fabricante,
  quien dispone de antemano de una demanda
  mucho más definida y con una clientela eventualmente
  dispuesta a adquirirla.

• La personalización pasiva, en este
  caso, la iniciativa proviene del vendedor, quien ya conoce
  por sí mismo o mediante otros compradores, los gustos
  y preferencias de estos clientes que pueden ser ocasionales o
  recomendados por otros clientes virtuales, leales y
  habituales. La personalización pasiva se utiliza
  normalmente para grupos o
  conjuntos
  de consumidores que tienen los mismos gustos y
  preferencias.

En todo caso, como bien lo afirman los ya citados
Wiegran y Koth:

"el vendedor puede aprender rápidamente del
cliente. Cada vez que éste visite el sitio Web o compre
algo, el vendedor puede analizar su comportamiento y
añadir más datos a los que
ya tiene. Cuanto más a menudo vuelva el cliente,
más posibilidades tendrá el vendedor de obtener una
imagen completa. Hay dos niveles en una relación de
aprendizaje. Primero, el vendedor tiene que saber sobre las
necesidades y deseos del cliente. Desde el conocimiento referente
a un producto, una empresa puede adivinar educadamente los gustos
y necesidades de otros productos y hacer sugerencias de acuerdo
con lo aprendido. El otro nivel es descubrir, incluso anticipar,
cómo varían las necesidades del cliente. Las
necesidades y los gustos van cambiando, a lo largo del tiempo".
(103)

En momentos de crisis y
reflexión sobre la eficiencia y la
viabilidad de la Nueva Economía, y en especial, del
comercio electrónico, muchos analistas sostienen que es
necesario todavía pasar muchas pruebas.
Enrique Larez en su artículo Lecciones de la Nueva
Economía publicado en el diario EL NACIONAL de Venezuela, el
26 de septiembre de 2001, así lo confirma, cuando al
comentar la necesidad de seguir conociendo y acercándose
al cliente como factor fundamental del nuevo proceso productivo o
virtual, sostiene:

"Una de "estas pruebas" consiste en decidir qué
hacer ante la creciente oferta de tecnologías para que las
empresas potencien sus iniciativas de CRM (Customer
Relationship Management, que en español
significa Manejo de las Relaciones con los Clientes).
Según una encuesta
realizada por la firma International Data Corporation (IDC) en
México,
Argentina y Brasil, las
aplicaciones de CRM ocuparán un lugar relevante en el
portafolio de sistemas de
información de las empresas latinoamericanas en los
próximos años, lo que sugiere que si no lo hacemos
ahora, muy pronto tendremos que pensar en ellas. CRM es una
filosofía de negocios, cuyo
propósito es satisfacer al cliente a la vez que se
maximiza la rentabilidad
derivada de su interacción con la empresa, aspecto nada
sencillo. La complejidad de esta iniciativa radica en que se
necesita conocer a fondo las necesidades de cada cliente y, de
paso, contar con la capacidad para utilizar esa
información en aras de poder servirles adecuadamente. No
tenemos que en ningún momento decir que CRM es una
herramienta tecnológica. Esto nos trae de vuelta a la
pregunta original: ¿cómo podemos abordar la
creciente oferta de herramientas
tecnológicas para CRM aplicando nuestros conocimientos del
período de la Nueva Economía?.De inmediato debemos
tener claro que la tecnología forma parte de la estructura que
nos permitirá alcanzar los resultados propuestos por la
filosofía CRM, más no es el único
habilitador que hará posible los cambios deseados. De
hecho, se debe comenzar por diseñar e implementar
estrategias centradas en el cliente y modificar las políticas
y procesos internos de la empresa, manteniéndolos
alineados con la intención de servirle mejor. No podemos
olvidar que concentrarnos en la tecnología es un juego
peligroso que puede terminar por limitar nuestra capacidad de uso
adecuado."

Estos son pues los nuevos, complejos y
tecnológicos retos de las empresas contemporáneas
para con sus clientes: convertirlos, a la vez en accionistas y en
consumidores personalizados.

B. Personalización de los
productos

El comercio electrónico, apoyado por la Internet,
dejó atrás, para un buen número de negocios
y empresas, los conceptos fundamentales sobre los que se asentaba
la Revolución Industrial: la producción en serie y
estandarizada. En efecto, con el advenimiento y
consolidación de la Revolución Industrial cambiaron
los criterios de personalización que habían
privado, antes de ella, en la relación marchante –
cliente. Con la revolución industrial en
marcha:

"los productos empezaron a ser estandarizados para
cosechar el máximo beneficio de la cadena de
producción. La famosa frase de Henry Ford: "puede tener su
coche en cualquier color, siempre y
cuando sea negro", indica que las preferencias individuales de
los clientes eran secundarias respecto a la necesidad de hacer
características estandarizadas que se amoldaran al proceso
de producción". (104)

En apoyo a estas consideraciones sobre el renovado valor
del cliente en el proceso productivo, Don Tapscott sostiene
que:

"En la Nueva Economía, la brecha entre los
productores y los consumidores de desdibuja. A medida que los
productos altamente personalizados reemplazan a la
producción masiva, los fabricantes deben crear
artículos específicos que se encuentran imbuidos de
los conocimientos, requisitos y gustos de cada cliente en
particular. . . En La economía digital denominó a
este fenómeno prosumo: la producción de
bienes y servicios por parte de los clientes". (105)

De acuerdo con los sustentadores de la Economía
Digital, ésta ha hecho posible, de nuevo, además de
la personalización de los clientes, la de los productos.
Aunque en las primeras aplicaciones comerciales de la Internet,
el comercio electrónico fue el instrumento ideal para la
venta de productos estandarizados y fáciles de transportar
(libros, discos, computadoras personales), actualmente sirve
incluso para vender artículos tan diversos, grandes y
difíciles de transportar, como lo son los
electrodomésticos o los automóviles.

Por supuesto, que, en sus orígenes, lo más
fácil fue la venta de productos y artículos ya
conocidos por el cliente, éste no tenía necesidad
de mayor información acerca de las características
y especificaciones de los mismos. Esta facilidad de
identificación de los productos dio origen a los
crecientes supermercados o comercios virtuales. Este tipo de
comercio electrónico, en primera instancia, fue
desarrollado por intermediarios que aportaban poco valor al
proceso, puesto que sólo interconectaban – a
través de sus páginas
Web – al productor con el cliente. Sin embargo,
progresivamente, los fabricantes, los productores de la Vieja
Economía, han venido tomando conciencia de la
necesidad de utilizar el mecanismo del comercio
electrónico para sumarlo, como un instrumento más,
a sus canales y sistemas de venta y distribución. De esta
forma, la intermediación virtual no es que haya dejado de
tener sentido o vigencia, sino que se exige que ambos canales de
venta – el del intermediario y el del fabricante –
concilien sus intereses comerciales y trabajen en un esquema
cooperativo. Como bien lo afirman los ya citados Wiegran y
Koth:

"tendrán éxito
aquellas empresas que sepan redefinir su distribución para
asegurar que cada parte implicada aporta un valor añadido.
Aquellas empresas que sean las primeras en resolver estos
conflictos
serán las que puedan ser las ganadoras en el futuro. No
hay duda de cuál va a ser la tendencia. La naturaleza de
la red como medio de comunicación considerará
superfluos muchos de los actuales vendedores e intermediarios, no
importa cuánto tiempo hayan existido. Los productos que
tienen filiales bien conocidas no tienen problema para comunicar
sus características por Internet. Todo el mundo los conoce
y los ha usado antes. En el caso de estos productos, los
vendedores e intermediarios crean poco valor pues no tienen nada
mejor que añadir a la historia del producto que resulte
más barato y eficiente". (106)

Esta nueva realidad empresarial se asienta
también en un nuevo estilo de vida
que se erige sobre la primacía del individuo, lo
que hace que las respuestas colectivas y masivas vayan perdiendo
su encanto y su poder de atracción comercial. Los nuevos
consumidores pueden permitirse cumplir con sus deseos y
satisfacer sus caprichos, que al fin de cuentas, son la base de
la Economía de consumo.

En todo caso, la personalización del producto,
sobre todo si es uno nuevo y poco conocido por la clientela,
requiere de algunos procesos y elementos que es necesario
realizar con la finalidad de poder asegurar el éxito
comercial del bien o del servicio en la red. Entre estos
elementos o requisitos tenemos los siguientes (107):

• a. digitalizar las características
  del producto

Recordemos que cualquier información que pueda
ser digitalizada puede ser comunicada vía Internet. De
esta forma, textos, imágenes, videos, música, animaciones,
pueden servir de apoyo para que el potencial cliente conozca
más y mejor los detalles del producto que ofrece la
empresa virtual. Incluso, es posible que debido a las
características y especifidades propias del producto,
éste pueda digitalizarse por completo y ser ofrecido en su
totalidad digitalmente, tal como ocurre con libros,
periódicos, canciones, música, juegos de
videos, etc. Y este proceso de innovación
tecnológica, al menos en cuanto a la
transmisión de voces y
figuras no parece detenerse. Allan Watts prevé un mundo en
que los científicos y tecnólogos:

"se las ingeniarán para lograr que la fuente de
emisión dinámica pueda solidificarse y hacer vibrar
el aire de modo
que usted pueda tocar la figura. No podrá atravesarla con
la mano porque el aire se moverá a mayor velocidad que
ésta. ¡Imagínese!"(108)

b. certificación de un tercero

La opinión de expertos, el criterio del que
conoce, la llamada experticia o asesoría en algunos
negocios de características particulares siempre es
conveniente, y las más de las veces, requerida. Esta
necesidad de criterio cierto, de certificación, no es
sólo un requisito de algunos de los negocios de la Vieja
Economía, como podría ser la venta de objetos de
arte; la Economía Digital también requiere recurrir
a la opinión de expertos, a la certificación de un
tercero cuando, a través de la Internet, ofrece
artículos que no son estándar y cuyas
características (rareza, escasez, alto
precio, proveniencia histórica, autoría, su
carácter de original), deben ser
certificadas por un experto, tal como ocurre con determinadas
obras de arte, antigüedades, libros incunables o cualquier
objeto de valor especial por su historia o su creador.

Ciertamente que, en otros casos, cuando no se trata de
bienes u objetos tan preciados, sino más bien de productos
o servicios de uso cotidiano o común, la
certificación es realizada no necesariamente por un
experto, sino por otros consumidores o clientes que ya hayan
hecho uso del producto y expresen con honestidad su
criterio u opinión acerca de las bondades, las cualidades
o defectos, del mismo. En efecto, "mostrar las respuestas
negativas y positivas de los clientes proporciona credibilidad al
vendedor, lo cual es extremamente importante en el entorno
impersonal de Internet." (109)

c. reputación de la marca

Quizás sea éste el mayor problema que
enfrenta cualquier empresa, de la Vieja o de la Economía
Digital: ¿cómo hacer para que los clientes
reconozcan, confíen, apuesten, seleccionen una marca
determinada?. Cuesta mucho, en tiempo y en dinero, que un
producto o un servicio logre ser reconocido y reputado, mucho
más si se trata de un bien o servicio nuevo, desconocido,
que además se introduce virtualmente, como pudiese ser el
caso de un nuevo limpiavidrios o de un grupo de
consultoría o de servicios profesionales. Evidentemente
que este problema no es tan grave para aquellas empresas de la
Economía tradicional que lo que hacen es transferir su
marca, ya reconocida, del mundo real al virtual. A todos efectos,
unas y otras, las tradicionales y las virtuales, deben, en su
caso, construir, consolidad, mantener, no dejar que se ponga en
entredicho la reputación de sus respectivas marcas.

d. envío de muestras

Una vez más, el mismo problema se plantea para
cualquier tipo de empresas, tanto para las tradicionales que, por
ejemplo, venden productos por catálogo, como para las
virtuales que exhiben sus productos en la pantalla:
¿Cómo se asegura el cliente que el color, la
textura, el diseño real del producto ofrecido, es
exactamente el deseado?. Las empresas no tienen más
remedio que recurrir al envío de muestras y, en algunos
casos, obsequiar el primer producto. Todo ello con el objeto de
conquistar al potencial cliente y obtener su confianza y
fidelidad. Por supuesto que, en estos casos, se debe identificar
muy bien al usuario para que éste no saque ventajas de
esta situación y reciba, bajo nombres distintos y
direcciones diferentes, el mismo producto varias veces en
colores o
texturas diversas.

Otra solución que utilizan algunas empresas con
productos más sofisticados, es la de estandarizar una sola
muestra que es
enviada, indistintamente, a los clientes que desean conocer las
características del producto de la empresa.

e. derecho de devolución

Como opción definitiva para satisfacer al
consumidor y responder a las eventuales reticencias del cliente,
aun después de haber recibido el producto, las empresas le
otorgan al cliente el derecho a devolverlo dentro de un
determinado período.

La personalización del producto en la
Economía Digital no significa, por supuesto, volver a la
vieja tradición cliente-sastre, cliente-orfebre,
cliente-carpintero, cliente-arquitecto, etc. De lo que realmente
se trata es de:

"combinar las ventajas de la producción en serie
(la economía, la continuidad y la estabilidad de su
proceso de producción), con la atención hacia los gustos y demanda de
servicios del cliente individual." (109)

Es evidente que la producción personalizada debe
prestar particular atención tanto a los eventuales
demandantes interesados en personalizar un determinado producto,
como a las posibilidades efectivas de producción y
suministro del bien o servicio por parte del productor o
fabricante.

En lo que se refiere a la oferta, una de las innegables
ventajas del comercio electrónico es que no está
limitado a mostrar únicamente lo que está a la
vista en un número limitado de estanterías o
mostradores; el vendedor virtual puede ofrecer una gama
inagotable de productos y de posibles variaciones de esos
productos. Por supuesto que, en lo que se refiere al fabricante,
éste tiene que reconciliar las posibilidades de venta de
los productos y sus variaciones con su capacidad real de
producción, almacenamiento e
inventario. De
allí que, una vez más, sea necesario predecir,
intuir, anticiparse al comportamiento del cliente en
relación con cada uno de los productos y variaciones
ofrecidas tanto en beneficio del fabricante como del
intermediario, del productor y del vendedor.

Es de subrayar además que, como se ha constatado
con frecuencia en el mercado de los negocios (virtuales o no),
las razones, los motivos, las preferencias que impulsan a los
consumidores a personalizar los productos tienen que ver
más con la funcionalidad y el precio de los mismos, y no
necesariamente con el estatus social del consumidor o con
circunstancias vinculadas con la diversión o el
entretenimiento, aun cuando éstos son también
factores tenidos en cuenta por el cliente. De esta forma, lo que
se comercializa debe estar indisociablemente unido a la
diversidad y a la personal libertad de
selección, el llamado "marketing del estilo
de vida".

La personalización de producto, las necesidades
del cliente, bien entendidas y aplicadas, pueden convertirse en
una verdadera ventaja competitiva, en la medida en que, por un
lado, incide en mayores ganancias que se derivan de un mercado
más amplio asentado en la fidelidad de sus clientes, y por
otro, permite la reducción de costos, en la misma medida
en que se puede planificar mejor la producción y el
control de
inventarios, ya que el conocimiento de las preferencias del
cliente ayuda al fabricante a resolver más pertinente y
oportunamente aspectos vinculados con la producción y el
almacenamiento de sus productos y variaciones.

C. La personalización de los
precios

Recordemos que el precio es el valor comercial de un
bien o de un servicio en un mercado determinado; juega,
además, un papel primordial en el momento en que el
consumidor debe optar, elegir, seleccionar un bien o un servicio
determinado. Tal como lo señalamos al comentar la
personalización de los productos, el precio es un elemento
decisivo y fundamental para el cliente en la decisión
definitiva de compra.

Hasta el presente, en la Vieja Economía, el
precio, al igual que el producto o el cliente venía siendo
un elemento estático en la dinámica gerencial.
Mismo producto mismo precio, mismo tamaño mismo precio,
mismo segmento de mercado mismos precios, mismos clientes mismos
precios. De igual manera, los criterios, metodologías o
sistemas que utilizan tradicionalmente las empresas para
modificarlos son especialmente lentos, complicados y engorrosos e
implican retrasos, confusión, respuestas tardías, o
cálculos y ejercicios de cierta complejidad.

Los defensores de la Economía Digital sostienen
que, sin lugar a dudas, en la Vieja Economía:

"los modelos de
tasación pueden ser tan complicados que ya nadie los sabe
manejar. Cuando el empleado pierde tiempo haciendo mil
combinaciones diferentes para saber la tarifa o el precio
más barato, no sólo aumenta los costos, sino que
también produce una insatisfacción y falta de
confianza, especialmente cuando varios empleados distintos le dan
precios diferentes a un cliente ". (110)

Por el contrario, los propugnadores de la Nueva
Economía sostienen que en el sitio Web se crea un modelo de
tasación, un modelo o sistema de
fijación de precios, que siempre será mucho
más eficiente y simple que los tradicionales. La computadora
sustituye con creces a los vendedores al momento de calcular y
fijar precios, incluso, en el caso de que no se trate de
productos personalizados; la red ofrece una gama múltiple
de opciones para fijar unos precios personalizados muchos
más ventajosos a productos que no lo son. De manera
tajante sostienen que "los modelos de tasación del mundo
real parecerán rudos comparados con las posibilidades que
ofrece Internet para hilar fino con unos precios personalizados".
(111)

La Vieja Economía se caracteriza por las llamadas
listas de precios, por precios estándar para productos
estándar, por precios que, en definitiva, son consecuencia
de una manera de pensar la empresa y producir el bien o el
servicio (en serie y estandarizado).

En la Economía Digital se han diseñado
nuevos mecanismos que propician la personalización de los
precios: unos de carácter activo, mediante los cuales es
el propio cliente quien fija lo que desea pagar por un
determinado bien, tal como acontece en las llamadas subastas
virtuales, y otros, de carácter pasivo en los que la
empresa fija precios distintos que tienen, sin embargo, en cuenta
las características de segmentos de consumidores o de
tipos de cliente, como ocurre con la fijación de precios
distintos para los puestos en un mismo vuelo por parte de una
línea aérea.

De igual manera, precios personalizados deben
acompañar, en principio, a productos personalizados. En
efecto, el cliente debe pagar por aquello que seleccionó
(módulos, partes, accesorios, tipos de servicio o tiempo
de entrega, etc.), y en consecuencia, en función de
esa selección, pagará un precio acorde que,
seguramente, será diferente del de otro cliente de la
misma empresa que personalizó el mismo producto original
de otra forma.

La personalización de los precios, en criterio de
los analistas y estudiosos del tema del comercio
electrónico, del mercadeo virtual, acarrea las siguientes
ventajas (112):

• genera mayor tráfico en la Web, debido
  al interés que despiertan los precios personalizados
  en clientes fieles y conocidos, y la atracción que
  puede ejercer sobre eventuales nuevos clientes.
  Además, el precio personalizado se asienta
  también en el cliente personalizado, así se
  puede tener la opción de venderle productos baratos
  exclusivamente a aquellos clientes conocidos a los que se les
  envía un mensaje personal. Sin embargo, como bien lo
  afirman los ya citados Wiegran y Koth:

"naturalmente la selección de las personas y del
producto en oferta es vital para que tanto esfuerzo tanga
éxito. En primer lugar, hay que asegurarse de enviar los
mensajes sólo a gente que no ha visitado la Web en
algún tiempo. En segundo lugar, hay que asegurarse de
excluir a aquellos que, al recibir el mensaje, siempre compran el
producto en oferta y nada más. Y por último,
asegurarse que el producto en oferta va a interesar al cliente
potencial". (113)

promueve la conversión de
navegantes ocasionales en clientes , en estos casos,
usualmente se ofrecen promociones limitadas a aquellos navegantes
que visitan la Web y que de comprar el producto durante esa
visita, obtendrán, en ese mismo momento o en un tiempo
breve predeterminado, un descuento sobre el precio del producto
promovido en la página de Internet. La empresa, puede,
para salvaguardar sus intereses comerciales y preservarse de los
cazadores permanentes de ofertas, modificar el monto del
descuento, o bien ofrecerlo sólo a un determinado tipo de
navegantes, quienes son los que en realidad desea convertir,
transformar en sus clientes efectivos y permanentes.

• incrementa la participación, en esta
  oportunidad se trata de clientes fijos, fieles; de lo que se
  trata es de manejar la estrategia de precios personalizados
  para aumentar el número de compras que efectúa
  ese cliente, cuyos hábitos, frecuencias y preferencias
  ya son conocidos por la empresa. Igualmente, esta estrategia
  doble: cliente personalizado fiel –precio personalizado
  para productos de compra frecuente, puede permitir
  también ofrecerle al cliente otros productos (ventas
  cruzadas) que tienen relación con el tipo de consumo
  que realiza ordinariamente, por ejemplo, al viajero
  aéreo frecuente se le ofrecen carros en alquiler
  más baratos, habitaciones de hotel al mejor precio,
  etc.

• aumenta la fidelidad, cuando ya se cuenta con
  clientes fieles que han aumentado su nivel de consumo, se
  pueden ofrecer precios todavía más
  individualizados, que significan una especie de
  reconocimiento, de recompensa a aquel consumidor que ha
  demostrado, durante un tiempo considerable, una lealtad y una
  participación importante. Esta estrategia permite
  además incentivar mayor consumo por parte de otros
  clientes, que quisiesen obtener los mismos reconocimientos o
  recompensas de los que disfrutan los clientes verdaderamente
  especiales.

• incrementa los beneficios de la empresa en la
  medida en que la personalización de precios permite la
  reducción de costos, sobre todo sí el productor
  o fabricante puede adaptar la curva de demanda con su
  capacidad de producción. Esta sincronía entre
  demanda real y suministro posible se traduce en una mejor
  programación de la producción,
  en menores inventarios,
  en ventas pre-fijadas, en despachos programados, en fin, en
  la eliminación de un conjunto de procedimientos que generan una pérdida
  de energía y un aumento del desperdicio del tiempo y
  la eficiencia de la empresa. Un buen ejemplo de la
  sincronización entre la demanda y el suministro, lo
  constituyen las listas de espera para comprar un
  automóvil o asegurarse un cupo en un vuelo
  determinado, o las reservas anticipadas de bienes o
  servicios, por ejemplo, el alquiler de vehículos o de
  habitaciones en un hotel. Por supuesto, que en estos casos,
  la Web, el correo
  electrónico, es un poderoso aliado del empresario.
  En fin, esta sincronía:

"puede ayudar considerablemente al fabricante a nivelar
las subidas y bajadas en la capacidad de utilización,
limpiar stock o vender la producción de sobra. Se puede
incluso ofrecer productos a muy bajo precio al cliente con la
condición de fabricarlos en el plazo de seis meses. El
fabricante puede entonces realizar esos productos en momentos de
baja utilización y así, utilizaremos mejor su
capacidad de producción. Lo bueno del precio personalizado
es que el cliente no es capaz de adivinar cuándo hay una
utilización baja de la capacidad de producción, y
por tanto, no cambia sus hábitos de compra".
(114)

4. Modalidades organizativas
diferentes

El triunfo obtenido en la guerra
franco-prusiana de 1870-1871 por el legendario mariscal prusiano
K.B. Moltke, tuvo una repercusión directa,
increíble e innegable en la naciente teoría
administrativa. La concepción prusiana del ejército
influenció, de manera muy especial, los modelos y teorías
que, en ese momento, se concebían con la finalidad de
organizar racionalmente el trabajo
fabril. Weber,
Fayol y
Taylor no
escaparon al ejemplo organizativo que, en el campo de batalla,
ofreció el Mariscal Moltke, y basaron sus concepciones
administrativas en la idea de crear, a su vez, en las empresas,
unos ejércitos civiles, bien entrenados, engranados y
dirigidos para que hiciesen mucho más productivo el
trabajo en las organizaciones
industriales, en las instituciones productivas, en las usinas
y factorías.

• A. La pérdida de vigencia del
  Taylorismo

El Taylorismo, recordemos, proponía las
siguientes ideas – fuerza:

El taylorismo y la visión de la
organización

Fuente: Carlos Dávila L. De
Guevara. Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico.
McGraw Hill, Bogotá, Colombia.
2ª. Edición, 2001 p. 98.

Sin embargo, las realidades impuestas por la Nueva
Economía, desde el punto de vista empresarial, han
impactado la forma como se estructuran las empresas. En efecto,
"el ambiente de
trabajo en las organizaciones se asemeja más al que reina
en un laboratorio de
investigación, en una oficina de
proyecto o,
según Peter Druker en un equipo de fútbol"
(115) nos advierte Eitel Lauria, y prosigue su
argumentación constatando que:

"se esfuma el jefe tradicional autoritario reemplazado
por el líder con conocimiento y capacidad para movilizar
las energías humanas. Desaparecen las jerarquías
intermedias y se constituye un equipo de profesionales y
trabajadores capacitados y especializados, responsables en
plenitud por las funciones que
cumplen". (116)

Esta nueva forma de concebir las modalidades
organizativas de la empresa, tiene mucho que ver con el impacto
que las tecnologías de información están
teniendo en la manera de hacer el trabajo. Los enfoques de
reingeniería, además, han puesto en evidencia que,
con la nueva tecnología, ya no es necesario fraccionar una
misma actividad en diversas tareas secuénciales y
asignárselas a personas diferentes, e incluso, a
departamentos diferentes dentro de la organización.
Lauría ilustra esta nueva realidad con un ejemplo
altamente iluminador:

"un ejemplo típico es el oficinista sentado
frente a una PC y vinculado mediante una red a un sin
número de bases de datos y
de impresoras. En
ese ambiente el agente puede realizar en forma inmediata todos
los pasos de una operación dada, tal como la gestión
de una orden de compra o de una póliza de seguros. Se
desvanece así la división tayloriana del trabajo en
múltiples tareas elementales, con múltiples
empleados. En otros términos, pierde vigencia un
fundamental concepto del
Taylorismo: la suma de las optimizaciones parciales resulta en la
optimización del todo. "(117).

La Economía Digital ha echado por tierra la
tradicional fórmula de la división del trabajo, es
decir, que todas las actividades básicas de una empresa
deben estar sectorializadas por funciones (estructura funcional),
y las personas que están en un sector o función de
la empresa son básicamente técnicos, expertos
funcionales, muchos de ellos de altísima
preparación, pero que no son por naturaleza
intercambiables, y pertenecen, en consecuencia, de por vida
laboral, a ese
sector o función de la empresa, salvo eventuales pasantías o asignaciones temporales en
otros departamentos o funciones. Fruto innegable de esta
visión taylorysta de la empresa, en la que la
jerarquía, los tramos de control y, en especial, la
división del trabajo juegan un papel importante, lo
constituye la puesta en operación de las llamadas
líneas de montaje o de ensamblaje, diseñadas e
implantadas por dos pioneros del automóvil: Henry Ford y
Alfred Sloan. Así,

"Ford dividió el montaje de los coches en una
serie de tareas sencillas. En vez del sistema que obligaba a cada
obrero a pasar de un punto de montaje a otro realizando tareas
simples y repetitivas. Ford inventó la línea de
montaje móvil en la que el trabajo se desplazaba hasta el
obrero. Antes de la aparición de la línea de
montaje, los automóviles eran fabricados por grupos de
trabajadores que realizaban en conjunto todos los aspectos del
montaje de las máquinas.
Con el plan de Ford, a cada uno se le asignaba una tarea
específica de la línea. . . El resultado fue el
aumento de la productividad y la disminución de los costos
por unidad". (118)

• B. Nuevos énfasis
  organizacionales

La Economía Digital, o mejor dicho, las empresas
de alta tecnología y algunas de las tradicionales, han
desechado esta visión del trabajo de comienzos del siglo
XX y han puesto el énfasis en cuatro aspectos
fundamentales en materia organizacional:

a. La promoción y puesta en marcha de equipos
multifuncionales que integran conjuntos diferentes de
capacidades y competencias. De esta forma, se ponen a trabajar en
equipo a diversos especialistas que conforman pequeños
grupos de trabajo que tienen a su cargo tareas y funciones
especiales. Se reconoce que el trabajo en equipos
multifuncionales genera mayores sinergias, permite ahorrar
costos, introducir puntos de vista técnicos diferentes que
potencian la innovación y permiten una mejor
satisfacción del cliente. Muchas empresas han adoptado
este enfoque de equipos multifuncionales o multidisciplinarios
haciendo evidente y constatable que el factor de
producción no es el trabajo individual, sino la
competencia compartida, el conocimiento individual y colectivo,
es decir, las comunidades de conocimiento puestas al servicio de
la producción. Katzembaarch y Smith sostienen, sin embargo
que:

"esto no tiene nada de nuevo. Los generales de la
antigüedad comprendían las ventajas de los equipos
tan bien como los dirigentes empresariales modernos. Lo que les
da tanta importancia ahora – y la razón de que los altos
dirigentes deban prestarle atención urgente – no es
su novedad, sino la relación comprobada que existe entre
los equipos, los cambios de conducta individual y el rendimiento
elevado". (119)

b. La organización horizontal implica la
eliminación de la estructura jerárquica
clásica tradicional constituida por tramos de control,
concebidos en función del número óptimo de
empleados a supervisar y en forma de escalera piramidal
supervisora. Estos planteamientos sostenidos por Fayol, Taylor y,
en especial, por Max Weber se
basaban en la concepción de que el trabajo se divide en
funciones y luego en departamentos y tareas. La cadena de mando
va desde arriba hacia abajo a lo largo de la escala
funcional.

Recordemos que Max Weber, en concreto,
proponía lo siguiente:

– Una bien definida línea
jerárquica de autoridad
que se traduce en la necesidad de que las organizaciones cuenten
con una línea de mando clara, así como con una
correlación entre los rangos o grados de la
organización y el nivel de autoridad que
poseen.

– División y especialización del
trabajo, lo que conlleva a la neta identificación de
áreas de trabajo, a fin de permitir la asignación
de personal de acuerdo con sus competencias. Según Weber,
esta área específica de competencia implica: a) una
esfera de obligaciones
para realizar funciones dentro de la división del trabajo,
b) proveer al titular del cargo de la autoridad necesaria, y c)
que los supervisores tengan el necesario poder para sancionar a
sus subordinados.

– Una organización continúa de
funciones ligadas por reglas claramente establecidas, a fin
de permitir el conocimiento de deberes y atribuciones,
propiciando la estandarización y la igualdad dentro de las
organizaciones. Estas reglas, al igual que los actos
administrativos y las decisiones de la empresa, deben siempre ser
formuladas por escrito.

– Los miembros del cuerpo administrativo deben
estar totalmente separados de la propiedad de
los medios de producción, este precepto fue el que dio
pie a la denominada burocracia, es
decir, al conjunto de personas que gerencian y administran una
empresa a nombre de otras, de sus accionistas o
propietarios.

De acuerdo con otros elementos desarrollados por los
seguidores del modelo burocrático iniciado por Weber, la
burocracia presenta, en su conjunto, las características
que se resumen en el siguiente cuadro.

CARACTERÍSTICAS DE LA
BUROCRACIA

Ninguna organización real refleja
perfectamente estas características. En el proceso de
burocratización una u otra característica se va a
desarrollar o fortalecer.

Fuente: Carlos Dávila L. de
Guevara, op.cit., p. 143.

Las empresas de la Nueva Economía han ido
progresivamente dejando de lado esta concepción piramidal
de la estructura, la han ido achatando y flexibilizando, con la
finalidad de que la misma responda, con mayor rapidez, a las
cambiantes estrategias que las empresas ponen en práctica
con la finalidad de innovar y competir en mercados cada vez
más complejos.

Frank Ostroff y Douglas Smith sostienen que:

"en esta forma alternativa de organización, el
trabajo se estructura principalmente de acuerdo con una
pequeña cantidad de procesos comerciales o flujos de
trabajo, que relacionan las actividades de los empleados con las
necesidades y las capacidades de los proveedores y de los
clientes de una manera que mejora el rendimiento de los tres. El
trabajo y la gestión del trabajo se realizan más
bien por equipos que por individuos, y estos equipos asumen
verdaderas responsabilidades de gestión. De hecho, la
organización horizontal, aunque todavía
jerárquica de los equipos, reemplaza a las
jerarquías verticales más marcadas de la
organización funcional tradicional. Al mismo tiempo, los
aspectos de la gestión consistentes en la evaluación, la toma de
decisiones y la asignación de recursos cambian, y se
centran en la mejora continua. Esto significa que la
información y el entrenamiento se
ofrecen en el momento según el método del
justo a
tiempo, según las "necesidades de conocimiento". Los
currículos profesionales se adaptan a los flujos
laborales; las promociones son para los capaces de realizar
múltiples trabajos, de trabajar en grupo y de aprender
continuamente. Los premios recaen tanto sobre el desarrollo de
las competencias individuales como sobre el rendimiento grupal".
(120)

c. La reingeniería permanente

La reingeniería, como su nombre lo indica,
implica una revisión a fondo de la organización, un
rediseño, un repensar la empresa con la finalidad de
promover y adoptar cambios radicales en los que el cliente y la
competencia son los detonantes fundamentales del proceso. La
reingeniería se asume así como un proceso continuo,
dirigido a recomenzar e inventar una manera mucho más
eficiente de hacer las cosas en la empresa.

Michael Hammer y James Champy definen a la
reingeniería como "la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos para obtener mejoras
espectaculares en los indicadores
críticos de rendimiento: costos, calidad, servicio y
rapidez". Para estos autores, los términos: fundamental,
radical, espectacular, denotan perfectamente la intensidad y la
drasticidad de los cambios que deben promoverse con la finalidad
de satisfacer plenamente a los clientes y obtener ventajas
sustanciales frente a los competidores.

La reingeniería es una especie de ontología de la organización que
subraya el qué en vez del cómo, y busca esa
explicación sustancial de manera profunda, raizal, a fin
de que los cambios que se produzcan sean ciertamente radicales y
espectaculares. A los fines de diagnosticar la realidad de la
organización, la reingeniería, al igual que los
enfoques de calidad total, pone el énfasis en los
procesos, constatando, muchas veces, la poco eficiente
relación entre procesos fragmentados, inconexos e
incompletos realizados dentro de estructuras
especializadas con tendencia a la autosuficiencia, lo cual
produce lo que los autores citados denominan
deseconomías de escala.

Una empresa sometida a un profundo y legítimo
proceso de reingeniería llega a conclusiones radicales, a
constataciones que constituyen verdaderas rupturas con el esquema
tradicional de hacer las cosas. De esta forma, Hammer y Champy
concluyen que luego de una reingeniería: varios oficios
pueden combinarse en uno solo; el trabajo se realiza donde
más convenga al proceso independientemente de la
estructura que antes lo tutelaba; los procesos se ajustan a la
naturalidad de la acción
de la empresa; los trabajadores participan ampliamente en las
decisiones; los procesos pueden adaptarse a necesidades diversas
y cambiantes impuestas por los competidores o por los clientes;
no hay un esquema único de operación: la centralización y la descentralización pueden convivir dentro
del mismo proceso. Sin embargo, otros estudiosos señalan
las razones por las cuales la aplicación de la
reingeniería ha fracasado en ocasiones; a
saber:

• Confundir la reingeniería con la mejora de
  procesos. Los cambios incrementales son más
  fáciles y tienen menos riesgo, pero
  no son reingeniería.

• No concentrarse en los procesos.

• No mantener la coherencia del sistema de negocio.
  Los cambios en los procesos requieren cambios en la
  estructura y en los sistemas
  administrativos para mantener la coherencia.

• Pararse al obtener los primeros resultados o
  abandonar el esfuerzo antes de culminarlo.

• Limitar el alcance del esfuerzo de
  reingeniería necesario, o asignar recursos
  insuficientes para alcanzar los objetivos
  marcados.

• No tener en cuenta la cultura de
  la empresa y la
  motivación de los empleados, o no afrontar
  adecuadamente los problemas
  de reubicación y exceso de personal que plantea la
  reingeniería.

• Tratar de que la reingeniería se haga de
  abajo hacia arriba. Los procesos cruzan las fronteras de la
  organización, por tanto, los gerentes de nivel
  intermedio no tienen autoridad suficiente para empujar el
  proceso de cambio.

• Provocar el caos afrontando un excesivo
  número de proyectos
  simultáneamente.

• Prolongar demasiado el esfuerzo inicial. La
  reingeniería produce tensiones y, por tanto, es
  necesario que haya visibilidad en los resultados lo antes
  posible. Habitualmente, se considera que los primeros
  procesos rediseñados deben estar operativos antes de
  un año. (121)

d. Las comunidades de electro-negocios

Finalmente, dentro de la Nueva Economía, y
más propiamente dentro de la Economía digital, se
registra la aparición de las llamadas comunidades de
electro-negocios (CEN), según Don Tapscott:

"estas nuevas formas organizacionales están
compuestas por redes de proveedores,
distribuidores, consignatarios comerciales y clientes que llevan
a cabo importantes comunicaciones
y transacciones comerciales a través de la Internet y
otros medios
electrónicos. Permiten la creación y marketing
de un nuevo valor único para los clientes que les permite
reducir el tiempo drásticamente, compartir el dinero y
reducir los costos ". (122)

Las comunidades de electro-negocios son, en
opinión de autores como James Moore y el mismo Tapscott,
el resultado de concebir a la comunidad de negocios como un
ecosistema
que, en los actuales momentos y por efecto de los avances en
materia de información y comunicación, desarrolla
capacidades paralelas alrededor de una nueva
creación:

"trabajan de manera productiva para apuntalar de manera
cooperativa y
competitiva nuevos productos, satisfacer las necesidades del
cliente y finalmente incorporar la siguiente rueda de
innovaciones" (123)

Si este ecosistema se combina con la economía en
red, el resultado, en palabras de Tapscott, no puede ser que otro
que las comunidades de electro-negocios: las CEN, una de las
formas organizacionales de la Economía Digital. Tapscott
sostiene que:

"Las CEN están transformando las reglas de la
competencia, inventan nuevas propuestas de valor y llevan a la
gente y a los recursos a niveles de rendimiento sin precedentes.
Las CEN ya comenzaron a desplazar a las firmas tradicionales en
sectores tan disímiles como el de los servicios
financieros o la manufactura".
(124)

e. Las empresas temporarias en red

La Economía Digital ha transformado
también la visión según la cual las empresas
nacen, crecen y se desarrollan para no morir, es decir, pretenden
ser eternas en el tiempo y de ser posible infinitas en el
espacio. Sin embargo, actualmente se constata la existencia de
empresas que tienen como vocación dejar de ser en un
tiempo determinado: son las llamadas empresas temporarias
o de vida limitada.

De acuerdo con la opinión de algunos de los
estudiosos de los efectos de la Economía Digital sobre la
empresa contemporánea, como Malone y Lanbacher, es posible
que:

"En el futuro, a medida que las tecnologías de
comunicación avancen y las redes se hagan más
eficientes, el cambio hacia los trabajadores
electro-autónomos promete acelerarse. En caso de que eso
efectivamente ocurra, es probable que la organización no
adquiera la forma de una organización estable y permanente
sino más bien de una red elástica que podrá
a veces existir no más de un día o dos. Toda vez
que se de un proyecto, se trasmitirán pedidos de
propuestas o se enviarán avisos electrónicos, los
que serán respondidos a medida que se hagan necesarios sus
conocimientos individuales. Una vez que el proyecto se concrete,
la red se desbandará". (125)

Esta forma organizativa se conoce también como
de redes que sustituyen las estructuras rígidas,
formales y jerárquicas de las organizaciones tradicionales
por una nueva manera de intercomunicarse dentro y hacia fuera de
la empresa. En un artículo publicado en la Harvard
Business Review de septiembre-octubre de 1997, Philip B. Evans y
Thomas Wurster, sostienen que la información es
básica para cualquier tipo de empresa y es el pegamento,
la argamasa que mantiene unida la estructura de la
organización y alimenta la cadena de
valor. De esta forma, sostener que "la información no
sólo define y constriñe la relación entre
los distintos participantes de una cadena de
valor, sino que en muchas actividades también conforma
la base de la ventaja competitiva, aun cuando el costo de esa
información fuera trivial y el producto o servicio fuera
básicamente físico". En este orden de ideas, los
autores proponen la noción de
hiperjerarquía, según ellos, ésta
desafía a todas las jerarquías tradicionales (de
poder y decisoria), porque está sustentada en la realidad
de que todos los que participan en la dinámica de la
empresa se comunican entre sí sobre la base de
estándares compartidos .Gráficamente esta
hiperjerarquía puede ser ilustrada de la siguiente
forma:

Fuente: Tapscott Don, op.cit. p.
71

Malone y Lanbacher, por su parte, nos informan que de
acuerdo con las prognosis y estudios llevados a cabo por un grupo
de profesores del Instituto Tecnológico de Massachussets
(M.I.T.) está claro y es evidente que:

"El pasaje a una economía de trabajadores
electro-autónomos traería aparejados cambios
fundamentales en prácticamente cada una de las funciones
gerenciales, no sólo en el diseño de los productos.
Las cadenas de oferta pasarían a ser estructuras
específicas, articuladas para ajustarse a las necesidades
de un proyecto y desarticuladas al concluir el proyecto. La
capacidad de manufactura se compraría y vendería en
un mercado abierto y distintos establecimientos industriales,
independientes y especializados, se ocuparían de pedidos
de pequeña monta provenientes de diversos corredores,
tiendas de diseño e incluso consumidores. El marketing
estaría a cargo, en muchos casos, de los corredores, en
otros, de pequeñas compañías que
garantizarían con sus propias marcas la calidad de la
mercadería vendida con su intermediación. Y
aún en otros casos, la habilidad de los consumidores para
compartir información sobre distintos productos en la
Internet, haría del marketing algo obsoleto; los
consumidores simplemente se limitarían a revolotear
por las distintas ofertas. El financiamiento
ya no provendría básicamente de las ganancias
retenidas y de los grandes mercados de capitales para comenzar a
provenir de los capitalistas de riesgos y de
los particulares interesados. Los pequeños inversores
podrían negociar sus acciones en empresas fundadas en
proyectos específicos a través de la Internet".
(126)