La Economía Digital y su influencia en la Gerencia del Siglo XXI: la empresa virtual (página 5)
En fin de ocurrir todo lo pronosticado por los analistas
del M.I.T., no dudamos que las CEN y las empresas
temporarias podrían cambiar los negocios y las
empresas de manera radical.
5. La renovada importancia de la cultura
corporativa
Durante los años 80 del siglo XX, el tema de la
cultura corporativa adquirió una importancia decisiva. El
énfasis que la
administración occidental, y en especial la
norteamericana, había puesto sobre las variables
duras (estrategia,
estructura,
sistemas), dentro
de una visión ingenieril de las empresas, fue
complementado por la visión de las empresas japonesas que
destacaban y subrayaban el poder y la
importancia que los elementos culturales ejercían sobre
la
motivación, la productividad y
el rendimiento de las personas y las empresas.
Desde entonces, la cultura corporativa u organizacional
ha ido adquiriendo un sitial protagónico en los análisis y estrategias
organizacionales, y en estos tiempos de globalización, en el surgimiento y
consolidación de la Nueva Economía, la importancia de la cultura
corporativa se encuentra totalmente fuera de
discusión.
A. Cultura corporativa y Economía
Digital
Los aspectos relacionados con la cultura organizativa
han ido progresivamente demandando la atención tanto de los estudiosos del
fenómeno organizacional como de los gerentes y directivos
de las empresas, así como de los analistas de la
Economía Digital. Todos concluyen que la cultura y los
elementos que la conforman, y muy especialmente el liderazgo, la
ética
corporativa o de los negocios, son variables fundamentales a ser
tenidas muy en cuenta como bases indispensables del rendimiento,
del desempeño de las empresas.
En efecto, en un estudio realizado en la Universidad de
Harvard se concluyó lo siguiente:
La cultura corporativa puede tener, en el largo
plazo, un impacto significativo en el desempeño
económico de las empresas.
La cultura corporativa en una perspectiva de mediano
plazo puede ser un factor de éxito o de fracaso de las
empresas.
La cultura corporativa puede influir negativamente
en el desempeño financiero de las empresas.
La cultura corporativa reforzada y consolidada
influye decisivamente en el buen desempeño de las
empresas.
a. Concepto de
cultura corporativa
El concepto genérico de cultura, es decir, la
compleja y particular mezcla de supuestos, conductas, relatos,
mitos,
metáforas y demás ideas que se entrelazan entre
sí y definen lo que significa ser miembro de una sociedad
concreta, no es exclusivo de las civilizaciones o de las sociedades, se
ha extendido a otras dimensiones del quehacer humano colectivo,
para hablar así, en nuestro caso, de la cultura
organizacional. En efecto, desde comienzos de la
década de los 50, el investigador inglés
E. Jacques comenzó a subrayar la importancia que, en las
organizaciones, tenía el habla, la manera
de pensar y hacer las cosas, y que son compartidas por todos los
integrantes de una empresa,
debiendo ser comprendidas y aprendidas por aquellos que se
integran a la
organización por primera vez.
Sin embargo, no es sino en la década de los 80, a
raíz de la decisiva y particular influencia de las
empresas japonesas en el mundo de los negocios, que los
investigadores y estudiosos de las organizaciones se comienzan a
ocupar, con mayor detenimiento y profundidad, del tema de la
cultura organizacional o corporativa. Los cambios y
transformaciones introducidos en la década de los 90:
estructuras
planas, equipos de alto desempeño, auto evaluación
y auto desarrollo,
valoración del conocimiento y
las competencias
individuales, reducción del nivel de formalización
y el llamado "empowerment" de
los trabajadores, reforzaron igualmente la necesidad de contar
con una cultura organizacional que, en vista de las mayores
libertades individuales y de la flexibilización
organizacional, fuese capaz de aglutinar, integrar y cohesionar a
los trabajadores con sus respectivas empresas.
En este sentido, traemos a colación un conjunto
de aproximaciones y definiciones que buscan explicar qué
es la cultura organizacional, cómo se expresa, qué
elementos la integran, en fin, qué importancia tiene en
las organizaciones contemporáneas.
Dentro del vasto y amplio conjunto de definiciones que
la teoría
administrativa registra acerca de la cultura organizacional,
citaremos las que nos parecen más relevantes.
Patrones de conducta
que diferencian a una organización de otra
(G.Morgan).
Sistema de significado compartido entre sus miembros
y que distingue a una organización de las otras (S.
Robbins).
Sistema de reglas formales e informales que expresan
los patrones de conducta que permanentemente deben ser
adoptados por los integrantes de una empresa
determinada (Deal y Kennedy).
Dentro de los análisis realizados en el marco
de la
investigación sobre la excelencia organizacional,
y en sintonía con las 7"s de Mckinsey, Peters y
Waterman sostienen que los
valores compartidos constituyen el núcleo de la
cultura organizacional y, junto con otras variables de tanta
relevancia como la propia cultura (las otras seis eses del
modelo de
McKinsey), conforman una organización
determinada.
Serie de entendidos importantes como normas,
valores,
actitudes
y creencias compartidas por los miembros de una
organización. (Stoner, Freeman y Gilbert).
Sistema de significado compartido entre sus miembros
y que distingue a una organización de las otras (H.S.
Becker).
Patrón de supuestos básicos
compartidos por un grupo que
los aprendió cuando solucionaba sus problemas
para adaptarse al entorno y para integrarse en el interior de
la empresa.
Estos patrones, en la consideración del grupo, son lo
suficientemente válidos para mantenerlos y
enseñárselos a los nuevos miembros de la
organización, como la forma indicada de percibir
dichos problemas de adaptación e integración, y sentirlos. (Edgar
Schein).
Conjunto de comportamientos expresos y
tácitos compartidos por los miembros de una
determinada organización (Sathe).
Similitudes existentes dentro de una misma
organización (Harrison).
En nuestro caso, preferimos la siguiente
definición: "patrón complejo de creencias,
expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas
por los integrantes de una organización" (Peters), por
considerarla mucho más abarcativa e integradora, en virtud
de que toma en cuenta no sólo los siempre relevantes e
imprescindibles patrones de conducta, base fundamental de la
cultura organizacional, sino también aquellos otros
aspectos que los sustentan (creencias, valores, actitudes).
Desarrollando estos aspectos, Peters explicita que la cultura
incluye entonces: comportamientos de rutina, normas que comparten
los grupos de
trabajo,
valores dominantes, la filosofía que guía las políticas
de la organización, las reglas de juego, y el
sentimiento o el clima que impera
en una determinada organización.
Stephen Robbins, por su parte, indica que la cultura
desempeña un conjunto relevante de funciones dentro
de la organización: crea distingos entre una empresa y
otra; promueve un sentido de pertenencia e identidad
entre los trabajadores y la organización; genera
compromisos del personal con la
organización que van más allá de sus
intereses y sentimientos personales, y, por último,
preserva la estabilidad de la empresa.
La cultura puede ser entendida entonces, a la luz de los
aportes que hemos comentado, como producto y
como proceso. Es
producto en la medida en que incorpora el cúmulo de
creencias y prácticas de los pioneros, de sus primeros
integrantes, de los fundadores, en fin, de todos aquellos que
tuvieron la capacidad para influenciar en los valores y conductas
de la organización. Es proceso también porque se
encuentra en constante renovación y recreación
en esa dinámica de transmisión de creencias
y valores que tiene lugar de nuevos a viejos, de maestros a
aprendices, de fundadores a consolidadores y de éstos a
los renovadores.
b. Elementos de la cultura corporativa
De acuerdo con una reciente investigación realizada por O"Relly,
Chatman y Cladwell difundida en el Academy of Management Journal,
existen siete características básicas que traducen
la esencia de una organización:
innovación y toma de riesgos
atención al detalle
orientación a los resultados
orientación hacia las personas
orientación al equipo
energía
estabilidad o crecimiento
Por su parte, Schein reconoce que existen tres niveles o
elementos que son específicos o propios de una cultura
organizacional:
los artefactos entendidos como las cosas que
se reúnen para definir una cultura y revelan de que se
trata la misma a aquellos que están interesados o
deben reconocerla. Los artefactos incluyen productos,
servicios
e incluso patrones de conducta de los miembros de la
organización.
los valores adoptados, es decir, los motivos
esgrimidos por la organización para explicar las
formas en que se hacen las cosas.
los supuestos básicos que comprenden
las creencias, percepciones, sentimientos y pensamientos que
los miembros de una organización dan por
sentadas.
Para Terence Deal y Allan Kennedy, la cultura
empresarial se basa en los siguientes elementos:
El entorno del negocio, en virtud de que cada
compañía enfrenta realidades diferentes,
dependiendo del producto o servicio
que ofrece, de sus competidores, de sus clientes y
de todo aquello que influencia su actividad. En función de cada realidad, las empresas
deben privilegiar cierto tipo de actividades y de patrones de
conducta que les permitan ser exitosas en su ambiente
respectivo de negocios.
Valores, es decir, aquellos conceptos y
creencias fundamentales, básicas, que se encuentran
presentes en la organización y que guían
permanentemente la conducta de los empleados.
Héroes, en otras palabras, aquellas
personas que encarnan los valores de la cultura, y sirven de
modelo, de ejemplo, para los demás empleados de la
empresa.
Ritos y rituales que se desarrollan en forma
de rutinas programadas que van conformando una especie de
ceremonial específico propio de la cultura de la
empresa.
La red cultural, es
decir, ese conjunto de relaciones informales que sirven de
canales privilegiados y básicos para difundir los
valores, los mitos, las leyendas
de la compañía. Los chismosos, los
espías, los echadores de cuento,
los cuestionadores, son claros ejemplos de esa red informal
que existe en todas las organizaciones y que debe ser tomada
muy en cuenta como elemento o factor de la cultura
corporativa.
Stanley Herman evidencia la existencia e importancia de
la cultura dentro de las organizaciones, contrastando algunos
factores o elementos, incluso representándola como un
iceberg, donde conviven los aspectos formales con los informales.
Para Herman, los aspectos formales son todos aquellos
elementos visibles de la organización: metas, tecnología,
estructuras, políticas y procedimientos,
recursos;
mientras que los aspectos informales son aquellos que
están presentes en toda organización aunque no sean
necesariamente evidentes y permanezcan más o menos
ocultos: percepciones, actitudes, sentimientos, valores,
interacciones informales, normas de grupos.
En nuestro criterio, la cultura está integrada
por elementos convergentes, entre ellos, la misión, la
visión, los valores, el liderazgo y la ética que,
interactuando entre sí, contribuyen a conformar los
patrones de conducta y las creencias de la
organización.
La misión expresa el propósito
fundamental, el objetivo
último para el cual existe la organización.
Usualmente, se concreta en una proposición breve que
contiene ese supraobjetivo o propósito mayor de la
organización.
La visión, por su lado, expresa la
imagen/objetivo que le permitirá a la
organización cumplir con su misión. De acuerdo
con McKinsey and Co., una visión debe contener el
marco competitivo, los objetivos
fundamentales y las fuentes de
ventajas competitivas de la organización. Para esta
consultora, la visión, igualmente, debe tener las
siguientes características: energizante/inspiradora,
plausible/alcanzable, direccional, sucinta, compartida,
alineada con la misión y, en el caso de empresas
comerciales, orientada hacia el mercado.
Los valores pueden ser definidos como
creencias de la organización que se traducen en
conductas exigibles. El rasgo constitutivo del valor no
es sólo la creencia o la convicción, sino
también su traducción en patrones de comportamiento que la organización
tiene el derecho de exigir a sus miembros. Los valores
organizacionales son prescriptivos, es decir, son acordados
por la alta dirección de la organización.
Igualmente, son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluación y el desarrollo del personal que integra la
organización.
La importancia de la cultura es destacada también
por los autores que analizan las características de la
Nueva Economía. John Micklletwait y Adrian Wooldrige, por
ejemplo, han realizado análisis para entender mejor el
fracaso de muchas fusiones
empresariales que desde el punto de vista estratégico,
financiero, comercial, de posicionamiento
de mercado, productivo, lucían infalibles y certeras. En
este sentido, los autores comentan que:
"la gente nunca cuadra tan fácil como los
flujogramas.
Después de una larga fusión
en América, por ejemplo las dos
compañías tuvieron una batalla campal acerca del
picnic anual. Empleados de una de las compañías
tenían la costumbre de invitar a sus esposas, los de la
otra no querían saber nada de la idea. El asunto se
resolvió permitiendo que un año sí y otro
no, las esposas acompañan a sus maridos en la fiesta anual
de la empresa". (127).
Y si de fusiones internacionales se trata, los dos
autores citados, ponen sobre el tapete ejemplos dicentes e
ilustradores de la importancia e la cultura en las integraciones
empresariales que caracterizan a buena parte de la Nueva
Economía. Así expresan:
"las fusiones internacionales son todavía
más duras. Existe la tentación de comenzar a
apostar temprano cual lado ganará si la otra
compañía es de un país diferente. En
Japón,
los bancos
extranjeros que adquieren bancos locales, como fue el caso de
Merry Llynch, han tenido que vérselas con empleados que no
dudaron en prestar dinero
alegremente a sus mejores clientes porque su negocio estaba
evidentemente hundiéndose. La unión entre Swedish
Pharmacia y American Upjohn, en 1995, estaba sustentada en la
idea de recortar costos y de
complementar los portafolios de medicamentos de cada empresa, sin
embargo, al poco tiempo
comenzaron las críticas y reproches contra esas
"costumbres americanas" que prohíben tomar alcohol en los
almuerzos de negocios. . . En la fusión BP-Amoco, la cual
fue vendida a la opinión
pública como una fusión entre iguales se
convirtió rápidamente en una toma británica.
¿Cómo se pronuncia el nombre de la
compañía? Bromean sus empleados. "BP: Amoco es
silente". (128)
Similares situaciones culturales refieren los autores en
relación con la fusión Daimler-Chrysler, sobre todo
en lo que se refiere a los ingresos anuales
y al tren de vida de cada uno de sus presidentes, teniendo en
cuenta las características culturales de cada empresa y
país. Desde esta forma, el Presidente de Chrysler, Robert
Eaton, gana cinco millones de dólares americanos al
año y vive en forma dispendiosa para el patrón de
vida igualitario alemán, según el cual la vida
transcurre en pequeños pueblos germanos, mientras que el
presidente de Daimler, Jurgen Schrempp, recibe un salario anual que
es tres veces menor que el de Eaton, y un poco mayor que el de
sus asistentes.
Como vemos, la cultura desempeña, y la
prospectiva es que continúe desempeñando, un papel
de primer orden en la gerencia de
las empresas, incluyendo las de la Nueva Economía. Porque,
como bien lo afirma Paul Kennedy hablando de los países,
de las naciones, pero en conclusiones también
perfectamente aplicables a las empresas:
"En realidad es probable que lo que más influya
en la respuesta de un país ante el cambio sean
sus actitudes sociales, sus creencias religiosas y su cultura".
(129).
Para capitulo aparte, hemos dejado, a fin de subrayar su
importancia decisiva en la Economía Digital, el liderazgo,
el nuevo liderazgo que nadie discute, es pieza fundamental para
asegurar el éxito de las empresas de la Vieja y de la
Nueva Economía.
B. Un nuevo liderazgo
Dentro de los elementos constitutivos de la cultura
corporativa, y más especialmente, en la
Globalización, en la Economía Digital, el
liderazgo se considera un elemento fundamental, clave del
éxito empresarial. El líder
es aquel que es capaz de movilizar a sus compañeros,
impulsándolos a comprometerse con los objetivos y los
valore de la empresa. El liderazgo puede ser muy diverso,
dependiendo tanto de la naturaleza de
la persona como la
de la organización. En todo caso, lo fundamental es que el
tipo de liderazgo se adapte a las características
específicas de la organización. La ciencia
administrativa tradicional, basándose en las
características del líder, diferencia estos
tipos de
liderazgo:
autocrático: es el típico
liderazgo por imposición. El líder decide
prácticamente todo, sin solicitar la opinión o
la colaboración de sus colegas o
subordinados.democrático: es el liderazgo
cooperativo, el que consulta; el intercambio de opiniones, la
participación de colegas y subordinados
desempeña un papel fundamental en el proceso de
toma de
decisiones.«laissez-ferista»: el
líder hace y deja hacer, hay poco control
sobre las decisiones de los subordinados, y una gran
confianza en sus capacidades profesionales y en su sentido de
realidad.
Algunos autores diferencian entre el liderazgo orientado
hacia la tarea y el orientado hacia la gente, mientras que otros
añaden la orientación hacia la eficiencia o la
productividad.
Pablo Carmona, por su parte, distingue, en
función de los tipos de vinculación
líder-colaborador, tres modalidades de liderazgo, en las
que las motivaciones de ambos (líder y colaborador) sirven
para establecer estas diferenciaciones:
"Liderazgo transaccional: es el liderazgo
definido por una relación de influencia de tipo
económico. En esta relación el colaborador
interactúa con el líder únicamente por
motivación económica.
Liderazgo transformador: es el liderazgo
definido por una relación de influencia de trabajo. En
esta relación, el colaborador interactúa con el
líder por motivación
extrínseca e intrínseca.
Liderazgo trascendente: es el liderazgo
definido por una relación de influencia de
contribución. En esta relación el colaborador
interactúa con el líder por motivación
extrínseca, intrínseca y trascendente".
(130)
Sería exagerado afirmar que la Economía
Digital lo ha transformado todo de manera integral, y que es
necesario repensar todos los principios,
nociones, modelos y
conceptos de la Ciencia
Económica y la gerencial, a la luz de las bases,
fundamentos y modus operandi de la Nueva Economía. Por el
contrario, sería también insensato dejar de
reconocer que la Nueva Economía conlleva aparejados
supuestos y premisas que ameritan de nuevos enfoques
empresariales y, en especial de un liderazgo diferente, de una
capacidad de dirección que pueda ir al unísono con
el tono de los nuevos tiempos, y entienda a cabalidad la
necesidad de hacer las cosas distintas en momentos en que las
mismas cosas son diferentes.
El liderazgo ha sido objeto de incontables y diversas
consideraciones por parte de la psicología de las
organizaciones y de los especialistas en desarrollo
organizacional, sin embargo, en esta época de cambios
y tránsitos, en esta entre-épocas, se ha dejado
atrás con toda razón, la visión del
líder jerárquico, del héroe, al que toda la
organización sigue por su carisma, su capacidad de mando y
por saber poner a la gente en su puesto.
Como determinantes o condicionantes del estilo de
liderazgo tradicional se han identificado los siguientes
factores:
Ideología personal (creencias)
Auto percepción
Tipo de personalidad (cerrada-abierta)
Manejo de tensiones laborales
Percepción de sus subordinados
Competencia profesional de los
subordinadosCaracterísticas personales para tratar con
los demásNivel de integración del equipo de
trabajo
Sin embargo, en estos tiempos signados por la información y el
conocimiento, se reconoce que el nuevo líder es aquel
que es capaz de coordinar procesos de
enseñanza y aprendizaje, a la
vez que inspira y fomenta la autoridad, la
pertenencia, la lealtad, la confianza y la solidaridad entre
los trabajadores. Jack Welch, el celebérrimo ex-Presidente
de General Electic, bien lo decía: "Mi trabajo es
compartir ideas de la compañía, gestionar su
propiedad
intelectual. Robar ideas de un negocio de la empresa para
aplicarlas en otro".
En una larga reflexión acerca de la historia y las modalidades
del liderazgo, Guido Stein concluye que el líder encarna
unos valores que a la vez recrea en su entorno; el líder
renovado, el dirigente empresarial que requieren los nuevos
tiempos económicos y la sociedad de la información
y del conocimiento, debe tener, en criterio del autor, las
siguientes características:
"El mejor caldo de cultivo para que debuten los
líderes son los tiempo difíciles, las
épocas de crisis,
desconcierto, desorientación, pesimismo. El
líder recompone el rompecabezas apoyado en su
visión, que transforma en una suerte de misión
de la que manan el entusiasmo y las fuerzas requeridas.
Consigue mucho con poco.El líder es un conocedor cabal de las
personas. Sabe que las personas se caracterizan por ser
susceptibles de perfeccionarse a través del
aprendizaje teórico y práctico. Liderar, en
definitiva, es educar, ilusionar, abrir horizontes personales
y corporativos.El líder es consciente de que la autoridad no
se impone, sino que se inspira, y la confianza no se exige,
sino que se otorga. Subrayar la autoridad jerárquica
es propia de subordinados. Ponerse generosamente a
disposición es una derivación del
talento.Liderar es centrarse en los resultados y no en los
esfuerzos. Es mirar hacia fuera y hacia delante y conseguir
que los demás también lo hagan. El líder
no es hombre que
viva, según el poeta, en la voz pasiva de los verbos,
sino el que los conjuga con fuerza y
entusiasmo.Liderar es distinguir entre lo importante y lo
urgente. Es evitar que los problemas técnicos se
trasladen a la alta dirección, pues allí se
convertirán en problemas políticos de
solución más compleja.El líder no confunde la lógica con la eficacia,
pues conoce, como sostiene Peter Drucker, que "los
comportamientos únicamente lógicos no son
siempre los más eficaces". Los clientes, por ejemplo,
no siempre se guían por criterios que generalmente se
aceptarían como lógicos.El líder además de esforzarse por ser
eficaz. – conseguir realizar lo que se propone -, ha de
preocuparse por ser fecundado, – transmitir a otros lo que
tiene dentro". (131)
En suma, en los tiempos que corren de nuevas
tecnologías, empresas diferentes y trabajadores
distintos, se requiere también de un nuevo liderazgo. Un
líder que sea capaz de: confiar en sus subordinados;
desmontar las estructuras jerárquicas; darle poder a los
trabajadores; poseer una visión de largo plazo; tomar
riesgos y
evaluarlos con serenidad; aceptar el disentimiento u el
pluralismo; estar muy atento a las preferencias y percepciones de
los clientes; apostar al conocimiento, al desarrollo del talento
y la
educación de los empleados; entender que el entorno
natural es tanto el de la empresa como el de la vida; estar
convencido de que la única seguridad radica
en el cambio y en las situaciones imprevistas.
C. La ética gerencial
El término ética tiene su origen en el
vocablo griego ethos que significa comportamiento, costumbre,
principios, pautas o patrones de conducta. Los autores
están de acuerdo en considerarla como una rama de la
filosofía de carácter normativo porque se ocupa de los
principios, pautas o patrones de la conducta
humana.
En la tradición filosófica occidental, se
entiende entonces que la ética es el estudio sobre lo
bueno o lo correcto de las actuaciones del ser humano.
Usualmente, se ha intentado determinar la bondad de las conductas
en función de dos principios fundamentales: algunos tipos
de conducta son buenos en sí mismos porque implican un
valor final o summum bonum y otras formas de conducta son buenas
porque se adaptan a un modelo ético
específico.
Como ocurrió con el término cultura, la
ética que inicialmente tuvo un alcance y una
dimensión fundamentalmente vinculados con el ser humano
individual, con el hombre
específico, a objeto de que éste distinguiese entre
lo bueno y lo malo de sus acciones, se
ha trasladado a otras dimensiones del quehacer social organizado
del hombre. De esta forma, se habla, por ejemplo, de ética
gubernamental, y se reconoce el aporte de esta disciplina en
la aplicación e interpretación del deber ser de las
leyes y
demás normas jurídicas que deben ser cumplidas por
los ciudadanos y exigidas por el Estado. De
igual manera, se habla de ética en los
negocios.
Los estudiosos del tema organizacional, los directivos,
gerentes y los propios empleados de las organizaciones reconocen
la importancia de aplicar criterios éticos en la forma de
hacer las cosas en una empresa determinada, y más
aún en una empresa virtual, gaseosa, sin peso, sin sede
corporativa distintiva. Se sustenta así que los principios
éticos, es decir, los criterios acerca de lo bueno o lo
malo para regular y evaluar las conductas en una
organización específica, son fundamentales para la
toma de decisiones, la formulación de políticas, la
evaluación y la promoción del personal, y también
para determinar el carácter de las relaciones con el
entorno y con la naturaleza. Estos aspectos cobran una mayor
importancia en una Economía basada en la
personalización, en la confianza, en la reputación
de vendedores y clientes.
En este sentido, es conveniente recordar que Charles
Handy en su libro La
confianza virtual subraya la importancia y la trascendencia del
establecimiento de relaciones de confianza con los empleados y
colaboradores en el mundo virtual. Sobre la base de este
reconocimiento del valor de la confianza en las empresas
virtuales, afirma que las organizaciones de la Economía
Digital demandan nuevas formas de pertenencia y nuevos mecanismos
para la construcción de una confianza que
trascienda los conceptos, métodos y
modalidades del control tradicional de la ética dentro de
las empresas.
Stoner, Freeman y Gilbert jr. distinguen cuatro niveles
de planteamientos éticos en los negocios:
El de la sociedad, en el que surgen interrogantes
acerca de la bondad, la integridad o lo correcto de determinados
aspectos de una sociedad. Situaciones de carácter social,
político o económico, (discriminaciones por
concepto de sexo, raza o
religión,
por ejemplo, respeto a los
derechos
humanos, sistema de
gobierno
totalitario, injusta distribución de la riqueza), tienen una
influencia innegable en la toma de decisiones y en la
formulación de políticas de una empresa
determinada.
El de los grupos de interés tiene que ver con los
relacionados de la empresa: proveedores,
contratistas, accionistas, clientes y demás grupos
sociales organizados que interactúan con la empresa.
En este nivel, se plantean problemas de naturaleza ética
relacionados con determinados aspectos como pueden ser la
calidad, el
riesgo, las
consecuencias secundarias, los efectos de sus productos sobre el
medio
ambiente.
El de política interna
se refiere fundamentalmente al carácter, modalidad y
naturaleza de las relaciones de la empresa con sus empleados
tanto en términos materiales
como espirituales.
El personal, finalmente, tiene que tomarse en
consideración la relación entre las personas que
integran la empresa. Este nivel ético se relaciona con
interrogantes acerca de la honestidad en el
trato y, en especial, sobre la tolerancia y el
respeto que debe existir entre los miembros de una determinada
organización.
De manera específica, los estudiosos del tema de
la ética
empresarial, coinciden en que esta variable cultural, bien
definida, difundida y aplicada, tiene impacto y produce, entre
otros, estos beneficios:
es un factor de motivación para el trabajo en
equipo, en la medida en que los trabajadores y empleados
comparten unos mismos criterios y pautas acerca de la manera
correcta de hacer las cosas en una determinada
organización.es una aliada para la mejora de la productividad,
debido a que un entendimiento compartido acerca de las buenas
conductas que la organización estimula y exige, se
traduce en un alineamiento de los valores y patrones de
actuación de los empleados con aquellos de la
organización, haciendo más grato el trabajo
y promoviendo una mayor productividad.es un factor de crecimiento individual, en la medida
en que propicia una mayor madurez personal y una creciente
responsabilidad acerca de la propia conducta
del trabajador.es un elemento adicional de protección legal
que redunda en una mayor seguridad jurídica en la
actuación de la empresa y de sus empleados.es elemento fundamental de la buena o mala imagen
pública de la empresa.es un poderoso apoyo para las actividades de
planificación estratégica,
desarrollo organizacional, calidad de gestión y para el afianzamiento de
programas
relacionados con la diversidad cultural.es un apoyo para los programas de protección
y seguridad de activos,
equipos, tecnología, archivos e
información confidencial de la empresa.en fin, como bien lo reconocen Donaldson y Davis, la
ética en las organizaciones legitima las acciones
gerenciales, fortalece la coherencia y el equilibrio
de la cultura organizacional, mejora la confianza en las
relaciones entre los individuos y los grupos, da mayor
solidez a las normas de calidad, y propicia una mayor
sensibilidad acerca de los valores y mensajes que genera la
organización.
Desde hace unos cuantos años, las empresas vienen
poniendo en práctica instrumentos o herramientas
para concretar los principios éticos que deben
constituirse en las reglas de juego específicas, claras y
evidentes que son exigidas como el criterio regulador para
evaluar las conductas de sus miembros.
Entre estos instrumentos o herramientas destacan los
llamados Códigos de ética en los que se
describen los valores y las conductas asociadas con estos valores
que la empresa desea que sean la base de su actuación y,
por consiguiente, de sus empleados.
Sobre la utilidad de estos
Códigos de ética hay opiniones contradictorias. Los
que no están de acuerdo con su implantación
señalan que muchas veces se erigen en letra muerta, y no
son verdaderamente exigidos, convirtiéndose en verdaderos
adornos gerenciales, especie de nuevos jarrones chinos, que
adornan telefoneras y bibliotecas.
Refiriéndose a los libros o
documentos que
pautan conductas éticas detalladas y específicas,
el filósofo español
Fernando Savater, uno de los grandes difusores del tema de
ética en estos tiempos, aclara: "intenté escribir
unos libros en los cuales no se dieran instrucciones
prácticas, porque una de las cosas que me parece
más pavorosa de los libros de ética (de los
códigos añadiríamos nosotros) es
convertirlos en una especie de libros de autoayuda".
Los Códigos de ética de acuerdo con su
alcance y con el tipo de conductas que regulan, pueden ser
generales o específicos. Los generales tienen que ver con
toda la organización, los particulares, como su nombre lo
indica, con funciones específicas (finanzas,
mercadeo,
etc.) o con departamentos que actúan en negocios o
regiones que ameritan de una consideración particular, en
virtud de su propia dinámica y naturaleza.
Estos Códigos de ética usualmente se
acompañan de códigos de conducta en los que se
especifican claramente las modalidades de actuación que
deben ser desarrolladas, a diferentes niveles, por los miembros
de la organización. Estos códigos de conducta
también pueden ser generales o particulares; su
peculiaridad radica en que contienen-descritas con pertinencia y
claridad- las conductas que deben ser cumplidas por los
integrantes de la organización, según el nivel
específico que ocupan dentro de la misma.
Los Comités de Ética juegan
también un papel importante y de innegable protagonismo en
el mantenimiento,
difusión y custodia de la ética dentro de una
organización determinada. Estos comités, usualmente
integrados por personas de alto nivel e influencia dentro de la
empresa, tienen como responsabilidad fundamental vigilar y ser el
custodio del cumplimiento de los códigos,
políticas, normas y procedimientos que la
organización ha adoptado para hacer efectivo el
cumplimiento de sus valores y principios
éticos.
De la misma forma, estos comités tienen
también entre sus atribuciones resolver aquellos
dilemas éticos que se le puedan presentar a los
empleados de la empresa en un momento o circunstancia
determinada, y que no han sido específicamente tenidos en
consideración en los códigos de ética o de
conducta. Estos dilemas éticos son más frecuentes
de lo que se piensa y motivan reflexiones y consultas en el seno
de la propia empresa por parte de los Comités de
Ética y de los directivos y gerentes de la
organización. Es evidente que mientras más compleja
y diversificada sea la empresa, mayor será la variedad de
asuntos que envuelven una decisión
ética.
Además de estos códigos de ética y
de conducta, las empresas han desarrollado e instaurado otros
instrumentos o herramientas con el fin de hacer efectivos los
principios éticos que le son exigidos a su
personal.
Así tenemos políticas y procedimientos
específicos de otras dimensiones organizacionales de la
empresa (evaluación
del desempeño, descripciones de cargos, formularios,
tipos de informes
financieros) que deben articularse con los valores y principios
éticos acordados. Con la finalidad de hacer efectiva la
difusión, comprensión e interiorización de
los valores y principios éticos, las organizaciones
diseñan y ejecutan también programas de adiestramiento
ad-hoc de duración e intensidad variable, a objeto de que
su personal tenga a su disposición plataformas coherentes
que sustenten la vigencia de la estrategia ética de la
organización.
También se registran las llamadas advertencias
éticas, es decir, pequeños avisos, carteles,
recordatorios escritos, que tienen como objetivo recordarle
constantemente al empleado el tipo de conducta que debe tener
ante determinada circunstancia o realidad.
Por último, las empresas han adoptado
también la figura del Ombudsman, es decir, una
persona que tiene como responsabilidad fundamental recibir e
investigar denuncias, quejas, información acerca de
situaciones, prácticas o conductas que en opinión
del denunciante están violando las prescripciones
éticas de la empresa. Usualmente, las empresas habilitan
una llamada línea telefónica caliente, un teléfono rojo, un Intranet
ético que permite a los empleados hacer sus denuncias y
sus consultas y que sirve de apoyo a la actividad del Ombudsman
ético.
6. Trabajos nuevos y trabajadores
diferentes
Es innegable que los asuntos referentes a la
dimensión laboral han
cambiado sustancialmente. En la Nueva Economía se trata de
un proceso en el que, por un lado, determinamos tipos de oficios
han perdido vigencia y valor en determinados países, y,
por el otro, lado, la Economía Digital demanda
oficios nuevos y trabajadores con un conjunto de nuevas
habilidades y destrezas.
De acuerdo con una información publicada en la
sección Infojobs de Yahoo el día 10 de enero de
2001:
"Las consecuencias de que los empleados vivan al ritmo
que dicta la Nueva Economía, se traduce en que la
mayoría de ellos tienen que cambiar de empleo y
ocupaciones muchas veces a lo largo de su trayectoria
profesional. Se ha acabado "el trabajo para toda la vida". Una
vez más, el debate sobre
la inseguridad
laboral y la lealtad a la empresa vuelve a ser noticia. Pero en
la Nueva Economía los hechos son diferentes. Los empleados
de la Nueva Economía saben que, igual que sus empresas,
sus puestos de trabajo son hoy poco seguros y, por
tanto, su compromiso con la empresa es también más
frágil. Según el análisis de la OCDE, esto
se cumple en países como España o
Estados
Unidos, en los que desciende el tiempo que un empleado
está con la misma empresa. Sin embargo, el propio informe presenta
que los trabajadores de otros Estados, como Francia,
Alemania o
Japón, por el contrario, aumentan sus periodos de estancia
en la misma empresa. La explicación al respecto es que a
más edad de la fuerza de trabajo, más permanencia
en la misma empresa, mientras que en masas laborales más
jóvenes, la permanencia se reduce".
En este mismo orden de ideas, ya hemos señalado
que existe consenso acerca de la necesidad de:
"revisar críticamente las pautas clásicas
sobre organización y
métodos de trabajo. Ya se han alzado algunas voces
cuestionando aspectos como la estructura piramidal de las
empresas, la distribución rígida compartimentada
del trabajo y la falta de suficiente y explicito reconocimiento
de las iniciativas individuales. De ahí las propuestas
dirigidas a la adopción
de decisiones consensuadas, la eliminación de los mandos
intermedios, la circulación fluida de la
información – saber sustituyendo a la información
– poder, la implantación del concepto de la calidad
del trabajo y muchas otras iniciativas que conforman una nueva
cultura, tal vez no tayloriana, del trabajo". (132)
En función de estas nuevas ideas que toman en
cuenta realidades incontestables como son la Globalización económica y la
Sociedad de la información y del conocimiento, el trabajo
mismo, su carácter, su ubicación, su
remuneración, ha cambiado en relación con el pasado
reciente y, por supuesto, estas circunstancias han tenido una
influencia innegable sobre el tipo de trabajador que requieren
empresas de la Nueva y Vieja Economía que reúnan
estas características:
"la materia
prima estratégica es, de ahora en adelante, la
materia
grisla sociedad de reproducción del pasado está
siendo reemplazada por la sociedad de
creaciónla desmaterialización de la técnica
transfigura la producción y el poderel porvenir depende de la educación y de las inversiones intelectuales más que del capital".
(133)
Estas realidades económicas y
gerenciales responden a las siguientes tendencias:
trabajo en casa/industrias
familiareshorarios flexibles y adaptados tanto al
interés de la empresa como del empleadopapel disminuido de los
sindicatoslugares de trabajo lúdicos,
concebidos más como centros de reunión y de
encuentros productivos que de producción
directa.
A. Trabajos nuevos / nuevos
empleadores
El final del siglo XX se caracterizó entre otras
modalidades gerenciales por la llamada
desinversión, es decir, el "outusourcing", las
empresas decidieron salir, trasladar, mover a otra
compañía o empresa, actividades que se
habían convertido en no esenciales, en periféricas
o difíciles de gerenciar por razones diferentes
(obsolescencia tecnológica, dificultades laborales,
problemas con los gobiernos de turno, mejores posibilidades de
otras empresas para llevarlas a cabo). La desinversión
puede adoptar la forma de venta de una
empresa activa, de cierre o de transferencia de activos.
Usualmente, la desinversión persigue las siguientes
finalidades genéricas para la empresa que traslada sus
actividades a un tercero:
liberación de recursos para crecer o
diversificarseconcentración en las actividades
esencialesreestructuración del portafolio de
negociosliberación de empresas o departamentos con
problemasfortalecimiento de la situación contable
financieramejoramiento del posicionamiento
estratégico
De esta forma, la desinversión o el "outsourcing"
constituye una concepción productiva jerarquizadora de las
actividades que debe llevar a cabo una organización,
presupone, por un lado, la concentración del esfuerzo
gerencial, humano financiero, tecnológico y material de la
empresa en aquellas áreas consideradas esenciales, el
"core", y, por el otro, implica que la empresa se deslastre de
aquellas actividades que no son consideradas como esenciales,
permitiendo que otras organizaciones o empresas especializadas
las ejecuten mediante modalidades contractuales.
De acuerdo con el Instituto de Outsourcing de los
Estados Unidos de Norte América, teniendo en cuenta el
resultado de encuestas
realizadas en 1.200 empresas, la desinversión, el
"outsourcing" está fundamentando en razones
estratégicas y en razones tácticas.
Las razones estratégicas son las
siguientes:
mejorar la concentración, el foco en el
negocio propio de la empresa.acceder a capacidades y experticias de alta calidad
en aquellas actividades sujetas a "outsourcing".acelerar los beneficios resultantes de la
aplicación de esquemas de reingeniería.compartir riesgos.
liberar recursos de todo tipo, físicos,
humanos, financieros, para asignarlos a otras actividades
clave de la empresa.
Las razones tácticas, por su parte,
se vinculan con:
Reducir o controlar costos de
operación.Liberar fondos para aplicarlos a áreas
relevantes y permitir una mejor planificación financiera.Incorporar capital fresco si las actividades que se
transfieren a un tercero suponen la venta de equipos e
instalaciones.Permitir la obtención de recursos que no
están presentes en la empresa.Eliminar las debilidades derivadas
de funciones o actividades difíciles de controlar o
gerenciar.
Esta realidad de la desinversión, del
"outsourcing", unida a la de fusiones y adquisiciones
empresariales, y a la transferencia de activos de las empresas
globales a otros países de menor costo de mano de
obra, ha significado, en primer lugar, una movilización de
empleados de una empresa a otra, de un sitio a otro, e incluso de
un país a otro, con un doble riesgo: el primero y
más difícil: la pérdida del empleo, en
virtud de que las desinversiones, integraciones o traslados de
activos tienen, como primer impacto, una racionalización
de la nómina
que inevitablemente se traduce en reducción del
número de trabajadores.
En segundo término, los problemas de
integración, el sentimiento de fraccionamiento, el
conocimiento y amoldamiento a una nueva cultura organizacional,
la eventual diferente manera que tiene la nueva empresa o la
empresa de cultura dominante acerca de cómo se
efectúa el trabajo, son también riesgos y
realidades negativas que deben enfrentar los trabajadores
desinvertidos o fusionados.
A estas nuevas realidades empresariales de la
desinversión y de la integración, se une la
transferencia de activos de una empresa global de un país
a otro. En estos casos, sí se produce una pérdida
total de los empleos que se realizaban en el país en
cuestión. Según investigaciones
realizadas (52), el acuerdo NAFTA ha tenido
efectos negativos innegables para la población trabajadora de los Estados Unidos
de América. En efecto, después de la firma del
acuerdo de integración comercial, la inversión directa norteamericana en
México
pasó de 700 millones de dólares americanos a cerca
de 3.000. Estas nuevas inversiones directas que se realizaron en
sectores diversos de la economía mexicana, implicaron, sin
embargo, que alrededor de un millón de trabajadores
norteamericanos perdieran su trabajo.
Sin embargo, como bien lo señalan Micklethwait y
Wooldrige:
"la globalización también crea empleos. Si
Buchanan tuviese razón, los Estados Unidos de
América, con una de las políticas comerciales
más liberales en el mundo, ha podido perder cerca de un
millón de empleos. En su lugar, ha generado catorce
millones de trabajos adicionales en la década de los
noventa". (134)
En función de las realidades y exigencias de la
Economía Digital, los trabajos nuevos que se crean, el
nuevo tipo de empleo que se genera, guarda relación
directa con el tipo de empresa que se viene promoviendo y
consolidando. De acuerdo con la Revista
Fortune de Mayo de 1993, estas seis tendencias van a transformar
significativamente el sitio de trabajo:
"La empresa promedio será más
pequeña y empleará a menos personas.La estructura jerárquica de la empresa
tradicional será reemplazada por una variedad de
formas de organización, y la principal de ellas
será la red de especialistas.Los técnicos, desde los que reparan computadoras hasta los radiólogos,
reemplazarán a los obreros de fabricación como
elite laboral.La división vertical del trabajo será
reemplazada por la división horizontal.El modelo comercial pasará de la
fabricación de productos a la provisión de
servicios.El propio trabajo sufrirá una
redefinición; habrá aprendizaje constante, un
pensamiento de nivel superior y menos horarios
fijos".
Estas tendencias que los analistas de la Revista Fortune
preveían como posibles y factibles en el mercado de
trabajo son en muchas empresas, y en especial, en las de la Nueva
Economía, una realidad incontestable y evidente. En
efecto, se confirma que estas empresas son cada vez más
pequeñas en talla, que el nuevo empleo está en el
área de los servicios y no en el de la producción.
Incluso, el mundo global parece distinguirse cada vez más
en función de la localización física de los
empleos: los productores manuales y
vinculados propiamente con la manufactura se
realizan en el Sur, mientras que los de mayor conocimiento, los
vinculados con la innovación y la creatividad,
con la investigación y el desarrollo, y con los servicios
tecnológicos se realizan en el Norte.
La Economía Digital y la Globalización
comercial y productiva han cambiado muy rápidamente la
imagen y la fenotipia del trabajo que se venía realizando
durante las primeras ocho décadas del siglo XX. De esta
forma, se está pasando muy rápido de una sociedad,
cuyo funcionamiento se basa en la repetición serial de
operaciones
productivas a otra de innovación, de creación,
diversa, flexible, personalizada y de mucho menor talla que las
grandes empresas que se suponían las exclusivas
propietarias del éxito económico y
financiero.
Para entender mejor estos contrastes, luce conveniente
transcribir esta opinión ilustradora:
". . . es obvia la existencia de
incompatibilidades esenciales entre ese mundo organizativo
tradicional y las ideas y recursos de la alta tecnología.
Utilizando una analogía apropiada, se diría que los
millones de potentes y veloces automotores modernos han sido
puestos a rodar sobre los antiguos caminos de tierra".
(135)
En efecto, en lo que refiere al trabajo, la nueva
realidad laboral influenciada por la tecnología, se ve
traducida en el tele trabajo, es decir, en el modelo laboral que
apoyado en las nuevas tecnologías de comunicación permite que el trabajador
realice sus tareas desde el hogar o desde centros de telecomunicaciones próximos a su lugar de
residencia. En su edición
del 21 de septiembre de 2001 EL NACIONAL de Venezuela,
analizando y evaluando los impactos de esta nueva realidad del
mundo del trabajo, señala que para la empresa y para el
trabajador, el tele trabajo presenta las siguientes
ventajas:
Para la empresa Para el teletrabajador
· Mayor productividad Más flexibilidad, ya
que organiza su tiempo
· Menor ausentismo y las tareas como
quiere
· Mayor calidad de trabajo Menos costos de
desplazamiento
· Menores costos por reducción
Independencia
de gastos de
desplazamiento Mayor calidad de
vida y tiempo libre
y mantenimiento No existe la obligación de vivir
en las
Gama de personal más amplia ciudades, con lo que
se reduce la concentración
· Mayor facilidad para responder a en las mismas
y su contaminación
incrementos puntuales de demanda, El mercado
laboral
debido a la mayor flexibilidad y a la para el trabajador
es más amplio.
posibilidad de subcontratación
· Ahorro de
espacio en las oficinas
lo que significa reducción de los
costos por concepto de servicios
· Cambio en el sistema de
remuneración
puesto que se paga por los resultados
obtenidos
Sin embargo, los analistas del mundo de las relaciones
laborales sostienen que para que el tele trabajo sea una
realidad beneficiosa tanto para la empresa como para el
trabajador, es preciso que concurran estas condiciones
jurídicas, culturales, motivacionales, empresariales y de
infraestructura:
1. Legislación laboral
apropiada.2. Renovación en la cultura
organizacional de empresas e instituciones.3. Formación continúa de los
trabajadores en el uso de informática y telecomunicaciones,
provistas por el Estado o
el sector privado.4. Descenso del costo de las herramientas
tecnológicas, acompañado de créditos estatales para su
adquisición, preferentemente en consonancia con las
empresas productoras de tecnología.5. Cambios en las normativas de uso del
suelo, que
permitan actividades laborales como el tele trabajo en
áreas residenciales.6. Construcción de nuevos equipamientos
urbanos, como tele centros y lugares de comunicación,
entre otros.7. Provisión de equipos que
acompañen el tele trabajo en áreas
residenciales: guarderías, centros de cuidado de
ancianos y niños, comercios, fotocopiadoras,
proveedores de insumos informáticos, gimnasios,
etc.
B. Nuevos trabajadores
La Economía Digital ha utilizado un
término acuñado por Peter Drucker para designar a
la nueva generación de empleados que son los protagonistas
del cambio e impulsores de las súbitas transformaciones
que hemos experimentado en los últimos veinte años:
los trabajadores del conocimiento.
Se habla de convocar a la inteligencia,
de reclutar el talento, en fin, de incorporar a las empresas de
la Economía Digital, y en general, a todas las empresas, a
aquellas personas que tienen la real capacidad de generar ideas y
soluciones en
relación con los retos y problemas que plantea una
múltiple realidad cambiante e incierta. Carlos M. Reyles,
refiriéndose a la relación simbiótica que
existe entre el ser humano y la tecnología en la Nueva
Economía, en la sociedad del conocimiento, considera que
se encuentra en proceso de elaboración una nueva cultura.
A diferencia de la cultura precedente que tenía su centro
de gravedad funcional en el empleo de la fuerza y la
energía, la nueva lo ha desplazado hacia la inteligencia
que, complementada con la imaginación, genera el
conocimiento y lo aplica de manera innovadora. Es así, nos
dice Reyles, que:
"han comenzado a superarse las rutinas embotadoras y
alienantes inherentes a las actividades productivas
clásicas, transferidas a las fábricas robotizadas,
las oficinas automatizadas y los servicios profesionales
asistidos por computadoras". (136)
Por su parte, Alejandro Llano, con excelente propiedad,
afirma que en la sociedad digital no importa tanto el hombre del
trabajo sino el trabajo del hombre, y expresa que:
"La superación del economicismo se halla en la
línea de interpretación antropológica del
trabajo. El valor añadido de cualquier labor es, ante
todo, la ganancia en perfección humana que en ella se
obtiene, más allá de su posible – y conveniente no
pocas veces – determinación económica. .
. El valor fundamental del trabajo es el perfeccionamiento
antropológico, el incremento intelectual y ético
que en él se gana y con él expande. Porque la
esencia del trabajo consiste en la realización de una
aportación personal". (137)
En lo que se refiere a una posible
caracterización del trabajador del conocimiento, Guido
Stein, algunas pautas fenotípicas:
"tiene una posición similar a la del
profesional liberal, incluso mejor pagado en algunos
casos.Depende de la organización en que está
y la organización depende de él: son mutuamente
interdependientes.Requiere de incentivos
adicionales distintos de los tradicionales: mejor
formación profesional y actualización
profesional en áreas del conocimiento que, por su
propia naturaleza, cambian vertiginosamente.Debe complementar lo técnico con lo
humanístico, lo general y la especialización.
Han de ser capaces de entender lo tecnológico, aunque
no sean ingenieros ni científicos, a la vez que han de
tener un conocimiento amplio de las humanidades, la
economía y la política, sin ser especialistas
en esos campos.Es a la vez directivo de la empresa, en el sentido
de que en la era digital, trabajar es aprender y dirigir es
enseñar, y el que obedece – el que aprende
– debe poder enviar también sus puntos de sus
puntos de vista y apreciaciones al que manda, es decir, al
que enseña."(138)
Opiniones coincidentes expresa también Don
Tapscott, quien enfatiza que:
"cuando el conocimiento constituye la base de la
creación de valor, el trabajo y el aprendizaje
son una misma cosa. Los trabajadores intelectuales, cuyos
"productos" frecuentemente no existen en el mundo físico,
tienen una relación diferente con su trabajo y sus
empleadores. Y expectativas diferentes en lo que concierne a su
crecimiento profesional. Debido a que el conocimiento es el quid
de la ventaja competitiva, las compañías se ven en
la necesidad de ofrecer de por vida oportunidades de aprendizaje
a los empleados". (139)
Según análisis y recomendaciones de la
OCDE, es necesario, en la Economía Digital, fomentar la
formación y el desarrollo de aptitudes y capacidades que
garanticen a todos los empleados, inmersos en una alta
rotación laboral, un puesto de trabajo. Esto es,
plantearse, desde la perspectiva del empleado, la
formación y el aprendizaje como una cuestión
indispensable para sobrevivir en el mercado laboral. Y por parte
de la empresa, concebir esas inversiones en adiestramiento y
formación como dinero que reportará en la calidad
de sus servicios y productos.
La dinámica laboral de la Economía Digital
conlleva que la mayoría de empleados no terminen de
comprometerse con el destino de la empresa en la que trabajan,
porque esa empresa tampoco les garantiza la seguridad y la
estabilidad mínima para adquirir ese compromiso. Por esta
razón, los empleados están más pendientes de
su próximo empleo que del actual.
Una de las medidas que propone el análisis de la
OCDE para evitar esta falta de compromiso es, precisamente, la
inversión en los empleados mediante la formación,
el adiestramiento, la educación, que debe convertirse en
un incentivo prioritario para asegurar tanto la
satisfacción del empleado como las necesidades de la
empresa.
Con su aguda y acostumbrada perspicacia, Charles Handy
(140) sostiene la idea de que en el futuro, muchos empleados
serán "trabajadores de cartera" que venderán sus
capacidades a diversos clientes, y que buscarán el sentido
de su vida y su identidad más allá del trabajo. De
acuerdo con su criterio, el siglo XXI será calificado como
el "siglo de la organización" y, a estos fines,
acuñó la formula de "la mitad por dos por tres", es
decir, que las empresas del futuro tendrán la mitad de los
trabajadores, les pagarán el doble y producirán el
triple". La otra mitad se hallará fuera de las empresas, y
quienes tengan más capacidades de convertirán en
trabajadores independientes que venderán la mayor parte de
sus servicios a varias empresas a la vez.
Citas y
notas
(1) Lauria H. Eitel, Ciencia y
Tecnología de cara al siglo XX. USAL, Argentina, 2000
pp.205 y 206
(2) Piscitelli Alejandro, La
generación Nasdaq, Apogeo (¿y derrumbe?) de la
economía digital. Ediciones Granica, Buenos Aires,
p.p.37 y 38
(3) Cfr. Castells Manuel, La Societé
en reséaux, Fayard, Paris, 1968. p.86
(4) Santos Redondo Manuel, Los economistas
y la empresa, Alianza, Madrid, 1997.
p.80
(5) ídem, p.100
(6) ibidem
(7) Ferrer Aldo, Historia de la globalización
tomo I: Orígenes del orden económico mundial y tomo
II: La revolución
Industrial y el segundo Orden Mundial. Fondo de cultura
Económica. Serie Economía. México, 1998
(Tomo I), México, 2000 (Tomo II)
(8) Idem, tomo I, p.9
(9) Idem, tomo II, p.9
(10) Idem, tomo I, p.p.12 y 13
(11) Eco Humberto, A la espera del milenio, Revista
F.H.R., número 7.Barcelona. 1991, p.45
(12) Cardini, Franco. Barbarroja. Ediciones
Península. Barcelona, 1985.pp.30 y 31.
(13) Devroey Jean- Pierre, La economía en la Alta
Edad Media,
Ediciones Critica, Barcelona, pp.107 y 126
(14) Vila San Juan José Luis, Mentiras
históricas comúnmente creídas, Planeta,
Barcelona, 1992. p.p.223 y 224
(15) Ferrer, op.cit, tomo I, p.39
(16) Pirenne H, Historia económica y social de la
Edad Media, Fondo de Cultura Económica, Buenos Aires,
1987, p.82
(17) "Mercados y
Ferias: un fenómeno del renacimiento del
comercio
medieval, fueron las ferias. Estas eran el punto de encuentro de
los mercaderes que venían tanto del norte (ciudades
hanseáticas) como del sur (Génova, Venecia, etc.)
Se originaron en el siglo XIII, y respondían al
espíritu de nomadismo de los comerciantes. Tuvieron en un
principio, una motivación religiosa.
Los príncipes y otros señores feudales
autorizaban la celebración de estas ferias y fijaban su
sede. También les proporcionaban un estatuto
jurídico privilegiado. Esto significa que las
disposiciones feudales quedaban suspendidas y en su lugar se
aplicaba un derecho
mercantil incipiente; por ejemplo, la prohibición
canónica contra la usura quedaba, sin efecto,
fijándose un tipo máximo de interés para los
préstamos. Se suspendían además las
sentencias judiciales y se permitían los juegos de
azar.
Las ferias más importantes fueron
las ferias de Champagna, de Frankfurt, y de Sevilla. Pero la de
Champagna, ubicada en la ruta comercial entre Italia y Flandes
era la que tenía más movimiento.
La gran cantidad de pagos que se efectuaban en las
ferias, hizo que pronto esas se convirtieran en un mercado
monetario, controlado por los comerciantes especializados, los
cambistas, que prestaban el servicio de cambio de moneda.
También se originaron en estas ferias, los documentos de
crédito
para el pago de deudas entre comerciantes, de donde es probable
que procedan las letras de cambio.
Tomado de Esteves A. José Tomás. Temas de
Historia Económica Mundial y Venezolana. Editorial Panapo,
Caracas, 1995, p.39.
(18) Adda Jacques, Globalización de la
economía, Sequitur, Madrid, 1999 p.15
(19) Ferrer, op.cit., Tomo I, pp.65 y 66
(20) Weber Max,
Historia Económica General, p.247. Fondo de Cultura
Económica, México, p.35
(21) Historia
Universal. Baja Edad Media y Renacimiento. Planeta,
España, 2001, p.11
(22) Idem, p.11
(23) Idem, pp 136 y 137.
(24) Johnson, Paul. El nacimiento del mundo moderno,
Javier Vergara, Argentina, 1992, p.556
(25) Ferrer, Tomo I, op cit., p.114.
(26) Ashton T.S. La Revolución
Industrial, Fondo de Cultura Económica, México,
Quinta reimpresión, 1983, p.22 y 23.
(27) Idem, p.23
(28) Idem, p.167
(29) Kermally Sultan, Cuando economía significa
oportunidad, Prentice Hall, Madrid, 2000, p.27.
(30) Ferrer, Tomo II, op.cit., p.p 362 y 363
(31) Idem, p.10
(32) Morkyr Joel, Growing-up an the Industrial
Revolution in Europe. Exploration in Economic History, 13, 1976,
p.p. 371-96
(33) Informe solicitado por el Consejo Europeo en su
reunión de Diciembre de 1993 y que se presentó en
GORFÚ en Junio de 1994. En el Informe participaron entre
otros su presidente Martín Bangeman, vicepresidente de la
Comisión Europea, Carlo de Bendetti, presidente de
Olivetti, Pascual Maragall, alcalde de Barcelona, España,
Cándido Velásquez-Gasteló, presidente de la
telefonía española, entre un total
de veinte personalidades vinculadas con el campo de las
tecnologías de información y
telecomunicaciones.(las Tic).
(34) Aguadero Francisco, La sociedad de la
Información. Vivir en el siglo XXI, Editorial Acento, 2da
edición, Madrid, 2000. p.15
(35) Idem, p.13
(36) Ver las siguientes páginas
Web: www.beyond 2000.com;
(37) Cfr. Kermally Sultan, op.cit., prólogo de
Andrés Suárez.
(38) Trejo R. La nueva alfombra mágica Fundesco,
Madrid, 1996.
(39) Aguadero Francisco, op.cit., p.61 y SIG.
(40) Piscitelli, op.cit., p.p. 170-171.
(41) Mickletwhait John y Woolridge Adrian. A future
perfect. Crown Business, New York, 2000, p.107.
(42) Idem, p.p.35 y 36.
(43) Idem, p. 36.
(44) Gates, Bill, Los negocios en la era digital. Plaza
y Yanés Editores, S.A., Barcelona, España;
p.8
(45) Aguadero, op.cit., p.16
(46) Aguadero, op.cit., p.16. Por su parte, Paula de
Masi, Marcello Esteváo y Laura Koches en la Revista
Finanzas y desarrollo, Junio de 2001 señalan lo siguiente:
"las innovaciones tecnológicas pueden elevar la
productividad del trabajo mediante 1) el aumento de capital de
TIC en relación con el trabajo de modo que se incremente
la producción (intensificación del uso del capital)
y 2) la modificación de la interacción entre el capital y el trabajo,
(mejores técnicas u
organización) de modo que aumente la producción
aunque el volumen de
capital y mano de obra utilizados siga siendo el mismo; en otras
palabras, aumenta la productividad total de los factores (PTF).
Si bien, en principio, estos dos componentes del aumento de la
productividad del trabajo pueden actuar independientemente el uno
del otro, están interrelacionados en lo que respecta a las
TIC. El aumento de la productividad total de los factores en los
sectores que producen bienes
vinculados a las TIC se traduce en fuertes reducciones de los
precios de
estos productos; la tasa de acumulación de capital de TIC
excede el insumo global de trabajo, y el capital de TIC como la
intensificación del capital de TIC fomenta el crecimiento
de la productividad del trabajo. Además, los continuos
cambios en el comportamiento de las empresas como resultado del
uso generalizado de estas tecnologías probablemente
acelerarán el crecimiento de la PTF en otros sectores de
la economía."
(47) Micletwhait y Wooldridge, op.cit. , p.p. 106 y
sig.
(48) Idem, p.p. 108 y 109
(49) Jones, E.L. Crecimiento recurrente: El cambio
económico en la historia mundial. Alianza Universidad,
Madrid, 1997 p.30
(50) Schwartz Peter y Leyden Peter. The Long Boom: A
history of the future 1820-2020. Wired, July 1997.
(51) Lewis William W. Y Harris Marvis Why globalisation
must prevail en The Mckinsey Quaterly. N°. 2, 1992, p.
115.
(52) Cfr. Piscitelli, Alejandro C., op. Cit., p.
185
(53) Malone, Michel S, The coming Internet Depression
economics, W.W. Norton Company, New York- London,1999, Introducción y Cap.9.
(54) Piscitelli, op.ct. p.48
(55) Cfr. Krugman Paul, The return of depression
economics, W.W. Norton Company, New York- London, 1999,
Introducción y Cap.9.
(56) Cf: Kondratiev N.D. Long Cycles of Economic
Conjuncture. Vol. I. Londres.
(57) W. Brian Arthur en Strategy y Business, Segundo
trimestre p.98-99
(58) W.Brian Arthur, op.cit. p.99
(59) Aley James. The theory that made Microsoft.
Fortune. Abril, 1996, p. p.23-24
(60) Cfr. www.nasdaq.com
(61) Suárez Andrés, citado por Kermally
Sultan, op.cit., p.XXI
(62) Stein Guido, Éxito y fracaso de la Nueva
Economía. Reglas para dirigir en la era de Internet.
Gestión 2000.com, Barcelona, 2001, p.p.51-52
(63) Piscitelli Alejandro, op.cit., p.
184-185
(64) Cfr. Micklewhait y Wooldrigde, op.cit.
p.45
(65) Friedman L. Thomas, op.cit. p.53.
(66) Idem, p.48
(67) Hill Charles, Negocios
Internacionales, Irwin- Mc Graw Hill, México, 2000,
p.4 y sig.
(68) McBeth, Brian, Privatization: A Strategic Report.
Euromoney Publications, England, 1996
(69) Citado por McBeth, idem, p.40
(70) Idem, p.1
(71) Dao Edgar en Gerencia y Nueva Economía.
UNIMET, Caracas, 2002 p.25
(72) Kermally Sultan, op.cit., p.78
(73) Ramirez Rafael Unchaining value in a new economic
age en FT Mastering Global Business, Londres, Financial Times
Management, p.p. 129-132
(74) Ibidem
(75) Piscitelli, op.cit., p. 35 y 36
(76) Ibidem
(77) Cfr. Piscitelli, op.cit, p.84
(78) Cfr. Stein Guido, op. cit. p.p. 52-53
(79) Idem p. 86.
(80) Wiegran Gaby y Koth Ardí. E-mpresas@ la
medida, De los clientes, de los productos, de los mensajes.
Prentice Hall ,Madrid, 200, pp. 3 y 4
(81) Idem, p. 5 y 6
(82) Idem, p. 91
(83) Stein Guido, Éxito y fracaso en la Nueva
Economía, Reglas para dirigir en la era Internet.
Gestión 2000.com, Barcelona, 2001 p. 57
(84) Porter E. Michael, Clusters and
the new economics of competition en World View (Global strategies
for the New Economy), edited by Jeffrey E. Garten, A Harvard
Business Review, U.S.A. 2000 p. 202
(85) Cfr. Porter, ídem, p. 202-203
(86) Cfr. Azua Jon, Alianza Competitiva para la Nueva
Economía (empresas, gobiernos y regiones innovadoras). Mc
Graw Hill, Madrid, 2000, pp. 15-16
(87) Cfr. Porter, ídem, p. 205 y sig.
(88) Cfr. Kermally Sultan, op. cit, pp. 158 y sig. y
diferentes números de Fortune, Business Week y The
Mckinsey Quaterly
(89) Kermally Sultan, op.cit, p. 112 a 117
(90) Stein Guido, op. cit. 119
(91) Piscitelli Alejandro, La Generación Nasdaq.
Apogeo (¿y derrumbe? de la economía digital.
Ediciones Granica, Buenos Aires, p. 83
(92) Ibidem.
(93) Cfr. Piscitelli, op.cit, p. 84
(94) Cfr: Stein Guido, op. cit. p.p. 52-53
(95) Idem, p. 86
(96) Wiegran Gaby y Koth Hardy. e-mpresas@la medida. De los clientes, de los productos, de
los mensajes. Prentice may, Madrid, 200, pp. 3 y 4
(97) Idem, p. 5 y 6
(98) Cfr: Wiegran Gaby y Koth Ardí, Piscitelli
Alejandro y Taspcott Don, La creación de valor en la
economía digital, Ediciones Granica, Buenos Aires,
2000.
( 99) Wiegran y Koth, op.cit., p. 13
(100) Ibidem
(101) Idem, p. 16
(102) Idem, p. 157
(103) Idem, p. 91
(104) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op. cit, p.4
(105) Tapscott Don, op.cit, p.32
(106) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit. p.4
(107) Idem, p. 75
(108) Watts Alan, El gurú tramposo. Editorial
Kairos, Barcelona, 1987 p.53
(109) Idem, p. 179
(110) Idem, p.p. 236 y 237
(111) Idem, p., 237
(112) Idem, p.p., 246 y sig.
(113) Cfr. Stein Guido,Tapscott Don, Kermally Sultan,
Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit.
(114) Wiegran Gaby y Koth Hardy, op.cit. p.
257
(115) Idem, p.258
(116) Lauría H. Eitel, op.cit, p. 223
(117) Ibidem
(118) Idem. 226
(119) Kermally Sultan, op. cit., p. 27
(120) Ostroff Frank y Smith Douglas.The horizontal
organization. The Mckinsey Quaterly, 1992 n°. 1, p.p.
151-152
(121) Hanmer Michael y Campy James, Reingeniería
de la empresa, Parra Ramón
Ediciones, México, 1996 y Pérez Moya J. Estrategia,
Gestión y Habilidades directivas, Díaz de Santos,
Madrid, 1997.
(122) Tapscott Don, p. 19
(123) idem, p.p. 30-31
(124) Idem, p. 20
(125) Malone Thomas y Lanbacer J. Robert en Taspcott,
op.cit. p.p. 125-126
(126) Idem. p.p. 130-131
(127) Miclethwait A. y Wooldridge Adrian, op. cit., p.
103
(128) Ibidem
(129) Citado por Lauría H. Eitel, op. cit., p.
244
(130) Cfr. Stein Guido, op. cit., p. 21
(131) Stein Guido, op.cit., p. 112
(132) Lauría H. Eitel, op. cit., p.p.
203-204
(133) Idem, p. 209
(134) Cfr: Miclethwait John y Wooldrige Adrian, op.cit.,
p. 110 y sig.
(135) Ibidem
(136) Cfr: Lauría H. Eitel, op. cit. p.
207
(137) Cfr: Stein Guido, op. cit., p. 89
(138) Cfr: idem, p. 185
(139) Tapscott Don. op. cit., p. 12
(140) Handy Charles, The changing worlds of
organizations. Londres, 1995, Huctchinson. p. 3
Glosario de
términos
Alojamiento: (hosting). Se refiere al almacenamiento de
los archivos que conforman un sitio Web en una
computadora o
servidor
conectado a la Internet, permitiendo que los usuarios puedan
acceder a los mismos.
Ancho de banda: Medida de capacidad de
comunicación o velocidad de
transmisión de datos en un
circuito o canal.
ARPANET: ARPANet (Advanced Research Project
Agence Network) fue la red que se convirtió en base de la
Internet. La financió básicamente el Ejercito de
los Estados Unidos de América y consistía en una
cantidad de ordenadores individuales conectados por medio de
líneas alquiladas, usando un esquema de conmutación
de paquetes. ARPANet fue reemplazada en los 80 del siglo pasado
por una red militar
separada, La Red de Datos de Defensa, NSFNet, una red
computadores científicos y académicos financiados
por la Fundación Nacional para las Ciencias, NSF
(National Science Foundation).
Banner: Es un anuncio en forma de imagen
gráfica que aparece de forma horizontal en una página Web
o se sitúa en un espacio especial para anuncios. Por lo
general, se trata de imágenes
GIF. Muchos sitios Web limitan el tamaño del archivo a cierto
número de bytes para que el anuncio se despliegue
más rápidamente. La mayoría de estos
anuncios son animados, ya que se atraen un mayor porcentaje de
clics de usuarios. El banner aparece principalmente en
dos tamaños estándares, el grande, y más
común, de 468 píxeles de ancho por 6
píxeles de alto; y el pequeño de 100 por
100 píxeles. Dependiendo de cómo se
utilice, un banner es una imagen que anuncia el nombre o
identidad de un sitio, o bien una imagen publicitaria. Los
anunciantes cuentan con los banners vistos o el
número de veces que una imagen de banners fue
descargada a lo largo de un período
determinado.
Buscador: (motor de
búsqueda). Se utiliza para describir una conferencia o
charla en tiempo real. Las salas de conversaciones IRC,
"WebChat", Prodigy y Aol son ejemplos de "conversación".
Se puede realizar mediante el intercambio de textos. A
través del video chat se puede
ver a la persona con la que se está
conversando.
Ciberespacio: Término utilizado
originalmente en la novela
Neuromante, de William Gibson, sobre redes de equipos
informativos. Se refiere al campo colectivo de la
comunicación asistida mediante equipos
informativos.
Clic: En general, un clic (click, en
inglés) es simplemente la acción
de pulsar el ratón. En la publicidad en la
Red, un clic es una instancia en la que el usuario pulsa (hace
clic) un botón del ratón sobre un espacio
publicitario. Ocasionalmente se usa el termino
Clickthrough. El índice de clics es el
número de clics en un anuncio considerado como un
porcentaje del número de veces que el anuncio fue visto en
una página.
Cliente: Es el programa o
usuarios que realiza la solicitud en una relación Cliente/
servidor.
Correo electrónico: El correo
electrónico (e-mail o email) es el intercambio de
mensajes almacenados en computadores mediante las
telecomunicaciones. El correo fue uno de los primeros usos que se
dio a la Internet y es el más extendido. Un alto
porcentaje del tráfico total de la Internet es correo
electrónico.
Costo por mil: Los costos totales de mercadeo y
ventas
dividido por el número de nuevos clientes adquirido por la
compañía (revistapoder.com)
Dirección URL: (Unique Resource
Locator). Formato de las direcciones de sitios que muestran
el nombre del servidor donde se almacenan los archivos del sitio,
la ruta de acceso al directorio del archivo y su
nombre.
DNS: Sigla de Domain Naming
System. Sistema distribuido de direccionamiento que
convierte el nombre de dominio en
direcciones IP. Los
dominios de alto nivel más comunes son:
.com: Referente a organizaciones comerciales.
.edu: Establecimiento educacional: universidades,
institutos de educación, colegios.
.gov: Una rama del gobierno.
.int: Organización internacional.
.mil. Una rama de las Fuerzas Armadas.
.org: Organización sin fines de lucro.
. net: Nodo de la red
Actualmente se están liberando nuevos dominios de
alto nivel como el ".biz" Referido a un negocio.
Dominio (DNS):
Descripción de un solo computador, de
todo un departamento o sitio completo, que se utiliza para fines
administrativos y de denominación. En Internet, un dominio
forma parte del sistema de nombres de dominios (DNS).
E-commerce: El comercio electrónico o
"e-business" (también llamado "comercio-e",
derivado de términos como e-mail o correo
electrónico) conlleva la realización de negocios a
través de la Internet, no sólo de compra y venta,
sino también la proporción de servicios a clientes
y colaboración con asociados de negocios.
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