¿Qué es una organización? (página 2)

Partes: 1, 2, 3

La selección científica de los trabajadores a fin de que el trabajador se responsabilice de la tarea para la que tiene más aptitudes y habilidades.

La educación y el desarrollo del trabajo en forma científica.

La cooperación estrecha, amistosa y solidaria entre obreros y patrones, éstos deben colaborar con los trabajadores en el mejor entendimiento de las bondades de la ciencia de la administración. Esta cooperación supone una división casi "por igual" del trabajo y la responsabilidad entre la dirección y la fuerza laboral.

Taylor se preocupó fundamentalmente por la realización de estudios de tiempo en las líneas de producción, en los sistemas productivos. En efecto, el mismo autor expresa que "en el pasado, el primer lugar le ha correspondido al hombre; en el futuro, el primer lugar, debe ocuparlo el sistema".

Sin embargo, a pesar de esta primacía que Taylor le otorga al sistema sobre el hombre, entendió también que "el primer objetivo de cualquier buen sistema tiene que ser formar hombres de primera clase; y bajo la administración sistemática el hombre mejor se eleva hasta la cumbre con más seguridad y más rápidamente que en cualquier época anterior".

De esta forma, el conceptualizador de la Escuela de la Administración Científica concluía que esta combinatoria de eficientes sistemas de producción con hombres que realicen científicamente su labor, redundaría en resultados verdaderamente asombrosos.

Su reflexión sobre los principios de la Administración Científica, fue presentada en la Sociedad Americana de Ingenieros con la intención de llamar la atención de los ingenieros y directores de establecimientos industriales y fabriles acerca de que "la mejor administración es una verdadera ciencia, basada en principios, reglas y leyes claramente definidos que le sirven de cimientos".

Taylor influenciado por los postulados de las ciencias exactas, (experimentación, repetición y comprobación de las causas del comportamiento de los fenómenos físicos con la finalidad de construir leyes o principios universales y generales) intentó construir una administración científica basada fundamentalmente en el perfeccionamiento, en la optimación de los sistemas productivos, incluyendo al trabajador seleccionado individual y científicamente como una pieza más, aunque no menos importante, de todo el proceso de producción.

En el siguiente cuadro se aprecia con mayor precisión lo que Carlos Dávila L. De Guevara denomina las ideas – fuerza del taylorismo:

Además es necesario:

Que las personas encargadas de la transición tengan experiencia en este tipo de cambios

El entendimiento y el apoyo de los directivos de la empresa

Valentía y desafío a los oponentes.

Fuente: Carlos Dávila L. De Guevara. Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico. McGraw Hill, Bogotá, Colombia. 2ª. Edición, 2001 p. 98.

Taylor, apoyado en estas observaciones y constataciones que compartió con Henry L. Gantt, y Frank y Lilian Gilbeth, concluía que: "la adopción general de la administración científica doblaría fácilmente en el futuro la productividad del hombre corriente dedicado al trabajo industrial… significará, para los patronos y los trabajadores que la adopten, la eliminación de casi todas las causas de disputas y desacuerdos entre ellos… esto quiere decir un aumento en prosperidad y disminución de la pobreza, no sólo para tales operarios, sino también para toda la comunidad en contacto con ellos".

• B. Teoría Clásica de la Organización

Contemporáneamente con las investigaciones y supuestos desarrollados por F. W. Taylor y de Max Weber, desarrolló en Francia, la denominada Teoría Clásica de la Organización, cuyos criterios y principios pueden ser sintetizados de la siguiente manera:

En términos generales, esta teoría desarrollada por Herri Fayol, se centra fundamentalmente en el análisis de la anatomía de las organizaciones formales, poniendo el énfasis en los aspectos vinculados con la estructura interna, los cuales pueden traducirse en trabajos y tareas repetitivas y estandarizadas que el personal realiza de manera más o menos mecánica.

Los postulados básicos sobre los que se asienta la Teoría Clásica, se concretan en los siguientes principios:

• División del Trabajo: Implica la fragmentación de las responsabilidades asignadas a cada posición dentro de la estructura en simples actividades de índole serial. Esta división se dirige fundamentalmente a propiciar una mayor eficiencia en la ejecución de las responsabilidades. La división del trabajo busca la especialización de los trabajadores, haciéndolos mejores conocedores de sus tareas, y, por lo tanto, más eficientes.

• Escalera Supervisoría y Procesos Funcionales: Estas dos nociones se basan en el concepto de que existe una cadena de comando dentro de las organizaciones, de la que se deriva una noción de pirámide organizacional, donde la autoridad y la responsabilidad vienen desde arriba hacia abajo en una perspectiva funcional.

La escalera supervisoría presupone la existencia de diferentes niveles jerárquicos con sus correspondientes niveles de autoridad y responsabilidad; mientras que la noción de procesos funcionales implica que la división del trabajo dentro de las organizaciones supone la reagrupación de las partes en unidades de actividades compatibles entre sí, atendiendo a la naturaleza de lo que se hace.

Los componentes fundamentales que sustentan la escalera supervisoría y la división del trabajo en la Teoría Clásica, son los siguientes: departamentalización; coordinación sobre la base de la autoridad y la jerarquía, unidad de comando, lo que hace que un subordinado sea exclusivamente responsable frente a un supervisor específico; delegación de autoridad de arriba hacia abajo y, finalmente, la separación clara entre las funciones de línea y las asesoras o de staff.

• Estructura: Constituye el principio básico y el centro conceptual sobre el que se desarrolla la Teoría Clásica. Una estructura adecuada es capaz de desarrollar inter-relaciones lógicas, racionales, entre las diferentes funciones con la finalidad de incrementar la eficiencia de la organización en su conjunto. La estructura le da forma y constituye el eje sobre el cual giran todas las actividades de la empresa. Para la Teoría Clásica son muy importantes tanto los criterios de estructuración (funcionales, de mercado o geográficos) como claras definiciones de competencia para la interacción de las unidades de línea con las asesoras.

• Tramo de Control: Se relaciona con el número de subordinados que un supervisor puede controlar efectivamente de acuerdo con los conocimientos y capacidades de cada supervisor.

Por su parte, Fayol, en apoyo a sus concepciones científicas de la organización, desarrolló estos catorce principios:

1. División del trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor será la eficiencia para realizar su trabajo. El epítome de este principio es la línea de montaje moderna.

2. Autoridad y Responsabilidad: Los gerentes deben girar órdenes para que se hagan las cosas. Aunque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no siempre lograrán la obediencia, a no ser que también tengan autoridad personal (por ejemplo, la experiencia pertinente).

3. Disciplina: Los miembros de una organización tienen que respetar las reglas y los acuerdos que rigen a la organización. Según Fayol, la disciplina es resultado de líderes buenos en todos los estratos de la organización, acuerdos justos (como las disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas, con buen juicio, a las infracciones.

4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona. Fayol pensaba que si un empleado dependía de más de un gerente, habría conflictos en las instrucciones y confusión de autoridad.

5. Unidad de dirección: Las operaciones de la organización con el mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno con una política diferente de contratación.

6. Subordinación del interés individual al bien común: En cualquier empresa, los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses de la organización entera.

7. Remuneración: La retribución del trabajo realizado debe ser justa para empleados y empleadores.

8. Centralización: Al reducir la participación de los subordinados en la toma de decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ella se descentraliza. Fayol pensaba que los gerentes debían cargar con la responsabilidad última, pero que al mismo tiempo debían otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralización adecuado para cada caso.

9. Jerarquía: La línea de autoridad de una organización, en la actualidad representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar los puestos más adecuados para ellas.

11. Equidad: Los administradores deben ser amables y justos con sus subordinados.

12. Estabilidad del personal: Las tasas elevadas de rotación de empleados socavan el buen funcionamiento de la organización.

13. Iniciativa: Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus planes, aun cuando puedan cometer algunos errores.

14. Espíritu de grupo: Cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá una sensación de unión. Según Fayol, incluso los pequeños detalles podrían alentar el espíritu. Por ejemplo, sugería que se usara la comunicación oral, en lugar de la comunicación formal escrita, siempre que fuera posible.

A pesar de haber sido desarrollados en países diferentes (Estados Unidos de América y Francia) y sobre experiencias distintas, el taylorismo y el fayolismo presentan bastantes similitudes en la concepción y análisis de la organización. Ambas la conciben como puestos de trabajo ocupados por hombres, cuya labor debe ser optimada al máximo con el fin de que la empresa sea lo más productiva posible. A estos fines, se deben establecer principios y modalidades de trabajo que hacen de la organización un sistema cerrado y mecánico, y del trabajador una máquina humana, un recurso más para la producción, un engranaje inteligente de la cadena productiva.

• C. El Modelo Burocrático

Dentro de la misma línea conceptual desarrollada por la Teoría Clásica podemos incluir al enfoque de Max Weber sobre las organizaciones denominado Modelo Burocrático, desarrollado de acuerdo con estudios realizados sobre el ejército prusiano.

Los principales postulados sustentados por Weber son los siguientes:

• Una bien definida línea jerárquica de autoridad que se traduce en la necesidad de que las organizaciones cuenten con una línea de mando clara, así como con una correlación entre los rangos o grados de la organización y el nivel de autoridad que poseen.

• División y especialización del trabajo lo que conlleva a la neta identificación de áreas de trabajo, a fin de permitir la asignación de personal de acuerdo con sus competencias. Según Weber esta área específica de competencia implica: a) una esfera de obligaciones para realizar funciones dentro de la división del trabajo, b) proveer al titular del cargo de la autoridad necesaria, y c) que los supervisores tengan el necesario poder para sancionar a sus subordinados.

• Una organización continúa de funciones ligadas por reglas claramente establecidas a fin de permitir el conocimiento de deberes y atribuciones, propiciando la estandarización y la igualdad dentro de las organizaciones. Estas reglas, al igual que los actos administrativos y las decisiones de la empresa deben siempre ser formuladas por escrito.

• Los miembros del cuerpo administrativo deben estar totalmente separados de la propiedad de los medios de producción, este precepto fue el que dio pie a la denominada burocracia, es decir, al conjunto de personas que gerencian y administran una empresa a nombre de otras, de sus accionistas o propietarios.

De acuerdo con otros elementos desarrollados por los seguidores del modelo burocrático iniciado por Weber, la burocracia presenta, en su conjunto, las características que se resumen en el siguiente cuadro.

-CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA-

Ninguna organización real refleja perfectamente estas características.

En el proceso de burocratización una u otra característica se va a desarrollar.

1. Continuidad, no pasajera ni temporal	8. Sistema de reglas y normas escritas
2. Opera con reglas y normas	9. "Oficina": el conjunto de funcionarios que se dedica a un cargo, junto con los archivos y los aparatos materiales
3. Las actividades regulares se distribuyen de modo fijo, como deberes oficiales	10. Separación de los funcionarios (cuerpo administrativo) y los instrumentos de producción y administración
4. Existen áreas de competencia delimitadas específicamente	11. Separación entre la actividad oficial y la actividad privada de los funcionarios
5. Organización burocrática está orientada hacia objetivos determinados. Tiene carácter racional	12. Impersonalidad y neutralidad afectiva
6. Existe una estructura jerárquica bien definida (super y subordinada)	13. Carrera administrativa
7. Defensa del subordinado. Forma de apelar una decisión de un superior	14. Sueldo de acuerdo con el nivel. No pueden recibir pagos de los clientes

Fuente: Carlos Dávila L. de Guevara, op.cit., p. 143.

• D. La organización como un sistema

A diferencia de la visión de Taylor y Fayol de la organización como un sistema cerrado, para los exponentes de la teoría sistemática de las organizaciones, (Scott, Mitchell, Katz, Kahn), la organización debe ser considerada como un sistema abierto, en el que tanto el ambiente externo como los procesos internos que ocurren dentro de la organización tienen similar importancia.

Los postulados básicos sobre los cuales se asienta esta teoría o concepción de la organización como un sistema abierto, pueden ser sintetizados de la siguiente manera:

• Interdependencia entre los diferentes subsistemas que integran la organización, lo que hace que una alteración en uno de los subsistemas afecte a los demás. De acuerdo con los diferentes autores, los subsistemas pueden ser múltiples y variados, aun cuando los más importantes son: los empleados, el ambiente, la organización formal, la tecnología, la organización informal, el sistema social.

• Sinergia, entendida como que el todo puede ser mayor que la suma de las partes, lo que traducido en términos organizacionales implica que una buena interacción entre las diferentes unidades de la empresa crea un efecto mayor que el que se produce cuando cada parte actúa de manera independiente y descoordinado.

• Globalidad, la cual presupone que para el análisis y cambio de las organizaciones cada parte o subsistema debe ser objeto de especial atención.

• Fronteras flexibles entre los diferentes subsistemas, a fin de facilitar la interdependencia y la sinergia.

• Retroalimentación, lo que implica estar atento a los resultados del proceso gerencial con el fin de utilizar la información que se deriva como fuente para corregir desviaciones o eliminar imperfecciones en el sistema.

Daniel Katz y Robert Kahn en su pionero libro la psicología social de las organizaciones, en el que se proponía y sustentaba el nuevo enfoque sistemático, conciben la organización como un sistema social que está en constante interacción con el entorno externo, recibiendo diferentes y variados insumos (gente, información, energía y materiales) que al entrar al sistema organizacional sufren transformaciones que se traducen en productos que el sistema organizativo retorna al medio ambiente externo. En términos generales, diferencian, en consecuencia, dos tipos de insumos: los de producción que constituyen las importaciones de energía que al ser procesadas generan un resultado productivo, y los de mantenimiento, es decir, aquellas importaciones de energía que sostienen, le dan vigencia y permanencia al sistema organizacional.

Igualmente, Katz y Kahn diferencian cinco subsistemas que se basan en el tipo de actividades que realiza una organización. Así diferencian los siguientes subsistemas:

• Técnicos o de producción, cuya función primordial es satisfacer los elementos que posibilitan la producción: división del trabajo, estándares del producto, cadenas o secuencias productivas.

• De mantenimiento que tienen la misión de preservar la estabilidad y la capacidad de producción en la organización.

• De apoyo, cuya principal tarea es proporcionar una fuente continua de insumos para la producción que asegure el suministro adecuado y oportuno de materias primas. Igualmente, deben asegurar la distribución y venta de los productos del sistema organizacional.

• De adaptación, los cuales tienen la importante tarea de propiciar y promover las repuestas que la organización debe dar ante las cambiantes y dinámicas condiciones del entorno. Busca controlar y conocer el entorno; mediante actividades de inteligencia, investigación, desarrollo, planificación, cambio organizacional.

• Gerenciales o directivos que deben integrar, coordinar y controlar los diferentes subsistemas de la organización. Sus funciones específicas son: resolver los conflictos entre los diferentes niveles jerárquicos, coordinar y dirigir los subsistemas funcionales, y coordinar los requerimientos externos y los recursos y necesidades organizacionales.

Combinando las ideas de la Teoría de Sistemas con la Cibernética, Lee Bolman y Terence N. Deal llegan a las siguientes conclusiones:

• Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que interactúan entre sí.

• Las organizaciones humanas deben considerarse como sistemas abiertos, permeables.

• Las organizaciones humanas son capaces de generar entropía negativa, es decir, que si generan una interrelación mutuamente beneficiosa con su entorno, pueden sobrevivir y crecer en lugar de decaer y perecer.

• Los sistemas están dispuestos en forma jerárquica, de manera que cada sistema es un supersistema de todos los sistemas que lo conforman y un subsistema de los sistemas que lo contienen.

• Un sistema es más que la suma de sus partes: sus propiedades emergen de relaciones entre sus partes y entre el sistema y su entorno.

• Las organizaciones tienden a mantenerse dinámicamente estables, es decir, en estados de equilibrio producidos por el balance de diferentes fuerzas.

• Para mantener su estabilidad, los sistemas abiertos requieren procesos adaptativos, como circuitos de realimentación, mediante los cuales son capaces de percibir y adaptarse a los cambios relevantes de su ambiente interno y externo.

• E. Los enfoques estratégicos

Con la ya famosa y clásica conclusión "la estructura sigue a la estrategia", Alfred D. Chandler dio inicio a una era signada por la reflexión estratégica, es decir, por la importancia que a la variable estratégica le dedicaron un conjunto de autores que crearon a su vez escuelas o modelos sobre como concebir el proceso estratégico. En una reciente publicación de la Sloan Management Review, Henry Mintzberg y Joseph Lampel realizan un interesante estudio acerca de las características de estas escuelas o enfoques estratégicos. En este sentido, distinguen diez escuelas de pensamiento estratégico con énfasis en diferentes dimensiones o aspectos del mismo.

• Escuela de la estrategia como diseño: Propugna los ya conocidos análisis de oportunidades y amenazas, de fortalezas y debilidades. Fue promovida por P.Selznik y Alfred D. Chandler.

• Escuela de la estrategia como proceso: Sostiene la necesidad de formalizar el proceso de planificación incorporando fases, técnicas, modelos, momentos y, en especial, planificadores especializados. Fue desarrollada por H. Igor Ansoff.

• Escuela de la estrategia como posicionamiento: Preconiza el análisis de sectores y competidores con la finalidad de que la empresa se posicione en función de las características de una determinada industria. Dio origen a los análisis de posición, a las cadenas de valor, a teorías de juegos, entre otros aportes. Ha sido desarrollada fundamentalmente por Michael Porter.

• Escuela de la estrategia como iniciativa empresarial: Sustenta la necesidad de que los más altos directivos, y en especial, el presidente de la empresa explique su visión, su intuición, acerca del futuro de la compañía. Desarrollada por Schumpeter y A.M. Cole tiene un alto contenido económico, de visión a largo plazo.

• Escuela de la estrategia como un proceso cognitivo: Propulsa el carácter estructurado del proceso de formación de estrategias mediante el énfasis en los procesos de información, en los mapas mentales, en los aspectos constructivista de la estrategia. Desarrollada por H.A. Simon y J.C. March.

• Escuela de la estrategia como aprendizaje: En esta concepción las estrategias emergen de la propia organización, y la tarea fundamental de los estrategas radica en hurgar dentro de la empresa para hacer evidentes las estrategias que la gente ha identificado. Reconoce el valor de la experimentación y de la ambigüedad. Desarrollada por C.E. Lindblom, C.K. Prahalad, entre otros.

• Escuela de la estrategia como poder para negociar: Sustenta la existencia de dos poderes estratégicos: uno micro, intrínsecamente político, que busca el desarrollo de estrategias dentro de la empresa, necesariamente implica negociación, persuasión, convencimiento; y otro macro que concibe la organización como una entidad que ejerce su poder frente a sus socios en alianzas o en empresas mixtas con la finalidad de negociar estrategias que se adapten a los intereses de la propia empresa. Desarrollada por G.T. Allison (micro) y W.G. Astley (macro).

• Escuela de la estrategia como un elemento cultural: Basa la estrategia en la cultura de la organización, en su misión, visión, valores y maneras de hacer las cosas. La estrategia no es otra cosa que la concreción de una determinada cultura. E. Rhenman y R. Normann han sido sus precursores.

• Escuela de la estrategia como respuesta al entorno: Identificada con la escuela de la contingencia organizacional sustenta que no hay una sola forma, una mejor manera de hacer las cosas, y que la organización debe responder en cada caso según los requerimientos del entorno, utilizando su capacidad de maniobra y su independencia frente al entorno. Representada por M.T. Hannan y J. Freeman.

• Escuela de la estrategia como propia a determinadas características empresariales: Sustenta que la estrategia está vinculada con la "configuración" de la empresa. De esta forma, dependiendo del tipo de empresa habrá un tipo de estrategia determinado. De esta manera, no todas las escuelas comentadas se pueden aplicar por igual a cada situación organizacional, habrá que analizar en particular cada caso, cada situación.

Enfoques que enfatizan las variables blandas

Como reacción al excesivo acento que autores y teorías han puesto sobre las variables duras de la organización, (estructura, estrategia, sistemas), otros autores o teorías, en contraposición, subrayan el valor de la gente, del personal, de los recursos humanos en las organizaciones, enfatizando y destacando su importancia. Entre las más representativas tenemos:

• A. Teoría Neoclásica de la Organización o de las Relaciones Humanas

La Teoría Neoclásica se asienta en los experimentos realizados por Elton Mayo en la planta Hawthorme de Western Electric. De alguna forma, la Teoría Neoclásica significa un paso adelante en la conceptualización de las organizaciones, al valorar otros elementos organizacionales distintos de la estructura. Sí la Teoría Clásica enfatizaba el orden, la racionalidad, la estructura, la especialización del trabajo y concebía al personal como un mero instrumento para la consecución de la eficiencia, la Teoría Neoclásica va más allá. En efecto, para Mayo y sus seguidores, la organización es algo más que un arreglo lógico de funciones dentro de una estructura, para ellos las organizaciones son sistemas sociales, donde el trabajador encuentra su motivación, no sólo en la satisfacción de sus necesidades económicas, sino mediante la participación, la creatividad y el compromiso con las actividades que realiza en la empresa.

En el siguiente cuadro podemos apreciar las diferencias fundamentales entre las teorías asentadas sobre la estructura (Burocracia, Teoría Clásica y Escuela Científica) y las que enfatizan el aspecto humano (de las Relaciones Humanas, Behaviorista, Desarrollo Organizacional).

Teoría	Burocracia / Clásica / Científica	Relaciones humanas
Tipo de análisis	Macro	Micro
Foco	Situación de las personas en la organización	Persona en sí misma
Influencias	Sociología de las organizaciones Ingeniería	Psicología de las organizaciones
Objetivos	Explicar la dinámica de las organizaciones	Explicar y predecir conducta de los empleados

La Teoría Neoclásica, conocida también por su influencia en los desarrollos vinculados con los enfoques en las relaciones humanas, sustenta los siguientes postulados básicos:

• Orientada hacia la gente que trabaja en las organizaciones.

• Centrada en el trabajo como un proceso orientador de la acción de la empresa.

• Propicia la creación de un ambiente de trabajo más productivo.

• Comparte con la Teoría Clásica la búsqueda de una mayor eficiencia y productividad, aun cuando enfatiza la necesidad de una adecuada motivación de los trabajadores.

Esta concepción de la organización tuvo importantes repercusiones en modelos posteriores denominados orgánicos en oposición a los mecánicos de la Teoría Clásica. Así por ejemplo, Reusis Likert sostuvo que era necesario tomar en cuenta las siguientes consideraciones:

• Los seres humanos no sólo atienden a motivaciones económicas.

• Los seres humanos obtienen su satisfacción y motivación en la labor de los grupos de trabajo que les brindan un conjunto de normas, valores y, sobre todo, seguridad.

• Los grupos de trabajo deben ser desarrollados y no manipulados.

• El rol del supervisor radica en desarrollar grupos cohesionados y motivarlos para que participen en el proceso de toma de decisiones.

• B. Teoría Z

Muy vinculada con los enfoques de calidad y con las experiencias derivadas de la gerencia de las empresas japonesas, William Ouchi desarrolló la denominada Teoría Z para evidenciar la conveniencia y utilidad de aplicar un enfoque de dirección japonés al ámbito norteamericano.

La Teoría Z destaca el valor de la gente, de los trabajadores, del compromiso mutuo entre la empresa y su personal. Esta teoría confirma que la productividad y la autoestima de los trabajadores se incrementan en aquellas empresas donde existen condiciones de trabajo humanizadas, es decir, donde se le presta atención a las relaciones humanas dentro de la empresa.

Para Ouchi una organización Z, una cultura Z, es aquella en la que existen estas condiciones o elementos:

• un terreno propicio para la crítica y la sinceridad.

• la confianza, la amistad y el trabajo en conjunto.

• la labor del equipo.

• dirección por participación directa de los equipos de personal.

• reconocimiento de lo que valen las personas que consumen sus productos, es decir, los clientes.

• un entorno o ambiente propicio para la estabilidad laboral y la integración a la comunidad.

Enfoques integradores

• A.  El Modelo de Calidad

Auspiciado por los hallazgos y aprendizajes de W. Edwards Deming surgió un enfoque organizacional de intensa difusión y aplicación que promueve la calidad total en las organizaciones, intrínsecamente ligada al trabajo mismo. Estos enfoques de calidad propugnan que las empresas deben obtener productos y servicios cada vez mejores, a precio cada vez más competitivos, haciendo las cosas bien, desde el primer momento, eliminando los errores y los desperdicios en los procesos gerenciales.

Los principales aportes de Deming se refieren a la aplicación de las estadísticas al proceso productivo, auspiciando un control estadístico de los procesos que permita detectar a tiempo el momento en que las variaciones del producto dentro del proceso de su manufactura, indican la existencia de un problema. Esta detección temprana de fallas en el proceso productivo permite corregirlas ubicando las causas, antes de que los clientes comiencen a reclamar por los defectos del producto. De igual manera, Deming apoya la obtención de la calidad total en la participación efectiva de los trabajadores en la identificación de las fallas o desperdicios en los productos y procesos.

Para Deming, la obtención de calidad total en una empresa supone un cambio radical de la manera de hacer las cosas, una revolución en la forma de gerenciar y conducir las empresas. A estos efectos, propone catorce puntos que, bien entendidos y ejecutados, pueden modificar la conducta de los gerentes a fin de que las empresas se transformen en proveedoras de bienes y servicios de gran calidad a bajo costo dentro de la búsqueda de la mayor satisfacción del cliente.

Los catorce puntos sobre los que Deming asentó su enfoque de la calidad total son los siguientes:

• 1. Lograr la constancia de propósito para mejorar los productos y los servicios.

• 2. Adoptar la nueva filosofía.

• 3. No seguir dependiendo de las inspecciones masivas.

• 4. Acabar con la práctica gerencial de concebir negocios con base en el precio de mercado.

• 5. Mejorar constante y permanentemente el sistema de producción y los servicios.

• 6. Instituir métodos actualizados para la capacitación / adiestramiento en el trabajo.

• 7. Instituir el liderazgo.

• 8. Acabar con el miedo.

• 9. Reducir las barreras entre las áreas staff, y la competencia entre los departamentos de apoyo.

• 10. Eliminar lemas, exhortaciones y consignas-objetivo que persiguen la motivación del trabajador.

• 11. Eliminar las cuotas numéricas.

• 12. Eliminar los obstáculos que inciden negativamente sobre el orgullo del trabajador.

• 13. Instituir un programa intenso de educación y adiestramiento.

• 14. Trabajar con metas para lograr la transformación.

Al igual que Deming, Juran y Kaoru Ishikawa han realizado significativos aportes a este enfoque de calidad. El enfoque de calidad de Juran es menos drástico e intenso que el de Deming. Juran predica que el cambio hacia la calidad puede darse de manera gradual, al igual que se producen otros cambios en la empresa. En este sentido, propone una < trilogía de calidad >: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad, y la compara con la planificación financiera, el control financiero y el aumento de las utilidades. Ishikawa, por su parte, es conocido en el mundo de la gerencia, por su contribución al surgimiento y consolidación de los llamados < círculos de calidad >, en los que los trabajadores de una determinada empresa se reúnen de manera permanente y metódica para discutir y proponer mejoras acerca de determinadas situaciones laborales, gerenciales o productivas.

En este sentido, después de una amplia aplicación de la figura de círculo de calidad, el sindicato de científicos e ingenieros japoneses subrayó que el éxito de los círculos no depende exclusivamente de la técnica, ya que el aspecto humano desempeña también un rol fundamental. Como consecuencia de estas consideraciones, el sindicato concluyó que los propósitos fundamentales de los círculos de calidad se relacionan con:

• contribuir a mejorar y desarrollar la empresa.

• Respetar el aspecto humano del individuo y edificar un lugar en que reine la felicidad y donde sintamos que vale la pena trabajar.

• Poner de lleno todo el talento humano para extraer, finalmente, sus posibilidades infinitas>>

En todo caso, la gran contribución de los enfoques de calidad total, de calidad de gestión, de círculos de calidad, de mejoramiento de la calidad, independientemente de la nomenclatura o los elementos característicos del enfoque, se basan en estas cinco grandes ideas o conceptos:

• El enfoque de procesos, ya comentado, según el cual las organizaciones pueden verse como un conjunto de procesos integrados, y no necesariamente de estructuras para la consecución de un fin.

• Las herramientas de calidad constituyen uno de los principales aportes de estos enfoques. Además del control estadístico de los procesos, la calidad total ha realizado otros aportes metodológicos significativos como el diagrama de espina de pescado (causa – efecto) desarrollado por Ishikawa, ampliamente utilizado para detectar las causas de las fallas en los procesos gerenciales. Igualmente, podemos señalar la técnica del benchmarking, es decir, la comparación de los procesos o los productos propios con aquellos que son considerados excelentes a nivel mundial.

• La prioridad a la satisfacción del cliente, a objeto de que los productos de la empresa estén dirigidos a dar respuestas a las verdaderas necesidades de sus clientes.

• El papel de los altos ejecutivos de la empresa en los enfoques de calidad es fundamental, implica el compromiso de los directivos con el proceso de cambio y, en criterio de Deming, la correcta comprensión de que muchos de los problemas o fallas en los procesos provienen de los sistemas y no necesariamente de la gente.

• La participación de los trabajadores es otro de los elementos indispensables para que un proceso de calidad pueda resultar exitoso. La delegación de atribuciones a los subordinados, el llamado empowerment, representa uno de los aportes más significativos de los enfoques de calidad en la medida en que limita o restringe el excesivo poder de decisión que sobre la dinámica de la empresa detentan gerentes y supervisores. De esta forma, se enfatiza la capacidad que tienen los trabajadores para sugerir y adoptar mejoras en los procesos gerenciales, administrativos o productivos en los que participan, en virtud del alto grado de cercanía y conocimiento que tienen de los mismo.

• B. Las 7´s de Mckinsey

Muchas de las empresas que realizan tareas de consultoría gerencial han desarrollado modelos o esquemas para explicar la dinámica y la naturaleza de las organizaciones. Sin embargo, las llamadas 7s de Mckinsey han ejercido una influencia innegable en la manera en que los analistas contemporáneos enfrentan a las organizaciones.

Este modelo, desarrollado por Thomas Peters, Robert Waterman, Tony Athos y Richard Pascale, todos consultores de McKinsey, enfatizan la interdependencia de estos siete elementos o variables organizacionales que se interrelacionan permanentemente entre ellos:

• valores compartidos (Shared values)

• estrategia (Strategy)

• estructura (Structure)

• personal (Staff)

• sistemas (Systems)

• estilo gerenciales (Style)

• habilidades organizacionales (Skills)

El modelo toma el nombre debido a las eses iniciales de cada uno de los siete elementos necesarios para aprehender la esencia de una organización. De manera gráfica, este modelo de McKinsey ha sido representado como el de la siguiente forma:

La mayor virtud de este enfoque es su carácter multidimensional, multivariable, antireduccionista, capaz de reconciliar los énfasis entre los elementos duros de la organización (estrategia, estructura, sistemas) con los blandos (valores, estilo, gente, habilidades organizacionales).

Como decíamos, este átomo alegre, evidenciador de convergencias, ha tenido una influencia decisiva en la manera de entender las organizaciones. Otros autores como Harold Leavitt´s desarrollaron posteriormente enfoques multivariables como el diamante (tarea, estructura, gente, información y control), así como otras empresas de consultoría adoptaron este enfoque de las 7s para producir los propios: Skopos, Siete Ventanas para el Diagnóstico Organizacional (liderazgo, misión, estructura, recursos humanos, sistemas gerenciales, tecnología, recompensa), Management Analysis Center (MAC), el Modelo de los Factores Organizacionales que afectan el desempeño estratégico (tareas, estructura, personal, sistema, cultura).

• C. Las Organizaciones que aprenden

En su conocido libro La Quinta Disciplina, Peter Senge afirma que, con la finalidad de responder a las veloces e inéditas transformaciones que caracterizan la sociedad actual, las empresas deben desarrollar una capacidad de aprendizaje diferente que les permita asegurar su existencia, promover su crecimiento y crear su propio porvenir.

Esta nueva capacidad de aprendizaje, de acuerdo con Senge, tiene características y rasgos distintos a los del aprendizaje convencional que se limita al registro de datos, a la acumulación de información, al acopio de experiencias. El nuevo aprendizaje debe, en consecuencia, ser capaz de crear soluciones, de proponer alternativas, de generar nuevos enfoques que posibiliten la adaptación de la empresa a los cambios, a los nuevos signos de los tiempos gerenciales. Igualmente, las organizaciones propugnadas por Senge deben ser capaces de poner de lado, de eliminar las resistencias al aprendizaje que, a lo largo de su vida, han desarrollado las personas y las organizaciones.

Para el autor, las organizaciones que deseen aprender deben ejercitarse en cinco disciplinas integradas y complementarias, a saber:

• Desarrollo de la maestría personal: dirigido a entender mejor las características del entorno y la capacidad para aprehender los elementos y situaciones más relevantes del mismo que permitan promover una mejor respuesta a las realidades externas. Una extensa interrelación entre el aprendizaje personal y el de las organizaciones es enfatizado por Senge como una exigencia para una efectiva capacidad de respuesta en tiempos de profundos cambios y súbitas transformaciones.

• Manejo de diferentes modelos mentales que posibiliten la adopción de nuevos enfoques, de maneras distintas de interpretar la realidad, desechando la tentación de anclarse en un reduccionismo mental que exalte <una sola vía> como la única manera de abordar el mundo y sus circunstancias.

• Construcción de una visión compartida que se constituya en verdadera motivación del quehacer de los trabajadores, a objeto de que en esa visión de largo plazo, esa imagen-objetivo se transforme en una fuerza energizante e inspiradora.

• Aprendizaje en equipo tendente a potenciar las posibilidades de aprendizaje de cada integrante del grupo dentro de un ambiente de confianza, complementación, crecimiento conjunto e intercambialidad de conceptos y experiencias, tanto dentro del propio equipo como de otros equipos dentro de la empresa.

• Pensamiento sistémico: que permite identificar las interrelaciones de los agregados, los diferentes subsistemas o procesos sin perder de vista la noción del todo. Una organización que aprende debe ser capaz de descomponer y componer, de aislar e integrar, de darle tanta importancia a las partes como al todo.

• D. El conocimiento / El capital intelectual

Más recientemente un conjunto de autores se han dedicado a profundizar el rol del conocimiento, del también denominado capital intelectual, en las empresas de fin de siglo. Para ellas, el capital intelectual, el conocimiento, es el rasgo fundamental de organizaciones que reinvidican los activos inmateriales como verdadera e indiscutible ventaja competitiva.

Kaplan y Norton cuando diseñaban su Sistema Balanceado de Indicadores, ya habían identificado ese conjunto de activos intangibles que conforman el capital intelectual, y que se traducen en servicios y productos de alta calidad, empleados de alta experiencia y motivación, procesos gerenciales flexibles y adaptables, al igual que clientes leales y satisfechos.

Sin embargo, les corresponde a Leif Edvinsson y Michael S. Malone el mérito de haberse concentrado en explicar, caracterizar y categorizar el capital intelectual, al que definen como la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes y destrezas profesionales que otorgan una ventaja competitiva a una empresa frente a sus competidores.

El capital intelectual de acuerdo con lo sostenido por estos autores puede separarse en capital humano y capital estructural.

El capital humano es la combinación de conocimientos, destrezas, habilidades, capacidad de los empleados individuales de la empresa para llevar a cabo la tarea o tareas asignadas. Incluye, igualmente, los valores de la empresa, su cultura y su filosofía. La compañía no es, en consecuencia, la propietaria del capital humano.

El capital estructural viene dado por los equipos, programas, bases de datos, estructura organizacional, imagen corporativa, patentes, marcas de fábrica y todo lo relacionado con la capacidad organizacional que apoya la productividad de sus empleados. En otras palabras, es todo lo que se queda en la oficina cuando los empleados se van a sus casas. Este capital estructural se subdivide a su vez, en:

• Capital organizacional, es decir, que es la inversión de la empresa en sistemas, herramientas y filosofía operativa que acelere la corriente de conocimientos tanto dentro de la organización como hacia afuera, a los canales de distribución y de abastecimiento.

Este capital se subdivide a su vez en:

• Capital innovador, representado por la capacidad de renovación y los resultados de las innovaciones en forma de derechos comerciales protegidos, propiedad intelectual, entre otros; así como talentos usados para crear y llevar rápidamente al mercado nuevos productos y servicios.

• Capital proceso que son los procesos de trabajo, técnicas y programas que aumentan y fortalecen la eficiencia de la manufactura o la prestación de los servicios; es el conocimiento práctico que se utiliza en la creación continua de valor.

• El capital de la clientela se basa en las relaciones de la empresa con los clientes, tomando en cuenta su fidelidad y el grado de satisfacción.

A la luz de los conceptos anteriores, el capital intelectual puede graficarse de la siguiente manera:

En coherencia con las clasificaciones y precisiones efectuadas por Edvinsson y Malone, se puede concluir que el capital intelectual es la sumatoria del capital humano y del capital estructural.

Por su parte, para Annie Brooking el capital intelectual puede ser definido como la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa. De allí que la empresa, en la consideración de esta autora, es el resultado de activos materiales + capital intelectual.

La autora grafica su concepción del capital intelectual de la siguiente manera:

Según Brooking, estos componentes del capital intelectual pueden definirse así:

• Los activos de mercado de una organización constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado (las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del negocio, la reserva de pedidos, los canales de distribución, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franquicias, etc.)

• Los activos de propiedad intelectual (PI) incluyen el know how, los secretos de fabricación, el Copy Right, las patentes y diversos derechos de diseño, así como también las marcas de fábrica y de servicios.

• Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en la organización, además de las características de personalidad que condicionan el comportamiento del empleado ante determinadas situaciones de alta presión.

• Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. Incluyen la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de los riesgos, los métodos de dirección de la fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación (e-mail, tele conferencias, etc.). Es decir, básicamente, los elementos que definen la forma de trabajo en la organización.

Para Annie Brooking, el capital intelectual refleja el cambio que han dado las empresas de fin de siglo, basado en el uso intensivo de los medios de comunicación y los conocimientos técnicos, y cuyos productos son digitalizados. El mundo ha cambiado y se deben encontrar nuevas formas de control y gestión de las organizaciones basadas en el capital intelectual.

Thomas A. Stewart, por su parte, distingue también entre capital humano que es propio de los empleados; capital estructural que pertenece enteramente a la organización; y que, en general, puede ser objeto de la protección legal que se le otorga a la propiedad intelectual, y capital de la clientela que es el más evidente, y se expresa como el verdadero valor del giro comercial de la empresa, su valor de mercado concreto.

Dentro de una perspectiva más simple, menos rebuscada, Patrick H. Sullivan y David J. Teece concluyen que el capital intelectual está integrado por dos componentes: los recursos intelectuales que incluyen experiencias, habilidades y, en general, todo el know how de la empresa, no; usualmente reside en el intelecto de sus empleados, y, los activos intelectuales integrados por todo aquel conocimiento que puede ser codificado, protegido legalmente y comercializado por parte de la empresa que es su legítima propietaria.

Para este conjunto de autores, el capital intelectual es la base de las empresas del tercer milenio en la medida en que integra todo el conjunto de activos inmateriales que son los que le dan sentido a los otros activos, los materiales, que sin el concurso del capital intelectual no pasarían nunca de ser meros elementos físicos e improductivos.

Las variables de una organización

A luz de los comentarios expuestos en el capítulo precedente sobre el carácter multidimensional de las organizaciones y sobre el peso relativo que el componente estructural ha desempeñado y continua desempeñando en la actualidad al momento de diseñar, analizar o transformar organizaciones; nos parece conveniente ahora, analizar los elementos o variables que, en nuestro criterio, integran o conforman una organización.

En nuestra opinión, cinco son las variables o componentes básicos, o fundamentales de una organización:

• 1. La cultura organizacional

• 2. La estrategia organizacional

• 3. La estructura organizativa

• 4. La gente

• 5. Los sistemas administrativos

En este capítulo vamos a realizar una revisión conceptual de cada una de estas variables.

• 1. LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Los aspectos relacionados con la cultura organizacional han ido progresivamente demandando la atención tanto de los estudiosos del fenómeno organizacional como de los gerentes y directivos de las empresas. Todos concluyen que la cultura y los elementos que la conforman, y muy especialmente, la ética corporativa o de los negocios, son variables fundamentales a ser tenidas muy en cuenta como base indispensable del rendimiento, del desempeño de las empresas.

En efecto, en un estudio realizado en la Universidad de Harvard se concluyó lo siguiente:

• La cultura corporativa puede tener, en el largo plazo, un impacto significativo en el desempeño económico de las empresas.

• La cultura corporativa en una perspectiva de mediano plazo puede ser un factor de éxito o de fracaso de las empresas.

• La cultura corporativa puede influir negativamente en el desempeño financiero de las empresas.

• La cultura corporativa reforzada y consolidada influye decisivamente en el buen desempeño de las empresas.

• A. Concepto

El concepto genérico de cultura, es decir, la compleja y particular mezcla de supuestos, conductas, relatos, mitos, metáforas y demás ideas que se entrelazan entre sí y definen lo que significa ser miembro de una sociedad concreta, no es exclusivo de las civilizaciones o de las sociedades humanas, se ha extendido a otras dimensiones del quehacer humano colectivo, para hablar así, en nuestro caso, de la cultura organizacional. En efecto, desde comienzos de la década de los 50, el investigador inglés E. Jacques comenzó a subrayar la importancia que en las organizaciones tenía el habla, la manera de pensar y hacer las cosas y que son compartidas por todos los integrantes de una empresa, debiendo ser comprendidas y aprendidas por aquellos que se integran a ella por primera vez.

Sin embargo, no es sino en la década de los 80 cuando, a raíz de la decisiva y particular influencia de las empresas japonesas en el mundo de los negocios, que los investigadores y estudiosos de las organizaciones se comienzan a ocupar con mayor detenimiento y profundidad del tema de la cultura organizacional o corporativa. Los cambios y transformaciones introducidos en la década de los 90 – estructuras planas, equipos de alto desempeño, auto evaluación y auto desarrollo, valoración del conocimiento y las competencias individuales, reducción del nivel de formalización y el llamado empowerment de los trabajadores – han igualmente reforzado la necesidad de contar con una cultura organizacional que, en vista de las mayores libertades individuales y flexibilización organizacional, sea capaz de aglutinar, integrar y cohesionar a los trabajadores con sus empresas.

En este sentido, podemos traer a colación un conjunto de aproximaciones y definiciones que buscan explicar qué es la cultura organizacional, cómo se expresa, qué elementos la integran, en fin, qué importancia tiene en las organizaciones contemporáneas.

Dentro del vasto y amplio conjunto de definiciones que la teoría administrativa registra acerca de la cultura organizacional citaremos las que nos parecen más relevantes.

• Patrones de conducta que diferencian a una organización de otra (G.Morgan).

• Sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (S. Robbins).

• Sistema de reglas formales e informales que expresan los patrones de conducta que permanentemente deben ser adoptados por los integrantes de una empresa determinada (Deal y Kennedy).

• Dentro de los análisis realizados en el marco de la investigación sobre la excelencia organizacional, y en sintonía con las 7"s de Mckinsey, Peters y Waterman sostienen que los valores compartidos constituyen el núcleo de la cultura organizacional y, junto con otras variables de tanta relevancia como la propia cultura (las otras seis eses del modelo de McKinsey), conforman una organización determinada.

• Serie de entendidos importantes como normas, valores, actitudes y creencias compartidas por los miembros de una organización. (Stoner, Freeman y Gilbert).

• Sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (H.S. Becker).

• Patrón de supuestos básicos compartidos por un grupo que los aprendió cuando solucionaba sus problemas para adaptarse al entorno y para integrarse en el interior de la empresa. Estos patrones, en la consideración del grupo, son lo suficientemente válidos tanto para mantenerlos, enseñárselos a los nuevos miembros de la organización como la forma indicada de percibir dichos problemas de adaptación e integración, y sentirlos. (Edgar Schein).

• Conjunto de comportamientos expresos y tácitos compartidos por los miembros de una determinada organización (Sathe).

• Similitudes existentes dentro de una misma organización (Harrison).

En nuestro caso, preferimos la siguiente definición: "patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización" (Peters), por considerarla mucho más abarcativa e integradora, en virtud de que toma en cuenta no sólo los siempre relevantes e imprescindibles patrones de conducta, base fundamental de la cultura organizacional, sino también aquellos otros aspectos que los sustentan (creencias, valores, actitudes). Desarrollando estos aspectos, Peters explicita que la cultura incluye entonces: comportamientos de rutina, normas que comparten los grupos de trabajo, valores dominantes, la filosofía que guía las políticas de la organización, las reglas de juego, y el sentimiento o el clima que impera en una determinada organización.

Stephen Robbins, por su parte, indica que la cultura desempeña un conjunto relevante de funciones dentro de la organización: crea distingos entre una empresa y otra; promueve un sentido de pertenencia e identidad entre los trabajadores y la organización; genera compromisos del personal con la organización que van más allá de sus intereses y sentimientos personales, y, por último, preserva la estabilidad de la empresa.

La cultura puede ser entendida entonces, a la luz de los aportes que hemos comentado, como producto y como proceso. Es producto en la medida en que incorpora el cúmulo de creencias y prácticas de los pioneros, de sus primeros integrantes, de los fundadores, en fin, de todos aquellos que tuvieron la capacidad para influenciar en los valores y conductas de la organización. Es proceso también porque se encuentra en constante renovación y recreación en esa dinámica de transmisión de creencias y valores que tiene lugar de nuevos a viejos, de maestros a aprendices, de fundadores a consolidadores y de éstos a los renovadores.

• B. Tipos de Cultura Organizacional

Charles Handy diferencia cuatro tipos de culturas organizacionales, dependiendo del énfasis que le otorgan a alguno de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Sobre la base de esta diferenciación distingue los siguientes fenotipos:

• la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones.

• La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia en sentido weberiano y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización.

• La cultura por tareas está apoyada en el trabajo o proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos.

• La cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización.

John K. Potter y Hames L. Heskett, por su parte, diferencian entre lo que denominan culturas corporativas adaptables y no adaptables. En las primeras, las adaptables, los gerentes centran su atención en los clientes, los accionistas, y los empleados están orientados hacia las personas y son proclives al cambio, incluso si éstos implican altos riesgos. Por el contrario, en las culturas no adaptables, los gerentes se ocupan más de su pequeña parcela de acción, de su grupo de trabajo y, en general, de todo aquello que tenga que ver con su ámbito de competencia; valoran la estabilidad de los procesos y, en general, tienen dificultades para generar y adaptarse a los cambios organizacionales.

G Thompson, desde otra perspectiva distingue, los siguientes tipos de cultura:

• de equipo de béisbol: están organizaciones atraen a empresarios, innovadores y personas a los que les gusta correr riesgos y compensar a sus empleados en función de su productividad. Son culturas de corto plazo, en las que los compromisos de la empresa y de los empleados están fundamentalmente basados en factores monetarios. Este tipo de cultura produce lo que en béisbol se denomina agentes libres, es decir, peloteros que luego de una sujeción a determinado equipo, y después de un cierto tiempo, pueden ejercer su opción de no seguir con el equipo y buscar en equipos competidores un mejor sueldo y mejores condiciones saláriales.

• de club: estas empresas valoran fundamentalmente la edad y la experiencia. De esta forma, las organizaciones recompensan la antigüedad, la lealtad, la permanencia, el compromiso, ofrecen empleos de por vida, estabilidad y seguridad, y una carrera profesional de ascensos lentos y progresivos.

• de academia: estas organizaciones prefieren contratar a empleados de corta edad para formarlos progresivamente, transformándolos en expertos, en un área o función gerencial determinada de la empresa. Se reconoce y valora el conocimiento individual y el conocimiento de la empresa, así como el servicio y la orientación.

• de fortaleza: estas empresas se preocupan, como su nombre lo indica, por preservar la supervivencia de la organización. Son empresas que se reestructuran con frecuencia, que, de acuerdo con las circunstancias del mercado, salen de negocios específicos para aventurarse en otros. No desarrollan un sentido de largo plazo, de pertenencia, ni mucho menos de estabilidad o seguridad del empleo.

• C. Elementos de la Cultura Organizacional

De acuerdo con una reciente investigación realizada por O"Relly, Chatman y Cladwell difundida en el Academy of Management Journal, existen siete características básicas que traducen la esencia de una organización:

• innovación y toma de riesgos

• atención al detalle

• orientación a los resultados

• orientación hacia las personas

• orientación al equipo

• energía

• estabilidad o crecimiento.

Por su parte, Schein reconoce que existen tres niveles o elementos que son específicos o propios de una cultura organizacional:

• los artefactos entendidos como las cosas que se reúnen para definir una cultura y revelan de que se trata la cultura a aquellos que están interesados o deben reconocerla. Los artefactos incluyen productos, servicios e incluso patrones de conducta de los miembros de la organización

• los valores adoptados, es decir, los motivos esgrimidos por la organización para explicar las formas en que se hacen las cosas.

• los supuestos básicos que comprenden las creencias, percepciones, sentimientos y pensamientos que los miembros de una organización dan por sentadas.

Para Terence Deal y Allan Kennedy, la cultura empresarial se basa en los siguientes elementos:

• El entorno del negocio, en virtud de que cada compañía enfrenta realidades diferentes, dependiendo del producto o servicio que ofrece, de sus competidores, de sus clientes y de todo aquello que influencia su actividad. En función de cada realidad, las empresas deben privilegiar cierto tipo de actividades y de patrones de conducta que les permitan ser exitosas en su ambiente respectivo.

• Valores, es decir, aquellos conceptos y creencias fundamentales, básicas, que se encuentran presentes en la organización y que guían permanentemente la conducta de los empleados.

• Héroes, en otras palabras, aquellas personas que encarnan los valores de la cultura, y sirven de modelo, de ejemplo, para los demás empleados de la empresa.

• Ritos y rituales que se desarrollan en forma de rutinas programadas que van conformando una especie de ceremonial específico propio de la cultura de la empresa.

• La red cultural, es decir, ese conjunto de relaciones informales que sirven de canales privilegiados y básicos para difundir los valores, los mitos, las leyendas de la compañía. Los chismosos, los espías, los echadores de cuento, los cuestionadores, son claro ejemplo de esta red informal que existe en todas las organizaciones y que debe ser tomada muy en cuenta como elemento o factor de la cultura corporativa.

Stanley Herman evidencia la existencia e importancia de la cultura dentro de las organizaciones, contrastando algunos factores o elementos, incluso representándola como un iceberg, donde conviven los aspectos formales con los informales. Para Herman, los aspectos formales son todos aquellos elementos visibles de la organización: metas, tecnología, estructuras, políticas y procedimientos, recursos; mientras que los aspectos informales son aquellos que están presentes en toda organización aunque no sean necesariamente evidentes y permanezcan más o menos ocultos: percepciones, actitudes, sentimientos, valores, interacciones informales, normas de grupos.

En nuestro criterio, la cultura está integrada por elementos convergentes en los que la misión, la visión, los valores, el liderazgo y la ética contribuyen a conformar los patrones de conducta y las creencias de la organización.

• a. La misión expresa el propósito fundamental, del objetivo último para el cual existe la organización. Usualmente, se concreta en una proposición breve que contiene ese supraobjetivo o propósito mayor de la organización.

• b. La visión, por su lado, expresa la imagen/objetivo que le permitirá a la organización cumplir con su misión. De acuerdo con McKinsey and Co., una visión debe contener el marco competitivo, los objetivos fundamentales y las fuentes de ventajas competitivas de la organización. Para esta consultora, la visión, igualmente, debe tener las siguientes características: energizante/inspiradora, plausible/alcanzable, direccional, sucinta, compartida, alineada con la misión y, en el caso de empresas comerciales, orientada hacia el mercado.

• c. Los valores pueden ser definidos como creencias de la organización que se traducen en conductas exigibles. El rasgo constitutivo del valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene el derecho de exigir a sus miembros. Los de la organización.

El estilo valores organizacionales son prescriptivos, es decir, son acordados por la alta dirección de la organización. Igualmente, son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

El liderazgo: con mayor frecuencia se reconoce la importancia del liderazgo en la cultura de las organizaciones. El líder es aquel que es capaz de movilizar a sus compañeros, impulsándolos a comprometerse con los objetivos y los valores de liderazgo puede ser muy diversos, dependiendo tanto de la naturaleza de la persona como la de la organización. En todo caso, lo fundamental es que el tipo de liderazgo se adapte a las características específicas de la organización. La ciencia administrativa, basándose en las características del líder, diferencia estos tipos de liderazgo:

• autocrático: es el típico liderazgo por imposición. El líder decide prácticamente todo, sin solicitar la opinión o la colaboración de sus colegas o subordinados.

• democrático: es el liderazgo cooperativo, el que consulta; el intercambio de opiniones, la participación de colegas y subordinados desempeña un papel fundamental en el proceso de toma de decisiones.

• «laissez-ferista»: el líder hace y deja hacer, hay poco control sobre las decisiones de los subordinados, y una gran confianza en sus capacidades profesionales y en su sentido de realidad.

Algunos autores diferencian entre el liderazgo orientado hacia la tarea y el orientado hacia la gente, mientras que otros añaden la orientación hacia la eficiencia o la productividad.

Como determinantes o condicionantes del estilo de liderazgo se han identificado los siguientes factores:

• Ideología personal (creencias)

• Auto percepción

• Tipo de personalidad (cerrada-abierta)

• Manejo de tensiones laborales

• Percepción de sus subordinados

• Competencia profesional de los subordinados

• Características personales para tratar con los demás

• Nivel de integración del equipo de trabajo

• d. La ética: el término ética tiene su origen en el vocablo griego ethos que significa comportamiento, costumbre, principios, pautas o patrones de conducta. Los autores están de acuerdo en considerarla como una rama de la filosofía de carácter normativo porque se ocupa de los principios, pautas o patrones de la conducta humana.

En la tradición filosófica occidental, se entiende entonces que la ética es el estudio sobre lo bueno o lo correcto de las actuaciones del ser humano. Usualmente, se ha intentado determinar la bondad de las conductas en función de dos principios fundamentales: algunos tipos de conducta son buenos en sí mismos porque implican un valor final o summum bonum y otras formas de conducta son buenas porque se adaptan a un modelo ético específico.

Como ocurrió con el término cultura, la ética que tuvo un alcance y una dimensión fundamentalmente vinculados con el ser humano individual, con el hombre específico, a objeto de que éste distinga entre lo bueno y lo malo de sus acciones, se ha trasladado a otras dimensiones del quehacer social organizado del hombre. De esta forma, se habla por ejemplo de ética gubernamental y se reconoce el aporte de esta disciplina en la aplicación e interpretación del deber ser de las leyes y demás normas jurídicas que deben ser cumplidas por los ciudadanos y exigidas por el Estado. De igual manera, se habla de ética en los negocios.

Los estudiosos del tema organizacional, los directivos, gerentes y los propios empleados de las organizaciones reconocen la importancia de aplicar criterios éticos en la forma de hacer las cosas en una empresa determinada. Se sustenta así que los principios éticos, es decir, los criterios acerca de lo bueno o lo malo para regular y evaluar las conductas en una organización específica, son fundamentales para la toma de decisiones, la formulación de políticas, la evaluación y la promoción del personal, y también para determinar el carácter de las relaciones con el entorno y con la naturaleza.

Stoner, Freeman y Gilbert jr. distinguen cuatro niveles de planteamientos éticos en los negocios:

El de la sociedad, en el que se plantean interrogantes acerca de la bondad, la integridad o lo correcto de determinados aspectos de una sociedad. Situaciones de carácter social, político o económico. (discriminaciones por concepto de sexo, raza o religión, por ejemplo, respeto a los derechos humanos, sistema de gobierno totalitario, injusta distribución de la riqueza), por supuesto que tienen una influencia innegable en la toma de decisiones y en la formulación de políticas de una empresa determinada.

el de los grupos de interés tiene que ver con los relacionados de la empresa: proveedores, contratistas, accionistas, clientes y demás grupos sociales organizados que interactúan con la empresa. En este nivel, se plantean problemas de naturaleza ética relacionados con determinados aspectos como pueden ser la calidad, el riesgo, las consecuencias secundarias, los efectos de sus productos sobre el medio ambiente.

el de política interna se refiere fundamentalmente al carácter, modalidad y naturaleza de las relaciones de la empresa con sus empleados tanto en términos materiales como espirituales.

el personal; finalmente, tiene que tomarse en consideración la relación entre las personas que integran la empresa. Este nivel ético se relaciona con interrogantes acerca de la honestidad en el trato y, en especial, sobre la tolerancia y el respeto que debe existir entre los miembros de una determinada organización

Autores como Pastin o Wallace han efectuado investigaciones acerca de las características más relevantes de las organizaciones éticas. En este sentido, Pastin afirma lo siguiente:

• las organizaciones interactúan con grupos de interés internos y externos, por lo tanto, uno de los principios fundamentales es que las organizaciones éticas entiendan lo que es correcto para estos relacionados y lo hagan propio de la organización.

• están obsesionadas por la justicia, por esta razón enfatizan los intereses de las otras personas, tanto como los suyos propios.

• la responsabilidad es individual y no colectiva, por lo tanto, existen personas que asumen la responsabilidad de las acciones de la organización. De esta forma, los individuos son responsables de sus propios actos.

• las organizaciones conciben sus actividades en términos de propósito. Este propósito es una manera de actuar, la cual es percibida en las organizaciones como un elemento que añade mucho valor; además este propósito une a la organización con su ambiente.

Por su parte, Doug Wallace formula los siguientes criterios para que una organización pueda ser considerada ética:

• existe una visión ética clara y se reconoce la integridad a lo largo de toda la organización.

• la visión ética es promovida por la alta gerencia.

• el sistema de recompensas está alineado con la visión ética.

• las políticas y prácticas de la organización están alineadas con la visión ética, no existen malos entendidos en los mensajes o ruidos en la comunicación.

• se entiende que toda decisión gerencial tiene dimensiones éticas.

• se espera que el trabajo de los integrantes de la organización añada valor a todos sus relacionados.

De manera específica los estudiosos del tema de la ética empresarial coinciden en que esta variable cultural, bien definida, difundida y aplicada, tiene impacto y produce, entre otros, estos beneficios:

• es un factor de motivación para el trabajo en equipo, en la medida en que los trabajadores y empleados comparten unos mismos criterios y pautas acerca de la manera correcta de hacer las cosas en una determinada organización.

• es una aliada para la mejora de la productividad, debido a que un entendimiento compartido acerca de las buenas conductas que la organización estimula y exige, se traduce en un alineamiento de los valores y patrones de actuación de los empleados con aquellos de la organización, haciendo más grato el trabajo y promoviendo una mayor productividad.

• es un factor de crecimiento individual, en la medida en que propicia una mayor madurez personal y una creciente responsabilidad acerca de la propia conducta del trabajador.

• es un elemento adicional de protección legal que redunda en una mayor seguridad jurídica en la actuación de la empresa y de sus empleados

• es elemento fundamental de la buena o mala imagen pública de la empresa.

• es un poderoso apoyo para las actividades de planificación estratégica, desarrollo organizacional, calidad de gestión y para el afianzamiento de programas relacionados con la diversidad cultural.

• es un apoyo para los programas de protección y seguridad de activos, equipos, tecnología, archivos e información confidencial de la empresa.

• En fin, como bien lo reconocen Donaldson y Davis, la ética en las organizaciones legitima las acciones gerenciales, fortalece la coherencia y el equilibrio de la cultura organizacional, mejora la confianza en las relaciones entre los individuos y los grupos, da mayor solidez a las normas de calidad, y propicia una mayor sensibilidad acerca de los valores y mensajes que genera la organización.