¿Qué es una organización? (página 3)

Desde hace unos cuantos años las empresas vienen
poniendo en práctica instrumentos o herramientas
para concretar los principios
éticos que deben constituirse en las reglas de juego
específicas, claras y evidentes que serán exigidas
como el criterio regulador para evaluar las conductas de sus
miembros.

Entre estos instrumentos o herramientas destacan los
llamados Códigos de ética
en los que se describen los valores y
las conductas asociadas con estos valores que
la empresa
desea que sean la base de su actuación y, por
consiguiente, de sus empleados.

Sobre la utilidad de estos
Códigos de ética hay opiniones contradictorias. Los
que no están de acuerdo con su implantación
señalan que muchas veces se erigen en letra muerta, y no
son verdaderamente exigidos, convirtiéndose en verdaderos
adornos gerenciales, especie de nuevos jarrones chinos, que
adornan telefoneras y bibliotecas.
Refiriéndose a los libros o
documentos que
pautan conductas éticas detalladas y específicas,
el filosofo español
Fernando Savater, uno de los grandes difusores del tema de
ética en estos tiempos, aclara: "intenté escribir
unos libros en los cuales no se dieran instrucciones
prácticas, porque una de las cosas que me parece
más pavorosa de los libros de ética (de los
códigos añadiríamos nosotros) es
convertirlos en una especie de libros de autoayuda".

Los Códigos de ética de acuerdo con su
alcance y con el tipo de conductas que regulan, pueden ser
generales o específicos. Los generales tienen que ver con
toda la
organización, los particulares, como su nombre lo
indica, con funciones
específicas (finanzas,
mercadeo,
etc.) o con departamentos que actúan en negocios o
regiones que ameritan de una consideración particular, en
virtud de su propia dinámica y naturaleza.

Para el desarrollo de
los Códigos de ética, se ha establecido un conjunto
de criterios a ser tenido muy en cuenta por los directivos de la
empresa antes
de definir su implantación:

• revisar muy detenidamente la necesidad de
  añadir mayores regulaciones a las ya existentes dentro
  de la propia organización.

• tener muy en cuenta cuáles son los valores
  más importantes que se practican en un departamento o
  en un área específica y exitosa de actividad de
  la empresa.

• identificar los valores relevantes y necesarios que
  tengan que ver efectivamente con la manera cómo se
  hacen las cosas en esa determinada
  organización.

• contrastar los valores identificados y definidos con
  los resultados de los diferentes análisis realizados dentro del proceso de
  planificación
  estratégica.

• considerar valores que no sólo tomen en
  cuenta la realidad interna de la empresa, sino que
  además tengan en consideración las
  expectativas, necesidades y exigencias de los relacionados
  (accionistas, clientes,
  entorno, proveedores, etc.)

• seleccionar un número reducido manejable y
  cabalístico de valores a ser reforzados, enfatizados y
  exigidos (5,7 ó 10).

• correlacionar los valores seleccionados con
  conductas (al menos dos) específicas claramente
  describibles y pertinentes en términos de lo que
  ocurre en esa determinada organización, departamento,
  área geográfica o de actividad.

• identificar claros mecanismos de información y de consulta.

• consultar ampliamente antes de poner en
  práctica el código de ética con las
  individualidades condicionantes, los empleados clave, los
  líderes naturales de la organización o de los
  departamentos o áreas, según el
  caso.

• anunciar y difundir ampliamente el código de
  ética

• revisar periódicamente el código de
  ética a fin de modificar o incluir conductas que la
  propia dinámica, la diversificación o el
  crecimiento de la organización influencian o
  condicionan.

Estos Códigos de ética usualmente se
acompañan de códigos de conducta en los
que se especifican claramente las modalidades de actuación
que deben ser desarrolladas a diferentes niveles por los miembros
de la organización. Estos códigos de conducta
también pueden ser generales o particulares; su
peculiaridad radica en que contienen-descritas con pertinencia y
claridad- las conductas que deben ser cumplidas por los
integrantes de la organización, según el nivel
específico que ocupan dentro de la misma.

Los Comités de Ética juegan
también un papel importante y de innegable protagonismo en
el mantenimiento,
difusión y custodia de la ética dentro de una
organización determinada. Estos comités, usualmente
integrados por personas de alto nivel e influencia dentro de la
empresa, tienen como responsabilidad fundamental vigilar y ser el
custodio del cumplimiento de los códigos, políticas,
normas y
procedimientos
que la organización ha adoptado para hacer efectivo el
cumplimiento de sus valores y principios
éticos.

De la misma forma, estos comités tienen
también entre sus atribuciones resolver aquellos
"dilemas éticos" que se le puedan presentar a los
empleados de la empresa en un momento o circunstancia determinada
y que no han sido específicamente tenidos en
consideración en los códigos de ética o de
conducta. Estos dilemas éticos son más frecuentes
de lo que se piensa y motivan reflexiones y consultas en el seno
de la propia empresa por parte de los Comités de
Ética y de los directivos y gerentes de la
organización. Es evidente que mientras más compleja
y diversificada sea la empresa, mayor será la variedad de
asuntos que envuelven una decisión ética. Laura
Nash desarrolló un conjunto de preguntas de cuya respuesta
se podrán identificar algunas pistas o elementos de estos
inevitables y cada vez más frecuentes dilemas
éticos. En este sentido, Nash propone las siguientes
preguntas:

• 1. ¿tiene definido el problema con
  precisión?

• 2. ¿cómo definiría usted
  el problema si estuviese del otro lado?

• 3. ¿cómo ocurrió esta
  situación en principio?

• 4. ¿a quién y a qué le da
  usted su lealtad, como persona y
  como miembro de la corporación?

• 5. ¿cuál es su intención
  con la toma de esta decisión?

• 6. ¿cómo se compara esta
  intención con los resultados probables?

• 7. ¿a quién puede dañar su
  decisión o acción?

• 8. ¿puede discutir el problema con las
  partes afectadas antes de tomar su
  decisión?

• 9. ¿está seguro de que
  su posición será válida a largo plazo de
  la misma forma que lo es actualmente?

• 10. ¿podría revelar sin
  remordimientos su decisión o acción tanto a su
  jefe, su presidente, su junta directiva, su familia, y a
  la sociedad
  en general?

• 11. ¿cuál es el simbolismo
  potencial de su acción en caso de ser entendida o
  malentendida?

• 12. ¿bajo cuáles condiciones
  usted permitiría que se acordaran
  excepciones?

Además de estos códigos de ética y
de conducta, las empresas han desarrollado e instaurado otros
instrumentos o herramientas con el fin de hacer efectivos los
principios éticos que le son exigidos a su personal.

Así tenemos políticas y procedimientos
específicos de otras dimensiones organizacionales de la
empresa (evaluación
del desempeño, descripciones de cargos, formularios,
tipos de informes
financieros) que deben articularse con los valores y principios
éticos acordados. Con la finalidad de hacer efectiva la
difusión, comprensión e interiorización de
los valores y principios éticos, las organizaciones
diseñan y ejecutan también programas de
adiestramiento
ad-hoc de duración e intensidad variable, a fin de que su
personal tenga a su disposición plataformas coherentes que
sustenten la vigencia de la estrategia
ética de la organización.

También se registran las llamadas
"advertencias éticas", es decir, pequeños
avisos, carteles, recordatorios escritos, que tienen como
objetivo
recordarle constantemente al empleado el tipo de conducta que
debe tener ante determinada circunstancia o realidad.

Por último, las empresas han adoptado
también la figura del Ombudsman, es decir, una persona que
tiene como responsabilidad fundamental recibir e investigar
denuncias, quejas, información acerca de situaciones,
prácticas o conductas que en opinión del
denunciante están violando las prescripciones
éticas de la empresa. Usualmente, las empresas habilitan
una llamada línea telefónica caliente, un teléfono rojo, un intranet
ético que permite a los empleados hacer sus denuncias y
sus consultas y que sirve de apoyo a la actividad del Ombudsman
ético.

• 2. LA ESTRATEGIA
  ORGANIZACIONAL

Los aspectos relacionados con la estrategia han
adquirido una importancia fundamental en el análisis y
planificación de las organizaciones.
Después de los estudios de Alfred D. Chandler, el pensamiento
administrativo reconoce la plena vigencia de la
proposición acuñada por el investigador gerencial:
"la estrategia precede a la estructura".

• A. Concepto y
  tipos de estrategia

Por estrategia podemos entender, de acuerdo con el
comprensivo enfoque propuesto por Arnoldo Hax y Nicolás
Majluf, aquel concepto multidimensional que tiene que ver con
todas las actividades críticas de la empresa, proveyendo
un sentido de unidad, dirección y propósito, a la vez que
facilita la puesta en práctica de los cambios exigidos por
el entorno.

De acuerdo con Hax y Majluf la estrategia puede ser
vista entonces en las siguientes dimensiones:

• Determina y enfatiza el propósito de la
organización en términos de objetivos de
largo plazo, programas de acción y prioridades para la
asignación de recursos.

• Selecciona los negocios en los que la
organización está o persigue estar.

• Propicia la obtención, en el largo plazo,
de ventajas sustanciales en cada uno de los negocios de la
empresa, mediante la apropiada respuesta a las oportunidades y
amenazas del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la
organización.

• Identifica las distintas tareas gerenciales a ser
realidades en los niveles corporativos, de negocios y
funcionales.

• es una coherente, unificadora e integrada
red de
decisiones.

• define la naturaleza de las contribuciones
económicas y no económicas de los
accionistas.

• concreta la intención estratégica
de la organización.

• posibilita el desarrollo y crecimiento de las
competencias
fundamentales de la empresa.

• es un medio para invertir, de manera selectiva,
recursos tangibles e intangibles que aseguren una sostenida
ventaja competitiva.

• es un instrumento para la obtención de
beneficios por parte de los accionistas.

Por su parte, Henry Mintzberg también ve a la
estrategia desde perspectivas diferentes aunque complementarias.
En este sentido, habla de las cinco P's de la estrategia a los
fines de indicar que la misma puede ser entendida como: plan, pauta de
acción, patrón, posición o
perspectiva.

En lo que se refiere a los tipos de estrategia,
podemos diferenciar la siguiente; de acuerdo con el tipo de
asunto y con el nivel responsable de formularla y
ejecutarla:

Estrategia Corporativa: Se refiere a aquel tipo
de decisiones que por su alcance y naturaleza tiene que ver con
el conjunto de la empresa; es desarrollada por los máximos
niveles de la empresa y usualmente persigue identificar las
fortalezas y debilidades de la organización, las amenazas
y oportunidades que ofrece el entorno con la finalidad de
establecer los objetivos corporativos que permitan la
asignación de recursos
humanos, financieros y físicos para
cumplirlos.

Estrategias de
Negocios: Se relacionan con la obtención de un mejor
rendimiento financiero de los diferentes negocios de la empresa
con la finalidad de mejorar el posicionamiento
de la misma en relación con los competidores. De esta
forma, los gerentes de las unidades de negocios o responsables de
los negocios de la compañía, formulan e implementan
acciones
estratégicas coherentes con los objetivos corporativos,
permitiendo, en consecuencia, la definición de estrategias
de negocios, programas y presupuestos
de inversión y operación.

Estrategias Funcionales: Se refieren al conjunto
de requerimientos de las diferentes funciones de la empresa
(recursos humanos, finanzas, producción, etc.) necesarios para darle
efectivo cumplimiento a las estrategias de negocios y a la
corporativa. De esta forma, los gerentes funcionales realizan, a
su nivel, el correspondiente análisis de oportunidades y
amenazas, de fortalezas y debilidades a objeto de formular un
conjunto de programas y de asignar recursos que permitan darle
cabal cumplimiento a los respectivos objetivos
funcionales.

Es de hacer notar, que una buena formulación
estratégica amerita del concurso de estas tres
aproximaciones.

De acuerdo con los analistas y formuladores
estratégicos, organizacionales, las principales
estrategias puestas en práctica por las empresas
son:

• Bajo costo

• Diferenciación

• Enfoque o especialización

Algunas empresas ofrecen sus productos o
servicios a un
precio
más bajo que el de sus competidores, lo cual las obliga a
ser más eficientes y tener costos más
bajos de producción. Otras empresas intentan diferenciarse
de sus competidores, creando nuevos productos o servicios. Por
último, otras se especializan en un segmento o nicho de
mercado, el cual
consideran poco explotado o en el que se piensen que pueden tener
mayores ventajas sobre sus competidores.

Además de ser más eficientes en costos,
diferenciarse o especializarse, las empresas pueden elegir otras
estrategias competitivas a saber:

• Estrategias de integración

• Estrategias de diversificación

• Estrategias de disuasión

• Estrategias ofensivas

• Estrategias defensivas

• Estrategias de cooperación o
  alianzas

La selección
de una de estas estrategias depende, entre otros factores, de la
posibilidad de entrada de nuevos competidores, la rivalidad entre
las empresas existentes, la aparición de productos
sustitutos, el poder
negociador de los proveedores y del poder de los
compradores.

Las estrategias de integración tienen por cometido aumentar el
control sobre los
distribuidores, los proveedores y la competencia. Se
distingue entre: integración hacia delante (aumentar el
control sobre los distribuidores o detallista);
integración hacia atrás (aumentar el control sobre
los proveedores o adquirir el dominio de los
insumos); e integración horizontal (adquirir el dominio o
una mayor cantidad de acciones de una
empresa).

Las estrategias de disuasión tienen por objeto
establecer barreras que impidan la entrada de los nuevos
competidores. Estas estrategias pueden incluir acciones tales
como inversiones
muy altas en publicidad o en
instalaciones y equipos, fortalecimiento financiero y desarrollo
de nuevas
tecnologías.

Las estrategias ofensivas tienen por objeto eliminar o
debilitar la competencia. Ejemplos de estrategias ofensivas son:
el ofrecimiento de productos similares a los de los competidores,
con menor precio o mayor calidad; la
penetración agresiva en segmentos del mercado poco
atendidos por los competidores establecidos; el establecimiento
de plantas cerca de
los mercados; y la
adquisición de control sobre las materias primas y otros
suministros de la competencia o sobre los canales de
distribución de la competencia.

Las estrategias defensivas tienen por objeto responder a
ataques de los competidores. Las estrategias defensivas incluyen
la defensa de la posición, la introducción de nuevos productos o
variaciones de productos, la agresión al oponente en otro
mercado, la realización de ataques preventivos el
reposicionamiento, las contraofensivas, el encogimiento, la
desinversión y la liquidación o salida del
mercado.

Las estrategias cooperativas o
alianzas tienen por objeto combinar esfuerzos para competir con
mayor efectividad. El intercambio de licencias, los acuerdos de
mercadeo conjunto, la manufactura de
productos por encargo de otras empresas, la celebración de
convenios de largo plazo para la obtención de insumos, la
formación de consorcios, la fijación de
estándares de fabricación, los convenios de
investigación conjunta, la franquicias,
la creación de empresas conjuntas o de riesgo compartido
(joint venture) y la fusiones son
ejemplos de estrategias cooperativas o alianzas.

• B. Un modelo
  para la fijación de estrategias

Gráficamente podemos representar un modelo, un
proceso para la formulación de estrategias de la siguiente
manera:

Sobre la base del esquema formulado podemos realizar
algunos comentarios acerca de cada una de las fases de este
proceso de formulación de estrategias.

• a. Análisis del
  Entorno

El análisis del entorno o del ambiente de
una empresa constituye la fase fundamental para la
identificación y evaluación
de las oportunidades y amenazas. En términos generales,
los análisis del entorno implican tomar en cuenta un
conjunto de factores que podemos agrupar de la siguiente
manera:

Jurídico: Incluye el examen de las
siguientes variables:

• Tradiciones y costumbres
jurídicas.

• Efectividad del sistema legal y
judicial.

• Tratados
suscritos con otros Estados.

• Tratamiento legal a la inversión
extranjera.

• Leyes de propiedad y
protección industrial.

• Legislación relacionada con asuntos de
interés
corporativo: mercantil, impositiva, laboral.

Político: implica la evaluación de
elementos como los siguientes:

• Principales políticas
públicas.

• Estabilidad institucional.

• Fortaleza de los partidos
políticos de oposición y otros grupos de
presión.

• Nivel de insatisfacción social.

• Luchas políticas internas.

• Política exterior,
sobre todo en materia de
integración y cooperación
económica.

Económico: Estos análisis incluyen
la evaluación de aspectos diversos y complejos, tales
como:

• Nivel de desarrollo
económico alcanzado y planificado.

• Características
demográficas.

• Balanza
comercial y de pagos.

• Nivel de alfabetización y de
educación.

• Infraestructura social.

• Recursos naturales y factores
climáticos.

• Membresía o pertenencia del
país a bloques
económicos regionales.

• Políticas fiscales y
monetarias.

• Inflación histórica, actual y
prevista.

• Sistema bancario y su perspectiva.

• Tasas de
interés.

• Nivel de salarios y
estructura del mercado.

Además de estas vertientes jurídicas,
políticas y económicas, actualmente se están
incorporando a los análisis del entorno aspectos referidos
a cuestiones culturales y ecológicas. Sobre todo estas
últimas han adquirido, a la luz de la
preocupación más creciente sobre la influencia
nociva de determinadas prácticas empresariales sobre el
ambiente, una importancia creciente.

• b. Análisis de Recursos
  Internos

Otro de los aspectos vinculados con la
formulación de estrategias lo constituye el
análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa,
desde el punto de vista de sus recursos materiales,
tecnológicos, gerenciales y funcionales, con la finalidad
de determinar la capacidad real de ejecución de la empresa
a la luz de los objetivos y estrategias formuladas o por
formular.

En este sentido, usualmente las empresas realizan
evaluaciones internas, en las cuales se toman en
consideración aspectos como los que se indican a
continuación:

• Posición de la empresa en el sector
económico y en el país.

• Recursos y fortalezas financieras.

• Capacidades en materia de investigación y
desarrollo.

• Políticas y organización comercial,
participación en el mercado.

• Sistema e infraestructura de distribución.

• Estructura y capacidades
organizacionales.

• Tecnología y procesos
tecnológicos.

• Infraestructura, equipos y procesos
productivos.

• Sistema de
información y de control.

• Recursos y habilidades gerenciales.

• Valores y cultura
organizacional.

• Nivel de ejecución de los planes a corto y
mediano plazo.

Por supuesto, este ejercicio de análisis del
entorno y de los recursos internos de la empresa debe conducir a
la identificación de las principales amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades de la empresa. Este
balance evaluativo contribuye a la concreción de un
conjunto de tópicos de atención o de asuntos clave que la empresa
debe tener muy en cuenta al momento de formular sus objetivos
estratégicos. De alguna manera, creemos que, en el fondo,
los objetivos estratégicos no son otra cosa sino el
aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas de la empresa
(ventajas comparativas), la minimización de las amenazas y
de las debilidades o la conversión de éstas en
oportunidades o fortalezas.

• c. Los Objetivos
  Estratégicos

En lo concerniente a los objetivos estratégicos,
los mismos podemos ilustrarlos, refiriéndolos a las
diferentes funciones que realiza la empresa.

Financieros

• Nivel de utilidades.

• Tasa de retorno.

• Crecimiento anual de las ganancias.

• Fuentes de
financiamiento (domésticas y externas).

• Gestión
de aspectos fiscales.

• Optimización de la estructura de capital.

• Minimización de los riesgos
cambiarios.

Productivos

• Balance entre producción nacional e
internacional.

• Economías de escala.

• Control de costos y de calidad.

Comerciales

• Volumen de
ventas.

• Participación en diferentes mercados
geográficos (nacional, regional, mundial).

• Tasa de crecimiento de ventas y
mercados.

• Economías de escalas.

Tecnológicos

• Tipo de tecnología a ser
transferida.

• Adaptación de la tecnología a
necesidades y requerimientos nacionales.

• Desarrollo de nuevos productos y
tecnologías.

• Economía de escala en materia de
investigación y desarrollo.

Recursos Humanos

• Profesiones y experticias requeridas en el
período.

• Gerentes requeridos para atender
expansiones nacionales e internacionales.

• Economía de escala.

Ambientales, entre los cuales destaca
fundamentalmente la adaptación de las actividades de la
empresa a los requerimientos de la legislación ambiental
del propio país y de los diferentes países donde
opera.

• d. Estrategias Corporativas

Evidentemente que para alcanzar cada gran objetivo
estratégico deben desarrollarse y ejecutarse un conjunto
de estrategias corporativas globales. Básicamente estas
estrategias se asocian con las siguientes áreas de
acción:

• Crecimiento (desarrollo interno vs. nuevas
adquisiciones).

• Diversificación
geográfica.

• Diversificación
productiva.

• Gerencia de los riesgos cambiarios e
impositivos.

• Desarrollo de recursos humanos.

• Adaptaciones o transformaciones
organizacionales.

• Mejora de las relaciones con los entes del
entorno.

• 3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

• A. Conceptos y Condicionantes de la
  estructura

Recordemos que la estructura no es otra cosa, sino la
formalización de las relaciones entre las personas que
trabajan en una organización y las unidades
organizacionales creadas para cumplir con las actividades de la
empresa.

Para Richard Daft, el organigrama es la
representación gráfica de todo un conjunto de
actividades y procesos subyacentes en una organización.
Los tres componentes claves del organigrama son:

• La estructura de la organización: designa las
  relaciones formales de reporte, incluyendo el número
  de niveles en la estructura jerárquica y el tramo de
  control de gerentes y supervisores.

• La estructura de la organización identifica
  el agrupamiento de individuos en departamentos y de
  éstos en la organización total.

• La estructura de la organización incluye el
  diseño de
  sistemas para asegurar la
  comunicación, coordinación e integración
  efectivas de esfuerzos en todos los departamentos

A lo largo de la historia del pensamiento
organizativo, la estructura ha desempeñado un papel de
innegable importancia, al punto de que en muchas ocasiones se
realiza una asimilación unívoca entre estructura y
organización. En la actualidad, se reconoce que la
estructura es otro de los elementos a ser considerados en el
diseño
y cambio
organizacional, así como que existen otros elementos
organizacionales a ser tomados muy en cuenta en las actividades
vinculadas con la planificación de
organización.

En la ciencia
administrativa se identifican un conjunto de condicionantes que
deben ser tomados en consideración al momento de optar y
diseñar una estructura. Entre éstos destacan los
siguientes:

• La Propiedad: Usualmente se señala
que la naturaleza de los accionistas públicos, privados,
mixtos, familiares, cercanos o remotos a la
administración de la empresa, es un condicionante
importante para el diseño de sus estructuras.

• Naturaleza de la actividad de la
organización: Igualmente se reconoce que la actividad
específica, el objeto mismo de la organización
(comercial, benéfico, industrial, financiero, de
servicios) constituye un factor condicionante de la
estructura.

• Tamaño: Lo mismo ocurre con la
escala o talla de las operaciones de la
organización, se reconoce que, dependiendo de su
tamaño (pequeña, mediana, grande) o de la
extensión de sus actividades (nacionales, internacionales
o multinacionales), la estructura puede tener
características específicas.

• Tecnología: Desde otro punta de
vista, se reconoce también que el tipo de
tecnología productiva u organizacional que la empresa
utiliza, constituye también un determinante de su
estructura.

• Ambiente: De acuerdo con los exponentes de
la teoría
de la contingencia, el ambiente desempeña también
un papel importante en la escogencia de una estructura
organizacional.

• Estrategia: Finalmente, tal y como lo
hemos señalado, la evidencia ha demostrado la estrecha
interrelación entre la estructura y la estrategia
corporativa de la empresa.

B. Tipos de Estructura

Teniendo en cuenta los factores o condicionantes
expuestos, las organizaciones pueden optar por diferentes tipos
de estructura, entre los cuales destacan los
siguientes:

• a. Estructuras Funcionales: En las
  estructuras funcionales, las actividades se agrupan de
  acuerdo con su naturaleza y se pueden asimilar con el
  conjunto de insumos requeridos para elaborar u obtener el
  bien o producto
  ofrecido por la organización.

Gráficamente las estructuras funcionales se
pueden representar de la siguiente forma:

Las características fundamentales de estas
estructuras funcionales pueden ser resumidas de la siguiente
manera:

• Especialización del
personal.

• Descomposición en
sub-funciones.

• Crecimiento vertical del
personal.

• Clara diferenciación entre
funciones de línea y funciones asesoras.

• Necesidad de un adecuado esquema de
interrelaciones entre las diferentes funciones.

• Autoridad funcional altamente
centralizada.

• Tramos de control limitados en
número.

Atendiendo a las ventajas y desventajas de este tipo de
estructura, podemos señalar que entre sus ventajas
destacan las siguiente:

• Claridad.

• Economías de escala dentro de la
función.

• Especialización
organizacional.

• Facilidad de
coordinación.

• Desarrollo de especialistas.

Sin embargo, al lado de estas ventajas, se
señalan también las siguientes
desventajas:

• Atención limitada a los problemas
(fundamentalmente a través de una óptica
monofuncional).

• Dificultades para la toma de
decisiones sobre la base de consideraciones que van
más allá de lo funcional.

• Conflictos importantes entre unidades
funcionales del mismo nivel y con autoridad
funcional propia.

• Vacío de habilidades gerenciales en
virtud del énfasis en el desarrollo de
especialistas.

• b. Estructuras por Productos

El rasgo fundamental de las estructuras por productos,
como su propio nombre lo indica, radica en la
estructuración sobre la base de los diferentes tipos o
líneas de productos ofrecidos por la
organización.

Gráficamente puede representarse de la siguiente
manera:

De acuerdo con Jay Galbraith, este tipo de estructura
por productos es conveniente, cuando convergen los siguientes
factores:

• Necesidad de economías de escala en
materia de producción.

• Diversidad de productos o de líneas
de productos.

• Necesidad de coordinar aspectos
funcionales (ventas, producción, personal) relacionados
con el producto.

• Incremento de los requerimientos
tecnológicos específicos para cada línea
productiva.

• Diferencias en la producción y
mercadeo de los productos.

En lo concerniente a las características de estas
estructuras por productos, podemos citar las
siguientes:

• Unidades organizacionales más
autónomas.

• Unidades organizacionales responsables de
las ganancias o de las pérdidas.

• Unidades organizacionales concentradas
tanto en aspectos estratégicos como en
operacionales.

En lo relativo a las ventajas y desventajas de estas
estructuras, podemos señalar que su mayor ventaja es que
concentra el foco de atención de la organización en
el producto, dirigiendo todos los esfuerzos hacia los aspectos
vinculados con el mismo, superando, en consecuencia, las
desventajas que plantea la estructura funcional. Entre sus
desventajas se indica que hace la coordinación
ínter productos difícil, lo que puede ser fuente de
duplicaciones o triplicaciones de funciones y que, generalmente,
plantea importantes problemas para la asignación de
recursos entre los diferentes productos.

• c. Estructuras por Áreas
  Geográficas

Como su propio nombre lo indica, este tipo de
estructuras se sustenta en el criterio geográfico, con la
finalidad de formalizar el conjunto de actividades que se
realizan en la organización.

Al igual que la estructura por productos presenta
innegables ventajas, ya que permite la concentración de
los esfuerzos de la organización en una determinada
área geográfica, propiciando, en consecuencia, una
mayor cercanía y un mejor conocimiento
de las particularidades de cada región. Sin embargo, la
estructura por regiones, presenta también indudables
desventajas como las que se señalaron en relación
con la estructura por productos.

Gráficamente la estructura por áreas
geográficas puede representarse de la siguiente
manera:

• d. Estructuras por Proyectos

La estructura por proyectos es un
valioso instrumento para concentrar, durante un determinado
período, el talento requerido para alcanzar un objetivo
específico dentro de una organización.

En efecto, la estructura por proyectos es un conveniente
instrumento organizativo, cuando nos encontramos frente a
situaciones que reúnen las siguientes
características:

• Es una actividad definible en
términos de un claro y específico objetivo a ser
alcanzado.

• Es una actividad que se puede realizar en
un tiempo
determinado.

• Es una actividad sobre la cual la
organización tiene poca experiencia o conocimiento
previo.

• Es una actividad compleja que requiere de
un conjunto de experiencias y conocimientos existentes en la
organización, pero que se encuentran repartidos entre
varias unidades organizacionales.

• Es una actividad crítica
o de suma importancia para el presente o el futuro de la
organización.

El rasgo fundamental de la estructura por proyectos es
su carácter finito o contingente, puesto que
una vez que se ha obtenido el objetivo, el grupo asignado
al proyecto regresa
a sus lugares naturales de trabajo y las
recomendaciones o resultados del proyecto son llevadas a cabo por
las unidades tradicionales de la organización o por nuevas
unidades.

Entre las ventajas de la estructura por proyectos se
señalan las siguientes:

• Concentración de talento y
conocimiento.

• Promoción y obtención de
flexibilidad organizacional.

• Reducción de las complejidades
ambientales debido a la rápida recolección y
procesamiento de la información.

• Oportunidad para incorporar talento
funcional a la toma de decisiones estratégicas.

Entre las desventajas se mencionan las
siguientes:

• Pueda crear sentimientos de inseguridad o
de incertidumbre entre los participantes en el
proyecto.

• Viola el principio de la unidad de comando
y puede crear fricciones entre el proyecto y las unidades
organizacionales de donde provienen los integrantes del
proyecto.

• Coloca muchas responsabilidades en cabeza
de gerentes de proyectos, sin asignarle la correspondiente
autoridad.

• Puede generar un vacío de
responsabilidades, luego de su terminación, entre las
diferentes personas que participaron en el proyecto.

• e. Estructuras Matriciales

Una estructura matricial es una forma mixta en la cual
se integran una estructura jerárquica vertical con una
estructura lateral, por proyectos, produciéndose, en
consecuencia, una combinación de las
características de las estructuras funcionales con las de
proyecto.

A diferencia de la estructura por proyectos, la
estructura matricial es una forma permanente de trabajo y el
personal pasa de un proyecto a otro dependiendo de la
dinámica de las actividades de la empresa.

La estructura matricial es de gran complejidad y su
vigencia depende de una cultura
organizacional que entienda perfectamente las implicaciones de
una estructura caracterizada por un sistema múltiple de
comandos. En
este sentido, es conveniente señalar que, en una
estructura matricial, una misma persona puede reportar a varios
supervisores (el funcional y los gerentes de los diferentes
proyectos en los que se encuentra envuelto), quienes lo
evalúan de acuerdo con su desempeño en las diversas actividades que
esa persona realiza tanto en términos funcionales como de
proyectos.

El uso de las estructuras matriciales es conveniente en
organizaciones que deben dar respuesta a factores como los
siguientes:

• Alta necesidad de procesar
rápidamente importantes volúmenes de
información.

• Altas presiones externas debido a los
diferentes intereses de los clientes.

• Altas exigencias internas por un mejor uso
de recursos humanos escasos con habilidades técnicas
específicas y de difícil obtención en el
mercado.

Gráficamente la estructura matricial puede
representarse de la siguiente manera:

Entre las ventajas de las estructuras matriciales se
señalan las siguientes:

• Permite una mayor toma de decisiones en
los niveles medios de la
organización.

• Permite el desarrollo lateral del
personal.

• Propicia un mejor uso de experticias
escasas dentro de la organización.

• Propicia la rápida exposición
del personal a situaciones y proyectos de alcance y naturaleza
diferente.

• Propicia flexibilidad y rápida
respuesta a los requerimientos de los clientes.

Sin embargo, al lado de estas ventajas se indican
también las siguientes desventajas:

• Propicia constantes fuentes de
tensión entre los gerentes funcionales y los gerentes de
proyectos.

• Puede ser una fuente de "stress" entre el
personal asignado a varios proyectos a la vez.

• Propicia un incremento de costos
administrativos (papeleo, comunicaciones
internas, formas múltiples de evaluación,
etc.)

• g. Estructuras por Unidades
  Estratégicas de Negocio.

En determinadas empresas donde las unidades
estratégicas de negocio (U.E.N) son el eje fundamental de
la organización, la estructura organizacional adoptada
privilegia, por supuesto, la unidad de negocios, éstas
agrupan las diferentes actividades de cada negocio que se
traducen un tipo particular de productos o servicios. A su vez
existe una instancia staff, un nivel corporativo que formula
lineamientos generales en materia funcional que deben ser tenidas
en cuenta por los responsables de las unidades de negocios.
Gráficamente este esquema estructural puede representarse
así:

• g. Estructura en Redes

El surgimiento y difusión del outsoursing ha
propiciado la aparición de las estructuras en redes, propias de las
denominadas corporaciones modulares. Recordemos que el outsourcing
constituye una concepción productiva.

El Outsourcing constituye una concepción
productiva y jerarquizadora de las actividades que debe llevar a
cabo una organización; presupone, por un lado, la
concentración del esfuerzo gerencial, humano, financiero,
tecnológico y material de la empresa en aquellas
áreas consideradas esenciales y, por el otro, implica que
la empresa se deslastre de aquellas actividades que no son
consideradas como esenciales, permitiendo que otras
organizaciones o empresas especializadas las ejecuten mediante
modalidades contractuales.

De acuerdo con el Instituto de Outsourcing de los
Estados
Unidos, teniendo en cuenta el resultado de encuestas
realizadas en 1200 empresas, el outsourcing está
fundamentado en razones estratégicas y en razones
tácticas.

Las razones estratégicas son las
siguientes:

• Mejorar la concentración, el foco en el
negocio propio de la empresa.

• Acceder a capacidades y experticias de alta
calidad en aquellas actividades sujetas a outsourcing.

• Acelerar los beneficios resultantes de la
aplicación de esquemas de reingeniería.

• Compartir riesgos

• Liberar recursos de todo tipo para asignarlos a
otras actividades claves de la empresa.

Las razones tácticas, por su parte, se vinculan
con:

• Reducir o controlar costos de
operación.

• Liberar fondos para aplicarlos a áreas
relevantes y permitir un mejor planificación
financiera.

• Incorporar capital fresco si las actividades se
transfieren a un tercero con la venta de equipos
e instalaciones.

• Permitir la obtención de recursos que no
están presentes en la empresa.

• Eliminar las debilidades derivadas de
funciones o actividades difíciles de controlar o
gerenciar.

De esta forma, la aplicación de la técnica
del outsourcing ha permitido la emergencia de las llamadas
estructuras en red dinámica, es decir, aquellas que
incorporen una visión de libre mercado a su manera de
organizar el trabajo,
con el fin de sustituir la tradicional jerarquía vertical.
De esta forma, la empresa conserva, administra directamente y es
responsable efectiva de las actividades medulares de la
corporación modular, y subcontrata con otras empresas
"asociadas" actividades que, en su criterio, no son sustantivas,
fundamentales, medulares de su concepción del negocio como
pueden ser: contabilidad,
informática, manufactura de insumos. Este
outsourcing o contratación externa de actividades no
medulares es sin embargo, coordinado o supervisado de cerca por
la corporación modular, propiciando la instauración
de una estructura en red que puede ser graficada de la siguiente
manera:

ESTRUCTURA EN RED

• k. Estructura por tipo de
  cliente

La influencia de los estudios de calidad ha puesto el
énfasis en los clientes. De esta forma, algunas empresas,
especialmente las que trabajan en las áreas de consultoría o servicios incorporan al
primer nivel de su estructura, niveles que están
destinados a atender de manera prioritaria a sus clientes
principales. De esta forma estas organizaciones se estructuran
así:

• i. Estructura por procesos

De idéntica forma la calidad de gestión,
al poner el énfasis en el estudio y mejoramiento de los
procesos y no exclusivamente en el producto, introdujo
también la modalidad de estructurar la empresa por
procesos. Esta estructuración implica un estudio
preliminar y en profundidad de las actividades fundamentales de
la empresa con la finalidad de determinar los macro procesos
sustantivos y la interrelación entre ellos.
Gráficamente se puede representar así:

• j. Estructuras Mecánicas y
  Orgánicas

De acuerdo con los postulados de la Teoría de la
Contingencia Organizacional, es posible distinguir entre
estructuras mecánicas y estructuras
orgánicas.

Las estructuras mecánicas poseen las
siguientes características:

• Operan en entornos estables con pocos
cambios tecnológicos y de mercados.

• Dividen el trabajo desde una perspectiva
funcional, y propician la emergencia de actividades separadas y
especializadas.

• Poseen estrictas líneas
jerárquicas de autoridad y de control.

• Actúan con base en normas y
procedimientos estrictos.

• Concentran decisiones en los altos
niveles.

• Promueven comunicaciones verticales a
través de la escalera supervisoria.

Por su parte, las estructuras orgánicas se
caracterizan por:

• Actuar en entornos dinámicos, de
rápidos cambios y de gran incertidumbre.

• Dividir el trabajo de manera que las
actividades puedan ser rápidamente ajustadas a las nuevas
circunstancias del entorno. El énfasis se pone en la
interrelación entre el personal.

• Promover poca jerarquía y
control.

• Descentralizar la toma de decisiones.

• Promover la comunicación lateral.

• k. Estructuras Mixtas

A la luz de las ventajas y desventajas que ofrece cada
una de las estructuras comentadas y tomando en cuenta que los
énfasis organizacionales están de acuerdo con las
diferentes circunstancias estratégicas por las cuales
atraviesan las empresas, muchas de éstas adoptan
estructuras mixtas en las cuales se combinan criterios
funcionales con criterios por región o por producto,
simultáneamente.

Este tipo de estructuras de carácter mixto, ayuda
a la empresa a aprovechar las ventajas y fortalezas de cada
opción estructural y, a la vez, a integrar visiones
diferentes que le permiten minimizar las desventajas de un
enfoque estructural único y limitado.

Las empresas adoptan este tipo de organizaciones cuando
concurren algunas de las siguientes
características:

• Sustancial diversificación en
términos de productos y de áreas
geográficas.

• Necesidad de responder simultáneamente a
los requerimientos de los productos y de las áreas
geográficas.

• Limitaciones en términos de los recursos a
ser compartidos por dos o más unidades (producto,
región o función).

• Problemas recurrentes derivados del
énfasis en una sola dimensión organizacional
(producto, región o función), con la consecuente
pérdida o desaprovechamiento de oportunidades de
negocios.

• Requerimientos de alcance múltiple
(producto, región, función) son exigidos para poder
efectuar una adecuada formulación de objetivos y de
estrategias.

La gente

Sin lugar a dudas, el personal, el recurso humano, la
gente, es el factor fundamental de una organización. La
Organización de las Naciones Unidas
(ONU) afirma
inequívocamente que "ninguna organización
técnica o administrativa es mejor o peor que los hombres y
mujeres que la dirigen y personifican" Afirmación
absolutamente cierta que nos lleva a sustentar el énfasis
que toda organización debe otorgar a esta variable
organizacional. En nuestro criterio, las organizaciones deben
esforzarse por contar con unos recursos humanos en cantidad y
calidad suficiente, y con la necesaria motivación que les permita comprometerse
con los objetivos, políticas y valores que la
organización predica y lleva a cabo.

• A. La cantidad de recursos humanos

Requerida por la empresa tiene mucho que ver con la
adopción y
puesta en práctica de sistemas o
instrumentos de planificación de recursos humanos que
posibiliten la adquisición, utilización y
preservación del personal requerido. En este sentido, se
requiere equilibrar la demanda de
recursos humanos con la oferta de mano
de obra existente en la sociedad en un momento
determinado.

La demanda de recursos humanos en una
organización depende de un conjunto de factores que es
importante tener en cuenta:

• Los objetivos de la empresa.

• los planes de expansión o de
reducción de actividades.

• el desarrollo de nuevas actividades o la
expansión geográfica.

• Cambios importantes en la tecnología o en
la filosofía operacional.

• Puesta en marcha de nuevas organizaciones que
impliquen outsourcing, eliminación o reformulación
de actividades.

La oferta, por su parte, tiene que ver con:

• Las políticas específicas de
recursos humanos puestas en práctica por la empresa en
materia de reclutamiento,
selección, jubilación, compensación y otros
beneficios.

• La oferta de habilidades o pericias existentes en
el mercado

• Las limitaciones, restricciones o regulaciones
impuestas por la legislación
laboral o por leyes especiales que protejan el ejercicio de
determinadas profesiones de los recursos humanos requeridos por
la empresa.

• B. La Calidad de los recursos
  humanos

Implica la puesta en práctica de un conjunto de
mecanismos que posibiliten desarrollar el potencial de los
empleados tanto en términos profesionales como en
términos personales. Por supuesto, que en esta
dimensión de la calidad, la elaboración de perfiles
(del puesto y del empleado), la capacitación formal y el desarrollo de sus
habilidades mediante el uso de modalidades diversas
(intercambios, pasantías, tutorazgo), constituyen
prácticas que las organizaciones ejecutan con la finalidad
de que sus recursos humanos tengan la calidad exigida y pueden
así desempeñarse eficazmente.

Sin embargo, las organizaciones cada vez tienen mas en
cuenta que además del bienestar del empleado, es preciso
ocuparse de su bien-ser. En este sentido, hay absoluto consenso
acerca de la necesidad de que los empleados tengan y refuercen su
motivación. Investigadores y estudiosos del
tema motivacional coinciden en señalar que ésta es
buena, influye en el desempeño del personal, aunque puede
agotarse y es necesario renovarla; se reconoce igualmente que
puede ser un instrumento de administración
de personal.

Sin embargo, las organizaciones, cada vez tienen
más en cuenta que además del bienestar del
empleado, es preciso ocuparse de su bien-ser. En este sentido,
hay absoluto consenso acerca de la necesidad de que los empleados
tengan y renueven su motivación.

Investigadores y estudiosos del tema motivacional
coinciden en señalar que ésta es buena, interviene
en el desempeño del personal, se agota y es necesario
renovarla, y que es igualmente un instrumento de administración de personal.

Recordemos que fue Abraham Maslow uno de
los primeros que se ocupó del tema motivacional. De
acuerdo con el autor, la
motivación humana comprende una jerarquía de
cinco necesidades que requiere satisfacer. Gráficamente
esta jerarquía puede ser representada en la siguiente
pirámide:

Para Maslow cualquier persona tendrá motivos para
satisfacer sus necesidades más relevantes en un
momento

determinado; la relevancia de la necesidad
dependerá de la situación real y presente de la
persona. Por supuesto, que las necesidades inferiores de
supervivencia, seguridad y
pertenencia siempre serán prioritarias,
difícilmente podría el ser humano satisfacer las
superiores sin haber satisfecho las inferiores. De allí
que las organizaciones exitosas se ocupen tanto del bien-estar
como del bien-ser de sus empleados.

Otros autores, como es el caso de Clayton Alderfer,
enfatizan también la necesidad de la motivación del
personal, aunque, a diferencia de Maslow, Alderfer identifica
sólo tres tipos de necesidades fundamentales que sintetiza
en la sigla ERG, correspondiente a los vocablos ingleses:
Existence, Relatedness y Growth; en otras palabras: necesidades
existenciales, necesidades de relación y necesidades de
crecimiento. Cada uno en su teoría, Maslow y Alderfer,
coinciden, sin embargo, en la necesidad de la motivación
personal, en el reconocimiento de que el ser humano posee
necesidades superiores de realización personal y
crecimiento, y que éstas sólo se satisfacen
después de haber atendido a las básicas, sean
éstas existenciales o fisiológicas.

David McClelland, por su parte, sobre la base de la
motivación, diferencia tres tipos de motivaciones
fundamentales del ser humano: la de poder, la de
afiliación y la de realización personal o de logro,
dejando de lado las necesidades referidas a subsistencia,
existencia, las fisiológicas propiamente
dichas.

En síntesis,
podemos afirmar que la motivación es fundamental en una
coherente estrategia de recursos humanos. Con Oswaldo Romero
García podemos concluir que: "la motivación se
refiere, en general, a estados internos que energizan y dirigen
la conducta hacia metas específicas…las motivaciones
sociales son redes o asociaciones de pensamiento matizados
afectivamente alrededor de metas sociales relevantes…A medida
que el hombre
crece y se desarrolla, las motivaciones fisiológicas van
perdiendo terreno como determinantes de la conducta".

Este explícito reconocimiento de la
motivación como elemento fundamental de la eficiencia de las
organizaciones, ha dado origen al denominado Modelo de los
Recursos Humanos que, muy esquemáticamente, propugna y
reconoce lo siguiente:

• El trabajo no es inherentemente desagradable. Las
personas quieren contribuir con metas que tengan sentido y que
hayan contribuido a establecer. (planificación
participativa)

• La mayor parte de las personas pueden desarrollar
ejercer mucha más creatividad,
auto dirección y control de sí mismas que la que
exigen sus trabajos presentes.

• El gerente debe
aprovechar los recursos humanos subutilizados.

• El gerente debe crear un ambiente en el que todos
los miembros puedan contribuir al máximo de su
capacidad.

• El gerente debe fomentar la participación
plena en todas las cuestiones importantes, ampliando
constantemente la auto dirección y el autocontrol de los
empleados.

• La expansión de la influencia, la auto
dirección y el autocontrol de los subalternos
desembocará en mejoras directas en la eficiencia de las
operaciones.

• La satisfacción en el trabajo puede
mejorar como "producto derivado", en la medida en de que los
subordinados usen plenamente sus recursos y sus
potencialidades.

Los sistemas
administrativos

Charles Handy señala que, para entender la
dimensión de los sistemas, es conveniente recurrir a una
metáfora, utilizando el cuerpo humano.
Así expresa que si la cultura es el alma, la
estrategia el cerebro, la
estructura el esqueleto, el personal el músculo, los
sistemas en la organización son similares a los sistemas
nervioso, circulatorio, digestivo, sanguíneo, etc. en el
cuerpo humano. Es decir, que los sistemas se definen en si mismos
por las actividades específicas que desempeñan y
tienen como característica fundamental que van a
través de toda las organización.

Siempre de acuerdo con Handy, podemos distinguir cuatro
grandes tipos de sistemas dentro de las
organizaciones:

• Sistemas Adaptivos, cuya misión
fundamental es la de manejar los aspectos relacionados con el
ambiente, el futuro, las divergencias, la formulación de
políticas y la toma de decisiones.

• Sistemas Operativos, los cuales tienen que
ver con los aspectos cotidianos de la organización y
aseguran su existencia diaria.

• Sistemas de Mantenimiento, cuya finalidad
primordial es asegurar la salud y la afectividad de la
organización.

• Sistemas de Información, los cuales
como su propio nombre lo indica, tienen como cometido fundamental
proveer información, ofrecer conocimiento para apoyar la
toma de decisiones dentro de la organización.

Autor:

Enrique Viloria Vera

Caracas, 2005