Visión sistémica de la Organización. El cambio organizacional: Re-estructurar no es lo mismo que… Re-organizar (página 2)

Partes: 1, 2

? Organizaciones como las que citamos en el
aspecto anterior, excluyendo los ejemplos que se refieren a seres
de la naturaleza,
son sistemas sociales y, por consiguiente son Sistemas
Complejos, por cuanto en ellos interactúan
protagónicamente muchos subsistemas (componentes)
-altamente complejos- como lo son los individuos. Altamente
complejos porque: "cada cabeza (cada individuo) es
un mundo" (¡…Y vaya si no es así!) según
reza el dicho popular en cualquier parte del orbe. Por cierto,
también es un sistema, un "Gran Sistema", el
planeta donde vivimos y, dicho sea de paso, nos afanamos por
acabarlo, y también lo es el Sistema Solar al
cual pertenece.

? También concluimos, hasta aquí, que
no necesariamente una organización es un sistema
"porque sí", así como igualmente pudiera
concebírsele o no a una flor. Se trata, más
bien, de una concepción que podemos tener sobre algo,
la manera como vemos y analizamos ese algo. Estamos hablando
de enfoque sistémico, también
Pensamiento Sistémico o manera metódica
de pensar que ha revolucionado las áreas de
física y biología, primeramente, y luego se ha
venido aplicando en el campo de la administración,
gracias al principal cultor de la Teoría general de
sistemas, Ludwin Von Bertalanffi.

? Así, para entender completamente la
operación (funcionamiento) de una unidad
administrativa, o de una entidad, ésta debe ser
concebida como un Sistema, es decir, repetimos, como
un conjunto de partes interdependientes que funcionan como
un todo para lograr uno o varios objetivos. De tal manera
que, según la referida teoría, para comprender
plenamente cómo funciona el cuerpo humano, por
ejemplo, deben comprenderse primeramente las funciones,
insumos y productos de sus partes interdependientes,
también sistemas o subsistemas (cerebro,
corazón, riñones, los ojos, sistema
circulatorio, etc.); lo cual es perfectamente aplicable a las
organizaciones de las que venimos hablando.

Tenemos claro, pues, que una Organización,
cualquiera sea su fin: el lucro o el rendir un servicio de
carácter social, es un Sistema Viviente
Complejo, y ante tal concepto podemos
analizarla y comprenderla mejor, más aún: podemos
cambiarla, mejorarla, modernizarla y, por supuesto, crearla. Es
cuestión de tener presente con claridad, al menos: la
constitución de sus partes; su
interrelación; sus insumos, procesos y
productos, y
su razón de ser. Esta base teórica es la que
fundamenta el Pensamiento Estratégico, y por ende,
la mal comprendida metodología de la Planificación
Estratégica, tan util y necesaria para todo buen
líder, sea un Gerente
empresarial, un actor político, un Director de la Administración
Pública, un supervisor, un docente, etc, el cual esta
llamado a ser el individuo que mejor comprenda a su organización, el sistema en su totalidad, y
el entorno donde se desenvuelve.

El profesor
Juranovic[3](Universidad
Simón
Bolivar), gran estudioso de los sistemas y las
organizaciones sociales, nos habla de diez (10) ideas
fundamentales presentes en todo sistema viviente (los simples
y los complejos) y que todo planificador de sistemas sociales
(los líderes de "verdad-verdad" son planificadores, no
debe olvidarse) debe considerar a la hora de querer intervenir
con éxito
sobre tales sistemas u organizaciones. Estas ideas
fundamentales o Fundamentos Conceptuales son:

1) Objetivos; 2)
Estructura; 3)
Funciones; 4)
Reglas; 5) Ambiente; 6)
Insumo (Imput); 7) Procesos; 8) Productos (Output); 9) Retro
información y; 10) Resultados.

En la próxima entrega, siguientes páginas de
esta versión para Internet, analizaremos estas
ideas fundamentales, así como otros enfoques y
concepciones que invariablemente nos llevarán a
diferenciar claramente entre los conceptos de
Reestructuración y de Reorganización
y poder deducir
su estrecha vinculación con cualquier proceso de
implantación de programas de cambio
organizacional – entiéndase:
MODERNIZACIÓN – y consecuentemente de mejoramiento de
la calidad, la eficiencia y la
productividad de la
organización, y la vital importancia de ello para
quienes fungen como GERENTES y, en general, para quienes se
desempeñan en ellas con legítimas intensiones de
progresar y hacer progresar al colectivo que conforma la
organización.

Monografias.com

Parte II

n la entrega anterior nos hemos referido a las diez (10)
ideas fundamentales o fundamentos (según el Sr.
Juranovic) que están presentes en todo sistema
viviente: los animales, las
plantas, el hombre,
ó en toda organización social: sea un país,
un ministerio o una empresa
privada, cualquiera sea su tamaño, entre infinidad de
ejemplos. También señalábamos que todo aquel
que pretenda planificar, vale decir: crear o cambiar
(ENTIÉNDASE: MEJORAR, MODERNIZAR) tales organizaciones,
debe tenerlas presentes como reflexión y análisis previo. Veamos de qué
estamos hablando:

? 1. OBJETIVO: Todo
sistema (y no lo olvidemos: toda
organización que se precie de serlo) existe
para cumplir un objetivo ó propósito.
Tiene, pués, una razón de ser, un "para
qué". Igual una célula animal ó vegetal,
a las cuales el objetivo le ha sido dado por la naturaleza;
igual el SENIAT, P.D.V.S.A. o una humilde medicatura
rural, organizaciones éstas a las cuales, por
"convenimiento de los hombres" que las idearon, las
diseñaron, se les dio un Objetivo, o
Misión a cumplir permanentemente.
¿Sabemos cabalmente todos nosotros, en nuestras
organizaciones, cuál es la Misión y los
objetivos que debemos alcanzar?, ¿Realmente es esa la
Misión que nos corresponde hoy por hoy, en cuanto a
sus alcances y las reales exigencias del entorno?,
¿Son factibles y necesarios de alcanzar los objetivos
– y las metas – planteados en el marco de tal
Misión?, ¿Todos los compartimos y nos
comprometemos en cumplirlos?

? 2. ESTRUCTURA: Todo sistema
está integrado por determinados recursos que
interactúan siguiendo los principios de
especialización (división del trabajo) y
jerarquía. "El recurso más valioso de las
organizaciones es (nada mas y nada menos…) el Recurso
Humano": así reza la profusa teoría moderna
sobrela administració0n y las organizaciones, y es lo
primero que "raspan" (nuestros empresarios, gerentes,
ministros y directores cuando "el barco hace aguas"). Muchas
de nuestras organizaciones (y también -todavía-
de otras partes del mundo), particularmente las
públicas y no pocas privadas, muestran con mucho
orgullo su estructura como la típica
pirámide de "Cajitas", donde las de arriba (y quienes
se sienten sus "dueños") representan a los que
"mandan" y, secuencialmente, las de abajo sólo
"obedecen". Por cierto, los diseñadores de tal
"estructura" u "organigrama estructural", como se le denomina
usualmente, se cuidan de anexar al conocido "dibujito" unas
letras microscópicas tipo: "Advertencia, se ha
determinado que el fumar es nocivo para su salud….." y que
dice en realidad, casi con solemnidad: "no indica
jerarquía", pero en la práctica tradicional se
le interpreta generalmente como la pirámide o cadena
de mandos: los de "arriba" – quienes están en las
"cajitas" de arriba – son los que tienen sombrero tipo
"pumpá" y, por consiguiente son los "jefes", "los
más", los mejores cuando no, "los únicos". Le
siguen más abajo, otra fila de cajitas (en mayor
número que las de la "punta") en donde están
los que no tienen "pumpá", pero "tienen cabeza" (y,
por supuesto, algo de cerebro) y; finalmente, una hilera de
cajitas en las filas de más abajo donde están
representados quienes no tienen ni sombrero, ni cabeza, que
son los que obedecen-de preferencia para los "jefes"-
ciegamente (Véase bien el dibujo que encabeza el
título esta segunda parte de este trabajo).

En realidad esta descripción pretendidamente jocosa – o
más bien, irónica – no es mía. La
tomé prestada del Dr. Miron Tribus en un trabajo sobre
los Procesos en las Organizaciones, publicado por Quality &
Productivity, Inc, que llegó al INCE, en la "época
dorada" de la última (la más reciente, quise decir)
"Modernización" entre 1989 y 1993 cuando fungía
este autor como Gerente de Planificación
Estratégica. No está demás que lo lean,
(está a la orden) sobre todo quienes están en
funciones de dirección – ó gerencia –
ó liderazgo en
cualquier tipo de organización. En lo personal, debo
admitir que ese señor Tribus tiene razón: lo he
vivido, lo vivo a diario.

Por ello caben las preguntas:

¿Es nuestra estructura la más idónea,
ó solo satisface los intereses y ego de algunos de sus
directivos ó personas "influyentes"?, ¿Mucha
jerarquía y "mando" y pocos resultados …?, ¿Es
rígida la estructura… y ¡la mentalidad!?,.
¿ó más bien debieran ser flexibles para
adaptarse oportunamente a los cambios y que se generan del
entorno?

? 3. FUNCIONES: En todo Sistema, cada
uno de los recursos o componentes del mismo cumplen con
determinados deberes, responsabilidades o funciones.
Así, en el cuerpo humano -sistémicamente
hablando- el corazón tiene la función
fundamental de bombear sangre a todo el resto del sistema; y
el Departamento de Recursos Humanos de una
organización cualquiera, por ejemplo, tiene la
función esencial de procurar, mantener y potenciar el
perfil actitudinal y aptitudinal de los individuos
(Léase: RRHH), acorde a las estrategias del negocio en
el cual está la Organización, o las
implícitas en la Misión, y en las funciones
propias de los subsistemas: Producción, Finanzas,
Mercadeo, Ventas, Planificación, generalmente
hablando. ¿Están bien asimiladas y
distribuidas las funciones en nuestra organización?,
¿no hay dispersión y/o duplicidad de ellas, y
con ello pérdida de esfuenzos? ¿estamos
complementándos y logrando sinergia ó estamos
compitiendo entre "islas" de poder dentro de la
organización?

? 4. REGLAS: Para asegurar que
los recursos ó componentes del sistema funcionen hacia
los objetivos propuestos, es indispensable seguir ciertas
reglas o patrones de comportamiento. En una humilde
célula, las reglas iniciales le son dadas al nacer y
otras reglas pueden surgir como producto de su propia
experiencia. Las organizaciones que todos conocemos convienen
en observar ciertas reglas, llámense normas,
políticas, lineamientos, directrices,
estándares, pautas, principios, guías, valores,
etc. Deben existir y, sobre todo deben cumplirse, pues de lo
contrario – eso lo vemos a diario – la anarquía hace
de las suyas pudiendo destruir, acabar con el sistema. Los
teóricos le llaman a ese fenómeno:
Entropía, y en los sistemas naturales se
produce por el desgaste natural, cumpliendo con determindado
ciclo. En las organizaciones sociales que conocemos ese
proceso de desgaste y destrucción lo produce el mismo
hombre, los grupos humanos que en ella se desempeñan,
y sus propias debilidades.

Así, resumiendo, la importancia indiscutible de ellas –
las Reglas– y su observancia, por supuesto, estriban en
que proporcionan cierta estabilidad al sistema, a la
organización, haciendo así más predecible su
comportamiento
y el grado de logro posible de los objetivos. Toda sociedad tiene
sus reglas, las más complejas se rigen por un marco
legal, que de no existir, de no respetarse, la
anarquía acaba con ellas. En los sistemas mas simples se
presenta, gracias a la naturaleza, el fenómeno ó
principio de Homeóstasis, a través de cual
se mantienen estables, en equilibrio, en
todas sus partes y con el entorno. La humanidad, se ha venido
copiando (¿inteligentemente?) de los sistemas más
simples al crear las organizaciones complejas – sistemas
vivientes complejos – que hoy conocemos y que acá hemos
reseñado como ejemplos.

¿Son claras, vigentes, aplicables las normas y procedimientos,
reglas reglamentos o el marco legal, en general?, ¿Hay
"solapes", vacios e inconsistencias?, ¿No dejan
actuar…?, ¿Permiten mucha "discresionalidad" en el
"jefe" ó funcionbario de turno? ¿Son los procesos y
los procedimientos los más idóneos, racionales y
expeditos? ¿Son revisados y mejorados
constantemente?

Otro aspecto de mayor importancia, dentro de este
fundamento conceptual, y de gran peligro también para la
estabilidad y desarrollo de
la organización es el hecho que muchos gerentes haciendo
gran gala de ignorancia creen que teniendo "resueltas" las Normas
y los Procedimientos, lo demás sería lo de menos.
Esta subestimación de la complejidad del sistema,
de la organización, la sufren mucho quienes estan
a cargo del Desarrollo
Organizacional, quienes tienen la alta responsabilidad, conjuntamente con los
demás líderes organizacionales (gerentes,
subgerentes, jefes de división, supervisores, etc.) de
promover y asegurar, en lo posible, el comportamiento
organizacional necesario que se inscriba en los retos de la
Misión,
la Visión, los Objetivos Estratégicos, etc., que
formalmente ha asumido la organización, para alcanzar
exitosamente los objetivos mayores que se ha impuesto. Mas
adelante, con la lectura y
reflexión comprenderá mejor esta
preocupación.

? 5. AMBIENTE: Todo sistema
está actuando permanentemente dentro de un ambiente, o
ámbito, del cual también forma parte y con el
cual conforma un sistema mayor. Una célula
podría ser el menor de los subsistemas de un
órgano (el páncreas, por ejemplo, con sus
funciones específicas) y a su vez éste
representa un subsistema del cuerpo humano. En
términos sistémicos – organizacionales – un
individuo puede concebirse como un subsistema de una
determinada unidad funcional, llámese
Dirección, Departamento, División,
Sección, etc., y ésta, a su vez, es un
subsistema de la Organización, sea, vale ser
insistente, una empresa o institución pública
cualquiera. Estas a su vez forman parte – como subsistemas –
de un sistema mayor, sea de un determinado sector industrial
de la economía, o del sistema nacional de
Administración Pública, respectivamente. La
vital importancia de tal concepción es el comprender
cabalmente que hay entre todos estos subsistemas una
interrelación y entre éstos con los ambientes
correspondientes. Si una simple hoja de cualquier
árbol, por ejemplo, en donde se produce el proceso de
fotosíntesis, no interactúa permanentemente con
su ambiente, sencillamente perece antes de su ciclo
establecido.

Un ejemplo, en la naturaleza, por demás ilustrativo, es
el girasol: en
permanente interacción con el sol y su
posición relativa en el firmamento (el ambiente); por
ello, en diferentes horas del día vemos estas grandes
flores en diferentes posiciones como asegurándose de
apuntar al astro rey y atraer para sí la energía
que requiere para acometer los procesos implícitos en su
naturaleza.

Hablando en términos de nuestras organizaciones, sean
públicas o privadas, ¿cuántas no perecen
o son "preservadas" a la fuerza y
sobreviven a pesar de su inutilidad por no estar sus
líderes, sus gerentes, en permanente "Sintonía"
(Ver Retroalimentación) con su AMBIENTE: sus
clientes tanto
internos como externos, o sus usuarios, sus proveedores
tanto internos como externos, la comunidad a la
que se deben, etc., etc. ¿Cuántas de ellas cuentan
con verdaderos Gerentes que visualizan y detectan oportunamente
los procesos de entropía, de desagaste, de anarquía
organizacional y "ablandamiento" de la cultura
organizacional y de falta de conexión con el ambiente
en el cual se desempeñan?, ¿Conocen realmente a
cabalidad el ambiente, el clima
organizacional y cómo afecta los niveles de
eficiencia, eficacia y
productividad?

? 6. INSUMOS: Todo
sistema social, al igual que todo organismo viviente requiere
utilizar, utilizar ciertos recursos tales como:
energía, materia prima, información, tiempo,
creatividad, etc. Los sistemas sociales – no olvidemos: las
organizaciones que conocemos – también requieren de
insumos para acometer sus procesos. Como equivalente de
Insumo, se utiliza comunmente también la
versión inglesa: In put.

¿Conoce Usted cabalmente cuáles son los
insumos que utiliza su organización, la unidad donde se
desempeña, sus especificaciones, los proveedores (internos
y externos), los posibles sustitutos, etc.?, ¿Son los
más adecuados para generar el mejor producto
ó servicio e manara oportuna?

? 7. PROCESOS: Los
insumos que utiliza todo sistema sufren determinadas
transformaciones. Así, por ejemplo, en algunas
organizaciones se procesa o transforma
información, fundamentalmente; tal es el caso de las
empresas de diferentes medios de comunicación. Otras,
como los fabricantes de muebles insumen para sus
procesos, fundamentalmente, madera, cola, clavos,
lacas, etc. En fin, todo sistema insume determinados bienes
tangibles o no, para procesarlos, para transformarlos,
para mejorarlos, para "agregarle valor".

¿Cuáles y Cómo son los Procesos en
nuestra Organización?, ¿Son los más
adecuados?, las actividades y tareas implícitas
¿son pertinentes a las exigencias de mejoramiento de la
capacidad de respuesta actual?, Cuáles son innecesarias y
constituyen sólo "Desperdicios"? ¿Cuáles
realmente Agregan Valor?.
¿Cómo podemos simplificarlos?, ¿Cómo
podemos mejorarlos? Estas preguntas valen también para los
procedimientos
administrativos!

? 8. PRODUCTOS: Todo sistema, como ya
lo hemos dicho, acomete los más variados procesos para
generar, producir, determinados productos, los cuales
deberán estar en concordancia con los objetivos y
normas (las reglas) establecidos y con las exigencias de
clientes internos y externos. Es importante recordar, al
evocar las diferentes organizaciones que conocemos:
Industrias, Comercios, Ministerios, Institutos del Estado,
Asociaciones, etc., que éstas pueden generar bienes
(productos tangibles) o servicios en toda la variedad que
podamos imaginar. Igualmente entra aquí el concepto de
subproductos (etapas de transformación), en
tanto que la complejidad de los más variados procesos
lo establece.

¿Sabemos cuáles son los productos y
subproductos que genera nuestra organización, y dentro de
ésta nuestra unidad? ¿Cuáles son sus
atributos?, ¿Responden a las expectativas de nuestros
clientes (internos y externos ó usuarios?.
¿Quiénes los compran (adquieren o reciben) y por
qué?, ¿Hay productos sustitutos?…Son
sólo algunas preguntas que día a día debemos
hacernos y responder, sobre este aspecto ó fundamento
conceptual de los sistemas.

? 9.
RETROINFORMACIÓN: Dícese
también Retroalimentación. Un elemento,
un mecanismo inherente a todo organismo viviente simple, al
igual que a un sistema social complejo, es la actividad de
procura y manejo de información. Sin ella, y el
conocimiento que ella genera, el sistema corre el peligro de
no poder adaptarse al ambiente y sus constantes requisitos y
demandas (recuerde aquí el concepto de
Entropía). Muchas organizaciones empresariales y no
pocas instituciones públicas han perecido, y
particularmente las primeras a diario desaparecen, por
aquello de no detectar y actuar oportunamente sobre las
Debilidades y Fortalezas de la propia
organización, y sobre las "las señales" (y con
ellas las Amenazas y Oportunidades presentes) que da
el sistema mayor: El Ambiente externo, vale decir, el Entorno
y dentro de él, el mercado en el cual compiten, o las
reales demandas y exigencias de la comunidad. Así: al
comparar, al evaluar, los objetivos (y metas
establecidas) y los resultados obtenidos realmente, estamos
retroinformándonos, retroalimentándonos;
estamos, pués, verificando qué tan bien
ó qué tan mal lo estamos haciendo.
Consecuentemente, por supuesto, podremos tomar todas
decisiones, las acciones de regulación, de
corrección de desviaciones, según sea el caso,
y asegurarnos el cumplimiento de los objetivos trazados.

También se denomina este fundamento o componente de los
sistemas: Feedback, en su acepción inglesa. Por
cierto, la Teoría
de la
Comunicación se fundamenta en estos conceptos: insumo,
la información que un interlocutor nos proporciona;
nosotros la procesamos (el cerebro
actúa) y generamos respuesta, con lo que se produce una
retroinformación (retroalimentación) para el
primero, repitiéndose el ciclo según dura la
comunicación ó
conversación.

Como puede deducirce, he aquí la verdadera importancia
de las generalmente mal comprendidas unidades de
Planificación e Investigación, de Asustos
estratégicos, Organización y Sistemas, de
Desarrollo Organizacional, de las unidades de Control de
Gestión, de Análisis de Mercado, de
Relaciones Institucionales, de Relaciones
Públicas, etc., y de los sistemas de
información gerencial, como apoyo a la toma de
decisiones, éstos últimos particularmente
necesarios en las empresas medianas
y grandes que se desempeñan en un medio altamente
competido. Hoy día, y nuestro país no escapa a
ello, las exigencias de la sociedad en general, y del aparato
productivo, demandan también de las organizaciones
públicas la mayor eficacia y eficiencia posible; por
lo que cada vez son mas necesarios en su seno los mecanismos de
retroinformación mas modernos y eficaces.

? 10. RESULTADOS: De hecho, retomando
las consideraciones del fundamento anterior, la supervivencia
y el desarrollo de los sistemas de los cuales hemos venido
hablando, dependen del resultado que obtengan a partir
del empeño y desempeño por cumplir su objetivo.
Justamente, la utilidad económica y social de un
sistema, el impacto de su acción, se determina
mediante la comparación entre sus objetivos y
sus resultados efectivamente alcanzados en un cierto
período.

Preguntémonos entonces:

¿Cuáles son los resultados de la
gestión de la empresa o
institución donde nos desempeñamos?,
¿Cuál es el impacto, el alcance de la
gestión de esa organización sobre sus miembros,
sean los accionistas, los empleados, y sobre los
clientes/usuarios y, en general, sobre el mercado donde compite,
ó sobre la comunidad y la
sociedad en su conjunto? ¿Cuál es el grado de
satisfacción y beneficio percibido por clientes y
usuarios? Y si hablamos de una organización
pública, ¿Cuál es el grado de pertinencia y
legitimidad institucional, habida cuenta del real beneficio que
rinde a la comunidad, a la entera sociedad? ¿Aseguran esos
Resultados el tránsito hacia el alcance de la
Visión Corporativa?

Hasta acá, amigo lector, hemos llegado a una primera
aproximación, pues mucho más hay que decir -y
reflexionar, para luego actuar- sobre el significado de
Re-organización y
Re–estructuración, sobre todo, repetimos,
cuando pensamos en MODERNIZACIÓN. Al menos, podemos
ver claramente que la Estructura, es apenas uno de los
fundamentos, componentes o factores (¿"una estrella en
el universo"?)
implícitos en el sistema total, llámese:
Organización.

En la próxima entrega, parte III y última
– por ahora – veremos en profundidad otros enfoques, pero
de alguna forma coincidentes, sobre este interesante tema, a
partir de conocidos expertos en organizaciones como lo son Thomas
Peters y Robert Waterman, autores de "En Busca de la Excelencia",
Marcel Antonorsi B., Investigador venezolano del IVIC y el IESA,
Peter Senge, autor de "La Quinta Disciplina", y
otros autores.

F.S.L.

Parte
III

"…Qué pasa cuando se tiene la
Tecnología….y el "soft ware",

…antes que una
ORGANIZACIÓN…"

Vimos al detalle, en la entrega anterior (parte II), que la
Estructura es apenas un aspecto de los múltiples
que fundamentan y explican a una Organización.

Posiblemente esto lo ignoran pocos de nuestros Directores
ó Gerentes tanto de la
administración tanto pública como privada;
pero, a la hora de la verdad, en la práctica que me ha
tocado vivir, y así lo expresan también Peters y
Waterman, apoyados en su experiencia a nivel internacional: "Cada
vez que se Reorganiza[4]un ente, todo o
casi todo lo que se realmente se hace es reestructurarlo,
(y con ello "mover" algunas cosas del sistema, me atrevo a
agregar). Todos los directivos y consultores saben que una
organización es mucho más de lo que pueden decir
los gráficos, los recuadros, las rayas, las
descripciones de puestos… pero harto frecuente solemos proceder
como si lo ignorásemos; y cuando queremos cambiar,
cambiamos la estructura"[5]. (las negritas y
paréntesis son del autor de este ensayo)

Suscribo totalmente el planteamiento anterior, de gran
vigencia aun cuando sale a la luz
pública hace mas de quince años, y es ignorado –
ó subestimado – por mucha gente. Como afirmé en la
anterior entrega, en mas de veinte años
desempeñándome como profesional universitario,
consultor y docente he vivido y he tenido conocimiento
"de primera mano" de más de una fallida
"reestructuración" en organizaciones tanto privadas como
de la Administración Pública, en donde se
ha manifestado el mismo patrón en cuanto a la manera de
concebir el Cambio Organizacional, que – en la
práctica – propenda verdaderamente hacia una
MODERNIZACIÓN, en procura de mayor eficacia y
eficiencia.

Pero, ¿en qué se basan Peters y Waterman para
afirmar que Estructura no es sinónimo de
Organización?[6].

¿Por qué, según estos veteranos
consultores internacionales, UNA MEJORA EN LA EFICIENCIA DE
UNA ORGANIZACIÓN NO ES SIMPLEMENTE UNA CUESTIÓN DE
CAMBIO DE
ESTRUCTURA?. El cambio de estructura, Reestructurar, y
en el marco de tal concepto considerar la llamada Infraestructura
ó edificación, la plataforma
tecnológica (1) y equipamiento en general, por
ejemplo, es importante; pero, salvo raras excepciones no es
suficiente para lograr el cambio esperado, y hasta ¡pudiera
resultar un verdadero fracaso!. ¿Cuáles
serían esas raras excepciones?: Pues, me atrevo a
asegurar, las llamadas "Organizaciones Inteligentes", si es que
existe alguna en Venezuela que
demuestre 100% lo que implica tal concepto acuñado por
Peter Senge[7]quien en su libro "La
Quinta Disciplina", demuestra que toda organización debe
al menos desarrollar cinco disciplinas, de las que sólo
mencionaremos el Pensamiento Sistémíco.

Hago aquí un llamado especial sobre el pensamiento
que encabeza esta entrega, tomado de Moises Naim ("Las Empresas
Venezolanas. Su Gerencia. Edit. IESA)): "… cuando se tiene
la computadora
antes que una organización". Igualmente vale decir:
"cuando se piensa que la sola computadora,
la nueva tecnología "de punta", un nuevo mobiliario y/o
edificación solucionará todos los males de la
organización, SENCILLAMENTE SE ESTA APOSTANDO AL
FRACASO.

Un eficaz cambio deseado para determinada
Organización, cualquiera sea, pública o privada,
requiere relacionar, analizar profundamente e intervenir en al
menos siete (7) aspectos fundamentales (modelo de las
7 "S", por su traducción en inglés), concluyen las investigaciones
de Peters y Waterman aplicadas en diversas organizaciones de todo
el mundo. Veamos cuáles son:

Estructura (Structure): representada por las "Cajitas"
del Organigrama
Estructural, tal como solemos verla (en los téminos
señalados en la IIa entrega) al igual que no pocos de
nuestros directivos tanto de organizaciones públicas como
privadas; pero en realidad debe sugerir la idea de
asignación de responsabilidades, división del
trabajo y, por supuesto detrás de esta idea solemos ver a
las personas y, el grado de burocracia:
Quién hace qué, quién depende de
quién, ó quién manda a quién,
etc.

Aquí, insisto, es donde pareciera que se centra la
atención, en lo que a cambios
organizacionales se refiere, lográndose apenas, en los
casos más benignos, "paliar" o "correr la arruga" ante la
necesidad real de lograr eficiencia "de verdad-verdad". Ni
qué hablar en cuanto a las instituciones
de nuestra administración pública y lo que se
ha venido haciendo en aras de la eficiencia, pocas veces lograda,
al pretender que quitando ó poniendo cajitas a la medida
de "clientes y amigos", sería mas que suficiente.

Estrategia (Strategy): Se trata, en términos muy
simples, del conjunto de orientaciones que la Dirección
Superior de una organización establece para que todos sus
miembros actúen en función
del logro de los propósitos generales y objetivos
específicos convenidos, tomando en consideración
debilidades y fortalezas (condiciones / factores internos
ó endógenos), y oportunidades y amenazas
presentes (ya señalamos esto anteriormente) en el entorno
ó ambiente externo (factores externos ó
exógenos). Comprende la Estrategia:
Visión (proyección del futuro deseable y posible de
la organización), la Misión, objetivos, estrategias
específicas, y los planes de acción
a acometer. Representa en fin, la Estrategia, el rumbo elegido
para lograr el éxito deseado. Para comprender mejor esto
podemos imaginamos la carta de
navegación para llevar a la embarcación, a la
organización a "buen puerto".

Por ello, al Evaluar una Organización:
atención quienes son los responsables del Desarrollo
Organizacional!, con miras a establecer cambios necesarios,
para alcanzar altos y reconocibles niveles de
MODERNIZACIÓN, debiéramos comenzar por revisar
exhaustivamente la Estrategia: La existencia de ideas claras,
bien difundidas y compartidas, a todo nivel, en cuanto a este
aspecto, contribuye notablemente a mejorar el diseño,
ó rediseño y adecuación según sea el
caso, de la estructura. En todo caso, es importante tener
presente la vieja máxima de que "la estructura nace con la
estrategia".

Los Sistemas (Systems): Se trata en realidad de todos
los procedimientos formales e informales que ponen en marcha a la
Organización. Para no confundir, concibamos los
Sistemas, en este caso, como subsistemas del sistema mayor
que representa la Organización en su conjunto; esto es,
Subsistema de Recursos
Humanos, de Administración, de Planificación, de Presupuesto, de
Control de
Gestión, los Sistemas de
Información Gerencial, etc. En todo caso, recuerde que
cada uno de estos subsistemas está compuesto por otros
subsistemas. En el caso de Recursos Humanos,
por ejemplo, los subsistemas de: Reclutamiento
y Selección,
Desarrollo, Remuneraciones,
etc.

Si se quiere saber "qué tan bien ó tan mal se
están haciendo las cosas" en una Organización
(mecanismo de retroalimentación, no lo olvide), basta
concentrar el análisis en los sistemas. Generalmente, se
puede cambiar una Organización sin dramáticas
reestructuraciones (así han venido resultando estas en la
administración pública: dramáticas e
improductivas) si se revisan y mejoran constantemente tales
sistemas.

INSISTIMOS: ¿Los procedimientos que tenemos, son los
más idóneos para generar los productos y servicios
esperados, en costos, tiempo,
calidad y
satisfacción?

Estilo Gerencial (Style): llamémoslo
también "Estilo de Liderazgo". Es lo más novedoso
que nuestros tiempos han imprimido a las organizaciones y a sus
anticuados "dinosaurios
organizacionales", los "directores" propiamente dicho. Aquellos
que sólo se ocupan de "dirigir" y "controlar" (mandar,
pués!), vienen dando paso, inexorablemente, a la figura
del Gerente, a quien se le exige en su quehacer diario,
cuando menos las tareas de: planificar, organizar (que no
sólo "estructurar") motivar y controlar. En cuanto a tales
actividades inherentes a los verdaderos líderes, me he
adherido al enfoque de mi estimado prof. Víctor Dezerega
(consultor, profesor e investigador del IESA), según el
cual un Gerente, un Líder Estratega "de
verdad verdad", al menos debe:

Planificar, estratégicamente

Organizar (no se trata de "estructurar" solamente)

Dinamizar, Liderizando ecologicamente "de verdad-verdad".

Evaluar, diagnósticamente

Regular, el rumbo y la marcha.

Si el lector se fija bien las primeras letras de cada aspecto
ó tareas forman el acróstico: P.O.D.E.R.
que, nada más y nada menos, constituye la "varita
mágica" que requiere utilizar sabiamente todo líder –
no impuesto – para influir positiva y exitosamente en otros.
Pero, el significado y alcance de tal palabra: Poder, ¡debe
ganárselo legitimamente!, demostrando en todo momento un
cabal conocimiento en todas estas áreas. Por supuesto, en
relación a la concepción del liderazgo hay muchas
teorías
y modelos que
aquí no vamos a reseñar. Interesantes datos podemos
encontrar sobre una de las tantas teorías existentes sobre
la materia: el
Liderazgo Situacional, Liderazgo Transformacional y sus
más connotados propulsores.

En todo caso, es de preguntarse: ¿ESTÁN TODOS
LOS QUE SON… Y SON TODOS LOS QUE ESTÁN? Más clara
y directamente: ¿Están en todos los puestos de
responsabilidad de nuestras organizaciones, quienes son
verdaderos líderes o tienen potencial de liderazgo?
¿Son ó tienen voluntad y potencial para
constituirse en verdaderos líderes quienes han venido
"Gerenciando" en esas organizaciones?¿"Mandan" ó
Gerencian/Liderizan"

Antes de responder, tengamos presente algo de trascendental
importancia cuando hablamos de grupos humanos en
la búsqueda de objetivos comunes: Los miembros de las
Organizaciones oyen lo que sus directivos dicen;
pero creen más en lo que éstos realmente
hacen y demuestran.

Por ello este aspecto del Estilo Gerencial, la
formación aptitudinal y actitudinal de los líderes
organizacionales y la capacidad/voluntad para modelar en inducir
a otros, también hay que considerarla como de suma
importancia cuando se habla de Cambio Organizacional "de
Verdad-Verdad", porque, francamente, vemos a diario a tanto
"jefecillo civil" en cargos directivos de ministerios,
institutos autónomos, universidades, liceos, escuelas,
gobernaciones, alcaldías y, por si fuera poco, en muchas
empresas privadas "reputadas". Por cierto, en relación a
este último aspecto, las siempre criticadas – cuando no
detestadas – organizaciones públicas, Juan Francisco
Mejía B. escribió un artículo en El
Universal (10-03-95), cuyo título es por demás
sugestivo: "Hay que inundar de gerencia la Administración
Publica", refiriéndose especificamente a ese sector; pero
el mal, sorprendentemente, está generalizado, salvo las
honrosas excepciones, también en el sector privado.

El Personal (Staff): El Recurso Humano propiamente
dicho o, como rimbombantemente se proclama en la teoría:
El "Activo más Valioso de la Organización". Desde
dos puntos de vista suele ser considerado este aspecto: Por una
parte, se evocan los Sistemas (o Subsistemas) de Evaluación, de Remuneración, de
Capacitación, etc. Por otra, la moral, la
actitud, las
creencias, los principios y
valores, todo
lo que forma parte de la Cultura Organizacional.

Lamentablemente, no pocos de nuestros directivos, generalmente
públicos y privados, suelen subestimar el valor de ambos
aspectos: lo aptitudinal y lo actitudinal. Moisés Naim
(ob. Cit.) se refiere a este fundamental concepto de Cultura
Organizacional y el tratamiento especial que merece – pero que
generalmente no se le da – en todo proyecto de
cambio organizacional.

Para que La Gente sea, realmente, no sólo un
mero factor "controlable", sino también merecedor de la
mayor atención por parte de los directivos, debe
considerarse primeramente como un activo, un capital que
debe además de ser repuesto, ser desarrollado, cuidado,
utilizado –mejor: aprovechado- inteligentemente y, muy
especialmente, motivado adecuadamente considerando
además su entorno familiar, en tanto que el bienestar de
éste influye de manera determinante en el desempeño del trabajador. Se habla hoy,
más bien, a propuesta del archiconocido exponente de la
Administración de Recursos Humanos,
Adalberto Chiavenato, del Desarrollo del Talento Humano.

A propósito, ¿tienen claro algunos de nuestros
directivos públicos y privados el concepto y verdadera
trascendencia de los Planes de Carrera, ó
más ampliamente: de Gerencia Estratégica de
Recursos Humanos o del Talento Humano, por ejemplo?

De hecho, en el campo empresarial también vemos la
subestimación hacia este importantisimo aspecto:
obsérvese que en muchas de ellas quien funge de gerente de
recursos humanos es generalmente un abogado, sin
especialización específica alguna, con lo cual se
evidencia el único interés de
la dirección superior de esas organizaciones: contar con
alguien encargado de "mantener a raya al trabajador" en sus
aspiraciones y cómo "rasparlo" legalmente lo mas
rápido posible. Así de simple! El resultado: la
alta rotación de personal y la perpetuación de la
ineficiencia en la organización. Lo mismo pasa con los
"candidatos" a responsabilizarse del Desarrollo Organizacional:
"cualquiera que aterrice podría servir." (¡!)

Las Capacidades (Skills). Se trata de las facultades,
las habilidades que deben tener la Organización y su
gente, por supuesto, para su eficiente
desempeño. ¿Qué capacidad de respuesta
(eficiencia/eficacia/ oportunidad y calidad del
producto/servicio) tiene? ¿Qué capacidad de
adaptación/Innovación? No solamente a veces es
necesario cambiar de estrategia, de orientación (¡y
de Paradigmas!),
también puede requerirse de nuevas capacidades y maneras
de ver las cosas. Indudablemente, dentro de tal concepto entra la
necesidad de revisar Fortalezas y Debilidades de la
Organización, entre otros aspectos no menos importantes. Y
si hablamos de las Cinco Disciplinas de Senge?

Los Objetivos de Orden Superior (Supraordinated Goals):
Los grandes propósitos de la Organización, la clara
Visión positiva -ampliamente compartida- del Futuro y sus
condicionantes o postulados, sean los explícitos o los
implícitos y que sirven de guía. Algunos de tales
postulados no están escritos formalmente pero, por
representar un conjunto de aspiraciones, suelen estar por encima
de "lo establecido", es decir de los objetivos que año
tras año se convienen en lograr.

Hasta acá hemos visto, pues, los 7 aspectos
fundamentales que, según Peters y Waterman, hay que
analizar profundamente desde la perspectiva del cambio
organizacional.

Antonorsi[8]otro conocido investigador y
consultor venezolano, también apunta a la misma
concepción que aquí planteamos: la Estructura es
apenas un aspecto importante de la Organización, pero no
el único, ni el más importante. Igualmente vale
decir, reiterando lo que hemos venido sosteniendo a partir del
título que hemos dado a esta serie de artículos:
Reestructurar no es lo mismo Reorganizar.

El modelo de análisis y cambio organizacional propuesto
por Antonorsi, muy similar al ya referido de Peters y Waterman,
considera también, cosa que apoyamos ampliamente, los
Valores compartidos y creencias motivadoras de la
acción (Naim y Freemont Kast tambien se refieren a
estos conceptos). En efecto, los descubrimientos recientes de
la ciencia del
comportamiento, conceden una importancia significativa a estos
aspectos, lamentablemente aún ignorados cuando no
subestimados por muchos de nuestros directivos. Los Valores y
actitudes,
así como las percepciones, otorgan consistencia y personalidad a
la organización. Estamos hablando de Cultura
Organizacional! Por ello, también hay que tomarlos muy en
cuenta a la hora de pensar en Cambios Organizacionales de
"Verdad-Verdad".

Como habrá podido deducir el lector, con toda esta
reflexión hemos hecho todo intento de asomarnos a la
teoría y análisis de sistemas, la base
fundamental para entender, crear, planificar y cambiar las
organizaciones y sus complejidades, así como los entornos
ó ambientes en los cuales se desempeñan. Dentro de
tal base está, particularmente, la esencia del
Pensamiento (ó Enfoque) Sistémico ó
Estratégico (entre otros, véase a Michel Godet:
"Planification Stratégique et Prospective"; Peter Senge, a
quien ya hemos mencionado con su obra: "La V Disciplina", y
Kenichi Ohmae: "La Mente del Estratega"), la
Planificación Estratégica (Véase, entre
otros, a Jean P. Sallenave: "Planeación
Estratégica"), ó, también, como lo concibe
Henry Mintzberg en su libro: El Proceso
Estratégico.

Resumiendo, el sólo ocuparse de la estructura, de las
"cajitas", ó pensar que invertir en nuevas edificaciones y
equipos de alta tecnología – Plataforma
Tecnológica, se le dice ahora – son acciones
suficientes para asegurar el cambio necesario en una
Organización, y consecuentemente lograr su
MODERNIZACIÓN, es el peor error en el cual incurren
los líderes organizacionales, con lo cual han ocasionado
grandes pérdidas monetarias a sus empresas, aunado a la
pérdida de credibilidad y motivación
en su gente. Ni hablar de las organizaciones públicas y el
cambio deseable que secularmente hemos querido hacer en ellas.
Estas, definitivamente, exigen un análisis mas profundo y
consecuentemente de acciones mas complejas, por cuanto se
desempeñan en un ambiente más influído por
las condiciones políticas,
más abierto -y expuesto- a la opinión
pública y al escrutinio de otras instituciones y, por
supuesto, mas necesitado de coordinación interinstitucional.

¿Comprende ahora la inmensa responsabilidad que
tenemos cuando nos ¿ocupamos? del Desarrollo
Organizacional, cuando emprendemos un proceso de
adecuación, de Modernización organizacional, por la
gran cantidad de complejos aspectos que hay que tener presentes?
¿Cae en cuenta ahora de los innumerables errores que ante
sus ojos han pasado en medio de procesos alegremente llamados de
"Reestructuración" o "Modernización"? ¿Y los
Gerentes de Organización, dónde han estado?

Haga, pues, lo propio, analice profundamente
(estrategicamente, sistemicamente) su organización – su
sistema – y el entorno de ésta, procure entenderlos a
cabalidad en todo momento y asuma el liderazgo para que pueda
modelar, proponer, COMUNICAR Y PROMOCIONAR ("vender", lograr
adeptos, aliados, ¡téngalo presente!) a todos los
miembros, no sólo a los directivos, UN VERDADERO PROYECTO
DE CAMBIO, de MODERNIZACIÓN realmente factible, deseado,
apoyado en una movilización colectiva de adhesión y
compromiso con la materialización de tal proyecto,
sustentado en una sólida Cultura Organizacional – QUE NO
SE LOGRA, ENTIÉNDASE BIEN, EN DÍAS, NI EN MESES,
SINO EN AÑOS – que apunte al logro de una mayor eficacia,
eficiencia, calidad, productividad y competitividad, y consecuentemente asegure su
desarrollo, aceptación general y permanencia en el
tiempo.