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Dirección administrativa (página 2)



Partes: 1, 2

La dirección es la parte esencial y central de
la
administración, a la cual se deben subordinar y
ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra
y controla, es sólo para bien realizar. De nada sirven
técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecución, la cual
depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una
buena dirección, en tanto serán todas las
demás técnicas
útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y
realizar mejor.

La
dirección es trascendental por:

Principios

De la armonía del
objetivo o coordinación
de intereses. La dirección será eficiente en tanto
se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la
empresa.

De acuerdo con esto los principios de la
dirección son:

Impersonalidad de mando: Se refiere a que la
autoridad
y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la
organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad
que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal
o arbitraria.

De la supervisión
directa:
Se refiere al apoyo y comunicación
que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la
ejecución de los planes, de tal manera que estos se
realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica: Postula la
importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles
jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de
los supervisores inmediatos.

De la resolución del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la
gestión administrativa, a partir del momento en que
aparezcan; ya que el no tomar una decisión en
relación con un conflicto,
por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle
y provoque
problemas no colaterales.

Aprovechamiento del conflicto:
El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al
logro de las metas de la organización, pero que, al
obligar al administrador
a pensar en
soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias
y emprender diversas alternativas.

3.-1. PRINCIPIOS SEGÚN AUTORES:

  • PRINCIPIOS
    DE
    FAYOL RELATIVOS A LA DIRECCIÓN.

a) Principio de la autoridad
responsabilidad

Los gerentes tienen que dar órdenes para que se
hagan las cosas.

Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal
(Liderazgo).

b) Principio de la disciplina

Los miembros de una organización
tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa.

Esto será el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos
(tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con
justicia.

c) Principio de la unidad de mando

Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operación particular solamente de una persona.

d) Principio de unidad de
dirección

Las operaciones
que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo
gerente que use un solo plan.

e) Principio de la centralización-descentralización

Fayol
creía que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero también necesitan dar a su
subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio.

El problema consiste en encontrar el mejor grado de

centralización en cada caso.

f) Principio de la equidad

Los administradores deben ser amistosos y equitativos
con sus subalternos

g) Principio de la iniciativa

Debe darse a las subalternas libertades para concebir y
llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan
errores.

  • PRINCIPIOS PROPUESTOS POR KOONTZ Y
    O`DONELL.

a) Principio de dirigir el objetivo

Cuando mas sean capaces los administradores de armonizar
las metas personales de los individuos con las metas de la
empresa,
tanto mas eficaz y eficientemente será esta.

b) Principio de armonía del
objetivo

La
dirección será eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los
objetivos generales de la
empresa.

Los objetivos de la empresa solo
podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en
ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de
la
organización y si estas no se contraponen a su
autorrealización así mismo, establece que los
objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo
general.

c) Principio de unidad de mando

La finalidad de este principio es evitar posibles
conflictos
resultantes de la delegación simultanea de las funciones
de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de
ellos efectúe un control
amplio sobre las actividades.

Este principio hace énfasis en cada subordinado,
debe rendir cuentas
a un solo superior.

  • PRINCIPIOS PROPUESTOS POR G. TERRY (FUNDAMENTOS
    DE LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA).

a) "la dirección es una relación que
existe y es afectada por el jefe, los dirigidos y la
situación de la organización y su
entorno"

Los teóricos del
comportamiento afirman que el estilo de un
líder esta orientado hacia un énfasis centrado
en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de estar
centrado en el empleado, el líder
enfatiza el desarrollo
de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales. Una
orientación centrada al puesto, es aquella en la cual el
líder enfatiza tener
el trabajo hecho mediante la plantación,
organización, delegación, toma de
decisiones,
evaluación del desempeño y el ejercicio de un
estrecho control
administrativo.

b) "La función
del líder y su grado de aceptación por el
grupo"

El
liderazgo de
éxito depende de la situación organizacional y
el estilo de líder. La situación organizacional
puede
variables tales como el entorno,
los valores de los gerentes y de los subordinados, las

actitudes y las experiencias, así como la
naturaleza del
trabajo en particular que deba desempeñarse,
incluyendo
tiempo y
dinero.

c) Tiene una influencia importante el grado hasta el
cual se definen las tareas

Las funciones
estratégicas de un líder consisten en lo
siguiente:

  • Reconocer o despertar en los subordinados la
    necesidad de resultados sobre las cuales el líder
    tenga algún control.

  • Incrementar los resultados personales para los
    subordinados por la realización del
    objetivo.

  • Hacer la trayectoria hacia estos resultados mas
    fácil de recorrer asesorando y sugiriendo.

  • Ayudar a los subordinados a aclarar sus
    expectativas.

  • Reducir las barreras frustrantes.

  • Aumentar las oportunidades para la
    satisfacción personal contingente a un
    desempeño efectivo.

Monografias.comd) "El
líder tiene la capacidad para determinar cuales acciones
ayudaran a lograr los objetivos del grupo"

Cuatro estilos de liderazgo
basado en el grado de participación del empleado y en la
facultad para tomar decisiones administrativas.

  • AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el
    líder solucione todos los
    problemas y tome de manera individual una decisión
    utilizando la información
    disponible al momento de la decisión.

  • AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el
    líder obtenga de sus subordinados la
    información necesaria y que luego tome la
    decisión personalmente sin involucrar a estos en las
    decisiones alternativas.

  • CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el
    líder comparta la información relativa al
    problema con los empleados en forma individual, solicite y
    obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la
    solución para la decisión, y considere
    cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la
    decisión.

  • CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el
    líder comparta los problemas con los subordinados como
    grupo colectivo, y que luego personalmente tome la
    decisión en base a la influencia, recomendaciones y
    sugerencias

Analizando las definiciones de varios autores todos
concuerdan de otra manera, en que el concepto
de administración esta integrado por los siguientes
elementos:

  • Objetivo. Es decir, que la
    administración siempre esta enfocada a lograr
    fines o resultados.

  • Eficiencia: Consiste en lograr los objetivos
    satisfaciendo los requerimientos del
    producto o
    servicio en términos de cantidad y
    tiempo.

  • Grupo social: Para que la
    administración exista es necesario que se de dentro de
    un grupo social.


  • Coordinación de recursos:
    Para administrar se
    requiere combinar sistematizar y analizar los diferentes
    recursos que intervienen dentro de un fin
    común.

  • Productividad:
    Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios
    para producir un determinado bien o servicio: Es la
    obtención de los máximos resultados con el
    mínimo de recursos en términos de eficiencia y
    eficacia.

Importancia del
gerente en la ejecución de la función de
dirección del
proceso administrativo

Según Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979)
expresa que:

Muchos gerentes medios sienten
que, a pesar de todas sus responsabilidades, carecen por completo
de poder, ya que
no son capaces de ejercer influencia alguna sobre sus jefes,
colegas y subordinados.

Sin embargo, reportarle a un superior no es
necesariamente un obstáculo para convertirse en un
líder. Basta que aprendan ciertos principios del liderazgo
"hacia arriba, a través y hacia abajo" de la
organización para que los gerentes medios se conviertan en
líderes de 360 grados.

Un gerente debe
tener carácter para tratar con todo tipo de
personas y debe ser alguien con una gran capacidad de análisis y debe tener bien claro a
dónde va y debe ser un buen comunicador para comunicar
efectivamente lo que desea para evitar malos entendidos. Y como
es quien dirige es alguien sumamente importante en la
empresa.

4.-1. GERENCIA:

La
gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa
lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad
frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del
proceso de planeamiento,
organización
dirección y control
a fin de lograr
objetivos establecidos.

  • La necesidad de la gerencia

En una empresa
siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se
nos hace necesario la formulación de dos tipos de
preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza
de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o
el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia
es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos
dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica
cuándo ella es requerida.

Ejemplo: Siempre que algunos individuos formen un

grupo, el cual, por definición, consiste de más
de una persona,
y tal
grupo tiene un
objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho
objetivo. Los integrantes del
grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción
del
grupo.

De esta manera, la gerencia es requerida siempre que
haya un
grupo de individuos con
objetivos determinados.

4.-2. LAS FUNCIONES
DE LA GERENCIA

En la práctica, un
gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar
simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones:
Planeamiento,
organización,

dirección y control.

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un

proceso, planeamiento
es la primera función que se ejecuta. Una vez que los

objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización
determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos
a corto plazo.

Organización: Para
poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización.
Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de
organización
que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de
una empresa
y los planes respectivos que permiten su realización,
ejercen una influencia directa sobre las características
y la
estructura de la
organización.

Dirección: Esta tercera función
gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos
términos tiene una connotación diferente, todos
ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización.
Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una
organización que ésta logra cumplir sus
propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos
en la forma más óptima posible, es una
función fundamental del
proceso gerencial.

Control: La
última fase del
proceso gerencial es la función de control.
Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar
acción correctiva o remediar que encauce la
ejecución en línea con las normas
establecidas. La función de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones
de organización y
dirección, está más íntimamente
asociada con la función de planeamiento.

Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de
todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas,
saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener
la política
de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su
visión para que éstos adhieran a ella con
entusiasmo. Un gerente, además de poseer ciertos
conocimientos de la industria o
del mercado, debe
tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las
personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus
subordinados, porque él está para dirigir y
coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber
delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas
participar en la toma de
decisiones. El gerente también debe saber motivar y
promover la iniciativa, además de ser un muy buen
planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades
será capas de llevar acabo una buena ejecución en
el proceso
administrativo.

4.-3. OBJETIVOS DE LA GERENCIA

  • Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia
    tenemos los siguientes:

  • Posición en el mercado

  • Innovación

  • Productividad

  • Recursos físicos y financieros

  • Rentabilidad ( rendimientos de
    beneficios)

  • Actuación y
    desarrollo gerencial

  • Actuación y
    actitud del trabajador

  • Responsabilidad social

La
dirección por objetivos

Es un enfoque gerencial, mediante el cual el sujeto y el
objeto de dirección, conjuntamente, definen y estructuran
los objetivos del sistema y
establecen las áreas de responsabilidad de cada cual, como base para la
medición y evaluación
de los resultados a alcanzar.

Principios
Básicos:

  • Dirección orientada a los
    resultados

  • Comportamiento humano

  • Deber y responsabilidad de cada
    directivo: prepararse para asimilar los conocimientos y
    habilidades en estas técnicas

Consecuencias de la no
aplicación: 

  • Se repiten esfuerzos

  • Se dejan de materializar
    objetivos

  • Se distraen recursos en actividades y
    tareas no relacionadas con la finalidad del
    sistema

La fijación de los objetivos, la
utilización de éstos en el proceso
gerencial y la medición de la ejecución, tanto
individual como de la
organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos (GPO). La GPO
implica además que los objetivos se fijan conjunta o
participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecia o
mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales
objetivos.

Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario
definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y
concisa.

Administrar una empresa
sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido
como navegar un avión sin destino. Para la gerencia no hay

dirección para sus esfuerzos o efectiva
coordinación de los recursos,
ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no
se cuente con una meta o propósito establecido.
Así, un
objetivo puede ser definido como el punto final (o meta)
hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un
objetivo es, en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón
de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de
su fijación de objetivos, una organización debe
determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear,
organizar, dirigir y controlar. El fijar un
objetivo puede requerir intensa investigación,
pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento.
La función de planear se realiza conjuntamente con los
tres
procesos gerenciales, con el propósito de cumplir
objetivos predeterminados.

Toma de
decisiones

La
responsabilidad más importante del administrador es
la toma de
decisiones. Para los administradores, el proceso de toma de
decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.

La toma de
decisiones en una organización
se circunscribe a una serie de personas que están apoyando
el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una selección
de decisiones, y esta selección
es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo
así como el motor
de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de
alternativas depende en gran parte el
éxito de cualquier organización. Una
decisión puede variar en trascendencia y
connotación.

Los administradores consideran a veces la toma de
decisiones como su trabajo
principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y
dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará.
Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca

atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.

Los gerentes, por definición, son tomadores de
decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar
una serie de decisiones grandes y pequeñas.

Tomar la decisión correcta cada vez es la
ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo
requiere contar con un profundo conocimiento,
y una amplia experiencia en el tema.

6.-1. EN LÍNEAS GENERALES, TOMAR UNA
DECISIÓN IMPLICA:

  • Definir el propósito: qué es
    exactamente lo que se debe decidir.

  • Listar las opciones disponibles: cuales son las
    posibles alternativas.

  • Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras
    de cada una.

  • Escoger entre las opciones disponibles: cual de las
    opciones es la mejor.

  • Convertir la opción seleccionada en
    acción.

6.-2. EL ARTE
DE TOMAR DECISIONES ESTÁ BASADO EN CINCO INGREDIENTES
BÁSICOS:

Información: Estas se recogen tanto para
los aspectos que están a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si
la información no puede obtenerse, la
decisión entonces debe basarse en los datos
disponibles, los cuales caen en la categoría de
información general.

Conocimientos: Si quien toma la decisión
tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el
problema o de una situación similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable.
En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo
en quienes están informados.

Experiencia: Cuando un individuo
soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados
buenos o malos, esta experiencia le proporciona
información para la solución del próximo
problema similar. Si ha encontrado una solución aceptable,
con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un
problema parecido. Si carecemos de experiencia entonces tendremos
que experimentar; pero sólo en el caso en que las
consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por lo
tanto, los problemas
más importantes no pueden solucionarse con experimentos.

Análisis: No puede hablarse de un método en
particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un método para analizar matemáticamente
un problema es posible estudiarlo con otros métodos
diferentes. Si estos otros métodos también fallan,
entonces debe confiarse en la intuición. Algunas personas
se ríen de la intuición, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no señalan un camino
que tomar, entonces ésta es la única opción
disponible.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la
información, los conocimientos, la experiencia y el
análisis, con el fin de seleccionar el curso de
acción apropiado. No existen substitutos para el buen
juicio.

6.-3. TIPOS DE DECISIONES EN GERENCIA

– De rutina: Las mismas circunstancias
recurrentes llevan a seleccionar un curso de acción ya
conocido

– De emergencia: Ante situaciones sin
precedentes, se toman decisiones en el momento, a medida que
transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un
gerente.

– Estratégicas: Decidir sobre metas y
objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el
tipo de decisión más exigente, y son las tareas
más importantes de un gerente.

– Operativas: Son necesarias para la
operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de "gente" (como contratar y despedir), por lo que
requiere de un manejo lo que el comprador piensa que es
relevante. Existen personas para quienes es irrelevante que sea
nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas de
marca,
tamaño, imagen,
etc., y que se encuentre dentro del presupuesto
del que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante
es que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."

6.-4. LAS CINCO CARACTERÍSTICAS MÁS
IMPORTANTES EN LA TOMA DE DECISIONES SON:

– Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en
que los compromisos relacionados con la decisión
afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.

– Reversibilidad: Se refiere a la
velocidad con que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este
cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la
decisión a un nivel alto; pero si revertir es
fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel
bajo.

– Impacto: Esta característica se refiere
a la medida en que otras áreas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la
decisión a un nivel alto; un impacto único se
asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

– Calidad: Este
factor se refiere a las
relaciones laborales,
valores éticos, consideraciones legales, principios
básicos de conducta,
imagen
de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a
un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

– Periodicidad: Este elemento responde a la
pregunta de si una decisión se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisión excepcional es una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión
que se toma frecuentemente es una decisión de nivel
bajo.

Sea cual sea la decisión es
necesario:

– Definir el problema. Para tomar una
decisión es básico definir perfectamente cual es el
problema que hay que resolver y no confundirlo con los
colaterales.

Analizar el problema. Una vez determinado el
problema es necesario desglosar sus componentes, así como
los componentes del sistema
en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de
solución.

– Evaluar las alternativas. Consiste en
determinar el mayor numero posible de alternativas de
solución, estudiar ventajas y desventajas que implican,
así como la factibilidad
de su implementación, y los recursos
necesarios para llevar acabo de acuerdo con el marco especifico
de la organización.

– Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas
las diversas alternativas, elegir la mas idónea para las
necesidades del sistema,
y la que reditúe máximos beneficios.

– Aplicar la decisión. Consiste en poner
en práctica la decisión elegida, por lo que se debe
contar con un plan
para el desarrollo
del mismo.

– Evaluación de los resultados.
Después de poner en marcha la decisión es necesario
evaluar si se solucionó o no el problema, es decir si la
decisión está teniendo el resultado esperado o
no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar
si es por que debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la
solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de
los errores cometidos en el primer intento. Además se debe
tener conciencia de que
estos procesos de
decisión están en continuo cambio, es
decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que
ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la
aparición de nuevas variables que
lo afecten.

Como tomar decisiones:

Un gerente debe tomar la mejor decisión posible,
con la información que tiene disponible (que generalmente
es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:

Decisiones intuitivas: Se decide en forma
espontánea y creativa.

Decisiones lógicas o racionales: Basadas
en el
conocimiento, habilidades y experiencia.

Para estas últimas, la literatura gerencial ofrece
una amplia gama de herramientas,
como: análisis de pareo, árboles
de decisión, programación linear, análisis
costo-beneficio,
simulación, matriz DOFA,
análisis "what if", modelos y
hojas de
cálculo, entre otros.

La
comunicación

La comunicación es un aspecto clave en el

proceso de dirección.

"La
comunicación puede ser definida como el
proceso a través del cual se transmite y recibe
información
en un grupo social."

El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita
sistemas
de comunicación eficaces; cualquier información
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el
rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.

Es uno de los facilitadotes más importantes
administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y
experiencias. Un
gerente transmite ideas e información
de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona
estimula la comunicación.

El
gerente astuto, sabe que la gente está influenciada
por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella.
La
comunicación es necesaria en todas as relaciones
humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e
importancia del comportamiento
humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicación es difícil entre dos personas que no
se respeten o agradan una a la otra.

La comunicación capacita al gerente para obtener
datos
para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar
problemas y saber que acciones
son necesarias. Por lo que la comunicación es un medio, no
un fin, hace posible el proceso
administrativo, ayuda a que la planeación
administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y
sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.

La comunicación es muy importante entre el
Director y sus subordinados para mejor manejo de la
empresa.

7.-1. LA COMUNICACIÓN CONSTA DE TRES ELEMENTOS
BÁSICOS:

– Emisor, en donde se origina la
información.

– Transmisor, a través del cual fluye la
comunicación.

– Receptor, que recibe y debe entender la
información.

Cualquier mínima falla en esta red de
comunicación implica la desvirtuaron de la
información. Con el fin de facilitar el entendimiento de
la comunicación, se mencionara su clasificación
más sencilla:

– Formal. Aquella que se origina en la
estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales. Para cualquiera de
esa comunicación de transmisión, está
prescrita y estipulada la designación formal y la
sanción oficial. Esto puede incluir órdenes
ejecutivas respecto a nuevos sistemas
de bonos
o planes de acción, información
técnica para propósito de la toma de decisiones y
políticas
sobre procedimientos
y las reglas fijadas por los manuales
o compañías.

– Informal. Surge de los grupos
informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la
organización.

Este tipo de comunicación es de gran importancia,
ya que por su carácter
no formal puede llegar a influir más que la
comunicación formal e, inclusive, ir en contra de esta; el
administrador debe tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes
informales. Es comúnmente llamada rumor o telégrafo
secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicación formal. Este tipo de comunicación
informal puede ser útil y precisa o dañina para el
manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en
los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

Estos dos
tipos de comunicación a su vez pueden
ser:

– Ascendente: Es aquella que va desde los niveles
bajos de la comunicación hasta los niveles altos de
una
empresa.

– Descendiente: Es aquella que va desde los
niveles más altos a las más bajas, ejemplo: desde
el presidente o gerente de una
empresa hasta los obreros.

– Vertical. Cuando fluye de un nivel
administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas,
reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.

– Horizontal. Se da en niveles jerárquicos
semejantes: memorándum, circulares, juntas,
etc.

– Verbal. Se transmite oralmente.

– Escrita. Mediante material escrito o
gráfico.

7.-2. REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN
EFECTIVA.

Una buena comunicación implica la existencia
de los siguientes requisitos:

– Claridad. La comunicación debe ser
clara; para ello,
el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla,
debe ser accesible para quien va dirigida.

– Integridad. La comunicación debe servir
como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para
lograr el
mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.

– Aprovechamiento de la organización
informal.
La comunicación es más efectiva
cuando
la administración utiliza la organización
informal para suplir canales de información de la
organización formal.

Equilibrio. Todo plan
de acción administrativo debe acompañarse del
plan de
comunicación para quienes resulten afectados.

– Moderación. La comunicación debe
ser la estrictamente necesaria y lo mas concisa posible, ya que
el exceso de información puede accionar burocracia
e ineficiencia.

– Difusión. Preferentemente, toda la
comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.

– Evaluación. Los sistemas y
canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.

– Eficiente: Intenta minimizar el tiempo
y el
costo. Es el esfuerzo total de intercambio de
información. El
costo puede incurrir
dinero, privación de comodidad y la cantidad de
energía y esfuerzo gastados en la comunicación. La
comunicación se puede considerar eficiente si el mensaje
se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.

– Efectivo: Comprende la mejor forma de
envío y recibo de la información, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendido al
final del intercambio de información.

El Director como
líder

Un concepto
común y vigente es la idea del líder
"transformacional", alguien que tiene visión y dinamismo
atractivo personal para
generar un cambio organizativo total. El
líder es el respaldo del equipo, el que potencia
a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad.
Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo
personal, y, especialmente, es el artesano de la
creación de un espíritu de pertenencia que une a
los colaboradores para decidir las medidas a tomar. Hay
líderes naturales; las personas buscan líderes que
lo representen, que orienten y apoyen; también es posible
aprender hacerlo.

8.-1. FUNCIONES DEL DIRECTOR COMO UN
LÍDER

-El interés
primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podría obtenerse, mediante una
reorganización, para fomentar la colaboración de
sus miembros.

-Reactivo con la
gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más
fácil pero dentro de ciertos límites.

-Está dispuesto a involucrar a la gente en la
planificación
y la solución de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites.

-Resistente o desconfía de los empleados que
conocen su trabajo mejor que el
Gerente.

-Considera la solución de problemas como una
pérdida de tiempo
o como una abdicación de la responsabilidad de la
gerencia.

-Controla la información y comunica solamente lo
que los miembros del grupo necesitan o deben saber.

-Ignora los conflictos
entre los miembros del personal
o con otros grupos.

Motivación

La
motivación es la labor más importante de la
dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con
los estándares o patrones esperados. Múltiples son
las
teorías que existen en relación con
la motivación, pero todas pueden agruparse en dos
grandes tendencias:

  • Teorías de contenido.

  • Teorías de aprendizaje
    o del enfoque externo.

Ambos tipos de
teorías han sido de gran transcendencia en la
explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la
razón por la cual los empleados son productivos, o lo que
impulsa su conducta, a la
vez que se aportan datos
valiosos para mejorar dicha conducta.

  • Teorías del contenido

Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;
también son conocidas como teorías
de explicación interna; han sido las de mayor
difusión, por ello se les llama también
teorías tradicionales; explican la conducta con base en

procesos internos.

Motivación de
grupo. Diversos autores establecen que, para motivar a un

grupo, es necesario considerar ciertos factores tales
como:

Espíritu de equipo. El sentir identificado
con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad
del empleado.

Identificación con los objetivos de la
empresa.
El coordinar los intereses de grupo con los
individuales, y todos con los de la organización, motivara
al grupo, ya que este se autorrealizada con la obtención
de los objetivos específicos.

Practicar
la administración por participación.
Lograr
que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la
situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participación activa en las
decisiones.

Establecimiento de relaciones
humanas adecuadas.
La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro
de la empresa promueve la eficiencia
del personal.

Eliminación de prácticas no
motivadoras.
Para elevar la
moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes
prácticas:

  • Teorías del enfoque externo

Llamadas también del aprendizaje
o de la modificación de la conducta organizacional, parten
del puesto de que la conducta observable en las organizaciones,
así como sus consecuencias, son la clave para explicar
la
motivación; relacionan los efectos que ejerce el
ambiente sobre
la conducta de los individuos.

Para terminar se hará un análisis de
los principios de la función de la organización de
la
administración como herramienta para el logro de
objetivos y metas empresariales.

  • Principios de la organización. El
    propósito de la organización: El
    propósito de la organización es ayudar a lograr
    que los objetivos tengan significado y contribuyan a la
    eficiencia organicional.

  • Principio de la unidad de objetivos. La
    estructura de una organización es eficaz si le permite
    al personal contribuir a los objetivos de la empresa.
    Principio de la eficiencia organicional. Una
    organización es eficiente si esta estructurada para
    ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
    mínimo de consecuencias o costos no
    deseados.

  • Causa de la organización: La causa
    básica de la estructura organicional es la
    limitación del tramo de la administración. Si
    no existiera esa limitación, una empresa no organizada
    podría tener un solo gerente.

  • Principio del tramo de administración.
    En cada posición administrativa existe un
    límite al número de personas que pueden manejar
    con eficacia una persona, pero el número exacto
    depende de la repercusión de diversas variables
    subyacentes.

La estructura de
la organización: autoridad: La autoridad es el adhesivo de
la estructura de la organización, el vínculo que la
hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar
grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se
puede fomentar la coordinación de las unidades
organicionales. Es la herramienta con la que el administrador
esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un
ambiente para el desempeño individual. Algunos de los
principios más útiles de la organización
están relacionados con la autoridad.

  • Principio escolar. Cuanto más clara
    sea la línea de autoridad desde el puesto
    administrativo más alto de una empresa cada puesto
    subordinado, más clara será la responsabilidad
    para tomar decisiones y más eficaz la
    comunicación organicional.

  • Principio de delegación por resultados
    esperados.
    La autoridad delega a todos los gerentes
    individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de
    cumplir los resultados esperados.

  • Principio del carácter absoluto de la
    responsabilidad.
    La responsabilidad por la acciones no
    puede ser mayor que la implícita en la autoridad
    delegada, ni debe ser menor.

  • Principio de unidad de mundo. Mientras
    más completas sean las relaciones de dependencia de un
    solo superior, menor será el problema de instrucciones
    opuestas y mayor la sensación de responsabilidad
    personal por los resultados.

  • Principio de nivel de autoridad. El
    mantenimiento de la delegación requiere que las
    decisiones propias de la autoridad de los administradores
    individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas
    ascender por la estructura de la
    organización.

  • La estructura organicional: actividades departa
    mentalizadas:
    La organización incluye el
    diseño de una estructura departamental. Aunque hay
    varios principios en esta área uno de ellos es de gran
    importancia.

  • Principio de la definición
    fundamental.
    Mientras más clara sea la
    definición de un puesto o un departamento sobre los
    resultados esperados, las actividades a realizar y la
    autoridad de organización delega y la
    comprensión de las relaciones de autoridad e
    informales con otros puestos, la persona responsable
    podrá contribuir en forma más adecuada al logro
    de los objetivos de la empresa.

  • Principio del equilibrio. En toda estructura
    existe la necesidad del equilibrio aplicación de los
    principios o técnicas debe estar equilibrada para
    asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
    objetivos de la empresa.

  • Principio de flexibilidad. Mientras
    más increíbles se tomen para otorgar mayor
    flexibilidad a la estructura de una organización,
    mejor podrá ésta cumplir con su
    propósito. En cada estructura se deben incorporar
    procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar
    ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un
    ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa
    que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia
    al cambio, procedimientos demasiado complicados o
    líneas departamentales demasiado rígidas, se
    arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los
    cambios económicos, técnicos,
    biológicos, políticos y sociales.

  • Principio de facilitación del
    liderazgo.
    Puesto que la gerencia depende en alto grado
    de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en
    puestos gerenciales, es importante que la estructura
    organicional contribuya a crear una situación en la
    que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En
    este sentido, la organización es una técnica
    para fomentar el liderazgo. Si la asignación de
    autoridad y los arreglos estructurales crean una
    situación en la que exista la tendencia a que los
    jefes de departamentos sean considerados como líderes
    y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la
    estructuración organicional habrá cumplido una
    tarea esencial.

  • 1. PROCESO DE
    COMUNICACIÓN Y CANALES DE UNA EMPRESA

El emisor puede tratarse de cualquier individuo interno
o externo de una organización o empresa, es la fuente de
comunicación, quien desea transmitir un pensamiento o
idea a otro u otros. En el caso de una empresa
podría tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien
sea que tenga necesidad de transmitir una información
relacionada con los servicios,
sucesos, etc. que ocurra en la empresa

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GRÁFICO 1

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GRÁFICO 2

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Conclusión

La estrategia para
la administración básicamente se
entiende como la adaptación de los recursos y
habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en
función de objetivos y metas.  Recurrimos a la
estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no
controlables, es decir en aquellas situaciones donde hay otro
bando cuyo comportamiento
no podemos pronosticar. Tener un propósito
estratégico implica tener una visión sobre el
futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido
de la orientación debe responder: ¿Qué
empresa queremos ser?, ¿Adónde queremos llegar? Una
de las claves empresarias es tener claro el negocio actual y
futuro, no se puede decidir sin saber adonde se quiere
llegar.

 

 

 

Jhonny García

Partes: 1, 2
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