Análisis de la profesionalidad en la prestación de los servicios (página 2)

Partes: 1, 2

El éxito
del trabajo en los
servicios
exige personas que se caractericen por tener una buena educación,
vocación por el servicio y un
desempeño profundo de actitudes
positivas. En este trabajo no se aplica ningún test destinado a
estudiar las actitudes de las personas cuyas conductas son
definitivas para la satisfacción de los clientes,
evitando así que llenen cuestionarios en los que escriban
lo que por sus conocimientos saben que es lo correcto y no su
conducta real.
(Ver Guía para dirigir la Observación)

Otro indicador determinante de la profesionalidad en
una empresa,
es el liderazgo por
la calidad, es por
ello que se propone un instrumento en el que, se disponen los
indicadores de
manera que se pueda evaluar la influencia que ejerce este
importante factor en los indicadores: conocimientos, actitudes y
motivaciones de cada trabajador o grupos de ellos.
La evaluación
de los dirigentes está relacionada con la eficacia o
rendimiento del grupo que
dirige, cuán buenas son las relaciones jefe subordinado,
cuánta participación tiene el jefe en la tarea de
su subordinado.

Se propone un instrumento que tiene en cuenta factores
individuales y empresariales, cuya esencia resulta en un servicio
profesional, pero no para ser tratados de
manera independiente, si no teniendo en cuenta la influencia que
ejercen unos sobre otros.

La Dirección de Calidad del Ministerio de
Turismo ha
trazado una estrategia que
permite a todas las entidades del turismo ubicarse entre las
preferidas por cualquier cliente del
mercado nacional
e internacional, sin embargo es indispensable que nuestros
directivos y especialistas de calidad y la alta gerencia de
todas las instalaciones trabajen con la mas alta profesionalidad
para desarrollar cada tarea planteada.

La presente investigación se realiza en el Hotel Punta la Cueva. En la etapa inicial de
diagnóstico se identifico el siguiente
problema:

No existe un instrumento para evaluar los diferentes
factores que afectan la profesionalidad de los servicios que
se brindan.

Justamente hacia esta dirección es que se realiza
la siguiente investigación, que tiene como objeto de
estudio analizar en diferentes áreas de servicios del
hotel el comportamiento
de la profesionalidad, proponiendo el siguiente objetivo
general:

Diseñar un instrumento para determinar la
profesionalidad durante la prestación de los servicios
en esta instalación, siendo esta dimensión un
importante factor que determina la calidad de los
servicios.

Desarrollo

La profesionalidad es un enfoque del trabajo en el que
se aplican los conocimientos y altos estándares de
conducta. Según Mark Sanborn, un profesional es alguien
que da el máximo aún cuando no se sienta en
condiciones.

El Profesional de la Hotelería
debe tener:

La Actitud
Correcta

Actitud positiva
Orgullo por su trabajo
Pulcro y bien vestido
Saludar a los clientes

La actitud es la base de una buena
relación con nuestros clientes, ellos siempre esperan una
excelente atención, buena disposición,
amabilidad, dinamismo y entusiasmo.El
Conocimiento Adecuado A saber, estar actualizado
en:

Los productos disponibles
Las políticas de la
compañía
En los cambios de procedimientos

Auto motivado

Tiene pensamientos positivos
Tiene metas personales y laborales
Busca tiempo para sí mismo
Controla el estrés

Para obtenerse un buen servicio y con la más alta
calidad un empresario o
trabajador siempre debe lucir, actuar y hablar como un
profesional. A los clientes les encanta tratar con empleados que
sean profesionales. No es un secreto que los profesionales son
personas muy solicitadas, son los favoritos de los clientes,
tienen un trabajo seguro, y
ascienden más rápido en la escala laboral que los
"no profesionales."

Estos suelen ser:

Puntual, Pulcro, Paciente
Responsable, Respetuoso
Ordenado mentalmente
Fraterno, Fiel
Entusiasta, Empático, Eficiente
Sensible, Sincero, Simpático
Inteligente, Ingenioso, Imparcial
Observador
Natural
Atento, Agradable, Arreglado, Ágil, Amable,
con gran Autoestima
Leal a la empresa

Algunas pautas para desarrollar la profesionalidad son
las siguientes:

1. Cumplir las normas de tiempo
establecidas.
2. Utilizar habilidades de comunicación
efectivas.
3. Utilizar habilidades de escucha.
4. Utilizar habilidades de
conversación.
5. Comunicarse con los clientes que tienen
necesidades especiales
6. Cumplir las políticas de conducta
laboral.
1. Evita el uso de expresiones insensibles, ej:
tullido, retrasado;
2. Notifica a los clientes los servicios,
instalaciones y equipos especiales, si existen;
3. Si atiende a un cliente con problemas de
visión:

se para directamente frente a él y se
presenta;
le da la información necesaria sobre el
precio del producto o servicio;
evita los gestos, ej. Señalar;

La percepción
de los clientes es un proceso de
integración de las sensaciones: vista,
tacto, oído,
sabor, olor, dando finalmente significado a su entorno. No es
posible tener éxito en la gestión
de los servicios si no se estudian sus características y
se valora cómo se materializan estas
características en las condiciones específicas de
la instalación.

Los servicios son básicamente intangibles, ya que
son prestaciones y
experiencias más que objetos, se hace sumamente
difícil establecer especificaciones precisas para su
elaboración que permitan estandarizar su calidad.
Contrariamente a lo que acontece con los productos, en
el servicio de una habitación o de un bar, los resultados
no pueden ser medidos, comprobados y verificados para asegurar su
calidad antes de la venta. Más
aún, cuando lo que se vende es una simple
prestación, los criterios que utilizan los consumidores
para evaluarla pueden ser muy complejos y difíciles de
establecer con precisión.

Los servicios, principalmente los que requieren mucha
colaboración humana, son heterogéneos, por lo
general la prestación varía de un productor a otro,
de un usuario a otro y de un día a otro. La calidad de la
interacción que los recepcionistas,
dependientes gastronómicos o camareras establecen con los
clientes muy raras veces puede ser estandarizada dentro de
normas que
permitan asegurar su calidad, como puede hacerse en una planta de
productos manufacturados.

La producción y el consumo de
muchos servicios son inseparables. En términos generales
la calidad de los servicios se produce durante su entrega o
prestación, usualmente como fruto de la interacción
entre el proveedor y el cliente, en vez de ser estructurada y
controlada en la planta de producción, lo que permite que el producto
obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor. A
diferencia de los productores de bienes
físicos, los proveedores de
servicios no tienen el beneficio de una estructura que
suaviza y matiza la relación entre la producción y
el consumo. Con frecuencia, los usuarios de los servicios se
encuentran allí donde éstos se producen, observando
y evaluando el proceso de producción a medida que
experimentan el servicio.

Establecer normas que respondan a las expectativas de
los clientes debe producir un impacto favorable en las
percepciones que tienen los usuarios sobre la calidad del
servicio. Las normas estándar no sólo deben
reflejar las expectativas del consumidor, sino que también
deben estar apoyadas por los recursos
adecuados y apropiados (personal,
sistemas,
tecnologías) Además para que las normas sean
efectivas deben establecerse mecanismos que aseguren su
cumplimiento, es decir, la actuación de los empleados debe
ser medida y compensada basándose en el cumplimiento de
esas normas. Aún cuando las normas reflejen las
expectativas de los usuarios, si los directivos fallan en
perseguir hasta el fondo su cumplimiento (si no facilitan,
estimulan y exigen su consecución) éstas no
funcionarán. Cuando las prestaciones del servicio no
cumplan con las normas, tampoco cumplirán con las
expectativas de los usuarios respecto a la calidad del
servicio.

La relación directa e implícita entre las
especificaciones establecidas y las prestaciones con la
satisfacción de las expectativas de los clientes,
sólo se asegura poniendo todos los recursos necesarios
para lograr que las normas se implanten.

Cuando los directivos de más alto
nivel que ostentan la autoridad y la
responsabilidad para asignar prioridades, no
comprenden realmente las expectativas de servicios de los
usuarios, pueden provocar el inicio de una cadena de malas
decisiones y usos poco eficientes de los recursos, lo que
provoca, como resultado una percepción de baja calidad en
los servicios.

Cualquier empresa debe
mantener un estricto control sobre los
procesosinternos de atención al
cliente. Esta comprobado que mas del 20% de las personas que
dejan de comprar un producto o servicio, renuncian su
decisión de compra debido a fallas deinformación de
atención cuando se interrelacionan con las personas
encargadas de atender y motivar a las compradores. Ante esta
realidad, se hace necesario que la atención al cliente sea
de la mas alta calidad, con información, no solo tenga una idea de un
producto, sino además de la calidad del capital humano y
técnico con el que va establecer una relación
comercial.

Una importante herramienta para mejorar y
analizar la atención de los clienteses simplemente
formularse algunas interrogantes como empresa, las cuales
están orientadas a los clientes: ¿Quiénes
son mis clientes? Determinar con que tipos de personas va a
tratar la empresa.
¿Qué buscan las personas que acuden a nuestras
instalaciones? Determinar las necesidades básicas de la
persona con
que se ve a tratar. ¿Qué servicios brinda en este
momento mi área de atención al cliente? Determinar
lo que existe. ¿Qué servicios fallan durante la
atención a los clientes? Determinar las fallas mediante un
ejercicio de auto evaluación. ¿Cómo
contribuye el área de atención al cliente a la
fidelización de estos a la marca y el
producto de la identidad
corporativa? y ¿Cual es el impacto de la gestión de
atención al cliente? Determinar la importancia del proceso
de atención al cliente para la empresa.
¿Cómo puedo mejorar? Diseño
de políticas
y estrategias para
mejorar el servicio.

Las personas encargadas del servicio deben incorporar
hábitos de conducta empresarial orientados hacia los
clientes para lo cual deben tener conocimientos, estar motivados
con su cumplimiento y tener una actitud positiva hacia su
cumplimiento, por su parte los directivos deben crear las
condiciones y recursos para que el personal de contacto pueda
mostrar atención, tener una presentación adecuada,
atención personal y amable, tener a mano la
información adecuada, expresión corporal y oral
adecuada.

Motivación y
recompensas

La motivación
del trabajador es un factor fundamental en la atención al
cliente. El animo, la disposición de atención y las
competencias,
nacen de dos factores fundamentales.

1. Valoración del trabajo: Hay que saber
valorar el trabajo personalizado.
2. Motivación: Se deben mantener
motivadas a las personas que ejercen la atención del
trabajador.

En la evaluación de los clientes sobre la calidad
de los servicios se han identificado diez criterios generales de
su percepción, estas 10 dimensiones son componentes
básicos del buen servicio "Si no se cuida lo
básico, de nada servirán los detalles y los
extras"

Un importante elemento que debe cuidar la empresa y en
el que participan tanto el personal de contacto como los
directivos es la imagen
empresarial, pues esta es un reflejos de lo que es la
organización, la imagen personal, crea la primera
impresión en el cliente, es probable que el cliente antes
de entrar a uno de nuestros locales, se haya formado una imagen
de la instalación por lo que le han contado terceros o la
publicidad que ha
visto. La imagen es un gancho de atracción. La imagen,
como componente del entorno, potencia o
dificulta la venta,dependiendo de cuán positiva o negativa
resulte para el cliente potencial.

Para lograr esta sensación del impacto en los
clientes, es muy importante cuidar lo que comúnmente se
conoce como lenguaje no
verbal, el cual esta compuesto por signos, tonos
y gestos que enriquecen el lenguaje y
que manifiesta precisamente el personal de contacto.

Para combinar los indicadores que inciden en la
profesionalidad se conformó una matriz, en la
que de forma horizontal se representan los relacionados a nivel
individual y en la vertical los relacionados a nivel empresarial.
(Ver Tabla N 2 y 3)

Monografias.com

Los factores empresariales seleccionados
que pueden afectar el desempeño profesional de ella son:
Liderazgo, Recursos y Conocimientos de las políticas y
procedimientos
de la empresa.

Así, cada cuadrante combina un
indicador a nivel individual y uno a nivel empresarial y busca la
incidencia siguiente:

Cuadrante 1 -1:

Se tiene en cuenta por diversos métodos de
investigación el conocimiento
que cada trabajador debe tener de su especialidad y del entorno
socio cultural de interés
para el cliente.

Desde el punto de vista empresarial debe conocer las
políticas y procedimientos establecidos que garantizan o
aseguran la satisfacción de los clientes evitando
así la existencia de brechas durante la prestación
del servicio. Los líderes deben garantizar que todo el
personal tenga la "capacidad para servir verificando en el puesto
de trabajo el desempeño del personal.

Cuadrante 1 – 2.

La actitud es un indicador esencial para profesionalidad
en el sector de los servicios. Para su evaluación el
principal método a
utilizar es la observación del comportamiento de los
trabajadores , esta determina en gran medida el éxito o el
fracaso de la actividad que se ejecuta , mientras mejor preparado
estén los trabajadores en relación con las
políticas y procedimientos de la empresa mejores
resultados pueden obtener si se tiene una actitud ++ para su
cumplimiento C = f ( T + A ) , si se tiene una pobre actitud
nunca se tendrá el resultado esperado.

Cuadrante 1 – 3

Un servicio profesional requiere de trabajadores
motivados por su trabajo, por la satisfacción individual
de lo que hace, las cuales pueden relacionarse con sus metas y
motivaciones personales. Esta motivación puede verse afectada si las
políticas y procedimientos de la empresa no prevén
la estimulación y reconocimiento oportuno de los
resultados obtenidos, pueden afectar además si está
previsto realizar el reconocimiento, pero no se
ejecuta.

Cuadrante 2 – 1

Es el espacio designado para valorar si es suficiente
para garantizar la profesionalidad, los recursos que se destinan
con el fin de asegurar que los trabajadores tengan los
conocimientos requeridos para su desempeño, que pueden ser
recursos financieros o humanos y permiten su
actualización, superación o
formación.

Cuadrante 2 – 2

Para brindar un servicio profesional se requiere
garantizar los recursos básicos para los que ha sido
diseñada la instalación, así como los de la
categoría otorgada y para llevar a cabo acciones de
mejora. Cuando estos no se garantizan puede resultar en una pobre
actitud de los trabajadores hacia el servicio.

Cuadrante 2 – 3

Espacio designado para valorar cómo los recursos
para el desempeño laboral afectan la
motivación de los trabajadores para brindar un
servicio profesional.

Cuadrante 3 – 1

Los líderes establecen la unidad de
propósito y un ambiente
armónico en la organización, son los principales
responsables de evaluar las necesidades de capacitación de los trabajadores y de
garantizar que el trabajador seas liberado para recibir la
acción
de capacitación requerida. En la determinación de
las necesidades tiene en cuenta la orientación del
trabajador hacia el cliente en los resultados de las encuestas y
otros métodos de
retroalimentación.

Cuadrante 3 – 2

Espacio designado para valorar la orientación de
los líderes hacia que los trabajadores ofrezcan un
servicio profesional y su incidencia en la actitud de los
trabajadores hacia el servicio.

Cuadrante 3 – 3

Espacio designado para valorar la orientación de
los líderes hacia que los trabajadores estén
motivados en su trabajo orientados hacia el cliente.

Esta Matriz se puede trabajar individual o por grupos de
trabajadores, por niveles y por áreas en esta ultima
indicando los porcentajes de incidencia.

Se aplican diferentes instrumentos de
investigación a los trabajadores y a los directivos de la
instalación, de manera que se les pueda otorgar una
puntuación a cada indicador y se calcula y representa el
área que ocupa en el cuadrante correspondiente, la
coincidencia de los indicadores respectivamente.

Se encuestó el 49.3 % entre trabajadores de las
áreas de alojamiento y gastronomía y directivos de la
instalación, desglosado de la siguiente forma: (Ver
Tabla N 1)

Monografias.com

Principales
resultados

El 80 % de los trabajadores conocen el
Manual de operaciones y en que les ayuda para su
trabajo.
Opinan en general que existen
dificultades con los recursos para desarrollar su trabajo Los
directivos citan como documento rectores del
trabajo

El Manual de
Explotación (7)

Evaluación
de desempeño (2)

Estándares de calidad (2)

Resolución 297 del Ministerio de
Finanzas y
Precio y la
Resolución 13 del MAC (3)

Resolución 47 del Mintur
Atención al Turismo Nacional

Reglamento Disciplinario Interno
(1)

Convenio Colectivo de Trabajo
(1)

Indicaciones de la Casa Matriz
(1)

Presupuesto de
Año (1)

Objetivos de
Trabajo (1)

Entre las principales acciones realizadas orientadas
hacia los clientes están relacionadas con su
desempeño interno, no pensando en el personal de
contacto que le da la cara al cliente. (50%). Los restantes
citan acciones en ese sentido.
Plantean que su mayor motivación es que se
reconozca su trabajo por los clientes y que se sientan
satisfechos y algunos la posibilidad de conocer e
interrelacionarse con clientes (4) Algunos refieren no tener
ninguna motivación. (7) (Ver Tabla
N3)

Monografias.com

Entre las principales acciones realizadas orientadas
hacia los clientes están relacionadas con su
desempeño interno, no pensando en el personal de
contacto que le da la cara al cliente. (50%). Los restantes
citan acciones en ese sentido.
En relación con las acciones orientadas hacia
los trabajadores un 40 % está orientado hacia las
labores administrativas, otros (50%) al control y el 10%
hacia los sentimientos y necesidades de los
trabajadores.
Sus principales motivaciones son que se reconozca el
trabajo realizado y la satisfacción de sus clientes,
un solo directivo considera no estar motivado por la carencia
de recursos humanos y materiales para su mejor
desempeño.
La totalidad de los directivos plantea no contar con
los recursos ni para el servicio básico, ni para la
categoría de la instalación ni para acciones de
mejoras.
Como acciones que pudieran realizarse para cambiar
actitudes negativas en los trabajadores se
encuentran:

1. Trabajo Hombre a hombre (3)
2. Ser ejemplo ante el colectivo laboral.
(3)
3. Realizar estimulación moral
(2)
4. Cursos de superación (2)
5. Brindar apoyo técnico y espiritual.
(1)
6. Pago de horas extra (2)

Conclusiones

1. En sentido general no hay sistematicidad en
estimular a los trabajadores por los resultados relacionados
con la calidad (satisfacción del cliente, cumplimiento
de requisitos normativos o garantía de
estos).
2. Existen políticas y procedimientos en
la instalación, se divulgan, pero no se han implantado
de forma efectiva.
3. Existe un plan de estimulación para
el reconocimiento de los trabajadores en materia de calidad,
pero no se lleva a efecto en su totalidad, lo cual mejora
notablemente la actuación de los
trabajadores.
4. El instrumento utilizado nos permite evaluar
como influye cada indicador de la gestión empresarial
en el comportamiento de los trabajadores lo cual se observa
con facilidad en la representación gráfica de
la matriz.
5. El diseño de la matriz propuesta se
puede aplicar a cualquier tipo de entidad, por áreas y
por áreas de trabajo.

Recomendaciones

1.- Desarrollar un plan de
acción que de respuesta a las dificultades detectadas en
la profesionalidad de los trabajadores.

2.- Aplicar la matriz de forma periódica en las
mismas áreas para evaluar el mejoramiento de la
profesionalidad en la instalación.

3.- Aplicar la matriz a otras áreas de la
instalación

Bibliografía

1. Programa JURAN para la mejora
de la calidad Tomo 1 Colectivo de autores. 1992
2. Norma internacional. Sistemas
de gestión de la calidad. Requisitos 2000
3. norma internacional. Sistemas
de gestión de la calidad. Directrices para la mejora
del desempeño. 2001
4. http//www.iso.ch.
Gestión de la calidad en las empresas
5. Principios de gestión de
la calidad. Folleto disponible en
http//www.bsi.org.uk
6. Psicología Social. Julio
C. Casales 2001.