Diseño de la metodología de costeo basado en actividades "ABC" – adaptable a instituciones de educación superior (página 2)

¿Por qué?

• Unificar y cuantificar los procesos de tal forma que sean eficientes, claros y ágiles.

• Generar herramientas de trabajo que optimicen la forma en que se llevan a cabo las funciones administrativas y operativas.

• Revisar las políticas, procedimientos y normas relacionadas con la gestión administrativa y financiera y el ámbito de proyectos.

• Documentar los cambios en los procesos, resultantes de la implementación de la herramienta tecnológica.

• Se convierte en pilar básico para adelantar la sistematización del área administrativa.

¿Para qué?

• Agilidad en los procesos financieros y administrativos que soportan la gestión académica.

• Los docentes en cargos de dirección académico-administrativa, así como los docentes directores de proyecto, podrán centrar su que hacer hacia la gestión académica.

• Contar con indicadores de proceso, que permitan monitorear permanentemente la gestión administrativa y financiera, alineados a los objetivos misionales de las Universidades.

• Acercar la gestión administrativa con la gestión académica.

• Este ejercicio de mejoramiento y normalización de procesos es el piloto para desarrollar el mismo trabajo en otras áreas.

Este trabajo fue escogido teniendo en cuenta la experiencia que se tiene en la implementación y manejo del sistema de costeo ABC en la empresa EMTELSA S.A. E.S.P., adicionalmente se han adquirido conocimientos en seminarios y capacitaciones nacionales, lo que permite que haya más manejo del tema, por tal razón se puede aprovechar esta ventaja y aplicarla en otros sectores diferentes a servicios públicos, también difundir masivamente las bondades del sistema y contribuir a la generación más eficiente de la rentabilidad en las instituciones de educación superior.

Objetivos

1.1. General:

Diseñar un modelo de costos ABC adaptado a los procesos y productos o servicios que se prestan en cualquier entidad de Educación Superior y que le permita adoptar este modelo como una herramienta gerencial para la adecuada toma de decisiones.

• Objetivos específicos :

• Identificar los principales procesos y servicios que se prestan en cualquier institución Universitaria, como base para el diseño del modelo.

• Identificar las diferentes actividades a desarrollar para el adecuado diseño del modelo.

• Explicar detalladamente los componentes del modelo y su funcionamiento.

• Evaluar los resultados de la implementación de la metodología ABC.

Marco conceptual

• Costeo ABC: Es el sistema de costos que el cual los costos indirectos son asignados  de acuerdo con varias bases. Los sistemas de costeo tradicionales asignan los costos indirectos a uno o dos niveles y utilizando generalmente la base de los productos. En contraste, ABC identifica que los costos indirectos son asignables no en base a  los productos, si no a las actividades que se realizan para producir los productos. De ahí su nombre ABC, activity based costing o costeo basado en actividades.

• Costo: Son todos los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, edificios, generales) que son consumidos por las áreas operativas para la prestación del servicio.

• Gasto: Son todos los recursos necesarios (personal, materiales, equipos, edificios, generales) que son consumidos por las áreas administrativas

• Recurso: Elemento económico que es aplicado o utilizado para realizar actividades. Se encuentran básicamente en el sistema contable. (Ej.: Sueldos y salarios, depreciación de vehículos, depreciación de equipos, materiales, etc.)

• Actividad: Función o tarea que ocurre en el tiempo y tiene un resultado conocido.

• Proceso: Secuencia lógica de tareas relacionadas que utilizan recursos organizacionales para proporcionar un producto o servicio a clientes internos o externos.

• Inductor (driver): Es uno de los conceptos clave del ABC, representa el parámetro en función del cual se consumen los recursos y es utilizado para la distribución de costos.

• Objeto de Costo: Es un elemento o ítem final para el cual se desea una acumulación de costos, es decir es todo aquello a los que queremos medir su costo provisional o final. Los objetivos finales de costos son los productos y servicios que una empresa suministra a sus clientes.

• Unidad productiva: Se definen como la zona, Municipio o departamento donde se encuentran ubicadas las instituciones.

Marco teórico

2.1 RESEÑA HISTORICA:

2.1.1 Origen de la metodología de costos abc

Muchos gerentes entienden intuitivamente que sus sistemas contables distorsionan los costos de los productos, y hacen ajustes informales para compensar. Sin embargo, pocos gerentes pueden predecir la magnitud y el impacto de los ajustes que deberían hacer.

ABC se desarrolló por primera vez como solución a estos problemas por dos profesores de la Universidad de Harvard, Robin Cooper y Robert Kaplan en los años 80. Ellos identificaron tres factores independientes pero simultáneos como las razones principales que justifican la necesidad y la practicidad de ABC:

• 1. El proceso de estructura de costos ha cambiado notablemente. A principios de siglo, la mano de obra directa representaba aproximadamente el 50% de los costos totales del producto, mientras que los materiales representaban un 35% y los gastos generales 15%. Ahora, los gastos generales normalmente comprenden alrededor del 60% del costo del producto, con los materiales en un 30% la mano de obra directa en menos del 10%. Obviamente, el empleo de las horas de mano de obra directa como base de asignación tenía sentido hace 90 años, pero no tiene validez dentro de la estructura de costos actual.

• 2. El nivel de competencia que confrontan la mayoría de las firmas ha aumentado notoriamente. El entorno competitivo mundial y rápidamente cambiante no es un cliché, es una realidad perturbadora para muchas firmas. Conocer los costos reales de los productos o servicios es esencial para sobrevivir en esta nueva situación competitiva.

• 3. El costo de la medición ha bajado a medida que mejora la tecnología de procesamiento de la información.

Incluso hace veinte años, el costo de acumular, procesar analizar los datos necesarios para ejecutar un sistema de ABC habría sido prohibitivo. Hoy, sin embargo, estos sistemas de medición de actividades no sólo son financieramente accesibles, sino que una gran parte de los datos ya existe en alguna forma dentro de la organización.

Evolución hacia el costeo basado en actividades

En los 80"s el mercado mundial se enfrentó al cambio de filosofía de negocios con un enfoque globalizado apoyado en los avances tecnológicos cuyo objetivo es obtener productos competitivos, a las necesidades específicas del cliente, minimizar costos de producción y responder oportunamente.

La organización empresarial actual está caracterizada por la automatización, calidad, satisfacción del cliente y optimización del costo, la planificación y el control son vitales para la supervivencia en un entorno difícil.

El Sistema de Costos por Actividades "ABC" se presenta como herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. La localización de los mercados y las exigencias de los clientes obligan a la organización a disponer de la información necesaria para hacer frente a las decisiones coyunturales.

Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo para la producción sino también para la distribución y venta contribuyendo en la toma de decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.

Mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los recursos son primero asignados a las actividades y luego éstas son asignadas a los objetos de costo según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos.

H. Thomas Johnson (1987) planteó que los sistemas de contabilidad tradicionales provocaban una distorsión en los costos de los productos específicos y esto se debía a la práctica de distribuir los costos indirectos entre los productos, de acuerdo con ponderaciones que varían directamente con el volumen de producción, tales como las horas de mano de obra directa, el costo del material o las horas máquinas. Un producto que contenga más horas de mano de obra directa (o de costo de materiales o de horas máquina) que otro producto se supone que incurre proporcionalmente en más costos indirectos. La distribución fuera correcta si estos costos variaran en relación directa al volumen de producción.

Este cambio tan drástico que afecta de manera singular a la forma de entender las relaciones de servicios y las relaciones con el mundo exterior, ha ejercido una influencia decisiva sobre los tradicionales sistemas de contabilidad de gestión, que fueron concebidos para atender los requerimientos informativos derivados de un contexto significativamente distinto del actual.

En la actualidad la principal causa de crecimiento de los costos indirectos ha sido el incremento de la diversidad, o variedad de la producción con un marcado desarrollo tecnológico, y no el incremento del volumen. Es por ello, que dadas estas características, al utilizar los sistemas de costos tradicionales se tiende a sobrecostear los productos de alto volumen de producción, y que precisamente, no son los que causan el mayor crecimiento de los costos indirectos, y a subcostear los de bajo volumen, que son los responsables de la mayor parte de ese crecimiento. Cuando se utiliza esta información de costos para trazar las estrategias de marketing puede impulsar a los directivos hacia el incremento de líneas de producto de bajo volumen, por lo que provocaría la reducción de los márgenes de beneficio y la dificultad de competir con empresas mejor orientadas hacia el mercado, todo lo anterior muestra el modelo enfocado en manufactura pero en el campo de comercio y servicios ocurre la misma situación porque para producir un servicio se necesitan recursos que igualmente se pueden costear con un esquema similar.

2.2.1 Tecnología para el abc

Con las nuevas tecnologías de soporte básicamente el desarrollo de software, el sistema puede convertirse en una herramienta útil. La aplicación exitosa del ABC permite combinar la información financiera tradicional con la no financiera, y brindar una ayuda estratégica en la planificación. El sistema permite lograr tres objetivos: obtener mejor información sobre los procesos de las universidades, optimizar el uso del personal, y dar a la organización una orientación hacia el mercado. Mediante visitas realizadas a empresas como EMTELSA S.A., LUKER, TELEFÓNICA DE PEREIRA, AGUAS DE MANIZALES, EMPRESAS PUBLICAS DE MEDELLÍN, GAS NATURAL Y LA ETB en los años de 1998 – 2000 se notaba que los ejecutivos de finanzas y operaciones de estas empresas no estaban satisfechos con los sistemas de análisis y administración de costos disponibles. El gran problema, indicaron, es relacionar los costos con las actividades individuales, lo que va en contra de la capacidad de tomar decisiones. La ventaja del ABC es que puede integrar toda la información necesaria para llevar adelante la empresa. Así, las organizaciones pueden extender la administración de costos para que reflejen las actividades mediatas, como las ventas, Finanzas, procesos.

Nunca como ahora, el manejo adecuado de la información fue tan esencial para las empresas y se ha visto el progreso que ya ha tenido empresas como EMTELSA S.A. E.S.P. que ya maneja el modelo dándole una aplicación muy útil buscando la incrementar los ingresos y disminuir los costos en cada uno de los productos.

Del mismo modo, las organizaciones deben optimizar el uso de su personal, capital y activos, al tiempo que se orientan hacia el mercado. Estos tres elementos información, racionalización y orientación al mercado representan las ventajas competitivas del activity-based costing o ABC, el concepto de costos basado en la actividad. Un sistema que hasta ahora no había alcanzado todo su potencial, el ABC finalmente está dando nuevos pasos en función del desarrollo de la administración detallada los productos o negocios que maneja cada organización.

Líneas de investigación

2.3.1 Investigaciones internacionales de los costos abc

Los administradores quieren mejor información Lawson Software y Price Waterhouse[1]LLP encuestaron recientemente a más de 200 ejecutivos de finanzas y de operaciones de toda América del Norte sobre sus sistemas de información, incluyendo la información sobre costos. Las respuestas indicaron su falta de satisfacción con los sistemas de administración y análisis de costos existentes. Menos de la mitad de los ejecutivos tenía confianza en la precisión de los datos de los que disponían, y solamente el 40% pudo identificar y relacionar los costos con las actividades individuales. Esta falta de información confiable y completa socava la capacidad de los ejecutivos para tomar decisiones, e impide el éxito total de una organización. En particular, los ejecutivos de operaciones pedían constantemente a sus sistemas información más precisa, oportuna y detallada. Aunque un 44% de las compañías de los encuestados había utilizado el ABC en sus operaciones, en menos del 20% este modelo había sido parte de un sistema de análisis de costos de actualización constante. Estas empresas funcionan en un medio altamente competitivo que requiere de una mejora continua y el aumento de la eficiencia. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones dijo operar sólo con información periódica. Los ejecutivos cuyas empresas utilizaban el ABC como parte de un sistema continuo de análisis de costos dieron un puntaje mucho más alto a la calidad de los datos relacionados con el costo que los de aquellas que utilizaban el ABC sólo esporádicamente.

También dieron un puntaje más alto respecto de quienes no utilizaban el ABC. En general, los ejecutivos expresaron un cauteloso optimismo sobre el ABC como herramienta financiera. La mayoría dijo que los beneficios superaban a los costos pero, al mismo tiempo, estos encuestados reconocieron que están limitados por los sistemas existentes en sus organizaciones. Dos tercios de los ejecutivos afirmaron que no será posible aprovechar cabalmente el valor del ABC si no se implementan mejoras en los sistemas de recopilación de datos.

• Encuestas y estudios de practicas en las empresas

Un estudio[2]a de 162 compañías Instaladas es Estados Unidos (incluso 29 puestas en practica en el sector servicios) informaron la siguiente clasificación en las aplicaciones principales (1) costos de productos/servicios (2) reducción de costos (3) mejora de procesos. Las áreas en las que la información basada en un costeo basado en actividades produjo cambios importantes "importantes" o "muy importantes" en las decisiones se clasificaron en la forma siguiente: (1) estrategia y fijación de precios (2) procesos (3) mezcla de productos.

Una encuestab entre compañías canadiense señala que el 14% de las empresas entrevistadas puso en practica el Costoste Basado en Actividades otro 15% estudia hacerlo, que atrae a las empresa canadienses los costos ABC?

• Información de costos mas exacta

para fijar precios y productos———————————— 60%

• Análisis de rentabilidad mas exacto————————– 61%

• Por producto———————————————————– 22%

• Por cliente—————————————————————-20%

• Por proceso————————————————————-24%

• Por departamento ————————————————-43%

• Mejores mediciones del desempeño———————–43%

• Mejor conocimiento de las causas del costo————37%

El sistema de costeo ABC reemplazó sistemas existentes en 24% de las empresas canadienses que respondieron, y es un sistema complementario (fuera de Línea) para el 76%.

En encuestasc en Reino Unido encontró que "justo menos del 20% de 251 empresas que contestaron habían usado ABC" La clasificación de las áreas que aplicaron fue: (1) administración del costos (2) Medición del desempeño y (3) fijación de precios a productos/servicios (4) Elaboración de modelos de costos.

Una encuestab en Nueva Zelanda clasificó los beneficios de ABC así: (1) Administración de costos (2) fijación de precios a productos/servicios y (3) Evaluación de inventarios.

Una encuestae de compañías irlandesas que pusieron en practica ABC informó de los porcentajes siguientes para los beneficios reales experimentados: (1) Información de costos más exacta para el costeo y fijación de precios de productos en (71% ) , (2) mejor control de administración de costos (66%), (3) mejores conocimientos sobre las causas del costo (58%), (4) mejores mediciones del desempeño (46%) y (5) análisis de rentabilidad por cliente más exacto (25%).

Investigaciones nacionales – empresas de servicios públicos[3]

Según estudio hecho por la Superintendencia del Servicios Públicos, el sector de las telecomunicaciones en Colombia ha alcanzado un creciente y vertiginoso desarrollo en la última década gracias a los cambios producidos a partir de la constitución de 1991, que sentó las bases para modernizar las estructuras políticas, económicas y administrativas del estado, así como por los desarrollos normativos del sector que han permitido su evolución, acorde con las necesidades particulares de tal manera que las normas como el decreto ley 1900 de 1990, la ley 37 de 1993 y principalmente, la ley 142 de 1994, que está produjo importantes cambios en relaciones entre las empresas y los usuarios de los servicios públicos, han permitido que se alcancen una importante reestructuración del sector, preparándolo y ajustándolo a la nuevas reglas de juego fruto de los cambios tecnológicos que han incidido profundamente en la diversificación de los servicios y en la liberalización del mercado.

Mediante los objetivos propuestos en la ley 142 se ha redefinido el papel del estado buscando vincular el sector privado en el desarrollo de actividades, las cuales superan hoy el limitado y desgastado marco municipal, para estimular la creación de nuevas formas de gestión de acuerdo con la demanda del mercado obligando a las empresas a mejorar de acuerdo con los índices de eficiencia, cobertura y calidad.

Estos índices son, entonces, una garantía para el mejoramiento de los servicios públicos y, por ende, de las empresas, al tiempo que los indicadores de eficiencia suponen, especialmente el cumplimiento de las metas sociales que permiten a un mayor número de Colombianos alcanzar cada día condiciones de vida dignas, por otra parte la ley también garantiza una justa distribución por el esfuerzo y la distribución de capital, publico o privado, que se obtienen por la aplicación del criterio de costos que orienta la fijación a las tarifas de los servicios, dentro del sano propósito que impulsa un estado social de derecho basado en la libertad de empresas.

Como un elemento más para alcanzar estos objetivos y con base en lo establecido en investigaciones se da el artículo 53 de la ley 142 de 1994, donde la Superintendencia de Servicios Públicos y la Comisión de Regulación de Telecomunicaciones, han liderado el diseño y estructuración del SISTEMA UNIFICADO DE COSTOS Y GASTOS, que las empresas del sector debieron acoger y poner en practica.

Partiendo de la primicia que el sistema contable de las empresas debe ser la fuente básica del sistema de información y tomando en consideración la realidad del sector en cuanto a la diversidad de sistemas existentes.

Esto contribuyó a la unificación de la información desde la fuente y a la centralización en la Superintendencia de Servicios Públicos.

El sistema de costos y gasto producirá en un futuro en forma automática, la información requerida para fundamentar sus planes y proyectos de expansión, realizar el control de gestión, y definir los costos reales de cada uno de los servicios de telecomunicaciones, los cuales servirán de herramienta para el manejo adecuado y eficiente de los recursos utilizados en cada uno de los procesos, permitiendo definir los modelos tarifarios y de subsidios, ajustados a la productividad y eficiencia corporativa.

Comentarios a las tres investigaciones planteadas

• En la primer investigación se observa como por medio de encuestas se demuestra que los administradores están insatisfechos con los sistemas de costeo tradicionales, lo que indico que se debía realizar un cambio a la estructura de los modelos que se trabajaban habitualmente para llegar a una estructura que mostrara detalladamente los costos reales de las organizaciones y así poder tomar decisiones precisas y oportunas; Este avance se ha logrado crear mediante el modelo ABC, que según su estructura logra cumplir los objetivos que los administradores necesitan para la implementación de nuevas estrategias que contribuyan a la generación de la eficiencia y la rentabilidad.

• La segunda investigación muestra las encuestas realizas a varios países sobre el tema de costos y la implementación de ABC, La encuesta canadiense informó que los dos problemas más comunes al momento de la puesta en práctica fueron las dificultades en definir actividades y seleccionar causantes del costo. Los problemas de puesta en práctica en la encuesta irlandesa incluían la identificación de las actividades y la asignación de los costos a esos agrupamientos; dificultades en identificar y seleccionar causantes del costo; software de computación inadecuado y carencia de recursos adecuados. Los dos problemas que se clasificaron más alto en la encuesta de Nueva Zelanda fueron las dificultades en obtener información confiable y la carencia de la aceptación por parte de la administración media.

• En la tercera investigación de observa un logro importante que se da en el campo de costos es a nivel nacional donde por medio de estudios e investigaciones se detecta que la mayoría de empresas de servicios públicos son ineficientes y no cumplen con la rentabilidad esperada, por tal razón la Superintendencia de Servicios Públicos en busca de volver la empresas más eficientes y rentables impone mediante decreto la implementación del Sistema de Costos ABC en toda las empresas de servicios públicos buscando crear una cultura de costos que le ayude a los administradores a conocer detalladamente cada uno de los negocios que se tienen dentro de la organización y así saber cuales son rentable y cuales no lo son.

Definición de la metodología del ABC 

El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del Sistema de Costeo Basado en Actividades son diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está definida por uno de los siguientes aspectos: Diversidad en el volumen de producción o el volumen de actividades que se requieren para prestar el servicio, diversidad por tamaño de producto o servicio, diversidad por complejidad, en el sentido que los productos o servicios son complejos pueden consumir más labor directa, diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados, diversidad de montaje, que depende del producto o servicio que se genera. Por definición, esta metodología exige la acumulación de los recursos de costos identificables y directos por producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su proceso.

El desafío que supone trabajar con eficiencia y lograr la excelencia empresarial en las condiciones actuales, exige a nuestras empresas u organizaciones utilizar las herramientas necesarias para enfrentar con éxito la inestabilidad de un entorno cada vez más turbulento, como se esta viendo en la actualidad en el campo de la educación superior privada y pública.

El Costo Basado en las Actividades (ABC) se ha convertido en un paradigma emergente y constituye un elemento esencial en la correcta determinación de los costos de los productos o servicios y en la fuente de información oportuna para la transformación sistemática de la información en acción.

2.4.1 Tendencias de la metodología abc

El entorno al que se ha enfrentado el mundo de la educación superior en las últimas décadas ha experimentado un profundo y vertiginoso proceso de cambio que modifica considerablemente sus pautas tradicionales de actuación. Entre los rasgos definitorios de esta nueva situación pueden destacarse los siguientes:

• 1. El incremento de la competitividad.

• 2. La creciente inestabilidad del entorno

• 3.  Incremento de la incertidumbre.

• 4. La globalización de la educación.

• 5. Las exigencias de los clientes (estudiantes).

• 6. El desarrollo de la tecnología.

• 7. La aparición de nuevas técnicas de gestión

• 8.  La complejidad y diversidad de los procesos y los servicios.

Evidentemente, algunas prácticas contables han quedado obsoletas como consecuencia de los cambios en el entorno competitivo, en las formas de producción de servicios y en las estructuras de costos de las empresas. Esta inadecuación está relacionada con los criterios de reparto de los costos indirectos, la definición de los parámetros que determinan la variabilidad de los costos, la utilización de costos estándares, y la falta de un marco de actuación acorde con la realidad.

Operatividad del sistema

 En la metodología del Costeo Basado en Actividades se considera que cada producto o servicio – objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos directos operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo como lo pueden ser en las Instituciones de Educación Superior los programas académicos ofrecidos por las mismas, debe absorber los costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos, denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen una serie interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales recursos básicos en resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos finales. Es de tener en cuenta que cuando las actividades generadoras de costos se encuentran directamente correlacionadas con la elaboración de los productos o a la generación de los servicios, debido a la interrelación entre las actividades subyacentes, el costo de éstas se puede tratar como si fuese un costo indirecto variable, esto es, asignarse a los bienes o servicios generados durante el período, de acuerdo al consumo directo del producto o servicio en la actividad generadora de costo, como sería el costo de la depreciación de los equipos . Bajo esta metodología también es conveniente considerar que si el sistema productivo elabora los productos o servicios y algunas actividades generadoras de costos se originan o causan en determinados momentos del proceso, como sucede con los costos incurridos al iniciar la producción de un producto o servicio, en donde se presentan algunas actividades plenamente identificadas por lo que tales recursos se deben asignar directamente a los bienes producidos o servicios prestados. De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica inicialmente los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u operativas y administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de redistribución, los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo operativos y administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo con las necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso.

Para efectuar la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los procesos de apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los valores sobre las actividades realizadas. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la asignación se debe efectuar mediante dos etapas como son:

a. Asignación o distribución directa de los costos y gastos

b. Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos o servicios finales.

Estructura básica del sistema de costeo abc

Gráfica 1/estructura básica del sistema de costeo abc

3.1 ANÁLISIS DEL MODELO PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Gráfica 2/análisis de la estructura en cualquier sistema de educación superior

Logro de la excelencia administrativa universitaria a través del sistema ABC

3.2.1 La excelencia administrativa universitaria no puede construirse sobre fundamentos débiles.

El mundo de los negocios ha experimentado una gran transformación en los últimos años. Actualmente antes de empezar a estudiar una carrera los estudiantes esperan que los servicios sean de alta calidad, ofrezcan amplios beneficios y puedan ingresar a un precio razonable. Estas expectativas son consecuencia del rápido progreso tecnológico y el recrudecimiento de la competencia a nivel global lo cual se está viendo actualmente en el campo de la educación que empujan a las universidades a que participen de este mercado, a ser más competitivas y adoptar estrategias de excelencia empresarial.

Para lograr lo anterior deben evitar la autocomplacencia, es decir, la invulnerabilidad y el afán de preservar los márgenes de beneficio mediante incrementos sostenidos de precios que a la larga conducen a una erosión de la posición en el mercado. Las universidades deben innovar constantemente, mejorar la calidad de sus servicios, incrementar la calidad y reducir sus costos y gastos. Sin embargo la mayoría tiende a utilizar la rentabilidad como parámetro de medición de éxito en el mercado hasta que las presiones competitivas se hacen inevitables causando la caída en los márgenes de rentabilidad y es allí cuando sobrevienen las medidas drásticas de disminución de costos a corto plazo, evidenciados en las siguientes decisiones:

• Congelación de la contratación de personal, de horas extras y de salarios.

• Disminución de gastos de representación, publicidad, mercadeo y promoción

• Disminución de planta de personal (indemnizaciones, arreglos laborales)

Estas medidas pueden atenuar los problemas de flujo de efectivo y de liquidez a corto plazo pero a largo plazo pueden dañar el rendimiento y reducir la cantidad de estudiantes. Más que implementar estas medidas, las universidades deben:

• 1) Afrontar los problemas y eliminar los costos no productivos.

• 2)  Diseñar costos a partir de los servicios, las actividades y los procesos.

3) Mejorar la eficiencia a largo plazo. Es esencial que una universidad mejore continuamente la forma de administración.

 Las manifestaciones de universidades exitosas encuentran su expresión en la información eficaz, la adecuada contratación de docentes, en la mayor atención a la educación y en la planificación de los servicios prestados y los recursos.

 La ventaja competitiva exige que las universidades sean capaces de dar una respuesta precisa a las siguientes preguntas:

• 1. ¿Cuáles son los costes[4]controlables y las utilidades por cada programa?

Ejemplo: Los costos controlables del programa de Economía son: Costos de Materiales e implementos de papelería, Personal de administración, Mantenimiento de instalaciones, Depreciaciones (por inversiones), Viáticos y gastos de viaje, y Teléfono.

Las utilidades de este programa son de $240.000.000 (cualquier valor a manera de ejemplo) y esta utilidad contribuye con el 15% sobre la utilidad total de la universidad, lo que quiere decir que el programa de Economía aporta el 15% de las utilidades totales.

• 2. ¿Cuáles son los comportamientos del costo de cada actividad y en cuanto puede aumentar o disminuir antes de que cambien los costos?

Ejemplo: Cuando ya se tiene el modelo implementado y funcionando este debe tener la capacidad de arrojar el costo de cada actividad y así el administrador puede tomar la decisión que actividades puede eliminar o minimizar, esto permite reducción de costos y altos y mejoramiento en los niveles de eficiencia.

Ej.:

• 3. Como deben hacer las instituciones para lograr la eficiencia en la productividad pero aplicando reducción de costos?

Esta pregunta es clave dentro de las instituciones puesto que la solución mejor pensada es diseñar una estructura de medición y gerencia que describa la realidad de los costos y las actividades y que identifique claramente los vínculos con la estrategia.

La reducción de costos es un objetivo natural para cualquier gerente y administrador, es responsabilidad de ellos el uso de las nuevas tecnologías para la consecución de las metas requeridas por la institución, los nuevos métodos como el ABC ayudan a optimizar el desempeño de los costos y de los procesos.

• 4. Qué costos pueden evitarse según el programa?

R/ Con el modelo ABC ésta pregunta puede resolverse teniendo en dos vías: una forma es puede encadenar la primera pregunta que es identificado actividades que no agregan valor y eliminándolas o disminuyendo los recursos que estas actividades se consumen.

Otra forma de evitar costos es analizando los recursos y los costos de estos para poder identificar donde se encuentran los rubros en los que más se esta gastando y así realizar estrategias en la disminución de estos Ej.:

Se ha identificado que el rubro de aseo y cafetería es demasiado costoso, en este caso se puede trabajar el escenario de la subcontratación y analizar si es viable y menos costoso subcontratar el aseo y la cafetería, esto contribuiría a reducir en este concepto el costo. Lo mismo se puede hacer para cada concepto donde se pueda aplicar la figura, esto no quiere decir que la subcontratación siempre sea menos costosa, pero en algunos casos se puede aplicar con muy buenos resultados.

• 5. ¿Sabe los administradores de la institución como se gana y se pierde dinero y donde está ocurriendo esto?

R/ La necesidad de gerenciar los costos indirectos es cada día mayor dentro de las tendencias globales a los negocios, con mercados más competitivos, clientes más exigentes, mayores restricciones de presupuestos y grandes cambios tecnológicos , esto enfatiza la necesidad de tener un sistema de información que organice la cantidad de datos internos para convertirlos en información empresarial , el modelo económico que se desarrolla con el implementación de ABC, permite medir adecuadamente los costos y rendimientos por cada programa ofrecido, esta estrategia es clave para definir una estrategia empresarial, administrar eficientemente los procesos de la organización y alinear el desempeño de cada trabajador con los objetivos empresariales.

Ilustración de cómo ABC convierte los datos sobre costos en información útil para la administración y así saber detalladamente donde se está ganando y perdiendo, para tomar decisiones rápidamente.

Ej.:

3.2.2 La excelencia en la gestión universitaria:

 Es la integración eficaz de las actividades en términos de costos dentro de todas las unidades de una universidad conducente a mejorar continuamente la entrega de servicios al cliente. La habilidad para lograr y sostener la excelencia exige la mejora continua y deliberada de todas las actividades de una universidad incluyendo el diseño (innovaciones tecnológicas), el marketing, finanzas, el apoyo logístico y la planeación.

Factores claves de la excelencia obtenidos por la implementación y ejecución del sistema abc.

• Eficacia de los costos: Las Universidades privadas deben ser un prestador de servicios de costos asequibles, es decir que su costo total sea inferior al promedio de sus competidores teniendo como un competidor fuerte son las universidades públicas. Sin embargo a veces peligra la calidad del servicio, la satisfacción de los estudiantes y las inversiones futuras.

• Mejora continua y coherencia entre las unidades de la organización: la excelencia requiere mejora continua en todas las actividades minimizando los despilfarros y las actividades que no agregan valor de forma coherente entre las diferentes áreas o departamentos los cuales tienen la misma importancia unos frente a otros.

• Entrega oportuna de servicios y satisfacción del estudiante: los servicios constituyen la esencia del encuentro entre la organización y el mercado. El diseño del servicio debe obedecer a los gustos y preferencias del mercado. Las universidades deben aprovechar los oportunidades de mercado y crear las condiciones para entregar programas a más bajo costo siempre buscando servicios que lleguen a satisfacer al estudiante y otros agentes como la sociedad.

 La excelencia universitaria exige nuevos sistemas de gestión de costos mediante el suministro de información acerca de: cómo se ejecuta el trabajo, si este ayuda a alcanzar los objetivos de la organización y la eficiencia.

Los nuevos sistemas de costos deben identificar como cada actividad de la institución contribuye al éxito corporativo y fomenta un compromiso de búsqueda permanente de la calidad total.

Proceso de implementación del modelo de costeo ABC en Instituciones de Educación Superior

4.1 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTEO TRADICIONAL Y EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES[5]

Para la implementación del modelo es de suma importancia identificar y saber diferenciar el costeo tradicional y el costeo ABC.

• Costeo Tradicional:

El costeo tradicional o absorbente ha sido el más usado con fines externos e incluso para la toma de decisiones en la mayoría de las empresas latinoamericanas. Este método trata de incluir dentro del costo del producto todos los costos de función productiva (servio), independientemente del comportamiento fijo o variable; el costeo tradicional maneja los siguientes métodos:

– Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.

– Utiliza normalmente apenas un criterio de distribución de los costos del producto, generalmente horas hombre, horas máquinas trabajadas o volúmenes producidos.

– Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.

Históricamente se ha cargado los costos a los productos así:

Grafica 3/esquema del modelo tradicional de los costos

• Costeo Basado en Actividades

El costeo Basado en actividades mediante sus costos generadores ayuda a identificar oportunidades de mejora de la siguiente forma:

• Los gastos de administración y ventas son llevados a los programas.

• Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los programas.

• Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso posible.

• Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la institución son realmente consumidos.

MODELO CLÁSICO DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

Gráfica 4/ Costos ABC- diferencia costeo tradicional.

Pasos en la implementacion del modelo de costos ABC en un sistema de educación superior.[6]

5.1 PASO 1 – PLANEAR EL PROYECTO Y PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN.

5.2 PAS0 2 – ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, ACTIVIDADES, RECURSOS E INDUCTORES.

5.3 PASO 3 – ANÁLISIS DE UNIDADES PRODUCTIVAS

5.4 PASO 4 – RECOLECCION DE DATOS

5.5 PASO 5 – CONSTRUCCIÓN DEL MODELO ABC

• PASO 6 – INTERPRETACIÓN, ANÁLISIS E INFORMES FINALES QUE GENERA EL MODELO.

5.1 PASO 1 – PLANEAR EL PROYECTO Y PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN

Para planear correctamente el proceso de implementación se requiere analizar y poner en marcha los siguientes aspectos:

5.11 Identificar los retos del negocio/Objetivos del ABC

Una clara identificación de los objetivos permite una exitosa implementación, para lograr esto se deben analizar los siguientes puntos:

5.1.2 Identificar los recursos requeridos para la implementación:

Se deben identificar cuales son los recursos más importantes que se van a utilizar para poder dar inicio al proceso de implementación del modelo; estos recursos se detallan de la siguiente manera:

Equipo multifuncional (más de 6 miembros)

• Líder del proyecto

• Involucración permanente del equipo

• Analistas dedicados

• Apoyo externo: Entrenadores, facilitadotes, consultores.

• Selección de un buen software

Notas:

Recursos, tiempo y alcance están interrelacionados, un cambio en uno de ellos tiene efectos sustanciales en los otros.

Los miembros del equipo deben participar desde el inicio y consistentemente a lo largo del tiempo para asegurar una perspectiva variada e informada profundamente.

Los analistas deben ser de finanzas, familiarizados con Contabilidad general y uso de números, también se requiere que tengan habilidades en computación y manejo de base de datos.

5.1.3 Elaboración de un plan de comunicaciones:

La elaboración del plan de comunicaciones permite agilizar el proceso de implementación ya que la divulgación del modelo de costos hacia todas las áreas facilita el conocimiento integral del modelo permitiendo agilizar el proceso de implementación lo que conlleva al buen funcionamiento antes y después de la implementación.

Para lograr la adecuada elaboración del plan de comunicaciones se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivos del proyecto

• Análisis de costos —- (no reducción)

• Miembros del equipo

• Plan del proyecto.

• Próximas actividades del proyecto:

• Análisis de actividades

• Diagrama de flujo de costos.

Notas:

Es necesaria una comunicación clara de los objetivos del proyecto para despejar rumores de reducciones, etc. O cualquier otro comportamiento negativo.

La comunicación debería venir desde el más alto nivel gerencial para asegurar la cooperación con el equipo responsable del proyecto por parte de todas las funciones impactadas.

5.1.4 Elaboración del plan de trabajo:

El plan de trabajo permite definir el tiempo en el cual se inicia y termina la etapa de implementación, asignando responsabilidades a cada uno de los participantes en el proceso.

HOJA DE DEFINICIÓN DEL PROYECTO

Nombre del proyecto: ABC UNIVERSIDAD…….

ASPECTOS CRITICOS DEL NEGOCIO:

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AREAS A SER INCLUIDAS:

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AREAS A SER EXCLUIDAS:

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