Evolución Histórica de los Costos de Calidad (página 2)

Fuente: Elaboración propia a
partir de la bibliografía consultada

1.1.2 Calidad Total

Para estudiar el desarrollo de
un programa de
Calidad Total
vamos a dividirlo en cuatro bases:

1. Aspectos
Técnicos.

2. Factor Humano

3. Imperativos
Estratégicos

4. El Cliente
Externo.

Aspectos Técnicos:

Estos son los procedimientos o
técnicas encargadas de conseguir una mayor
eficacia
organizativa. Son además, técnicas dirigidas hacia
el interior de la empresa que
tienden a maximizar la producción, a mejorar y eliminar los
desperdicios. Por otra parte apuntalan los costos y el
tiempo,
haciendo hincapié en aumentar el valor, reduciendo los
desperdicios y adoptando simultáneamente una filosofía de mejorar
continuamente.

Los costos de la calidad son aquellos que la empresa incurre
en el cumplimiento de los requerimientos de los clientes. Existe
una cultura que
acepta al fallo como algo inevitable que no puede ser prevenido,
por eso se sobredimensionan en complejos organismos de "control de
calidad", inspectores, etc. y en muchos casos son los propios
clientes quienes actúan como detectores de esta no
conformidad. Phill Crosby ha definido los costos de la
calidad como aporte de dos factores: costos de conformidad y
costos de no conformidad.

Costos de conformidad:

Reducir los costos de calidad es posible a partir de la
inversión en actividades preventivas que
enfoquen a cumplir con los requerimientos de los clientes
(interno como externos). Se trata de buscar causas raíces
de los fallos, analizarlas e implementar soluciones
preventivas que evitan su recurrencia en forma
definitiva.

Existe un grupo de
tareas asociadas a la prevención que tienen un costo para
realizarlas, de aquí surge este llamado costo de
conformidad:

1. Inversión en actividades
preventivas.

2. Manuales de
Procedimientos operativos.

3. Planificación de las operaciones.

4. Control
Estadísticos de Procesos.

5. Calibración y prueba de
equipos.

6. Desarrollo de proveedores.

7. Auditorias y
sistemas de
calidad.

Costos de no-conformidad:

Para poder llamar
la atención sobre el costo en que se incurre
en no hacer las cosas bien la primera vez y sobre la necesidad de
un mejoramiento continuo, se utiliza la medición de ellos como "Costos de No
Conformidad" (CONC).

Los costos de la no conformidad son todos aquellos que
se incurren porque se producen errores. Sin errores no
serían necesarias las tareas de evaluación
y corrección. Estos costos se producen básicamente
por:

a) No se hace el trabajo
adecuado: por ejemplo una tarea superflua a los requerimientos
del cliente o un reporte que nadie lee.

b) Se realiza incorrectamente una actividad la primera
vez (productos
defectuosos, reprocesos).

Las fuentes
principales que se tienen para identificar los CONC pueden ser
los Costos por fallas, los Costos de Inspección y Costos
de no hacer las cosas correctas.

Costos por fallas:

Reparaciones en garantía, devolución de
productos, desechos, productos vendidos como otros de menor
valor, excesivos soporte post-venta, administración de quejas,
reelaboración, pérdidas de eficiencia y de
capacidad de producción, exceso de stock, retraso en
cobranzas, horas extras por mala planificación, capacidad
ociosa, pérdida de ventas y de
imagen frente
a los clientes.

Costos por
Inspección:

Para encontrar el valor económico de los costos
de inspección, se considerarán los costos de mano
de obra directa e indirecta involucrada, materiales
consumidos, costos de los servicios (luz, gas, teléfono, etc.), depreciación y mantenimiento
de equipos, efectos financieros y gastos o
pérdidas extraordinarias (venta a menor valor, tratamiento
de residuos, etc.).

Tomando como ejemplo la empresa que recibe una
devolución de un producto por no cumplir con los
requerimientos, las tareas a realizar serían:

a) Dar atención al reclamo por parte de un
vendedor o de Servicio al
cliente.

b) Poner en marcha la
administración interna.

c) Retirar la mercadería del cliente y pagar los
fletes con su mano de obra.

d) Generar una nota de crédito
al cliente.

e) Dar ingreso del material al depósito y
reclasificarlo.

f) Reprocesarlo si es posible o disponer de
él.

g) Reponer el material al cliente o perder la
venta.

h) Investigación interna de la causa del
error.

Factor Humano:

Este aspecto se refiere al componente humano de la
organización. Dentro de la empresa se realizan
transacciones en las que individuos o sectores ofrecen a otros un
servicio para continuar la cadena productiva. Es aquí
donde surge la noción de Cliente Interno. Estas
definiciones permiten extender el concepto de
"cumplir con los requerimientos" dentro de la organización.

De esta problemática se ocupan las distintas
técnicas que trabajan en el campo del Desarrollo
Organizacional. Este se concentra en los valores,
las relaciones y el clima
organizacional, "la variable hombre"
implica afrontar problemas de
comunicación etc.

Tiende a lograr las siguientes
metas:

• Mejoramiento de la competencia
  interpersonal.

• Factores y sentimientos humanos llegan
  a considerarse legítimos.

• Una mayor comprensión entre los
  grupos de trabajo y dentro de los mismos.

• Una administración de equipo
  más eficaz.

• Mejores métodos para la
  solución de conflictos.

• Sistemas orgánicos y no
  mecánicos.

El objetivo es
crear un ambiente en el
que las personas puedan expresarse como individuos y sentirse
satisfechos en una sociedad cada
vez más organizada e impersonal que impone más y
más restricciones, y fuerza a los
empleados a trabajar en una estructura
formal.

Imperativos Estratégicos:

Dentro de la organización encontramos en los
imperativos estratégicos del negocio imperativos vitales
que deben cumplirse para que la empresa prospere. Un proceso es una
cadena lineal de actividades relacionadas. Tales procesos cruzan
las líneas departamentales. Concentrarse en los
imperativos del negocio y observar los procesos
interdepartamentales de los que dependen ayudará a los
grupos a
evitar caer en la miopía de su propia función o
departamento al olvidar la estrategia
general ni el interés
por el cliente. Dentro de la empresa las actividades están
compuestas por una serie de cadenas de proveedores y clientes. Si
se quiere que el proceso de calidad se realice correctamente es
esencial que se identifiquen y cumplan los requerimientos en cada
una de estas etapas.

El cliente externo:

Hasta aquí el desarrollo organizacional ha mirado
hacia el interior y se ha aislado, concentrándose
totalmente en el clima interno y la interacción de los empleados. El cliente y
el interés por satisfacer sus necesidades y exceder sus
expectativas y a la vez producir lo que se ha prometido deben ser
la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la
lealtad del cliente, la cual se traduce en mayor
participación en el mercado.
Además, así se logra un impacto sumamente fuerte en
el clima interno.

El fin es implicar a los clientes en el proceso de
mejoramiento para que su voz sea dominante y clara a la vez. La
calidad total es dependiente del cliente y se origina en un
profundo interés por cubrir las necesidades de éste
y superar sus expectativas. "La calidad total describe el estado de
una organización en la cual todas las actividades de la
totalidad de las funciones se
diseñan y realizan de tal forma que se cubran todos los
requerimientos de los clientes externos, a la vez reduciendo el
tiempo y los costos internos y enriqueciendo el clima de trabajo".

La primera parte de un sistema de
calidad es la identificación clara de los requerimientos
de los clientes. El cliente externo es el motor del sistema
de calidad, por lo que hay que dar los siguientes dos
pasos:

1. Identificar los requerimientos del cliente
externo.

2. Asegurarse que los procesos internos producen el
cumplimiento de los requerimientos a costo
mínimo.

Los requerimientos de los clientes se traducen en
especificaciones. Estas se clasifican en Duras o
Blandas.

Por especificaciones Duras entendemos las propiedades
que deben ser cumplidas por el producto: tamaño, peso,
envase, plazos, precio, soporte técnico, etc.

Las especificaciones Blandas son determinadas por las
características soft del producto y sirven para
mejorar las relaciones comerciales con el cliente y aumentar su
lealtad. Se las llaman blandas porque no quedan escritas en
ningún contrato pero
representan algo muy valioso en la satisfacción del
cliente.

1.1.4 Mejora Continua

En la actualidad las Economías necesitan
enfocarse hacia un cambio
organizacional orientado al mejoramiento continuo de todos
los niveles de la estructura organizativa.

La empresa se debe enfocar a conocer las necesidades de
sus clientes internos y externos ya que al ser el cambio en sus
necesidades muy dinámico, se deben desarrollar
prácticas que hagan de ese cambio una oportunidad valiosa
para mejorar hacia posiciones competitivas.

La filosofía de la mejora continua, supone que la
forma de vida en el ambiente de trabajo y familiar, merece ser
mejorada de forma constante, ya que en cualquier momento y lugar
que se hagan mejoras en los estándares de desempeño, estas a la larga
conducirán a mejorar en la calidad y en los
servicios.

El proceso de Mejoramiento Continuo es una tarea humana
y para que funcione necesita que todas las personas que
intervienen en él, desempeñen la parte que les
corresponde de la mejor manera posible.

Este proceso no funciona con el esfuerzo de una sola
persona, es
necesario que todo el grupo se involucre directamente y que
esté convencido de los beneficios que aporta el proceso de
mejora
contínua.

1.1.5 Triología de la Calidad

Esta teoría
establece tres puntos básicos para obtener, mantener y
mejorar la calidad.

• 1. Planificación de la calidad:
  Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los
  productos y actividades idóneas para
  satisfacerlas.

• 2. Control de la calidad: Evaluar el
  comportamiento real de la calidad, comparando los resultados
  obtenidos propuestos para, luego, actuar reduciendo las
  diferencias.

• 3. Mejora de la calidad: Establecer un plan
  anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un
  cambio ventajoso y permanente.

Calidad en los
servicios

2.1.1 Importancia de la actividad de los
servicios y su calidad

Las actividades de servicios existen, en cuanto a
categoría económica, desde la Grecia
clásica. Es reconocida la importancia que dio la sociedad
griega a la educación de los
jóvenes, aunque aquí tenía un papel
económico marginal, dado el carácter esclavista y agrícola de
esta sociedad. Ya en la baja Edad Media,
los servicios de transporte de
especies y tejidos a
través de la Ruta de la Seda, que atravesaba a Europa y Oriente
hasta China,
constituyeron la riqueza de ciudades – estado como
Venecia, llegando a ser una actividad económicamente
más importante de países enteros como Portugal y
Holanda con sus compañías de
navegación.

A partir del siglo XVIII, con la primera Revolución
Industrial, los servicios pierden su importancia
económica, que sólo sería retomada a
mediados del siglo XX y mantenida, de manera creciente hasta la
actualidad. Tradicionalmente las actividades económicas se
han clasificado en tres sectores:

Sector primario (agricultura,
ganadería
y extractivos, Sector secundario (industria) y
Sector terciario (servicio). Durante los años 80 se ha
podido observar con particular claridad una tendencia que
sitúa al servicio en una posición predominante en
el desarrollo de la economía.

1. Se confirma la tesis de
Albrecht: "Existe una verdadera Revolución
del servicio".

2. Estamos en la Era del
Servicio.

Esto significa:

a) Que el servicio debe ser tratado como una actividad
claramente diferenciada

b) ¡Que el servicio ya no es una simple
prestación: es un arte, una
cultura!

c) Que se debe resolver el "problema de los sistemas
(modelos
gerenciales) y de la prestación del servicio, sobre la
base de una nueva filosofía (forma de pensar) generada por
los cambios.

Se trata evidentemente de dos enfoques diferentes. Un
enfoque tradicional donde el productor produce de espaldas a los
clientes y al mercado, aunque para ellos y donde el cliente
sencillamente se somete a la oferta de las
empresas
(PUSH). Otro, donde el cliente y el mercado pasan a ocupar el
lugar central, el punto de partida, la fuerza que hala al sistema
(PULL).

Esta idea aparece representada en el gráfico que
se presenta. Como es lógico suponer, esta
Revolución plantea nuevos desafíos, que
deberán ser enfrentados a partir de una fuerte voluntad de
transición y de cambio.

Calidad de los servicios se denomina a la percepción
que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el
desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto
de elementos secundarios, cuantitativos, cualitativos, de un
producto o servicio principal. [Larrea, 1991].

La calidad del servicio es responsabilidad de toda la organización
desde el ápice estratégico hasta el núcleo
operativo incluyéndose los elementos de la
tecnoestructura, Línea Media y Staff de Apoyo, incluyendo
todo lo que se relaciona directa e indirectamente con los
clientes, pues cuanto más dependa la calidad del servicio
y del comportamiento
del Recurso Humano, mayor será el riesgo de que no
resulte acorde a lo establecido.

Hay que enseñar a los que producen servicio que
el cliente no ve en el servicio más que "lo que no
funciona", o sea cuando un cliente evalúa y lo hace
constantemente, la calidad de un servicio no separa sus
componentes, lo juzga íntegramente, lo que prevalece es la
impresión de conjunto y no el éxito
relativo de una u otra acción
específica.

Es decir, que la calidad es más bien la
correspondencia entre la percepción de las propiedades de
un bien y/o servicio con lo que de él se espera. Por ello,
"la calidad del servicio es total o inexistente. Cuando un
cliente valora la calidad del servicio no disocia sus
componentes. La juzga como un todo." [Horovitiz,
1990].

De acuerdo con la percepción que el cliente tenga
sobre la satisfacción de cada una de sus necesidades,
existen tres tipos de calidad: [Pérez, 1994]

Calidad requerida: Nivel de cumplimiento de las
especificaciones del servicio.

Calidad esperada: Satisfacción de los aspectos no
especificados o implícitos.

Calidad subyacente: Relacionada con la
satisfacción de las expectativas no explicitadas que todo
cliente tiene.

Según Juran y Gryna [1999], "la
satisfacción del cliente se define a partir de dos
componentes: las características del producto y la falta
de deficiencias". Constituyéndose la satisfacción
del cliente en una de las características que definen la
aptitud de los procesos.

En las memorias
"Gestión
de la calidad en organizaciones de
servicios", la autora, Fernandez Clúa, [2001] plantea la
necesidad de que se deben integrar al Lazo de Calidad, los
términos de calidad real y sustituta [Ishikawa, 1988],
calidad percibida [Larrea, 1991] y calidad potencial
[Fernández Clúa, 1996], lo que permitiría
analizarlo en toda su dimensión. La calidad real
está dada por la expectativa o la necesidad. La calidad
sustituta es la derivación de la calidad real a las
condiciones del servicio en términos de
características de calidad específicas. La calidad
percibida es la impresión, el impacto que ha causado el
servicio en el cliente y la calidad potencial se refiere a
aquella que es capaz de dar la entidad con las condiciones que
posee; por lo general, la misma se modifica con el resultado de
un proceso de análisis o mejora.

2.1.2 El ciclo del
servicio

Representa la cadena continua de acontecimientos que
debe atravesar un cliente cuando experimenta el servicio. De esta
manera, el ciclo ayuda a solucionar el conflicto
entre enfoque técnico y enfoque al cliente y al personal a
colaborar con el cliente. El ciclo ayuda a solucionar el
conflicto entre Enfoque Técnico y Enfoque del Cliente.
Como sabemos ya, en el primero los proveedores no piensan,
generalmente, en el proceso como un flujo único de
experiencias conexas. Piensan en sus tareas y responsabilidades
propias individuales.

El cliente es el único que ve el cuadro completo,
a la organización como totalidad, a pesar de que los
Momentos de Verdad son, como regla, heterogéneos en su
impacto al cliente.

El análisis y mejora de los ciclos del servicio
es una parte fundamental del proceso de "Ingeniería" de la gerencia del
servicio.

Costos de
Calidad

3.1.1 Evolución histórica de los Costos de
Calidad

Fuente: Elaboración propia a
partir de bibliografía consultada

El desarrollo que conduce a esta aseveración se
produce a partir de una clara identificación de los
"costos de calidad" de un producto. Dichos costos son el
indicador concreto de la
Gestión de
Calidad. El concepto e identificación de costos para
variadas funciones (Mercadotecnia,
Producción, Servicios)

Estos costos se hacen evidentes en las listas habituales
de cuentas y
sistemas de presentación de los resúmenes y no
satisfacen las necesidades de la función de
Calidad.

Asimismo los especialistas planteas dos requerimientos
claros:

a) Establecer una clasificación de los Costos de
Calidad para su correcto elevamiento.

b) Clarificar y determinar el "óptimo nivel" de
dichos costos.

3.1.2 Costos de Calidad y su
Clasificación

Existen varias clasificaciones dadas por los autores
para las categorías de costos de calidad sobre diferentes
enfoques, las cuales son adecuadas a la organización. Los
costos de calidad pueden clasificarse en las categorías de
costos de conformidad y de no conformidad.

Costos de conformidad: Costos en que se incurren por el
cumplimiento de un conjunto de requisitos de un producto o
servicio adecuado a satisfacer las necesidades implícitas
o explícitas de los clientes. Estos costos son
controlables por la empresa, ya que es ella la que
decidirá cuánto se gasta en prevenir y evaluar los
costos de calidad que se producen, estos se subdividen en costos
de prevención y evaluación.

Los elementos que pudieren presentarse en una empresa de
servicio pueden ser los siguientes:

Costos de prevención: administración del sistema de calidad,
investigación, planeación
y desarrollo de nuevos servicios, formación,
protección, seguridad y
salud en el
trabajo, verificación y calibración de equipos de
medición, mantenimiento
preventivo y cobertura de seguro.

Costos de evaluación: supervisión al proceso de servicio,
medición de la satisfacción del cliente y
evaluación del estado de opinión del
personal.

Costos de fallas internas: Un fallo interno es
aquél en que el cliente no siente perjudicado, ya sea
porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. El
que estos fallos no sean percibidos por los clientes depende en
gran medida de las actividades de evaluación que acomete
la empresa.

Costos de fallas externas: Los fallos externos son los
que llegan a afectar a los clientes, ya que son capaces de
percibir los mismos. Lógicamente, cuando se está
fabricando un producto, si un fallo se detecta en las primeras
fases del ciclo de producción, el costo es menor que si se
detecta ese fallo cuando ya se ha entregado el producto al
cliente, ya que en el último caso el producto lleva
incorporadas muchas más operaciones. El costo de los
fallos va aumentando a medida que se va incorporando más
valor al producto. Es por ello que los fallos externos,
además de incurrir en los costos del fallo interno, se ve
aumentado por todos los costos tangibles que se ocasionan cuando
el cliente percibe el fallo (tramitación de reclamaciones,
servicio post-venta, devoluciones, etc.) más los costos
intangibles que también ocasiona dicho fallo (perdida de
imagen de la empresa, retraso en el cobro de las ventas,
indemnizaciones, etc.)

Las actividades ocasionadas por los fallos externos son
las mismas que se necesitan para corregir los fallos internos
más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al
cliente solucionando el problema causado como consecuencia del
fallo.

A continuación se presentan algunos ejemplos que
demuestran la importancia de que una organización se
esfuerce por hacer mínimos los Costos por
Fallos:

¨ Aceptar 3 % de productos o servicios
defectuosos implica aceptar que cada 1000 Clientes, habrán
30 insatisfechos.

¨ Aceptar componentes con un 5 % de
defectos implica aceptar 950 buenos y 50 malos. ¨ Cuando un
Cliente se queja, se estima que existen 260 Clientes
insatisfechos. Podría decirse que el porcentaje ideal de
los Costos por Fallos sería cero, en la práctica,
6% o más ofrece grandes oportunidades de mejoras y 2% o
menos permite una gran posibilidad de competitividad
(Fuente).

Costos Tangibles: los costos tangibles o costos
explícitos son aquellos que se pueden calcular con
criterios convencionales de costos, normalmente siguiendo
principios de
contabilidad generalmente aceptados. Por lo general estos
costos van acompañado de un desembolso de efectivo por
parte de la empresa, se trata básicamente de costos de
personal y materia prima,
y materiales.

Costos Intangibles: los costos intangibles,
también denominados costos implícitos son aquellos
que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados
como costos en los sistemas de contabilidad.

La mayoría de los costos intangibles se
sitúan en la categoría de costos de fallos
externos, como por ejemplo la perdida de imagen de la
compañía. No obstante también pueden
aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por
ejemplo la desmotivación de los empleados.

En términos cuantitativos, la importancia
relativa de los costos intangibles es mayor que la de los costos
tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg,
señalando que la mayoría de los costos intangibles
se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados
por los sistemas convencionales de contabilidad,
posesionándose los tangibles en la parte visible, dando a
entender que los mismos están perfectamente localizados en
el sistema contable.

3.1.3 Tipos de cálculo y
análisis de los Costos de Calidad

El modo de cálculo de los costos de
calidad según plantea Lidia Gómez Napier
(¿?) se muestra a
continuación:

Donde:

e: actividad que constituye un elemento de gastos a la
calidad

n: cantidad de trabajadores que laboraron en la
actividad e.

m: Total de Materiales empleados en la actividad
e.

l: total de equipos empleados en la actividad
e.

h: total de otros gastos en la actividad e.

Costos de calidad eprev = Costo salario e + Costo
de materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros
gastos

Costos de calidad eeval = Costo salario e + Costo de
materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros
gastos

Costos de calidad eF.int= Costo salario e + Costo de
materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros
gastos

Costos de calidad eF.ext = Costo salario e + Costo de
materiales e + Costo de equipo e + Costo de Otros
gastos

Costos de Calidad
Total = ? (Costos de Calidad eprev) + ? (Costos de Calidad
eeval) + ? (Costos de Calidad eF.int) + ? (Costos de Calidad
eF.ext)]

Donde:

Costos de Calidad eprev. : Costos de la calidad del
elemento de gasto de calidad e que se clasifica en
prevención.

Costos de Calidad eeval: Costos de la calidad del
elemento de gasto de calidad e que se clasifica en
evaluación.

Costos de Calidad eF.int: Costos de la calidad del
elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos
internos.

Costos de Calidad eF.ext: Costos de la calidad del
elemento de gasto de calidad e que se clasifica como fallos
externos.

La mejor manera de medir las diferencias en los costos
de mala calidad es tomar como base los porcentajes o en
relación a cierta base apropiada. Los costos totales de
calidad, bien sean de la empresa o de un proceso, comparados con
un indicador base, dan como resultado un índice que puede
ser graficado o analizado periódicamente.

La literatura especializada
enfatiza usar como guía de comparación las ventas
netas de la empresa. Para un análisis a largo plazo,
quizás sean mejor base de comparación, pero en las
industrias donde
varían significativamente de período a otro, no
serán base para realizar comparaciones de corto
plazo.

Se debe realizar un informe a la
dirección de la entidad donde resuma el
comportamiento de los costos de calidad en un período de
tiempo determinado se utilizarán tablas, gráficos y descripciones. Los
gráficos presentarán los datos en
función del tiempo y pueden darse también curvas de
tendencias.

Los informes para
la alta dirección pueden ser mensuales o trimestrales.
Para los mandos intermedios e inferiores generalmente son
más frecuentes. Todos los niveles de dirección
deberán recibir los informes de costos de la calidad y las
informaciones pueden variar en dependencia a quienes serán
entregados.

Otra manera de cálculo según el autor
(Garbey 2001) con el objetivo de comparar los costos de calidad y
la más utilizada según su criterio es la
siguiente:

Se compara el coeficiente Costos de la
Calidad/Volumen de Ventas
Reales, de tal manera que los Costos de la Calidad pueden
aumentar, siempre que se aumenten en mayor proporción el
Volumen de Ventas Reales.

3.1.4 Ventajas de la Implementación de un
Sistema de Costos de Calidad

Fuente: Elaboración propia a
partir de la bibliografía consultada

3.1.8 Pasos a seguir en una implementación de
un Sistema de Costos de Calidad

Antes de comenzar con una implementación de un
Sistema de Costos de Calidad hay que planificarse, se debe
realizar un plan de trabajo o
un cronograma en el que se definan las fechas y la secuencia de
cada una de las tareas y coincidiendo con (Garbey 2001) les
detallamos los mismos a continuación:

Paso 1: La creación de un equipo de trabajo que
esté capacitado para implementar el Sistema de Costeo de
Calidad. Se recomienda comenzar creando este grupo de trabajo
dado que los informes financieros provenientes del área de
Calidad, son generalmente puestos en duda, además de que
es recomendable aprovechar los roles establecidos para ambas
áreas, el inconveniente que puede presentarse al inicio es
el de convencer al área financiera de la necesidad del
cálculo de los Costos de Calidad.

Paso 2: Seleccionar un Área de Prueba:

Se recomienda establecer criterios de selección
tales como:

¨ Ser un área autónoma, dado que
permite evaluar el impacto de los costos sobre las ventas. ¨
Poseer una buena base de datos
sobre Costos.

¨ Dirección abierta a nuevas ideas y
cambios.

¨ Ser un área que necesita mejorar la
Calidad.

Paso 3: Análisis del diagrama de
proceso claves.

El grupo de trabajo conjuntamente con el responsable del
área de prueba deberá realizar el análisis
de los procesos claves del departamento o área
seleccionada para determinar los elementos que serán
incluidos en el cálculo de los costos de
calidad

Paso 4: Identificar y clasificar los elementos de
costos.

Consiste en identificar todos los elementos del Costo de
la Calidad relativos al área de prueba,
clasificándolos en Prevención, Evaluación,
Fallos Internos y Fallos Externos. Mediante una tormenta de ideas
y teniendo en cuenta el análisis realizado de los procesos
claves, cada integrante del grupo de trabajo sugiere los costos
que considera deban incluirse en el Sistema de Costos de la
Calidad. Paso 5: Establecimiento de los elementos de Entradas al
Sistema y de los registros
primarios y estadísticos.

Tomando como base la clasificación realizada en
el paso anterior, se definen los elementos a incluir. Es
recomendable que para obtener la información necesaria
para el cálculo de los Costos de la Calidad, se utilicen
modelos y reportes que ya están establecidos en la
organización, ya sea tal y como están establecidos
o agregándole pequeños cambios y se evite al
máximo la creación de nuevos modelos. Paso 6:
Establecimiento de los Formatos de Salida:

Se diseñan Informes de desempeño que
reflejen el cálculo de los Costos de la Calidad
clasificados en Prevención, Evaluación, Fallos
Internos y Fallos Externos.

Paso 7: Automatización del sistema.

Se recomienda utilizar técnicas de computación, como pueden ser hojas de
cálculo en excel.

Paso 8: Comenzar el período de prueba y puesta a
punto del sistema.

Para ello, primero que todo debe acotarse el
período de tiempo durante el cual se realizará la
prueba, se forman los equipos de mejora y comienza a funcionar el
equipo que analiza los Costos de la Calidad. Dado que es un
proceso vivo, a partir de los cambios generados por la
experiencia práctica, se modifica según las
expectativas del Cliente (Alta Dirección).

Paso 9: Revisión del Informe Mensual del Costo de
la Calidad.

Se emiten Informes Mensuales de costos de calidad y no
calidad y se revisan al detalle en el Consejo de
Dirección.

Paso 10: Generalización del Programa al resto de
las áreas.

Cuando se considere que han sido previstas todas las
cuestiones relacionadas con el Sistema de Costos de la Calidad,
se generaliza a toda la organización, desarrollando para
ello una estrategia en la que se tenga en cuenta la capacidad del
área de Contabilidad.

3.1.9 Métodos de
cuantificación de los Costos de Calidad

Esto es uno de los puntos más importantes y
difíciles a la hora de implementar el (SCC). A
continuación planteamos algunos de los métodos con
los que es posible el cálculo de estos costos (tangibles e
intangibles):

• Contabilidad por los documentos
  primarios.

• Partidas explícitas en los estados de
  resultados mensuales.

• Cálculo y registro del costeo por
  sucesos.

• Costeo por Actividades (ABC).

Bibliografía

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JOSE: " Propuesta de una metodología para la implantación del
costeo basado en la actividad en la hotelería
cubana. Experiencias practicas alcanzadas." Ponencia presentada
en el II Evento Internacional Contabilidad y Finanzas en el
Tercer Milenio, La Habana, Abril del 2001. (Publicada en el
Libro de
Resúmenes.)

– GARBEY CHACON NORGE: "Costeo Basado en
las Actividades: Una propuesta para su aplicación en la
Hotelería Cubana", Tesis en Opción al titulo
académico de Master en Gestión Turística,
Santiago de Cuba,
2001.

– GARBEY CHACON NORGE: "Sistema de Costo de
Calidad para Instalaciones Turísticas", Internet http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/siscostocalidad.htm, 2 de
Octubre del 2002.

– KAPLA ROBERT S y COOPER ROBIN: "Coste y
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1999.

– MFP: "Normas Generales
de Contabilidad Actividad Empresarial. Lineamientos Generales
para la Planificación y Determinación del Costo de
Producción", Cuba, 1997.

– MIJUS: "Bases Generales del
Perfeccionamiento Empresarial", Gaceta Oficial de la
República de Cuba, 14 de Septiembre de
1998.

– PPC: "Resolución Económica
V Congreso del Partido Comunista de Cuba", Editora Política, La Habana,
CUBA, 1998.

– SHANK J.K. y GOVINDARAJAN V.: "Gerencia
Estratégica de Costos", Editora Norma, España,
1995.

Autor:

Lic. Yileivys Cruz
Suárez

Lic. Deglis Arias Reyna

Lic. Arianna Rodríguez
Méndez

Lic. Semassa Pierre Avoce

Dra. Lidia María Crestelo
Martínez