Pensamiento Sistémico (página 2)

Organización: patrón de
relaciones que definen los estados posibles de un
sistema.

Modelo: representación del sistema para
efectos de su estudio.

Neguentropía: energía que el
sistema importa del entorno para mantener su organización.

Recursividad: Introducción de los resultados de las
operaciones de
un sistema en él mismo. (retroalimentación)

Retroalimentación: los sistemas recogen
información del medio respecto a sus
decisiones para actuar sobre las decisiones futuras. (Negativa
– procesos de
autorregulación o homeostáticos y Positiva –
autorreforzamiento de las variaciones.)

Resilencia: Capacidad para resistir cambios
producidos por el entorno.

Sinergía: Los objetos presentan una
característica de sinergia
cuando la suma de sus partes es menor o diferente del todo.

Subsistema: conjuntos de
elementos y relaciones que responden a estructuras y
funciones
especializadas dentro de un sistema mayor.

Variabilidad: indica el máximo de
relaciones (hipoteticamente) posibles

Variedad: Comprende el número de
elementos discretos en un sistema.

Leyes del
Pensamiento
Sistémico

• Los problemas
  de hoy derivan de las "soluciones" de ayer.

• Cuanto más se presiona, más presiona el
  sistema.

• La conducta
  mejora antes de empeorar.

• El camino fácil conduce al mismo lugar.

• La cura puede ser peor que la enfermedad.

• Lo más rápido es lo más lento.

• Los cambios pequeños pueden producir resultados
  grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son
  las menos obvias.

• Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
  contradictorias.

• Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes
  pequeños.

• No hay culpa.

Obstáculos del
Pensamiento Sistémico

• Yo soy mi puesto.

• Enemigo externo.

• La ilusión de hacerse cargo.

• La fijación de los hechos.

• La parábola de la rana hervida.

• El mito del
  equipo administrativo.

Modelos
Mentales

Los modelos
mentales son imágenes,
supuestos e historias que llevamos en la mente acerca de
nosotros, los demás, las instituciones
y todos los aspectos del mundo.

• Nuestros modelos mentales son presuposiciones, estrategias, perspectivas, ideas fijas muy
  arraigadas en nosotros.

• Están en nuestra mente y dirigen nuestros actos,
  por eso son mentales.

• Los construimos a partir de nuestra experiencia y por eso
  son modelos

• Son nuestras ideas generales que dan forma a nuestros
  pensamientos y actos y nos llevan a esperar determinados
  resultados

Se forman modelos mentales a partir de:

• Por eliminación

• Por Construcción

• Por Distorsión

• Por Generalización

Pensamiento en
círculos

Los sistemas están interconectados, por tanto, cuando
interferimos una de las partes, las consecuencias se reflejan en
todo el sistema, regresando así al lugar donde se
originó. Construyéndose un bucle y no un canal de
realimentación.

Existen dos tipos de realimentación:

Realimentación de Refuerzo (Positiva)

Los resultados (cambios) del sistema, se amplifican, es decir,
ingresan nuevamente al sistema, llevándolo en la misma
dirección. Ejemplo de ello, es el interés
compuesto, el cáncer,
el aprendizaje,
los rumores.

Realimentación de compensación (Negativa)

Siempre que haya diferencia entre el estado
actual y el deseado, la realimentación de
compensación desplazará el sistema en la
dirección del estado
deseado.

Dinámica de
Sistemas

En un sentido amplio, se refiere al comportamiento
dinámico que pueden presentar los sistemas.

En sentido restringido, se emplea para denominar una metodología concreta, desarrollada por Jay
W. Forrester, para modelar y simular determinados problemas
complejos.

Estructura Elemental de los sistemas

Cuando se representan los elementos principales del sistema y
las relaciones entre ellos, tenemos un diagrama de
influencias.

Estos diagramas se
conocen como diagramas de influencias o causales. El
término causal es más complejo, por lo tanto es
mejor hablar de un diagrama de influencias.

Bucle de Realimentación Negativa

Situación en la cual se trata de decidir acciones para
modificar el comportamiento con el fin de alcanzar un determinado
objetivo.

El diagrama de un bucle de realimentación negativa
ofrece el esquema básico de todo comportamiento que se
orienta a alcanzar un objetivo.

La discrepancia entre el estado y objetivo, determina la
acción
que modifica el estado en busca de alcanzar el objetivo
deseado

Son bucles estabilizadores, que tienden a anular las
perturbaciones exteriores.

Realimentación de compensación

Generalmente, lo que se realimenta es la información
para que el agente sepa cómo va evolucionando el estado y
la discrepancia de éste frente al objetivo.

Esquema básico

Bucle de realimentación Positiva

En este bucle todas las influencias son positivas (o de
haberlas negativas, deberían compensarse por pares)

Si un elemento es perturbado, esta perturbación se
propaga en la misma dirección a lo largo del bucle

Esta realimentación por tanto, inestabilizan el
sistema

Realimentación de refuerzo.

Esquema básico

Retrasos

En un bucle de realimentación positiva
(realimentación de refuerzo) el retraso hace que el
crecimiento no se genere tan rápido como se podría
esperar

En un bucle de realimentación negativa
(realimentación de compensación) el retraso puede
llevar a oscilaciones en el sistema, por la toma de decisiones
drásticas ante la lentitud de los resultados.

Esquema Básico

Estructuras
Genéricas de los sistemas

Generalmente los sistemas presentan más de un bucle de
realimentación

No todos los bucles son positivos o negativos, se encuentran
combinaciones

El ejemplo más sencillo de un sistema complejo es el de
dos bucles de realimentación, uno positivo y uno
negativo

Algunas estructuras genéricas se encuentran en muchos
modelos de la realidad y por tanto han sido considerados como
arquetipos

Los arquetipos sistémicos describen patrones comunes de
comportamiento en las organizaciones.

Son herramientas
altamente efectivas para entender los patrones de comportamiento
y delimitar la estructura del
sistema que se empieza a estudiar

Se han clasificado diez de estos como los más
relevantes y comunes:

Compensación
entre proceso y
demora

Una persona o equipo
de trabajo
adaptan su conducta de acuerdo con la realimentación
demorada.

Si no se tiene conciencia de la
demora, se realizan más acciones correctivas de las
necesarias, o se desiste de ellas por no ver progreso.

Se debe ser paciente o lograr que el sistema reaccione
mejor

Un ejemplo cotidiano de este arquetipo es el proceso de
quemarse y helarse con el agua
caliente de la ducha.

Ciclos de saturación y escasez en
producción

Ascensos y descensos repentinos en el mercado de
valores.

"En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad.
Debes ser paciente o lograr que el sistema reaccione mejor".

Limites del
crecimiento

Nunca crecemos sin límites.

En todo aspecto de la vida se combinan las pautas de
crecimiento y los límites.

En ocasiones domina el crecimiento, en otras los
límites

Ojala pudiéramos prever "el peor de los tiempos" cuando
vivimos "el mejor de los tiempos"

Este arquetipo ayuda a ver cómo varía el
desequilibrio entre crecimiento y límites con el tiempo,
permitiendo descubrir que en muchas oportunidades, cuanto
más empeño se ponga para superar una
restricción, más se agravan los efectos.

A veces el auge llega a una meseta que permanece en equilibrio, o
se desmorona: Extralimitación y colapso.

Desplazamiento de la
carga

Un problema subyacente genera problemas que deben ser
atendidos

Como el problema es difícil de resolver, se desplaza la
carga del problema a otras soluciones "fáciles" que
aplacan los síntomas pero no resuelven el problema.

El problema subyacente empeora y se va perdiendo capacidad
real de intervención a medida que se continúan
utilizando las soluciones "fáciles".

La solución rápida asciende.

El síntoma oscila entre el ascenso y el descenso, con
crecimiento gradual.

La acción correctiva pierde vigor

Situaciones
típicas

• Heroísmo de crisis:
  cuando se encuentra en una situación crítica, se permite a las personas el
  violar los conductos regulares con tal de resolver la
  situación

• En lugar de evaluar los procesos definidos, se genera
  adicción al comportamiento de las crisis

• Desplazamiento hacia el asesor. Se busca ayuda externa
  para resolver los problemas, con la intención que esta
  ayuda sea temporal, pero se genera dependencia

Estrategias

• ¿Cuál es el síntoma que se buscaba
  corregir? ¿Cuál fue la solución
  aplicada? ¿Cuáles fueron los resultados
  inesperados y cómo afectaron la raíz del
  problema?

• ¿Qué otras soluciones podrían haberse
  aplicado en lugar de la solución rápida?

• El arquetipo debe usarse como herramienta de
  indagación y no para defensa de una
  posición

• Fortalecer la solución de largo alcance.

• Si los síntomas deben ser afrontados de inmediato,
  debe hacerse cautelosamente. La idea es ganar tiempo para la
  solución fundamental

• Articular la visión y los objetivos
  del largo plazo en torno al
  problema.

• Mientras se fortalece la capacidad del largo plazo, debe
  hacerse todo lo posible por reducir la adición a la
  solución rápida

Soluciones rápidas que fallan

Toda decisión implica consecuencias de largo y corto
alcance, y generalmente, estas son opuestas

Es uno de los más evidentes.

Si hay pequeños triunfos y largos atascos en los
problemas que se enfrentan cotidianamente, puede tratarse de este
arquetipo.

Un indicio es la sensación de necesitar cada vez con
mayor frecuencia las mismas soluciones, hasta que se resiste la
idea de probar nuevas soluciones.

También se puede reconocer, por la sensación de
impotencia que se experimenta cuando se enfrentan las
consecuencias de los actos.

"La rueda chirriante"

Situaciones típicas

• Despedir el personal para
  disminuir los costos y
  aumentar la rentabilidad

• Acelerar los pedidos de un cliente
  mediante la presión en el sistema de producción.

• Reducir los planes de mantenimiento para ahorrar costos e
  incrementar la producción.

Estrategias

• Tener conciencia de las consecuencias involuntarias:
  reconocer sin complicaciones que la solución
  rápida solamente alivia el síntoma y no la
  causa.

• Reducir la frecuencia de aplicación de las
  "soluciones" y la cantidad de "soluciones" que se aplican al
  mismo tiempo.

• Deben seleccionarse las intervenciones que produzcan las
  consecuencias menos nocivas y más manejables.

• ¿Es posible reducir o manejar las consecuencias
  indeseables?

• ¿Existen "soluciones" alternativas con
  consecuencias menos contraproducentes?

• ¿De verdad se quiere solucionar el problema?

• Debe afrontarse de manera directa la raíz del
  problema.

Tragedia del terreno
común

Siempre se inicia con gente que obtiene un beneficio
individual compartiendo un recurso común.

En un momento, el nivel de actividad se vuelve excesivo para
el terreno común.

Con este arquetipo cambian de manera simultánea dos
indicadores de
desempeño: la actividad total del recurso
común aumenta, pero los beneficios individuales llegan a
tope y comienzan a descender.

Lo trágico, es la dinámica del colapso, puesto que se
destruye o se degrada la capacidad de regeneración del
terreno común.

Se trata de dos arquetipos de límite de crecimiento,
vinculados, los cuales comparten la restricción o
condición limitadora.

Situaciones Típicas

• Los equipos de venta
  centralizados: cada división define sus pedidos como
  de alta prioridad buscando ser atendidos de manera más
  ágil, pero esto lleva a agobiar a los vendedores
  quienes no saben cómo cumplir con la alta demanda de
  pedidos prioritarios.

• Diseño del Ford Lincoln
  Continental. Excesivos aparatos eléctricos propuestos
  por grupos de
  diseño diferentes que llegaron a
  sobrecargar el uso de la batería.

Estrategias

Existen tres formas potenciales de intervención:

• Exponer claramente los costos colectivos ante los actores
  individuales

• Clausurar el recurso común hasta que tenga tiempo
  de recobrarse

• Regenerar el recurso común directamente, o eliminar
  las restricciones que fijan límites al recurso
  común.

• Reevaluar la naturaleza
  del terreno común y determinar si existen maneras de
  lograr que se reemplace o se renueve

• Crear un árbitro que administre el uso del recurso
  con un objetivo global y no individual

Erosión de
metas

Es una estructura de desplazamiento de la carga en la que la
solución del corto plazo lleva a un deterioro de una meta
fundamental para el largo plazo.

Se tiene una meta que se desea alcanzar, pero para cerrar la
brecha entre la meta y la
situación real, en lugar de definir esfuerzos para llegar
a ella, se baja la meta para acercarla a la realidad.

Esto se realiza de manera recurrente hasta que el
desempeño se deteriora.

Situaciones Típicas

• Personas exitosas disminuyen sus expectativas y logran
  menos éxito

• Empresas que gradualmente van disminuyendo sus niveles de
  calidad
  mediante los ajustes presupuestales

• Procesos de dieta en los cuales se reajusta constantemente
  el peso esperado, lo cual conlleva a disminuir la rigurosidad
  de la dieta

Estrategias

• Mantener la visión

• Buscar un sistema "héroe" que busque alcanzar la
  meta inicial sin importar los esfuerzos requeridos

• Conseguir un elemento externo que sirva de apalancamiento
  y punto de ancla de manera que no se pueda modificar el
  estado deseado.

Escalada

Dos organizaciones entienden que su bienestar depende de una
ventaja relativa de una sobre la otra.

Cuando una se adelanta, la otra se siente amenazada, y
actúa con mayor agresividad para recobrar su ventaja, lo
cual amenaza a la primera, aumentando su agresividad y así
sucesivamente.

Situaciones Típicas

• Las guerras de
  publicidad

• Los datos
  inflados en los procesos presupuestales

• La carrera armamentista

• Problemas conyugales

Estrategias

• Buscar el elemento en el cual una parte se está
  sintiendo amenazada por la otra, y explorar alternativas para
  cambiar dichas acciones

• Realizar acciones pacíficas que permitan la
  tranquilidad del otro y comprenda que no se trata de un
  ataque directo

Éxito para
quien tiene éxito

Dos actividades compiten por recursos
compartidos y limitados.

La asignación de los recursos se da en términos
de los resultados, con lo cual, los de mejor resultado
tendrán mayores recursos y podrán sostener sus
resultados.

Por el contrario, a menor desempeño, menores recursos
que dificultarán aún más elevar el
desempeño.

Situaciones Típicas

• Desequilibrio entre la vida laboral y
  familiar

• Lanzamiento al mercado de dos nuevos productos
  que compiten por inversión.

• Alumno extrovertido, alumno introvertido

Adversarios
Accidentales

Explica cómo se crea oposición entre grupos que
deberían y desean colaborar.

Se aplica a grupos interfuncionales, proyectos
conjuntos entre organizaciones, conflictos
entre patrones y sindicatos o
proveedores y
fabricantes, disputas familiares e incluso guerras civiles.

Cada uno de los socios reconoce que podrían respaldarse
recíprocamente. Sin embargo, cuando toman medidas
independientes para mejorar sus resultados, se fijan más
en sus necesidades que en las de sus socios.

La solución de cada socio termina por ser
involuntariamente nociva para el otro.

Estrategias

• No enfatice la solución bien intencionada que se
  aplica a su parte de la
  organización. En cambio,
  procure comprender las necesidades de su colaborador, el modo
  en que usted atenta involuntariamente contra ellas y
  cómo ambos podrían respaldarse mutuamente.

• Ello puede incluir la eliminación o debilitamiento
  de los obstáculos que, en el sistema de su socio, se
  resisten a la solución que usted propone.

Crecimiento y
subinversión

El crecimiento se aproxima a un límite que se puede
eliminar o desplazar hacia el futuro si la empresa o
individuo
invierte en "capacidad" adicional.

La inversión debe ser intensa y rápida para
impedir la reducción del crecimiento, pues de lo contrario
no se hará nunca.

A menudo las metas decisivas o las pautas de desempeño
se rebajan para justificar la subinversión.

Cuando esto ocurre, hay una profecía autopredictiva,
donde las metas más bajas conducen a expectativas
más bajas, que luego se traducen en un mal
desempeño causado por la subinversión.

Situaciones típicas

• Compañías que dejan caer la calidad de los
  servicios
  o productos, culpando a la competencia o la dirección de ventas por
  no empeñarse en mantener las ventas.

• Personas con magníficas visiones que no
  evalúan de modo realista el tiempo y el esfuerzo que
  deben dedicar al logro de la visión

Estrategias

• Si hay un potencial genuino para el crecimiento, construya
  capacidad anticipándose a la demanda, como estrategia
  para generarla.

• Sostenga la visión, especialmente en lo
  concerniente a la evaluación de las pautas de
  desempeño y la capacidad para satisfacer la demanda
  potencial.

Diagramas de
Forrester

Los distintos elementos existentes en un diagrama de
influencias (causal), se representan por medio de variables,
clasificadas en tres grupos diferentes:

• Variables de nivel

• Variables de flujo

• Variables auxiliares

Nomenclatura Diagramas de Forrester

Es una representación simbólica de las variables
involucradas en un diagrama causal.

Constituye el paso intermedio entre el diagrama causal y el
sistema de ecuaciones
diferenciales de primer orden que le corresponde.

Variables de
nivel

Son aquellas variables cuya evolución es significativa para el estudio
del sistema y son equivalentes a las variables de estado.

Físicamente se definen como magnitudes que acumulan los
resultados de acciones tomadas en el pasado.

Una característica común a las variables de
nivel es que cambian lentamente en respuesta a las variaciones de
otras variables, concretamente, las variables de flujo

Son las variables de estado del sistema, en cuanto que
los valores
que toman, determinan la situación en la que se encuentra
el mismo.

A cada nivel se le puede asociar un flujo de entrada y de
salida.

Variables de
flujo

Son aquellas que determinan las variaciones en las variables
de nivel del sistema y caracterizan acciones que se toman en el
sistema, las cuales quedan acumuladas en los niveles
correspondientes.

Físicamente expresan como se convierte la
información disponible del sistema, en una
acción.

Los flujos expresan de manera explicita la variación
por unidad de tiempo de los niveles.

A cada flujo F(t) se le asocia una ecuación de flujo o
función
de decisión que admite como variables de entrada a los
niveles, variables auxiliares o constantes.

A todo nivel se le asocia al menos una variable de flujo.

Por otro lado, las variables de flujo tienen como entradas
(información) exclusivamente variables de nivel, variables
auxiliares o variables exógenas y nunca se podrán
conectar entre sí.

Las unidades de medida de un flujo han de ser consistentes con
las variables que relaciona.

Variables
auxiliares

Son variables de ayuda en el modelo. Su
papel consiste en colaborar en la definición de las
variables de flujo y en documentar el modelo haciéndolo
más comprensible.

Representan pasos en los que se descompone el cálculo de
una variable de flujo a partir de los valores tomados por los
niveles.

Unen los canales de información entre variables de
nivel y de flujo; en realidad son parte de las variables de
flujo. Sin embargo, se distinguen de ellas en la medida en que
tengan un significado real por sí mismas, o sencillamente,
porque hacen más fácil la comprensión de las
ecuaciones de flujo.

Se pueden emplear para representar las no linealidades que
aparecen en el sistema.