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Calculo Esencial




Enviado por ricardogevert



    Calculo Esencial

    Indice
    1.
    Conceptos

    2. Diferencias con los sistemas
    convencionales de cálculo

    3. Principios del Cálculo
    Esencial

    4. Metodología de Cálculo
    Esencial

    1.
    Conceptos

    Grupo Objetivo: Es
    el grupo, la
    solución a cuyo problema se ha convertido en la tarea
    vital, es decir, el punto fijo. Es constante.
    Factor Minimo: Es el factor que impide satisfacer más
    fuertemente los deseos y necesidades del grupo objetivo. Es
    cambiante.
    Grupo Minimo: Es el grupo que posee el factor mínimo.
    Cambia con el factor mínimo.
    Cuello De Botella: Es lo que le impide más al grupo
    mínimo proporcionarnos el factor mínimo en mayores
    cantidades. Este es el punto más eficaz.

    Estructura:
    1. Diferencias con los sistemas
    convencionales de cálculo
    2. Principios del
    Cálculo
    Esencial
    3. Metodología del Cálculo
    Esencial

    2. Diferencias con los
    sistemas
    convencionales de cálculo

    1° Los métodos
    convencionales de cálculo están dirigidos hacia
    adentro y hacia ayer, en cambio, el
    Cálculo Esencial está dirigido hacia afuera y hacia
    el mañana. En otras palabras: los métodos
    convencionales de cálculo se orientan hacia las
    condiciones internas de la empresa, hacia
    el número de unidades y costos existentes
    del pasado. En cambio, el
    Cálculo Esencial se orienta hacia las condiciones
    ambientales y hacia las unidades, la tecnología, los
    modelos de
    organización y los costos que
    serán posibles en el mañana.

    2° El cálculo de costos convencional busca la
    óptima coordinación de los factores de producción existentes, en tanto que el
    Cálculo Esencial busca la óptima integración de la empresa con el
    ambiente, para
    lograr un incremento de la fuerza de
    atracción sobre factores adicionales de la producción. Sobre el factor mínimo,
    la atracción más fuerte. La mentalidad imperante
    pretende obtener productividad y
    utilidades a través del mejor aprovechamiento de los
    factores de producción existentes; en cambio, la
    mentalidad del Cálculo Esencial las pretende obtener a
    través de un mayor entrelazamiento con los demás
    factores de producción de la empresa.

    3° El cálculo de los costos marginales o de
    contribución constituye un eslabón intermedio.
    Está orientado a los costos que puedan resultar de una
    mayor utilización del pleno rendimiento de la empresa, pero
    también hacia la situación dentro de la empresa.
    Trata de utilizar la capacidad existente en forma óptima.
    El Cálculo Esencial, en cambio, tiene como meta conocer
    bien la demanda,
    lograr de esta forma un mayor número de unidades y
    producirlas con los métodos y costos que resulten
    aplicables.

    4° Los métodos de cálculo tradicionales
    tratan de utilizar en forma óptima las materias primas, la
    capacidad productiva y fuerzas existentes en la empresa. En lugar
    de ello, el Cálculo Esencial trata de adaptarse en forma
    óptima a la acción combinada de la rentabilidad
    general.

    5° Bajo el régimen convencional de mirar hacia
    adentro y hacia atrás, sólo casualmente se produce
    una mejor integración con el ambiente, en
    tanto que bajo el Cálculo Esencial, esta
    integración es provocada en forma dirigida. El total de la
    demanda y el
    total de las posibilidades de producción existentes quedan
    cubiertas en forma más apropiada, a lo largo de etapas
    reales que avanzan en forma espiral. Naturalmente se
    deberá partir de la situación real de la empresa,
    pero sin llegar a transformarla en el centro de las
    consideraciones. De acuerdo a los métodos de
    cálculo tradicionales, cada empresa se considera como una
    parte individual, en tanto que con el Cálculo Esencial,
    como una parte entre las demás. Hasta ahora cada cual
    trata de aumentar su capital al
    máximo, pero ahora, dentro de la acción combinada
    de rentabilidad
    general, cada cual trata de transformarse en una parte eficiente
    e irremplazable. La meta no es
    llegar a ser el más grande, sino que el más
    eficiente.

    3. Principios del
    Cálculo Esencial

    Existen dos efectos seguros y ya
    conocidos:

    1° Que al mejorar la oferta,
    aumentan la demanda y las utilidades.
    2° Que al aumentar las unidades crece la productividad y
    disminuyen los costos por unidad (degresión de costos)

    El Cálculo Esencial une ambos efectos, cubriendo los
    costos adicionales que requiere el mejoramiento de la oferta, con la
    degresión de costos que inevitablemente tiene lugar.

    Un típico ejemplo de la actualidad es la construcción de viviendas
    económicas: las empresas
    constructoras esperan mayores demandas, mayores unidades y
    mayores utilidades para realizar mejoras. El Cálculo
    Esencial no permanece a la espera, sino que une los dos efectos
    seguros en un
    proceso en
    forma de espiral entrelazado. De antemano calcula:

    a) ¿En cuánto aumentará el número
    de unidades debido al mejoramiento de la oferta?
    b) ¿En cuánto disminuirán los costos por
    unidad debido al mayor número de unidades?
    c) ¿Quedará cubierto el aumento necesario de los
    costos para aumentar las unidades, con la degresión de los
    costos?

    En caso de cumplir con lo estipulado en el punto c), se puede
    proceder al mejoramiento de la oferta, anticipándose a la
    degresión de costos que deberá producirse. Lo
    más importante en una empresa con
    esa pujanza, es que lleva ventaja en el rendimiento, la fuerza de
    atracción, el número de unidades, la productividad
    y la libertad de
    acción en comparación a sus competidores. Esta
    libertad de
    acción le permite superar con creces a competidores de
    cálculo convencional. De la "anticipación"
    primitiva se desarrolla un proceso
    expansivo espiroidal. Una reacción social en cadena.
    Además, con el aumento de la industrialización, las
    condiciones para producir el desencadenamiento de dichas
    reacciones sociales serán cada vez más
    favorables.

    El riesgo
    está en la confiabilidad que merece el cálculo
    previo en cuanto al hecho que las unidades aumentarán en
    la medida previamente calculada y por otra parte, si los costos
    por unidad disminuirán proporcionalmente. Existe una
    triple seguridad: en primer lugar hay métodos para
    que estos cálculos resulten absolutamente
    confiables; en segundo lugar, la degresión de
    costos por unidad posee varios efectos positivos adicionales, los
    que se presentarán con absoluta seguridad, a
    pesar que no puedan ser calculados individualmente con
    anticipación; en tercer lugar, el Cálculo
    Esencial no avanza a pasos grandes y riesgosos, sino en
    pequeños "giros en espiral" consistentes en
    cálculos previos, comprobación práctica,
    control posterior
    y nuevos cálculos previos, etc.

    El mejoramiento de la oferta, o sea, la disminución del
    precio o el
    mejoramiento de la calidad, del
    servicio,
    etc., significa una mayor integración con los deseos de
    los usuarios. Esta mayor integración de empresa y grupo de
    objetivos se
    ha presentado hasta ahora en forma lenta y más bien
    casual. Las empresas no
    ofrecían mejores condiciones aunque fuera
    técnicamente posible ofrecerlas, sino que esperaban el
    aumento de la demanda, el aumento del número de unidades y
    el aumento de capital.
    Incluso, generalmente recién cuando lo exigía la
    situación de la competencia. En
    cuanto al Cálculo Esencial, se aprovecha de inmediato
    cualquier posibilidad de mejorar la oferta, cubriéndose el
    costo adicional
    con la degresión de costos que invariablemente se presenta
    debido a la mayor fuerza de atracción y al mayor
    número de unidades. Por tanto no es necesario esperar el
    aumento de la demanda, de las utilidades y del capital, sino que
    se puede provocar en forma dirigida. Hasta ahora el aumento del
    poder de
    compra se reparte en forma bastante pareja entre toda la competencia
    (salvo raros mono u oligopolios), permitiendo ganar a cada uno
    solamente una leve libertad de acción. Bajo el
    Cálculo Esencial, en cambio, el poder
    comprador se concentra en la empresa más agresiva, lo que
    se traduce en un crecimiento mucho más rápido de
    sus unidades y su productividad. De esta forma aumenta asimismo
    su libertad de acción para introducir constantemente
    nuevas mejoras a su oferta.

    El Cálculo Esencial compara el mayor costo que
    representa el mejoramiento de la oferta con el ahorro
    producido por la degresión de costos. El aumento de las
    unidades trae consigo ventajas adicionales, que se presentan con
    toda seguridad, sin
    que sea posible calcularlas. Así es como aumenta la propia
    capacidad de competir, en tanto que en la competencia ésta
    disminuye. De esta forma se incrementa el poder frente a los
    clientes, los
    proveedores y
    la competencia. La mentalidad propia y la mentalidad del grupo de
    objetivos
    resulta estimulada por los resultados, en tanto la de la
    competencia se ve crecientemente frustrada. El resultado es que
    uno mismo puede lograr cada vez más con menos esfuerzo.
    Dicho sea de paso, este "condicionamiento psicológico" es
    la parte más importante de este enfoque. El hecho de que
    con el aumento de la fuerza de atracción ejercida sobre
    los clientes, crece
    automáticamente la fuerza de atracción sobre las
    informaciones, las ideas, los capitalistas, los bancos, los
    colaboradores, los proveedores,
    etc., representa un refuerzo adicional. Más de alguien
    dirá: "pero si ésta no es ninguna novedad".
    Efectivamente no la es. A través de ciertas "etapas" del
    Cálculo Esencial y es una realidad. Los resultados
    confirman su efectividad. Sin embargo, en ningún caso se
    habían aunado los efectos individuales de una manera tan
    consecuente, dando forma a un proceso de expansión
    entrelazada, como es posible hacerlo ahora a través del
    Cálculo Esencial. Generalmente se ha utilizado la libertad
    de acción obtenida para diversificar, en lugar de
    desarrollar la ventaja en forma consecuente, para solucionar en
    primer lugar el problema específico con el grupo de
    objetivos, hasta alcanzar la ventaja absoluta, para crecer a
    continuación en forma lateral sobre la base de este poder
    asegurado.

    El Cálculo Esencial es una espiral autocontroladora. El
    cálculo previo (planificación) se genera en las cifras
    reales y es controlado en los resultados posteriores, de los
    cuales a su vez se genera nuevamente un cálculo previo y
    el ánimo de comenzar la próxima ronda. Una característica de la espiral de ajuste es
    la retroalimentación, o sea, el control para
    constatar si se ha producido el efecto deseado. De acuerdo a
    ello, el recorrido de la espiral se agiliza, se hace más
    lento o se hace retroceder.

    El Cálculo Esencial es un sistema
    absolutamente seguro. Los
    riesgos se
    originan solamente en la magnitud de los pasos. Si falta el
    valor para dar
    el paso siguiente, éste se hace más corto, pero
    jamás deberá dejarse de dar.

    El Cálculo Esencial concentra las ideas y acciones
    dispersas de la empresa en el punto más efectivo. Une el
    tiraje de la demanda no satisfecha con la presión de
    las fuerzas de producción no utilizadas. Mediante la
    integración de la demanda sin cubrir con las fuerzas de
    producción sin utilizar se libera energía de
    evolución, que impulsa en forma cada vez
    más automática, como una reacción social en
    cadena (las fuerzas y hechos que actúan en este caso se
    pueden comprobar mediante la ecología, la química y la mecánica cuántica).

    El Cálculo Esencial no está orientado hacia el
    capital, sino hacia las condiciones de tensiones sociales. En el
    "balance de energía", este paso, desde el comportamiento
    capitalista hacia el comportamiento
    energético, será aún más notorio.

    Con el Cálculo Esencial aumenta la fuerza de
    integración de la economía, esto es, la
    fuerza con que la economía influye
    sobre las nuevas ideas, métodos, fuerzas y medios, en
    tanto que el cálculo de costos convencional tiene sobre
    ellos un efecto más bien de rechazo. El desarrollo ya
    no es determinado por la materia (esto
    es, por las maquinarias y medios
    existentes), sino por la idea. De este modo se supera la
    deficiente fuerza de integración social de la
    economía, que es la verdadera causa de nuestras crecientes
    dificultades sociales, psíquicas y biológicas. De
    su condición de consecuencia casual, el progreso pasa a
    ser una condición ineludible. El progreso es acelerado y
    dirigido en forma progresiva desde la solución de problemas
    pasajeros a la solución de problemas
    centrales y de fondo.

    4. Metodología de Cálculo
    Esencial

    Se requiere tomar las siguientes medidas:

    1° Concentrarse en forma más intensiva que la
    competencia sobre un problema determinado y un grupo de objetivos
    específico (en este caso no necesariamente se
    tratará de un problema básico constante).

    2° Analizar el "cuello de botella" hacia un mayor
    número de unidades, o sea, cuál es el mayor
    impedimento que encuentra el grupo de objetivos para comparar o
    aprovechar un mayor número de unidades del producto o el
    rendimiento ofrecido (este "cuello de botella" se puede descubrir
    mediante la propia reflexión, mediante averiguaciones
    generales, averiguaciones psicológicas profundas o
    mediante mediciones psicométricas

    3° Las consideraciones deberán concentrarse sobre
    este "cuello de botella", por ejemplo, mediante "brainstorming
    ("tormenta mental" = ideas geniales, inspiraciones
    súbitas) u otros métodos de apertura mental. Por lo
    general es suficiente juntar ideas en una carpeta y dejar girar
    las reflexiones constantemente alrededor de esta pregunta,
    estrechando cada vez el círculo. Es importante fijar las
    propias reflexiones, o mejor aún, las reflexiones de
    varias personas, sobre ese mismo punto. De esta
    concentración de ideas normalmente dispersas, pueden
    resultar soluciones que
    antes no se creyeron posibles.

    La forma más sencilla de lograr un mejoramiento es
    bajando los precios; pero el mejoramiento de la calidad, del
    servicio, del
    efecto, de la utilidad, de las
    instrucciones para el uso, de la convicción, del
    acostumbramiento, del diseño,
    de la disponibilidad, del gusto, puede surtir mayor efecto en
    casos individuales. Lo primordial es saber cuál es el
    mejoramiento más atractivo a los ojos del grupo objetivo.
    A veces puede y debe ser un menor precio y una
    diferenciación de mejor calidad en forma
    simultánea.

    4° Es necesario calcular previamente:

    4.1. ¿Qué costos adicionales produce el
    mejoramiento?

    4.2. ¿En cuánto aumentará el
    número de unidades?

    4.3. ¿En cuánto disminuirán los costos
    por unidad al producirse más unidades?

    4.4. ¿Desde qué momento los costos de
    mejoramiento quedarán cubiertos por la degresión de
    costos?

    5° Los cálculos previos se deberán comprobar
    en la práctica, en etapas relativamente cortas
    ("táctica del salame"), comparándolos con los
    resultados reales. Es importante que tanto el análisis del "cuello de botella" como la
    búsqueda de un mejoramiento, el cálculo previo del
    aumento de las unidades y de la degresión de costos, no se
    efectúen solamente una vez u ocasionalmente, sino que en
    forma continuada, combinándolos en un "proceso de
    realización de progresos" espiroidal. Pronto se
    desarrollará una sensibilidad especial para efectuar la
    interrelación espiroidal del cálculo previo, la
    comprobación y el control posterior. Cada vez se
    requerirán menos cálculos y se podrá confiar
    más y más en la impresión personal.

    6° En este proceso aumenta la libertad de acción en
    el ámbito espiritual, financiero y material. Esta libertad
    de acción deberá ser utilizada de inmediato para
    introducirse cada vez más profundamente en el problema y
    en el grupo de objetivos. De este modo se logrará una
    ventaja cada vez mayor. La meta no debe
    ser la acumulación de capital, sino el desarrollo de
    una gran fuerza de atracción. La fuerza de
    atracción asegura la capacidad de rendimiento, el
    bienestar, la posición clave, la libertad de
    acción, el poder y la conducción en mayor grado que
    la propiedad de
    capital y contrariamente a éste, se desarrolla libre de
    impuestos.

    7° Al principio se está siempre ante a un problema
    o demanda pasajeros. Detrás de cada demanda pasajera se
    encuentra una necesidad básica constante. Detrás de
    la demanda pasajera de la lectura de
    periódicos está la necesidad constante de información, detrás de la demanda
    pasajera de abonos agrícolas está la necesidad
    básica de sistemas biológicos que favorecen el
    crecimiento, etc. El ejemplo de una fábrica de planchas de
    policarbonato demuestra en qué forma se puede y debe
    avanzar con el aumento de la libertad de acción desde un
    problema o demanda pasajeros (por ejemplo, de techumbres de
    plástico)
    hacia un problema básico (techumbres luminosas, durables y
    que contribuyan al ahorro
    energético). Por este motivo los cálculos
    cibernéticos no permiten acciones
    individuales, sino que es necesario avanzar en forma entrelazada
    para lograr que los efectos individuales den lugar a un proceso
    autoimpulsor, que finalmente se torna automático.

    8° Primero calculábamos el margen de disponibilidad
    y luego, de qué forma se podría obtener este margen
    de disponibilidad, una mayor fuerza de atracción y un
    mayor número de unidades. Es preferible partir desde la
    demanda y el mejoramiento teórico y calcular luego si los
    costos inherentes al mejoramiento quedarán cubiertos con
    el ahorro por degresión de costos. Con el avance de la
    industrialización esta posibilidad es cada vez más
    frecuente.

    9° Los cuatro cálculos previos (ver punto 4°)
    se podrán realizar de acuerdo a los siguientes
    métodos:

    Los costos adicionales originados en el mejoramiento, se
    calcularán de acuerdo con los métodos
    convencionales.

    El aumento del número de unidades se puede precalcular
    mediante la investigación analítica de la
    demanda y la reacción del grupo de objetivos, mediante la
    evaluación propia, encuestas
    (limitada a grupo representativo), comparaciones con casos o
    experiencias similares, pruebas paso a
    paso (p.ej. con un producto entre
    una serie de productos,
    dentro de un mercado limitado,
    dentro de un grupo limitado, etc.).

    La degresión de costos se puede precalcular de la
    siguiente forma: los costos totales se dividen en costos
    fijos y costos variables y
    luego se precalcula en qué forma varían los costos
    generales y los costos por unidad con un mayor número de
    unidades. Los costos se separan mediante una evaluación
    aproximada, ya que no existe forma de realizar esta
    división con absoluta exactitud. La evaluación
    aproximada se puede realizar sobre la base de los costos totales
    o separadamente por cada tipo de costo. Se puede medir la
    variación de los costos en el pasado, estableciendo un
    índice de variación para cada tipo de costo, esto
    es, la relación en que aumenta con el número de
    unidades (o con la cifra de ventas).

    El cálculo previo de la degresión de costos no
    debe quedar circunscrito a la tecnología y los
    costos actuales de la empresa, sino que deberá comprender
    todas las tecnologías, métodos, regiones,
    proveedores posibles y demás posibilidades involucradas en
    el mayor número de unidades. Es necesario tomar en cuenta
    que con el incremento de las unidades es posible organizar la
    producción con una mayor división del trabajo,
    delegándola a lugares con condiciones de costo laboral menor.
    Las condiciones imperantes en la empresa no deben constituir un
    impedimento para incorporar los nuevos recursos de
    producción que ofrece la economía mundial.

    10° No importa en qué forma se comparen las cifras
    para unirlas en una espiral entrelazada. Debido a que
    inicialmente en la práctica es difícil de manejar
    la espiral que muestra la
    interrelación de los efectos individuales y la
    modificación constante de los valores
    reales y planificados, a continuación se presenta un
    ejemplo en forma de tabla:

    Costos adicionales para superar

    Cuello de Botella

    Número de

    unidades

    Costos por

    unidad

    Degresión de costos

    Aumento o disminución de
    utilidades

    Utilidad por

    unidad

    Total utilidades

    $

    $

    $

    $

    $

    $

    Real

    0

    6.000

    930

    0

    0

    70

    420.000

    Plan

    Real

    100

    100

    10.000

    6.400

    850

    874

    80

    56

    -20

    -44

    50

    26

    500.000

    166.400

    Plan

    Real

    50

    50

    7.500

    7.900

    800

    772

    74

    102

    24

    52

    50

    78

    375.000

    616.200

    Plan

    Real

    50

    50

    12.000

    14.000

    723

    725

    50

    47

    0

    -3

    78

    75

    936.000

    1.050.000

    Plan

    Real

    50

    50

    20.000

    28.000

    650

    632

    75

    93

    25

    43

    100

    118

    2.000.000

    330.400

    ¿Cómo interpretar esta tabla?

    Es más comprensible basado en el siguiente
    ejemplo:

    HS es productor de ropa deportiva. En uno de sus
    artículos estándar había tratado de reducir
    el precio, ya que se trataba de un producto sin gran
    diferenciación con los de la competencia. Aquí hay
    que tomar en cuenta, que toma algún tiempo hasta que
    se hacen visibles los efectos de la reducción de precios. Toma
    algún tiempo para que
    los clientes se "acostumbren", y entonces toma otro tiempo hasta
    que se producen los cambios psíquicos, organizacionales y
    productivos, a través de los cuales el mayor número
    de unidades se transforman en costos unitarios menores. En las
    cifras se producen efectos irregulares y bruscos, pero que en
    realidad es el desarrollo escalonado del proceso
    cibernético.

    Inicialmente el artículo se vendía a $
    1.000 por unidad. Pedidos mensuales: 6.000 unidades, costo
    unitario $ 930, utilidad por
    unidad $ 70. HS reduce el precio en 10% a $ 900 y se lo comunica
    en forma simple a sus clientes. En el siguiente mes los pedidos
    aumentan a 6.400 unidades, los costos unitarios se reducen en 6%
    a $ 874 y la utilidad por unidad cae a $ 26.

    De acuerdo a las cifras el experimento parecía
    haber fracasado, pero no eran cifras muy "sensibilizadas". HS
    tenía la impresión que los pedidos habían
    aumentado hacia fines del mes y de acuerdo a informaciones
    recibidas, tenía la impresión que seguirían
    subiendo. Decide entonces realizar una reducción adicional
    en 5% a un precio de $850 por unidad.

    Evidentemente la reducción de precios
    debía pasar un punto de quiebre, para provocar reacciones
    entre los clientes. En todo caso, en el segundo mes los pedidos
    aumentaron a 7.900 unidades, los costos unitarios se redujeron en
    17% a $ 772 y la utilidad por unidad llegó a $ 78, algo
    sobre la utilidad original.

    Motivado HS decide continuar y reduce el precio en otro
    5% a $ 800. Los pedidos escalaron hasta 14.000 unidades, el costo
    unitario llegó a $ 725 y la utilidad por unidad se redujo
    a $ 75 (lo cual era atribuible a un aumento de sueldos que se
    había producido durante esta fase).

    HS reduce nuevamente el precio a $ 750. Los pedidos
    saltaron a 28.000 unidades, los costos unitarios se redujeron a $
    632, mientras la utilidad unitaria subía a $
    118.

    Innegable: los costos unitarios cayeron más
    rápidamente que el precio y a través de ese
    mecanismo no solamente creció la venta, sino
    también el margen de utilidad, lo que se multiplicó
    a un aumento de utilidades explosivo. El precio menor atrajo un
    mayor número de unidades y ésto provocó una
    producción de división de trabajo más clara,
    de mayor rutina, más automática y por lo tanto
    más económica, lo cual también se tradujo en
    reducciones de costos en administración, ventas y
    entrega del producto.

    11° El cálculo del número de unidades,
    costo por unidad y utilidades por unidades es el más
    confiable. Sin embargo se puede emplear solamente cuando se trata
    de un solo producto. En caso de realizarlo para varios productos, se
    deberá convertir productos similares en unidades de
    compensación, de acuerdo al tipo de cálculo de las
    cifras equivalentes. Entre otros, ésto se puede aplicar a
    bebidas gaseosas, cuchillería, vajilla, adhesivos, etc. En
    aquellos casos en que no resulte posible aplicarlo, se
    deberá calcular de acuerdo a la cifra de ventas, gastos generales
    y total de utilidades, es decir, en cuánto
    aumentará la cifra de ventas, en cuánto
    disminuirá el porcentaje de los gastos generales
    con relación a la cifra de ventas y en cuánto
    aumentará el total de utilidades.

    12° De cualquier forma que se efectúe,
    siempre se llegará a la comparación del aumento de
    gastos para el mejoramiento y el ahorro por degresión de
    costos. No se requiere la exactitud de esta última cifra,
    ya que las consecuencias no calculables contribuyen de todos
    modos a que el desarrollo se presente más favorablemente
    de lo que podría precalcularse.

    Mediante la comparación constante de la
    estimación previa y la cifra real se irá
    desarrollando una sensibilidad especial ("educated guesses" =
    intuición educada) para estas consecuencias no
    calculables, llegando finalmente a aventajar a los
    cálculos previos en cuanto a confiabilidad.

    13° De esta forma se puede saber si el mejoramiento
    resultará rentable. Independientemente, hay que pensar en
    el financiamiento, ya que el mayor gasto para el
    mejoramiento puede tener lugar antes de obtener el resultado de
    la degresión de costos. Sin embargo, también el
    financiamiento
    presenta una solución más fácil de lo que se
    podría creer, puesto que con el número de unidades
    no sólo se incrementan las utilidades, sino que
    además se activa el flujo de caja
    y el movimiento del
    capital, pero principalmente porque la fuerza de atracción
    ejercida sobre el usuario aumenta automáticamente la
    fuerza de atracción sobre nuevas ideas, socios,
    capitalistas, bancos,
    proveedores. También en este campo es posible anticiparse
    durante la etapa de planificación. Solamente se requiere
    efectuar un cálculo previo convincente de las utilidades
    que serán generadas por la reacción social en
    cadena, que se transformarán en un atractivo "anzuelo"
    para proveedores de capital, materias primas, maquinaria y otras
    necesidades.

    Ricardo Gevert
    Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago
    de Chile
    Posteriormente se titula como Administrador
    Industrial en el Gabler Institut en la República Federal
    Alemana.

    1979 funda su propia empresa en Chile, una
    estampería de productos textiles, la que a causa de la
    violenta apertura de mercados,
    creciente importación de textiles asiáticos y
    la crisis
    económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a
    cerrar el negocio emprendido.

    1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional
    de vóleibol, emigra a Alemania como
    jugador profesional a la Bundesliga. Un año después
    de dedicación como deportista profesional, asume como
    "Product Manager" en el consorcio multinacional químico
    Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a
    nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el
    pensamiento
    estratégico "EKS", lo estudia, asimila y aplica a la
    medida de las circunstancias reinantes. El enorme éxito
    en esta función,
    transforma a su área de negocios en la
    de mayor crecimiento y rentabilidad dentro de la
    empresa.

    1987 y con 30 años de edad es promovido y asume
    como el Director General más joven de la multinacional,
    trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en
    México.
    Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia
    comercial, llevar a cabo una racionalización ante la
    inminente apertura del mercado mexicano,
    así como desarrollar y consolidar alianzas con proveedores
    y clientes estratégicos. Este objetivo lo logra
    especialmente bien en el área de negocios de
    productos químicos para la construcción, no tan solo al interior del
    mercado mexicano, sino generando crecientes exportaciones a
    países centro y sudamericanos. Por diferencias en políticas
    estratégicas con la casa matriz, decide
    renunciar al cargo y regresar a Chile como asesor
    independiente.

    1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert &
    Reinhardt Ltda,, asume como asesor de la multinacional Hoechst
    (hoy Clariant) para el desarrollo estratégico de sus
    líneas de selladores y adhesivos. Al mismo tiempo
    incursiona en la distribución de una línea de
    impermeabilizantes para la construcción, así como
    la consultoría de diversas empresas locales,
    con énfasis en aquellas ligadas a productos para la
    construcción.

    Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano
    Productos Pennsylvania, específicamente en el desarrollo
    estratégico de sus exportaciones,
    inicialmente al cono sur y posteriormente a toda América
    Latina, función
    que efectúa como consultor permanente, al igual que las
    recientes asesorías de largo plazo de
    FS-Kunststofftechnologie, Alemania, y
    Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala.
    Durante el mismo período asesora al consorcio Goldschmidt
    de Alemania, en su introducción de nuevas líneas de
    materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora a la
    empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el
    desarrollo de nuevas líneas de productos, tanto a nivel
    proveedores como clientes, así como en su nueva estrategia
    comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías
    más permanentes, ha realizado un alto número de
    consultorías puntuales a diversas empresas chilenas y
    extranjeras de distinto ámbito.

    Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de
    las principales asociaciones especializadas en el desarrollo
    estratégico.

     

     

    Autor:

    Ricardo Gevert
    Gevert & Reinhardt Ltda.

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