Indice
1.
Introducción
2. Nec y posibilidad de una
enseñanza administrativa
3. Importancia relativa de las
diversas capacidades que forman el valor del personal de las
empresas
4. Principios y elementos de
administración
Para Fayol la falta
de una enseñanza administrativa se debe a la
"falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada,
surgida de la discusión pública, sólo hay
doctrinas personales que recomiendan las prácticas
más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas
bajo la égida de un mismo principio";
"nec y posibilidad de una enseñanza administrativa": parte consagrada
a la enumeración de actividades de la empresa;
"Principios y
elementos administrativos".
Fayol trata de
obtener una enumeración "todas las operaciones a que
las empresas dan
lugar" y clasifica sus actividades:
- Actividades técnicas: producción, transformación,
fabricación, - Actividades comerciales: compras,
ventas,
intercambios, - Actividades financieras: captación y administración de capitales,
- Actividades de seguridad:
protección de los bienes de
las personas, - Actividades contables: inventarios,
balances, costos,
etc, - Actividades administrativas: previsión,
organización, mando, coordinación, control.
Las actividades administrativas están presentes
en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se
asciende en la jerarquía.
Para que se cumplan las actividades administrativas deberá
aplicarse en ellas cierto n° de principios
administrativos:
- División del trabajo:
- Autoridad y responsabilidad
- Disciplina
- Unidad de mando
- Unidad de dirección
- Subordinación del interés
individual al interés
general - Remuneración
- Grado de descentralización
- Jerarquía
- Orden
- Equidad
- Estabilidad del personal
- Iniciativa
- Unión del personal
Fayol descompone en 5 grupos de
operaciones.
Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo
mediante un programa de
acción. Un programa debe
Reunir las siguientes condiciones:
Unidad
Continuidad
Flexibilidad
Precisión
Fayol solicitó que el gobierno
estableciera en Francia un
programa económico.
Organización: establecer una estructura
para el cuerpo social con una unidad de mando, una
definición de las responsabilidades, con procedimientos de
decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes,
Mando: al jefe corresponde:
Tener conocimiento
de su personal,
Eliminar a los incapaces,
Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus
agentes.,
Dar buen ejemplo,
Inspeccionar el cuerpo social,
Efectuar reuniones con sus colaboradores,
No dejarse absorber por los detalles,
Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la
dedicación.
Coordinación: "armonizar los actos de
una empresa".
Fayol ve 2 medios de
coordinación:
la reunión semanal de los jefes de servicio
agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una
reunión semanal.
Control: para
verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las
órdenes y los principios.
2. Nec y posibilidad de
una enseñanza administrativa
Definición de la administración
El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede
dividirse en 6 grupos:
- Operaciones técnicas.
- Operaciones comerciales.
- Operaciones financieras.
- Operaciones de seguridad.
- Operaciones de contabilidad.
- Operaciones administrativas.
Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.
Función
técnica
La función
técnica no es siempre la más importante de
todas.
Las 6 funciones
esenciales se hallan entre sí en una estrecha
dependencia.
Función comercial
La prosperidad de una empresa
industrial depende de la función comercial y de la
función técnica; si el producto no
circula se produce la ruina.
Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar
bien.
La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la
decisión, implica un profundo conocimiento
del mercado y de la
fuerza de los
competidores.
Cuando algunos productos
pasan en una misma empresa de un servicio a
otro, la función comercial vigila Para que los precios
fijados por la autoridad
superior (precios de
orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.
Función financiera
Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales
para el pago de salarios al
personal, para
la adquisición de inmuebles, útiles y materias
primas, etc. Es indispensable una hábil gestión
financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor
provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos
imprudentes.
Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito.
Es una condición esencial del éxito
tener a la vista la situación financiera de la
empresa.
Función de seguridad
Tiene la misión de
proteger los bienes y las
personas contra accidentes y,
todos los obstáculos de orden social que pueden
comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.
Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la
tranquilidad de espíritu que tanto necesita.
Función de contabilidad
Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir
conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe
dar informes
exactos, claros y precisos sobre la situación
económica de la empresa.
Una buena contabilidad,
que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa,
es un poderoso medio de dirección.
Función administrativa
La previsión, la
organización, la coordinación y el control
forman parte, de la
administración.
- El reclutamiento, la formación del personal
y la constitución del cuerpo social, que son
funciones a
cargo de la
administración, tienen una íntima
relación con el mando. - La mayor parte de los principios del mando son
principios de administración. Administración y
mando tienen entre sí una relación
estrecha. - Tiene la ventaja de dar origen a la función
técnica.
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el
programa de acción. Organizar es constituir el doble
organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el
personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y
todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda
conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas.
La administración se distingue de las otras 5 funciones
esenciales.
Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto,
tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que
ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones
esenciales.
3. Importancia relativa de las
diversas capacidades que forman el valor del
personal de las empresas
A c/ grupo de
operaciones corresponde una capacidad especial.
C/u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y
conocimientos:
- Cualidades físicas: salud, vigor,
destreza. - Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y
aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales. - Cualidades morales: energía, firmeza, valor para
aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegación,
tacto, dignidad. - Cultura general: nociones diversas que no son
exclusivamente del dominio de la
función desempeñada. - Conocimientos especiales: conciernen a la
función. - Experiencia: conocimiento resultante de la
práctica de los negocios. Es
el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extraído de
los hechos.
Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que
forman cualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto
comprende cualidades físicas, intelectuales y morales,
cultura
general, experiencia y ciertos conocimientos especiales
referentes a la función a desempeñar.
La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad
está en relación con la naturaleza y la
importancia de la función.
4. Principios y elementos
de administración
Principios Generales De Administración
La función administrativa solo tiene por órgano y
por instrumento al cuerpo social. La función
administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen
funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las
cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de
reglas.
No existe nada rígido o absoluto en materia
administrativa; todo es cuestión de medida. Casi nunca
puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones
idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias
diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y
cambiantes y otros elementos variables.
Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas
las nec. La cuestión consiste en saber servirse de
ellos.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las
principales cualidades del administrador.
El n° de los principios de administración no es
limitado. Un cambio en
el estado de
las cosas puede determinar el cambio de las
reglas a las cuales ese estado
había dado nacimiento.
División del trabajo
La div del trab es de orden natural: se observa en el mundo
animal; se advierte en las soc humanas, en cuanto más
complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha
es la relación entre la función y el órgano.
A medida que la soc crece aparecen nuevos órganos
destinados a reemplazar al órgano único
primitivamente encargado de todas las funciones.
La div del trab tiene por finalidad producir más y mejor
con el mismo esfuerzo.
El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el
jefe que trata los mismos negocios
adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que
acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupación o de tarea
implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la
producción.
La div del trab permite reducir el n° de objetos sobre los
cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio
de obtener el máximo provecho de los individuos y de las
colectividades. Se aplica a todos los trab, que ponen en movimiento
personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad.
Tiende, a la especialización de las funciones y a la
separación de los poderes.
La div del trab tiene límites
que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no
franquear.
Autoridad – Responsabilidad
La autoridad
consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer.Se distingue en un jefe la autoridad personal
formada de inteligencia,
de saber, de experiencia, de valor moral, de
aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es
el complemento indispensable de la autoridad legal.
No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad,
su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se
ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
La nec de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento
de justicia, es
confirmada y acrecentada por la consideración de que, en
beneficio del interés general, es menester alentar las
acciones
útiles e impedir las que no tienen este carácter.
La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las
condiciones esenciales de una buena administración. Dicha
sanción es difícil de aplicar, es necesario
establecer el grado de responsabilidad y después la
cuantía de la sanción.
La sanción es una cuestión de uso convencional, y
que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo,
las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la
sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor
moral,
imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones
es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca
de la empresa.
La responsabilidad, es una fuente de respeto. La
responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El
miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye
buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de
las responsabilidades.
Disciplina
La disciplina
consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
presencia y los signos exteriores de respeto
realizados conforme a las convenciones establecidas entre la
empresa y sus agentes.
La disciplina, se
presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones
de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
difieren, de una empresa a otra, de una categoría de
agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y
de una época a otra.
El espíritu público está convencido de que
la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y
que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el
entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no
hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa
situación sobre el mal estado del
personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los
jefes.
Es preciso que los convenios sean claros y den
satisfacción a ambas partes. Tal cosa es
difícil.
La fijación de los convenios entre la empresa y sus
agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones
de los jefes de empresas.
El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los
actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir
o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto
del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de
las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario
tener en cuenta los individuos y el medio.
La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por
objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos
exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los
más altos jefes tanto como a los agentes más
modestos.
Los medios
más eficaces para establecer y mantener la disciplina
son:
- Buenos jefes en todos los grados
jerárquicos. - Convenios claros y equitativos.
- Sanciones penales juiciosamente
aplicadas.
Unidad de mando
Para la ejecución de una acto cualquiera un agte
sólo debe recibir órdenes de un jefe.
La regla de la "unidad de mando", es de una nec general y
permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es
por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.
Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el
mismo hombre se deja
sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la
confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un
organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se
observan las consecuencias siguientes:
La dualidad cesa por la desaparición o la anulación
de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo
continúa debilitándose.
En ningún caso se produce la adaptación del
organismo social a la dualidad de mando.
La dualidad de mando es frecuente.
- En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar
una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a
una agte C sin pasar por el jefe 1.Los hombres no soportan la dualidad de
mando. - El deseo de evitar la dificultad inmediata que
representa la distribución de atribuciones entre 2
socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el
principio en la cima de las empresas. Poseyendo
idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los
mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus
consecuencias. - Una imperfecta delimitación de los servicios
conduce a la dualidad de mando: 2 jefes, impartiendo
órdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le
pertenece, dan origen a la dualidad. - Las continuas relaciones entre los diversos servicios,
la trabazón natural de las funciones y las atribuciones
a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si
un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen
usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la
marcha de los negocios.
La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.
Unidad de dirección
Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
que tienden al mismo fin
La unidad de dirección se crea mediante una buena
constitución del cuerpo social; la unidad
de mando depende del funcionamiento del personal.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
dirección, pero no deriva de ésta.
Subordinación del interés particular al
interés general
En una empresa el interés de una agte, no debe prevalecer
contra el interés de la empresa.
2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se
contraponen; es necesario encontrar la manera de
conciliarlos.
Los medios de realizar esta conciliación son:
1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
2° Convenios equitativos.
3° Una atenta vigilancia.
Remuneración del personal
La remuneración del personal constituye el precio del
servicio
prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez
al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
La tasa de remuneración depende, de circunstancias
independientes de la voluntad del patrón y del valor de
los agentes. El modo de retribución del personal puede
tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su
elección es, un problema importante.
El modo de retribución busca lo siguiente:
1° Que asegure una remuneración equitativa.
2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo
útil.
3° Que no pueda conducir a excesos de
remuneración.
Obreros
- Pago por jornal;
- Pago por tarea;
- Pago por pieza.
Estos 3 modos de retribución pueden combinarse
entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas,
participación sobre los beneficios, menciones
honoríficas, etc.
Pago por jornal
El obrero vende al patrón un día de trab. Este
sistema tiene el
inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia
atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trab
efectuado.
Pago por tarea
El salario depende
de la ejecución de una tarea determinada fijada de
antemano. Ese salario puede ser
independiente de la duración de la tarea.
El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como
el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el
rendimiento de los buenos obreros al nivel de los
mediocres.
Pago por pieza
El salario es ilimitado, se halla en relación con el trab
efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran
n° de piezas iguales.
Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina
conflictos
cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los
procesos
realizados en la fabricación.
El pago por piezas acrecienta el trab de la empresa cuando se
aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el
riesgo de los
empresarios se agrega a veces el precio de la
pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida.
Este sistema produce
una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto
tiempo.
Primas
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se
añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por
pieza, un suplemento en forma de prima.
La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las
condiciones estipuladas para su obtención son variadas.
Existen las participaciones sobre los beneficios.
Participación en los beneficios
Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los
beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su
aplicación ha de surgir la conciliación entre el
capital y el
trab.
No puede ser aplicada en las empresas que no tienen
propósito de lucro.
El obrero tiene nec de un salario inmediato, tenga o no
beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera
depender
la remuneración del obrero de un beneficio eventual y
futuro.
Jefes medianos. No tienen nec de un estimulante
pecuniario para desempeñar íntegramente su
función, pero no son indiferentes a las satisfacciones
materiales, y
puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite
su celo.
El problema es fácil en los negocios nuevos o que
atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un
esfuerzo puede dar resultados. La participación puede
aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o
sobre el movimiento del
servicio a cargo del agte interesado.
Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo
de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y
es difícil establecer una participación
útil.
Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia
considerable sobre los resultados generales y es natural, que se
trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una
relación estrecha entre su acción personal y los
resultados; sin embargo, existen otras influencias,
independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los
resultados generales en proporciones mayores que la acción
personal de aquél. La remuneración del jefe
podría quedar reducida a cero si dependiera de los
beneficios.
Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una
participación en los beneficios.
La participación en las ganancias no es, una regla general
de remuneración.
La participación en las ganancias es un medio de
remuneración que puede dar excelentes resultados en
ciertos casos, pero no es una solución general del
problema.
Subsidios en especie – Instituciones
de bienestar – Satisfacciones honoríficas
Poco importa que el salario se componga de dinero, o que
comprenda diversos complementos, como ser: calefacción,
víveres, con tal que el agte. se halle satisfecho.
No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida
cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables
sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud,
fuerza,
instrucción, moralidad y estabilidad de su personal,
aunque más no fuese en interés mismo del
negocio.
Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio
no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se
perfeccionan fuera de él: en la familia, en
la escuela, en la
vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a
ocuparse de sus
agentes fuera de la fábrica.
La acción patronal puede ser ejercida fuera del talles
siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear
más bien que imponer, que se halle en relación con
la cultura y los
gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe
ser una colaboración benévola.
La obra de bienestar que puede realizar el patrón es
variada.
Todos los medios de retribución que pueden mejorar el
valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes
de todas las categorías deben ser objeto de una continua
atención por parte de los jefes.
Centralización
La centralización es un hecho del orden
natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones
convergen hacia el cerebro o la
dirección y en que de ésta o aquél parten
las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del
organismo.
La centralización no es un sistema de
administración bueno o malo en sí. La
cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de
medida. Se trata de hallar el límite favorable a la
empresa.
En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes
del jefe van directamente a los agentes inferiores, la
centralización es absoluta. En las empresas importantes,
en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las
órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios.
C/ agte. pone, un poco de sí en la trasmisión y
ejecución de las órdenes como en la
trasmisión de las impresiones recibidas. El grado de
centralización debe variar según las
circunstancias.
Debe procurarse la mejor utilización posible de las
facultades de todo el personal. La medida de la
centralización o descentralización puede ser variable, ya
que el valor absoluto y relativo del jefe y delos agentes
están sujetos a continua transformación.
Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para
los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos
que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus
subordinados.
Jerarquía
La jerarquía está constituida por la serie
de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. La vía jerárquica es el camino que
siguen, las comunicaciones
que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas.
Este camino está impuesto por la
nec de una trasmisión segura y por la unidad de mando.
Pero no es siempre más rápido.
Existen muchas operaciones cuyo éxito
depende de una ejecución rápida; es necesario
conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la
obligación de obrar rápidamente.
En la pequeña empresa es fácil olvidar el
interés general, el de la propia empresa, pero el
patrón está allí para recordar este
interés a los que intentarán olvidarlo.
En el Estado el
interés general es una cosa compleja, no es fácil
formarse de él una idea precisa; y el patrón es una
especie de mito para la
casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado
por la autoridad superior, el sentimiento del interés
general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como
teniendo en sí mismo su propósito y su fin.
El empleo del
camino directo es simple, rápido y seguro; permite a
los agentes tratar en una sola entrevista,
una cuestión que siguiendo la vía jerárquica
exigirá 20 veces la transmisión del mismo asunto a
los distintos agentes que forman la escala
jerárquica.
Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin
nec; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de
ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última
situación puede adquirir gravedad en determinadas
circunstancias.
Orden
Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para
c/ cosa y c/ cosa en su lugar.
Orden material
Para que reine el orden material es necesario que haya reservado
un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que
le ha sido asignado.
El orden debe evitar las pérdidas materiales y
de tiempo. Para
que este propósito sea alcanzado es necesario que las
cosas estén en su lugar, y que el lugar halla sido elegido
de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta
condición no se cumple, el orden es solo aparente.
El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría
suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real.
El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el
orden aparente no es sino una imagen falsa o
imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del
orden.
Orden social
Para que en una empresa reine el orden social es indispensable,
que se haya reservado un lugar a c/ agte. y que c/ agte.
esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden
perfecto exige que el lugar convenga al agte. y que el agte.
convenga al puesto.El orden social supone resueltas las 2
operaciones administrativas más difíciles: una
buena organización y un buen reclutamiento.
Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la
empresa y seleccionadas las personas que los
desempeñarán, c/u de éstas ocupará el
puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es
el orden social perfecto.
El orden social exige un conocimiento exacto de las nec y de los
recursos sociales
de la empresa y un equilibrio
constante
entre estas nec y estos recursos. Este equilibrio es
muy difícil de establecer y de mantener, y es más
difícil cuanto la empresa es más grande. En los
negocios privados y en las empresas de débil envergadura
es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo
con las nec.
Equidad
¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La
justicia es la realización de los convenios establecidos.
Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario
interpretarlos o suplir su insuficiencia.
Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en
el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el
sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la
equidad es el resultado de la combinación de la
benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la
energía ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son
aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el
personal.
Estabilidad del personal
Un agte. necesita tiempo para iniciarse en una función
nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que
esté dotado de las aptitudes necesarias.
Si el agte. es desplazado cuando apenas ha concluido el
período de aprendizaje, no
habrá tenido tiempo de rendir un trab apreciable. Y si la
misma situación se repite, la función no
será desempeñada a satisfacción.
Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles
en las grandes empresas, n las cuales el periodo de
iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho
tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en
una gran empresa, para estar en condiciones de formular un
programa de acción, para adquirir la confianza en
sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.
El personal dirigente de las empresas prósperas es
estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por
dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y
consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de
un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de
personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una
cuestión de medida.
Iniciativa
Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar
el hombre
inteligente es concebir un plan y asegurar
un buen éxito; es uno de los más poderosos
estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir
y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de
proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la
iniciativa.
En todos los niveles de la escala social, el
celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la
iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las
empresas.
La unión del personal
La unión hace la fuerza.
Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a
establecerlas.
El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a
evitar son: a) una mala interpretación de la divisa
"dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones
escritas
- No hay que dividir al personal.
Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es
demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta
grave contra la empresa.Esta falta es condenable porque es perjudicial para
la empresa.- Abuso de comunicaciones escritas.
Para tratar una cuestión de negocios o para dar
una orden que debe ser completada mediante explicaciones es
más simple y rápido proceder verbalmente. Es
sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían
solucionarse en una conversación se enconan por el uso de
la correspondencia.
Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez,
claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de
servicio que podrían encontrarse solo se comunican por
escrito. Ello ocasiona un aumento de trab, complicaciones y
demoras perjudiciales para la empresa.
Autor:
carolina erra