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HENRI FAYOL




Enviado por panchoe



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Nec y posibilidad de una
    enseñanza administrativa

    3. Importancia relativa de las
    diversas capacidades que forman el valor del personal de las
    empresas

    4. Principios y elementos de
    administración

    1.
    Introducción

    Para Fayol la falta
    de una enseñanza administrativa se debe a la
    "falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada,
    surgida de la discusión pública, sólo hay
    doctrinas personales que recomiendan las prácticas
    más contradictorias, aunque a veces estén "ubicadas
    bajo la égida de un mismo principio";
    "nec y posibilidad de una enseñanza administrativa": parte consagrada
    a la enumeración de actividades de la empresa;
    "Principios y
    elementos administrativos".
    Fayol trata de
    obtener una enumeración "todas las operaciones a que
    las empresas dan
    lugar" y clasifica sus actividades:

    1. Actividades técnicas: producción, transformación,
      fabricación,
    2. Actividades comerciales: compras,
      ventas,
      intercambios,
    3. Actividades financieras: captación y administración de capitales,
    4. Actividades de seguridad:
      protección de los bienes de
      las personas,
    5. Actividades contables: inventarios,
      balances, costos,
      etc,
    6. Actividades administrativas: previsión,
      organización, mando, coordinación, control.

    Las actividades administrativas están presentes
    en todas partes, y su peso es c/ vez mayor a medida que se
    asciende en la jerarquía.
    Para que se cumplan las actividades administrativas deberá
    aplicarse en ellas cierto n° de principios
    administrativos:

    1. División del trabajo:
    2. Autoridad y responsabilidad
    3. Disciplina
    4. Unidad de mando
    5. Unidad de dirección
    6. Subordinación del interés
      individual al interés
      general
    7. Remuneración
    8. Grado de descentralización
    9. Jerarquía
    10. Orden
    11. Equidad
    12. Estabilidad del personal
    13. Iniciativa
    14. Unión del personal

    Fayol descompone en 5 grupos de
    operaciones.
    Previsión: permite calcular el futuro y prepararlo
    mediante un programa de
    acción. Un programa debe
    Reunir las siguientes condiciones:
    Unidad
    Continuidad
    Flexibilidad
    Precisión
    Fayol solicitó que el gobierno
    estableciera en Francia un
    programa económico.

    Organización: establecer una estructura
    para el cuerpo social con una unidad de mando, una
    definición de las responsabilidades, con procedimientos de
    decisión establecidos, y capacitación de los dirigentes,
    Mando: al jefe corresponde:
    Tener conocimiento
    de su personal,
    Eliminar a los incapaces,
    Conocer los convenios que rigen entre la empresa y sus
    agentes.,
    Dar buen ejemplo,
    Inspeccionar el cuerpo social,
    Efectuar reuniones con sus colaboradores,
    No dejarse absorber por los detalles,
    Hacer que reinen la actividad, la iniciativa y la
    dedicación.
    Coordinación: "armonizar los actos de
    una empresa".
    Fayol ve 2 medios de
    coordinación:
    la reunión semanal de los jefes de servicio
    agentes de enlace cuando resulte imposible celebrar una
    reunión semanal.
    Control: para
    verificar si todo está de acuerdo con el programa, con las
    órdenes y los principios.

    2. Nec y posibilidad de
    una enseñanza administrativa

    Definición de la administración
    El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede
    dividirse en 6 grupos:

    1. Operaciones técnicas.
    2. Operaciones comerciales.
    3. Operaciones financieras.
    4. Operaciones de seguridad.
    5. Operaciones de contabilidad.
    6. Operaciones administrativas.

    Estos 6 grupos de operaciones existen en toda empresa.
    Función
    técnica
    La función
    técnica no es siempre la más importante de
    todas.
    Las 6 funciones
    esenciales se hallan entre sí en una estrecha
    dependencia.

    Función comercial
    La prosperidad de una empresa
    industrial depende de la función comercial y de la
    función técnica; si el producto no
    circula se produce la ruina.
    Saber comprar y vender es tan importante como saber fabricar
    bien.
    La habilidad comercial, unida a ala astucia y a la
    decisión, implica un profundo conocimiento
    del mercado y de la
    fuerza de los
    competidores.
    Cuando algunos productos
    pasan en una misma empresa de un servicio a
    otro, la función comercial vigila Para que los precios
    fijados por la autoridad
    superior (precios de
    orden) no sean la fuente de peligrosas ilusiones.

    Función financiera
    Nada se hace sin su intervención. Se necesitan capitales
    para el pago de salarios al
    personal, para
    la adquisición de inmuebles, útiles y materias
    primas, etc. Es indispensable una hábil gestión
    financiera a fin de procurarse capitales, para obtener el mayor
    provecho posible de las disponibilidades, para evitar compromisos
    imprudentes.
    Ninguna reforma, es posible sin disponibilidades o sin crédito.
    Es una condición esencial del éxito
    tener a la vista la situación financiera de la
    empresa.

    Función de seguridad
    Tiene la misión de
    proteger los bienes y las
    personas contra accidentes y,
    todos los obstáculos de orden social que pueden
    comprometer la marcha y hasta la vida de la empresa.
    Es, toda medida que da a la empresa la seguridad y al personal la
    tranquilidad de espíritu que tanto necesita.

    Función de contabilidad
    Constituye el orden de la vista en las empresas. Debe permitir
    conocer, dónde se está y a dónde se va. Debe
    dar informes
    exactos, claros y precisos sobre la situación
    económica de la empresa.
    Una buena contabilidad,
    que dé una idea exacta de las condiciones de la empresa,
    es un poderoso medio de dirección.

    Función administrativa
    La previsión, la
    organización, la coordinación y el control
    forman parte, de la
    administración.

    1. El reclutamiento, la formación del personal
      y la constitución del cuerpo social, que son
      funciones a
      cargo de la
      administración, tienen una íntima
      relación con el mando.
    2. La mayor parte de los principios del mando son
      principios de administración. Administración y
      mando tienen entre sí una relación
      estrecha.
    3. Tiene la ventaja de dar origen a la función
      técnica.

    Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y
    controlar. Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el
    programa de acción. Organizar es constituir el doble
    organismo, material y social, de la empresa. Mandar es dirigir el
    personal. Coordinar es ligar, unir y armonizar todos los actos y
    todos los esfuerzos. Controlar es vigilar para que todo suceda
    conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas.
    La administración se distingue de las otras 5 funciones
    esenciales.
    Gobernar es conducir a la empresa hacia el fin propuesto,
    tratando de obtener el mayor provecho de todos los recursos de que
    ella dispone; es asegurar la marcha de las 6 funciones
    esenciales.

    3. Importancia relativa de las
    diversas capacidades que forman el
    valor del
    personal de las empresas

    A c/ grupo de
    operaciones corresponde una capacidad especial.
    C/u de estas capacidades reposa sobre un conjunto de cualidades y
    conocimientos:

    1. Cualidades físicas: salud, vigor,
      destreza.
    2. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y
      aprender, juicio, vigor y agilidad intelectuales.
    3. Cualidades morales: energía, firmeza, valor para
      aceptar las responsabilidades, iniciativa, abnegación,
      tacto, dignidad.
    4. Cultura general: nociones diversas que no son
      exclusivamente del dominio de la
      función desempeñada.
    5. Conocimientos especiales: conciernen a la
      función.
    6. Experiencia: conocimiento resultante de la
      práctica de los negocios. Es
      el recuerdo de las lecciones que uno mismo a extraído de
      los hechos.

    Tal es el conjunto de las cualidades y conocimiento que
    forman cualesquiera de las capacidades esenciales; dicho conjunto
    comprende cualidades físicas, intelectuales y morales,
    cultura
    general, experiencia y ciertos conocimientos especiales
    referentes a la función a desempeñar.
    La importancia de c/u de los elementos que componen la capacidad
    está en relación con la naturaleza y la
    importancia de la función.

    4. Principios y elementos
    de administración

    Principios Generales De Administración
    La función administrativa solo tiene por órgano y
    por instrumento al cuerpo social. La función
    administrativa solo obra sobre el personal.
    La salud y el buen
    funcionamiento del cuerpo social dependen de condiciones, a las
    cuales se les da el nombre de principios, de leyes o de
    reglas.
    No existe nada rígido o absoluto en materia
    administrativa; todo es cuestión de medida. Casi nunca
    puede aplicarse 2 veces el mismo principio en condiciones
    idénticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias
    diversas y cambiantes, los hombres igualmente diversos y
    cambiantes y otros elementos variables.
    Los principios son flexibles y susceptibles de adaptarse a todas
    las nec. La cuestión consiste en saber servirse de
    ellos.
    La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las
    principales cualidades del administrador.
    El n° de los principios de administración no es
    limitado. Un cambio en
    el estado de
    las cosas puede determinar el cambio de las
    reglas a las cuales ese estado
    había dado nacimiento.

    División del trabajo
    La div del trab es de orden natural: se observa en el mundo
    animal; se advierte en las soc humanas, en cuanto más
    complejo es el cuerpo social, tanto mayor y más estrecha
    es la relación entre la función y el órgano.
    A medida que la soc crece aparecen nuevos órganos
    destinados a reemplazar al órgano único
    primitivamente encargado de todas las funciones.
    La div del trab tiene por finalidad producir más y mejor
    con el mismo esfuerzo.
    El obrero que fabrica todos los días la misma pieza y el
    jefe que trata los mismos negocios
    adquieren una habilidad, una seguridad y una precisión que
    acrecen su rendimiento. C/ cambio de ocupación o de tarea
    implica un esfuerzo de adaptación que disminuye la
    producción.
    La div del trab permite reducir el n° de objetos sobre los
    cuales deben aplicarse la atención y el esfuerzo. Es el mejor medio
    de obtener el máximo provecho de los individuos y de las
    colectividades. Se aplica a todos los trab, que ponen en movimiento
    personas y que exigen de éstas varias clases de capacidad.
    Tiende, a la especialización de las funciones y a la
    separación de los poderes.
    La div del trab tiene límites
    que la experiencia y el sentido de la medida enseñan a no
    franquear.

    Autoridad – Responsabilidad
    La autoridad
    consiste en el derecho de mandar y en el poder de
    hacerse obedecer.Se distingue en un jefe la autoridad personal
    formada de inteligencia,
    de saber, de experiencia, de valor moral, de
    aptitud de mando, etc. En un buen jefe la autoridad personal es
    el complemento indispensable de la autoridad legal.
    No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. La responsabilidad es un corolario de la autoridad,
    su consecuencia natural, su contrapeso indispensable. Donde se
    ejerza la autoridad nace la responsabilidad.
    La nec de sanción, que tiene su fuente en el sentimiento
    de justicia, es
    confirmada y acrecentada por la consideración de que, en
    beneficio del interés general, es menester alentar las
    acciones
    útiles e impedir las que no tienen este carácter.
    La sanción de los actos de la autoridad forma parte de las
    condiciones esenciales de una buena administración. Dicha
    sanción es difícil de aplicar, es necesario
    establecer el grado de responsabilidad y después la
    cuantía de la sanción.
    La sanción es una cuestión de uso convencional, y
    que el juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo,
    las circunstancias que lo rodean y la repercusión que la
    sanción puede tener. El juzgamiento exige alto valor
    moral,
    imparcialidad y firmeza. Si no se cumplen todas estas condiciones
    es de temer que el sentimiento de la responsabilidad desaparezca
    de la empresa.
    La responsabilidad, es una fuente de respeto. La
    responsabilidad es tan temida como la autoridad es codiciada. El
    miedo a las responsabilidades paraliza iniciativas y destruye
    buenas cualidades.
    Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de
    las responsabilidades.

    Disciplina

    La disciplina
    consiste en la obediencia, la asiduidad, la actividad, la
    presencia y los signos exteriores de respeto
    realizados conforme a las convenciones establecidas entre la
    empresa y sus agentes.
    La disciplina, se
    presenta con los aspectos más diferentes. Las obligaciones
    de obediencia, de asiduidad, de actividad y de presencia
    difieren, de una empresa a otra, de una categoría de
    agentes a otra en la misma empresa, de una región a otra y
    de una época a otra.
    El espíritu público está convencido de que
    la disciplina es necesaria a la buena marcha de los negocios y
    que ninguna empresa podría prosperar sin ella.
    Cuando se manifiesta una falla en la disciplina o cuando el
    entendimiento entre los jefes y subordinados deja que desear, no
    hay que limitarse a echarla responsabilidad de esa
    situación sobre el mal estado del
    personal; el mal es una consecuencia de la incapacidad de los
    jefes.
    Es preciso que los convenios sean claros y den
    satisfacción a ambas partes. Tal cosa es
    difícil.
    La fijación de los convenios entre la empresa y sus
    agentes, debe seguir siendo una de las principales preocupaciones
    de los jefes de empresas.
    El interés de la empresa exige que se apliquen, contra los
    actos de indisciplina, ciertas sanciones susceptibles de impedir
    o de disminuir su repetición. La experiencia y el tacto
    del jefe son puestos a prueba en la elección y el grado de
    las sanciones aplicadas. En su aparición es necesario
    tener en cuenta los individuos y el medio.
    La disciplina es el respeto de los convenios que tienen por
    objeto la obediencia, la asiduidad, la actividad y los signos
    exteriores con que se manifiesta el respeto. Ella se impone a los
    más altos jefes tanto como a los agentes más
    modestos.

    Los medios
    más eficaces para establecer y mantener la disciplina
    son:

    1. Buenos jefes en todos los grados
      jerárquicos.
    2. Convenios claros y equitativos.
    3. Sanciones penales juiciosamente
      aplicadas.

    Unidad de mando
    Para la ejecución de una acto cualquiera un agte
    sólo debe recibir órdenes de un jefe.
    La regla de la "unidad de mando", es de una nec general y
    permanente y cuya influencia sobre la marcha de los negocios es
    por lo menos igual, a la de cualquier otro principio.
    Desde el momento en que 2 jefes ejercen su autoridad sobre el
    mismo hombre se deja
    sentir un malestar; si la causa persiste, aumenta la
    confusión, la enfermedad aparece lo mismo que en un
    organismo animal molestado por un cuerpo extraño, y se
    observan las consecuencias siguientes:
    La dualidad cesa por la desaparición o la anulación
    de uno de los jefes y la salud social renace; O el organismo
    continúa debilitándose.
    En ningún caso se produce la adaptación del
    organismo social a la dualidad de mando.

    La dualidad de mando es frecuente.

    1. En la esperanza de ser mejor comprendido, para conjurar
      una maniobra peligrosa el jefe 2 imparte sus órdenes a
      una agte C sin pasar por el jefe 1.

      Los hombres no soportan la dualidad de
      mando.

    2. El deseo de evitar la dificultad inmediata que
      representa la distribución de atribuciones entre 2
      socios, hace a veces que la dualidad de mando reine desde el
      principio en la cima de las empresas. Poseyendo
      idénticos poderes, teniendo igual autoridad sobre los
      mismos hombres, los 2 socios llegan a la dualidad y a sus
      consecuencias.
    3. Una imperfecta delimitación de los servicios
      conduce a la dualidad de mando: 2 jefes, impartiendo
      órdenes en una esfera de influencia que c/u cree que le
      pertenece, dan origen a la dualidad.
    4. Las continuas relaciones entre los diversos servicios,
      la trabazón natural de las funciones y las atribuciones
      a menudo imprecisas crean un peligro constante de dualidad. Si
      un jefe sagaz no pone las cosas en orden se producen
      usurpaciones de funciones que entorpecen y comprometen la
      marcha de los negocios.

    La dualidad de mando es una fuente perpetua de conflictos.
    Unidad de dirección
    Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones
    que tienden al mismo fin
    La unidad de dirección se crea mediante una buena
    constitución del cuerpo social; la unidad
    de mando depende del funcionamiento del personal.
    La unidad de mando no puede existir sin la unidad de
    dirección, pero no deriva de ésta.

    Subordinación del interés particular al
    interés general
    En una empresa el interés de una agte, no debe prevalecer
    contra el interés de la empresa.
    2 intereses de orden diverso, pero igualmente respetables, se
    contraponen; es necesario encontrar la manera de
    conciliarlos.
    Los medios de realizar esta conciliación son:
    1° La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
    2° Convenios equitativos.
    3° Una atenta vigilancia.

    Remuneración del personal
    La remuneración del personal constituye el precio del
    servicio
    prestado. Debe ser equitativa y, dar satisfacción a la vez
    al personal y a la empresa, al empleador y al empleado.
    La tasa de remuneración depende, de circunstancias
    independientes de la voluntad del patrón y del valor de
    los agentes. El modo de retribución del personal puede
    tener una influencia sobre la marcha de los negocios; su
    elección es, un problema importante.

    El modo de retribución busca lo siguiente:
    1° Que asegure una remuneración equitativa.
    2° Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo
    útil.
    3° Que no pueda conducir a excesos de
    remuneración.

    Obreros

    1. Pago por jornal;
    2. Pago por tarea;
    3. Pago por pieza.

    Estos 3 modos de retribución pueden combinarse
    entre sí y dar lugar a variantes mediante la introducción de primas,
    participación sobre los beneficios, menciones
    honoríficas, etc.

    Pago por jornal
    El obrero vende al patrón un día de trab. Este
    sistema tiene el
    inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia
    atenta. Se impone, cuando no es posible medir el trab
    efectuado.

    Pago por tarea
    El salario depende
    de la ejecución de una tarea determinada fijada de
    antemano. Ese salario puede ser
    independiente de la duración de la tarea.
    El pago por tarea diario no exige una vigilancia tan atenta como
    el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el
    rendimiento de los buenos obreros al nivel de los
    mediocres.

    Pago por pieza
    El salario es ilimitado, se halla en relación con el trab
    efectuado. Es empleado en los talleres donde se fabrica gran
    n° de piezas iguales.
    Tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y origina
    conflictos
    cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los
    procesos
    realizados en la fabricación.
    El pago por piezas acrecienta el trab de la empresa cuando se
    aplica a un conjunto importante de tareas. Para reducir el
    riesgo de los
    empresarios se agrega a veces el precio de la
    pieza un suplemento calculado sobre c/jornada cumplida.
    Este sistema produce
    una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto
    tiempo.

    Primas
    Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se
    añade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por
    pieza, un suplemento en forma de prima.
    La importancia relativa de estas primas, su naturaleza y las
    condiciones estipuladas para su obtención son variadas.
    Existen las participaciones sobre los beneficios.

    Participación en los beneficios
    Obreros. La idea de hacer participar a los obreros en los
    beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su
    aplicación ha de surgir la conciliación entre el
    capital y el
    trab.
    No puede ser aplicada en las empresas que no tienen
    propósito de lucro.
    El obrero tiene nec de un salario inmediato, tenga o no
    beneficios la empresa. Es inaplicable un sistema que hiciera
    depender
    la remuneración del obrero de un beneficio eventual y
    futuro.

    Jefes medianos. No tienen nec de un estimulante
    pecuniario para desempeñar íntegramente su
    función, pero no son indiferentes a las satisfacciones
    materiales, y
    puede admitirse que la esperanza de un beneficio adicional excite
    su celo.
    El problema es fácil en los negocios nuevos o que
    atraviesan por dificultades económicas, en los cuales un
    esfuerzo puede dar resultados. La participación puede
    aplicarse sobre el conjunto de los beneficios de la empresa, o
    sobre el movimiento del
    servicio a cargo del agte interesado.
    Cuando la empresa es antigua y convenientemente dirigida, el celo
    de un jefe mediano es poco visible en los resultados generales y
    es difícil establecer una participación
    útil.
    Altos jefes. El jefe de la empresa tiene una influencia
    considerable sobre los resultados generales y es natural, que se
    trate de interesarlo en ellos. Es posible establecer una
    relación estrecha entre su acción personal y los
    resultados; sin embargo, existen otras influencias,
    independientes del valor del jefe, que pueden hacer variar los
    resultados generales en proporciones mayores que la acción
    personal de aquél. La remuneración del jefe
    podría quedar reducida a cero si dependiera de los
    beneficios.
    Los altos jefes del Estado no pueden ser remunerados mediante una
    participación en los beneficios.
    La participación en las ganancias no es, una regla general
    de remuneración.
    La participación en las ganancias es un medio de
    remuneración que puede dar excelentes resultados en
    ciertos casos, pero no es una solución general del
    problema.

    Subsidios en especie – Instituciones
    de bienestar – Satisfacciones honoríficas
    Poco importa que el salario se componga de dinero, o que
    comprenda diversos complementos, como ser: calefacción,
    víveres, con tal que el agte. se halle satisfecho.
    No hay duda de que la empresa será tanto mejor servida
    cuanto más vigorosos, instruidos, conscientes y estables
    sean sus agentes. El patrón debe cuidar de la salud,
    fuerza,
    instrucción, moralidad y estabilidad de su personal,
    aunque más no fuese en interés mismo del
    negocio.
    Estos elementos que contribuyen a la buena marcha de un negocio
    no se adquieren únicamente en el taller; se forman y se
    perfeccionan fuera de él: en la familia, en
    la escuela, en la
    vida civil y religiosa. El patrón se halla obligado, a
    ocuparse de sus
    agentes fuera de la fábrica.
    La acción patronal puede ser ejercida fuera del talles
    siempre que sea discreta y prudente, que se haga desear
    más bien que imponer, que se halle en relación con
    la cultura y los
    gustos de los interesados y que respete su libertad. Debe
    ser una colaboración benévola.
    La obra de bienestar que puede realizar el patrón es
    variada.
    Todos los medios de retribución que pueden mejorar el
    valor de la vida del personal y estimular el celo de los agentes
    de todas las categorías deben ser objeto de una continua
    atención por parte de los jefes.

    Centralización
    La centralización es un hecho del orden
    natural; consiste en que en todo organismo, las sensaciones
    convergen hacia el cerebro o la
    dirección y en que de ésta o aquél parten
    las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del
    organismo.
    La centralización no es un sistema de
    administración bueno o malo en sí. La
    cuestión de la centralización o descentralización es una cuestión de
    medida. Se trata de hallar el límite favorable a la
    empresa.
    En los pequeños negocios, en los cuales las órdenes
    del jefe van directamente a los agentes inferiores, la
    centralización es absoluta. En las empresas importantes,
    en que el jefe se halla separado de los agentes inferiores, las
    órdenes, pasan por una serie obligada de intermediarios.
    C/ agte. pone, un poco de sí en la trasmisión y
    ejecución de las órdenes como en la
    trasmisión de las impresiones recibidas. El grado de
    centralización debe variar según las
    circunstancias.
    Debe procurarse la mejor utilización posible de las
    facultades de todo el personal. La medida de la
    centralización o descentralización puede ser variable, ya
    que el valor absoluto y relativo del jefe y delos agentes
    están sujetos a continua transformación.
    Ese problema no existe solamente para el jefe superior, sino para
    los jefes de todas las categorías. No hay ninguno de ellos
    que pueda ampliar o restringir, la iniciativa de sus
    subordinados.

    Jerarquía

    La jerarquía está constituida por la serie
    de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
    inferiores. La vía jerárquica es el camino que
    siguen, las comunicaciones
    que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas.
    Este camino está impuesto por la
    nec de una trasmisión segura y por la unidad de mando.
    Pero no es siempre más rápido.
    Existen muchas operaciones cuyo éxito
    depende de una ejecución rápida; es necesario
    conciliar, el respeto de la vía jerárquica con la
    obligación de obrar rápidamente.
    En la pequeña empresa es fácil olvidar el
    interés general, el de la propia empresa, pero el
    patrón está allí para recordar este
    interés a los que intentarán olvidarlo.
    En el Estado el
    interés general es una cosa compleja, no es fácil
    formarse de él una idea precisa; y el patrón es una
    especie de mito para la
    casi totalidad de los funcionarios. Si no es sin cesar reavivado
    por la autoridad superior, el sentimiento del interés
    general se esfuma, y c/ servicio tiende a considerarse como
    teniendo en sí mismo su propósito y su fin.
    El empleo del
    camino directo es simple, rápido y seguro; permite a
    los agentes tratar en una sola entrevista,
    una cuestión que siguiendo la vía jerárquica
    exigirá 20 veces la transmisión del mismo asunto a
    los distintos agentes que forman la escala
    jerárquica.
    Es una falta apartarse de la vía jerárquica sin
    nec; es una falta mucho mayor seguir dicha vía cuando de
    ello resulte un perjuicio para la empresa. Esta última
    situación puede adquirir gravedad en determinadas
    circunstancias.

    Orden
    Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para
    c/ cosa y c/ cosa en su lugar.
    Orden material
    Para que reine el orden material es necesario que haya reservado
    un lugar para c/ objeto y que c/ objeto se halle en el lugar que
    le ha sido asignado.
    El orden debe evitar las pérdidas materiales y
    de tiempo. Para
    que este propósito sea alcanzado es necesario que las
    cosas estén en su lugar, y que el lugar halla sido elegido
    de manera de facilitar todas las operaciones. Si esta
    condición no se cumple, el orden es solo aparente.
    El orden aparente puede cubrir un desorden real. Podría
    suceder que un desorden aparente correspondiese a un orden real.
    El orden perfecto implica un lugar juiciosamente elegido; el
    orden aparente no es sino una imagen falsa o
    imperfecta del orden real. La limpieza es un corolario del
    orden.

    Orden social
    Para que en una empresa reine el orden social es indispensable,
    que se haya reservado un lugar a c/ agte. y que c/ agte.
    esté en el lugar que le ha sido asignado. El orden
    perfecto exige que el lugar convenga al agte. y que el agte.
    convenga al puesto.El orden social supone resueltas las 2
    operaciones administrativas más difíciles: una
    buena organización y un buen reclutamiento.
    Una vez determinados los cargos necesarios para la marcha de la
    empresa y seleccionadas las personas que los
    desempeñarán, c/u de éstas ocupará el
    puesto donde pueda rendir el máximo de servicios. Tal es
    el orden social perfecto.
    El orden social exige un conocimiento exacto de las nec y de los
    recursos sociales
    de la empresa y un equilibrio
    constante
    entre estas nec y estos recursos. Este equilibrio es
    muy difícil de establecer y de mantener, y es más
    difícil cuanto la empresa es más grande. En los
    negocios privados y en las empresas de débil envergadura
    es más fácil disponer el reclutamiento de acuerdo
    con las nec.

    Equidad
    ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia? La
    justicia es la realización de los convenios establecidos.
    Pero los convenios no pueden prever todo; es necesario
    interpretarlos o suplir su insuficiencia.
    Para que el personal sea estimulado en el sentido de emplear en
    el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el
    sacrificio de que es capaz, hay que tratarlo con benevolencia; la
    equidad es el resultado de la combinación de la
    benevolencia con la justicia. La equidad no excluye ni la
    energía ni el rigor. Anhelo de equidad y de igualdad son
    aspiraciones que deben tenerse en cuenta en el trato con el
    personal.

    Estabilidad del personal
    Un agte. necesita tiempo para iniciarse en una función
    nueva y llegar a desempeñarla bien, admitiendo que
    esté dotado de las aptitudes necesarias.
    Si el agte. es desplazado cuando apenas ha concluido el
    período de aprendizaje, no
    habrá tenido tiempo de rendir un trab apreciable. Y si la
    misma situación se repite, la función no
    será desempeñada a satisfacción.
    Las peligrosas consecuencias de esta inestabilidad son terribles
    en las grandes empresas, n las cuales el periodo de
    iniciación de los jefes es largo. Se necesita mucho
    tiempo, para tomar conocimiento de los hombres y de las cosas en
    una gran empresa, para estar en condiciones de formular un
    programa de acción, para adquirir la confianza en
    sí mismo y para inspirar la confianza a los otros.
    El personal dirigente de las empresas prósperas es
    estable, el de las empresas en bancarrota o que atraviesan por
    dificultades es inestable: La inestabilidad es causa y
    consecuencia de las malas situaciones. El aprendizaje de
    un jefe de alta categoría es muy caro. Los cambios de
    personal son inevitables. El principio de la estabilidad es, una
    cuestión de medida.

    Iniciativa
    Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar
    el hombre
    inteligente es concebir un plan y asegurar
    un buen éxito; es uno de los más poderosos
    estimulantes de la actividad humana. Esta posibilidad de concebir
    y ejecutar recibe el nombre de iniciativa. La libertad de
    proponer y de ejecutar son, elementos componentes de la
    iniciativa.
    En todos los niveles de la escala social, el
    celo y la actividad de los agentes son acrecentados por la
    iniciativa. La iniciativa de todos, es una gran fuerza para las
    empresas.

    La unión del personal
    La unión hace la fuerza.
    Es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a
    establecerlas.
    El principio a cumplir es la unidad de mando; los peligros a
    evitar son: a) una mala interpretación de la divisa
    "dividir para reinar"; b) el abuso de las comunicaciones
    escritas

    1. No hay que dividir al personal.
    2. Dividir las fuerzas enemigas para debilitarlas es
      demostrar habilidad, pero dividir las propias es una falta
      grave contra la empresa.

      Esta falta es condenable porque es perjudicial para
      la empresa.

    3. Abuso de comunicaciones escritas.

    Para tratar una cuestión de negocios o para dar
    una orden que debe ser completada mediante explicaciones es
    más simple y rápido proceder verbalmente. Es
    sabido, que los conflictos o malentendidos que podrían
    solucionarse en una conversación se enconan por el uso de
    la correspondencia.
    Las relaciones deben ser verbales. Así se gana en rapidez,
    claridad y armonía. En algunas empresas los agentes de
    servicio que podrían encontrarse solo se comunican por
    escrito. Ello ocasiona un aumento de trab, complicaciones y
    demoras perjudiciales para la empresa.

     

     

    Autor:

    carolina erra

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