Monografias.com > Administración y Finanzas
Descargar Imprimir Comentar Ver trabajos relacionados

Planeación Estratégica




Enviado por jeftee



Partes: 1, 2

    Indice
    1.
    Introducción

    2. Evolución de la
    planificación estratégica.

    3. Análisis de las fortalezas y
    limitaciones de la empresa

    4. El proceso de la
    planeación estratégica

    5. Procesos Para Establecer
    Objetivos

    6. Programación
    funcional a mediano plazo

    7.
    Conclusiones

    8.
    Bibliografía

    1.
    Introducción

    Toda empresa
    diseña planes estratégicos para el logro de sus
    objetivos y
    metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo
    plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
    decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
    planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea
    de niveles superiores o niveles inferiores.
    Ha de destacarse que el presupuesto
    refleja el resultado obtenido de la aplicación de los
    planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
    conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
    poder lograr
    las metas trazadas por las empresas.
    También es importante señalar que la empresa debe
    precisar con exactitud y cuidado la misión que
    se va regir la empresa, la
    misión
    es fundamental, ya que esta representa las funciones
    operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
    suministrar a los consumidores.

    2. Evolución de la planificación
    estratégica.

    Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se
    inició con la definición de la misión de su
    reino, luego formuló las estrategias,
    analizó los factores del medio ambiente
    y los comparó y combinó con sus propios recursos para
    determinar las tácticas, proyectos y pasos
    a seguir. Esto representa el proceso de
    Planificación Estratégica que se
    aplica hoy en día en cualquier empresa.
    Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia
    identifica la aparición de la Planificación
    Estratégica con la década de 1960 y la asocia a
    los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
    Para otros autores, la Planificación Estratégica como
    sistema de
    gerencia
    emerge formalmente en los años setenta, como resultados
    natural de la evolución del concepto de
    Planificación: Taylor
    manifestaba que el papel esencial
    del "management" exigía la planificación de las
    tareas que los empleados realizarían, el gerente
    pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las
    tareas y el trabajador hacía.
    Esto originó un cambio
    estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo
    cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la
    inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce
    cada vez más y el ciclo de vida
    de los productos se
    acorta; la velocidad de
    los procesos
    causas, por una mayor competencia.
    La Planificación Estratégica la cual constituye un
    sistema gerencial
    que desplaza el énfasis en el "qué lograr"
    (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con
    la Planificación Estratégica se busca concentrarse
    en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
    qué negocio o área competir, en correspondencia con
    las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
    Hace falta impulsar el desarrollo
    cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
    la
    organización se desarrollen en su saber, en sus
    expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse
    y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
    dinámico.

    En la década de los sesenta, el término
    planeación a largo plazo "se usó
    para describir el sistema.
    El proceso de
    Planificación Estratégica se comenzó a
    experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se
    comienza algo más tarde.

    Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación
    estratégica:
    El Porvenir De Las Decisiones Actuales
    Primero, la planeación trata con el porvenir de las
    decisiones actuales. Esto significa que la planeación
    estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
    efectos durante un tiempo,
    relacionada con una decisión real o intencionada que
    tomará el director. La esencia de la planeación
    estratégica consiste en la identificación
    sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
    el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
    proporcionan la base para qué una empresa tome
    mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
    y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro
    deseado e identificar las formas para lograrlo.

    Proceso
    Segundo, la planeación estratégica es un proceso
    que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
    define estrategias y políticas
    para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
    asegurar la implantación de las estrategias y así
    obtener los fines buscados. También es un proceso para
    decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
    planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
    realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
    se hará con los resultados. La planeación
    estratégica es sistemática en el sentido de que es
    organizada y conducida con base en una realidad
    entendida.

    Para la mayoría de las empresas, la
    planeación estratégica representa una serie de
    planes producidos después de un periodo de tiempo
    específico, durante el cual se elaboraron los planes.
    También debería entenderse como un proceso
    continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
    estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
    negocio son continuos. La idea no es que los planes
    deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
    debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
    apropiadas cuando sea necesario.

    Filosofía
    Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una
    forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
    en la observación del futuro, y una
    determinación para planear contante y
    sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un
    proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
    serie de procesos,
    procedimientos, estructuras o
    técnicas prescritos.

    Estructura
    Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal
    une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
    estratégicos, programas a
    mediano plazo, presupuestos a
    corto plazo y planes operativos. La planeación
    estratégica es el esfuerzo sistemático y más
    o menos formal de una compañía para establecer sus
    propósito, objetivos, políticas
    y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados
    con el fin de poner en práctica las políticas y
    estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
    básicos de la compañía.

    Lo Que No Es La Planeación Estratégica
    La planeación estratégica no trata de tomar
    decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
    tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que
    se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero
    las decisiones en sí, las cuales se toman con base en
    estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
    La planeación estratégica no pronostica las
    ventas de un
    producto para
    después determinar qué medidas tomar con el fin de
    asegurar la realización de tal pronóstico en
    relación con factores tales como: compras de
    material, instalaciones, mano de obra, etc.
    La planeación estratégica no representa una
    programación del futuro, ni tampoco el
    desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
    diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
    empresas revisa sus planes estratégicos en forma
    periódica, en general una vez al año. La
    planeación estratégica debe ser flexible para
    poder
    aprovechar el
    conocimiento acerca del medio
    ambiente.
    La planeación estratégica no representa esfuerzo
    para sustituir la intuición y criterio de los
    directores.
    La planeación estratégica no es nada más un
    conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
    presupuestos
    actuales; es un enfoque de sistemas para
    guiar una empresa
    durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
    lograr las metas dictadas.

    Modelos conceptuales de la planeación
    estratégica
    Un modelo
    conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
    debería ser en general, o una imagen de algo
    formado mediante la generalización de particularidades. A
    cambio, un
    modelo
    operativo es el que se usa en realidad en las
    empresas.

    Las principales características de los Modelos
    Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
    Premisas De Planeación
    Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se
    establece con anterioridad, o lo que se declara como
    introductorio, postulado o implicado, las premisas están
    divididas en dos tipos: plan para
    planear, y la información sustancial, necesaria para el
    desarrollo e implantación de los planes.

    Antes de llevar a cabo un programa
    estratégico de planeación es importante que las
    personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento
    de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo
    operará el sistema. Esta guía está
    incorporada en un plan para
    planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
    para su distribución general.

    La información acumulada en estas áreas
    algunas veces es llamada "análisis de situación", pero
    también se usan otros términos para denominar esta
    parte de la planeación.
    Ninguna organización, no importa cuan grande o
    lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
    elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por
    este que cada organización debe identificar aquellos
    elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran
    importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
    concentrar su pensamiento y
    sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
    considerar en esta parte del proceso de la planeación
    aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
    documentos
    publicados al respecto.

    Formulación De Planes
    En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes
    mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación
    estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las
    estrategias maestras se definen como misiones, propósitos,
    objetivos y políticas básicas; mientras que las
    estrategias de programa se
    relacionan con la adquisición, uso y disposición de
    los recursos para
    proyectos
    específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
    extranjero.
    A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un
    enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace
    depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
    cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que
    se enfrenta la empresa en un momento preciso.

    La programación a mediano plazo es el proceso
    mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
    específicos funcionales para mostrar los detalles de
    cómo se debe llevar a cabo le estrategia para
    lograr objetivos, misiones y propósitos de la
    compañía a largo plazo. El periodo típico de
    planeación es de cinco años, pero existe una
    tendencia en las compañías más avanzadas en
    cuanto a tecnología, de
    planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas
    que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
    algunas veces reducen la perspectiva de planeación a
    cuatro o tres años.

    El siguiente paso es desarrollar los planes a corto
    plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones
    los números obtenidos durante el primer año de los
    planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
    los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
    empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
    serán mucho más detallados que los planes de
    programación a mediano plazo.

    Implementación Y Revisión
    Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
    implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama
    de actividades directivas, incluyendo la
    motivación, compensación, evaluación
    directiva y procesos de control.
    Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor
    manera para producir planes por parte de los subordinados que
    cuando los altos directivos muestran un interés
    profundo en éstos y en los resultados que pueden
    producir.
    Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación
    formal en la década de los cincuenta, las
    compañías tendían a hacer planes por escrito
    y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
    actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
    ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
    planes. Este proceso debería contribuir significativamente
    al mejoramiento de la planeación del siguiente
    ciclo.

    Flujos De Información Y Normas De
    Evaluación Y Decisión
    Los "flujos de información", simplemente deben transmitir
    el punto de que la información "fluye" por todo el proceso
    de planeación. Este "flujo" difiere grandemente,
    dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de
    la información.
    En todo proceso de planeación es necesario aplicar las
    normas de
    decisión y evaluación. Por otra parte, con el
    desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
    decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
    en fórmulas de sustitución de inventarios o de
    rendimientos sobre inversión.

    Definición.
    La planificación Estratégica es una herramienta por
    excelencia de la Gerencia
    Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
    más ventajas competitivas de la
    organización y la formulación y puesta en
    marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
    todo esto en función de
    la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
    presiones y de los recursos disponibles.
    Sallenave (1991), afirma que "La Planificación
    Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
    ordenan sus objetivos y sus acciones en el
    tiempo. No es un dominio de la
    alta gerencia, sino
    un proceso de comunicación y de determinación de
    decisiones en el cual intervienen todos los niveles
    estratégicos de la empresa".
    La Planificación Estratégica tiene por finalidad
    producir cambios profundos en los mercados de la
    organización y en al cultura
    interna.
    La expresión Planificación Estratégica es un
    Plan
    Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
    fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
    toma de
    decisiones, se basa en la eficiencia
    institucional e integra la visión de largo plazo
    (filosofía de gestión), mediano plazo (planes
    estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
    operativos).

    Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
    producir una formulación estratégica. Estas
    actividades son de muy variado tipo y van desde una
    reunión anual de directivos para discutir las metas para
    el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
    envío de datos
    presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a
    la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir,
    de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
    desarrollo de un plan
    estratégico para la empresa.

    Aporta una metodología al proceso de diseño
    estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la
    estrategia.
    La planificación estratégica no es sólo una
    herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
    proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
    organización; la dirección general marca metas
    generales para la empresa (apoyada en la información de
    mercados
    recibida, con seguridad, de las
    unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
    inferiores determinan planes y presupuestos para el
    período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
    corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
    hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
    consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
    planificación estratégica hace descender la
    preocupación estratégica a todos los niveles de la
    organización.

    Planeación Estratégica
    La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
    considera más adecuado para alcanzar los objetivos
    propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo
    plazo.
    La planeación estratégica exige cuatro fases bien
    definidas: formulación de objetivos organizacionales;
    análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
    análisis del entorno; formulación de alternativas
    estratégicas.

    Planificación estratégica:
    utilización del proceso.
    La planeación estratégica: es el proceso
    administrativo de desarrollar y mantener una relación
    viable entre los objetivos recursos de la organización y
    las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
    planeación estratégica es modelar y remodelar los
    negocios y
    productos de
    la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
    y utilidades satisfactorios.

    La planeación estratégica y su conjunto de
    conceptos y herramientas
    no surgieron sino hasta principios de la
    década de los años sesenta. Anteriormente la
    Administración se las arreglaba bastante bien con la
    planeación de operaciones ,
    pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total
    era difícil estropear los negocios,
    aún en el caso de administraciones deficientes. Pero
    entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una
    sucesión de crisis: Los
    precios del
    petróleo
    se dispararon como consecuencia de la guerra en el
    Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y
    energía, acompañada de una inflación de dos
    dígitos y luego el estancamiento económico y el
    aumento del desempleo .
    Mercaderías de bajo costo y alta
    calidad,
    procedente de Japón y
    otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
    apoderándose de las participaciones de industrias muy
    fuertes, como las del acero,
    automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
    fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas
    empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de
    irregularidades en industrias claves
    como las de telecomunicaciones, transporte,
    energía, servicios, de
    salud, leyes, y contabilidad.
    Las empresas que habían funcionado con las antiguas
    reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
    doméstica y externa que desafiaba sus venerables
    prácticas de negocios.

    Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un
    nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las
    empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de
    sus negocios o líneas de productos.
    La planificación estratégica proporciona la
    dirección que guiará la misión, los
    objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
    desarrollo de planes para cada una de sus áreas
    funcionales. Un plan estratégico completo guía cada
    una de las áreas en la dirección que la
    organización desea seguir y les permite desarrollar
    objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La
    relación entre la planificación estratégica
    y la de operaciones es
    parte importante de las tareas de la gerencia.

    3. Análisis de las
    fortalezas y limitaciones de la empresa

    Análisis organizacional de las condiciones
    internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de
    la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
    la organización y facilitan la consecución de los
    objetivos organizaciones,
    mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
    restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
    objetivos.

    El análisis interno implica:
    Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
    equipos, materias primas, recursos
    humanos,. Tecnología, etc.) de
    que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
    actuales o futuras.
    Análisis de la estructura
    organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
    negativos, la división del trabajo en los departamentos y
    unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
    organizacionales en objetivos por departamentos.
    Evaluación
    del desempeño actual de la empresa, con respecto a los
    años anteriores, en función de
    utilidades, producción, productividad,
    innovación, crecimiento y desarrollo de los
    negocios, etc.
    El antiguo concepto militar
    define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
    escala contra
    algún enemigo. En términos empresariales, podemos
    definirla como:
    La movilización de todos los recursos de la empresa en
    conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
    táctica es un esquema específico que determina el
    empleo de los
    recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
    movilización de las tropas es una táctica dentro de
    una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
    presupuesto anual
    o el plan anual de inversiones,
    son planes tácticos dentro de una estrategia global a
    largo plazo. Una guerra
    requiere la aplicación de una o más estrategias;
    cada estrategia requiere varias decisiones o medidas
    tácticas. La planificación quinquenal en una
    empresa exige la adopción
    de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos
    de cada uno de los años de ese período.

    Estrategia
    Concepto de estrategia
    Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con
    la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se
    creía que un adversario haría o dejaría de
    hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
    competitivo, se ha empleado cada vez más como
    término que refleja amplios conceptos globales del
    funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan,
    por tanto, un programa general de acción y un conato de
    empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony
    los define como el resultado de "…el proceso de decidir
    sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de
    estos objetivos y políticas que deben gobernar la
    adquisición, uso y organización de estos recursos".
    Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación
    de los propósitos fundamentales a largo plazo y los
    objetivos de una empresa, y la adopción
    de los cursos de
    acción y distribución de los recursos necesarios
    para llevar adelante estos propósitos".

    El propósito de las estrategias, entonces, es
    determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos
    y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
    empresa. Las estrategias muestran la dirección y el
    empleo general
    de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente
    cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que
    ésta es la tarea de un número enorme de programas
    de sustentación mayores y menores.

    Orígenes de las Estrategias
    Para entender mejor la naturaleza de la
    estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.
    Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
    implícitas e impuestas externamente.

    Formuladas
    La fuente más lógica
    de las estrategias es el nivel más alto de la
    administración, quien las formula con el
    propósito expreso de guiar las operaciones de sus
    subalternos y/o subordinados.

    Consultadas
    En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen
    su origen en consultas que se hacen sobre casos
    específicos y especiales, que para su absolución
    suben a lo largo de la escala
    jerárquica.

    Implícitas
    Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
    práctica usual dentro de una empresa. El personal de una
    empresa. El personal de una
    empresa considerará lo que usualmente ocurre o se
    acostumbra dentro de ella, como política de la
    empresa.

    Impuestas Externamente
    En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan
    externamente a la empresa, por el gobierno, los
    sindicatos y
    las asociaciones comerciales.

    Usos Y Finalidades
    La planeación, para que sea sumamente práctica y
    eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
    reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
    dada, que pudiera resultar óptima, será
    quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
    acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
    consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
    estrategias en la planeación.
    La "estrategia" serán los cursos de acción que se
    implantan después de haber tomado en consideración
    contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
    información fragmentada, y sobre todo la conducta de los
    demás.
    La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas
    decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
    presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
    La diferencia básica entre estrategia y táctica
    está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
    estrategia se refiere a la organización como un todo, pues
    busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
    la táctica se refiere a uno de sus componentes
    (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
    los objetivos por departamento. La estrategia está
    compuesta de muchas tácticas simultáneas e
    integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se
    refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
    táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
    Para la implementación de la estrategia se necesitan
    muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo.
    En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
    dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
    departamento o unidad de la empresa.

    Sistemas De Estrategias
    La identificación de las estrategias principales debe
    ocasionar la identificación, y posteriormente la
    evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
    dividirse en subestrategias para lograr una implantación
    exitosa.

    Desarrollo De Los Planes Tacticos
    A partir de la planeación estratégica, la empresa
    puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a
    desglosar la planeación estratégica en varias
    planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
    necesario que, estos últimos se integren y coordinen de
    modo adecuado en la planeación
    estratégica.

    Estudio Del Entorno
    El primer punto consiste en determinar los alcances y límites
    del sistema económico, político, social y cultural
    de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
    formulación de una estrategia.
    La empresa está obligada a estudiar las tendencias y
    cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre
    las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
    pueden ser modificadas mediante su acción social, de las
    que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
    socieconómico que se hallan totalmente fuera de su
    control.
    Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
    de un determinado país se explican tal vez por la
    relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
    ninguna empresa ni país tienen control.

    Entre los factores socieconómicos más
    pertinentes para el análisis figura el de las estrategias
    de desarrollo del gobierno o futuro
    gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
    La orientación de la economía nacional y
    de la situación internacional no son del todo
    impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es
    prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
    situación. Con frecuencia las empresas padecen de un
    autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en
    sí mismas, reducir el universo a su
    pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
    situación de su entorno.

    Otro punto importante en el análisis del entorno
    es el de los grupos e instituciones
    cuyos intereses se relacionan con la actuación de la
    empresa, como las expectativas de los accionistas, los
    consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
    gerentes, los proveedores.
    Cada uno de estros grupos de
    interés
    alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
    múltiples de la empresa, con sus parámetros y
    restricciones.

    La Empresa En El Medio
    Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud:
    ¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es
    su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
    misión, el área de actividades en que se mueve y en
    que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta
    es en gran parte una formulación filosófica y el
    resultado de una serie histórica de acciones,
    comportamientos y valores
    compartidos dentro de la empresa.
    Las empresas no siempre han logrado una clara formulación
    de su misión o propósito esencial, y a menudo el
    presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
    hacerla explícita. Muy pocas empresas en América
    Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores
    básicos que guían la organización.
    El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia
    estriba en un estudio de la estructura de
    la industria o
    sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
    de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos
    de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
    productos, y d) las barreras de entrada y salida.
    El examen más importante por hacer en el estudio concreto del
    sector es la determinación del área
    estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
    aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
    que lo perfeccione o lo desarrolle. El área
    estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
    habilidad distintiva de una empresa en particular; el área
    estratégica es de naturaleza
    conyuntural y cambia en el curso de los años con la
    evolución del mercado, los avances
    tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
    etc.

    Análisis Interno
    El primer punto en el análisis interno es el de los
    ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
    motivaciones? El verdadero valor de una
    empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
    ha demostrado que el recurso más escaso y más
    determinante del éxito
    es la capacidad de dirección y liderazgo.
    Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
    composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
    tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la
    estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en
    el intrapreneur o empresario interno a la corporación
    responde a estrategias de diversificación, según
    las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
    productos de encargan a una persona que con
    espíritu empresarial más que tecnológico,
    gerencial, etc.
    La estrategia actual, la manera como la organización esta
    disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos,
    capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez
    una definición de negocio en este momento del
    análisis.

    Análisis Gerencial Específico Y De
    Impacto
    La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas
    Analíticas para la Planeación.
    El
    conjunto de técnicas de planeación contiene una
    gran variedad de métodos
    para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
    desde técnicas intuitivas hasta herramientas
    de decisión cuantitativas automáticas, como son las
    formulas de resurtido de inventario.

    Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
    Esta categoría incluye creatividad,
    criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
    experiencia y la gente puede usarlos individual o
    colectivamente.
    El análisis de grupo puede
    desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
    ideas, proyectos de grupo y
    Delphi.

    Método Cuantitativos Más Antiguos
    En este tipo son sobresaliente los sistemas d
    contabilidad y
    los modelos, como
    por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance
    general, estado de
    ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja,
    análisis de la proporción contable, análisis
    de punto de
    equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
    especiales.
    Los métodos de
    pronósticos cuantitativos incluyen
    extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
    análisis de correlación, modelos
    ecomométricos, análisis de entradas – salidas
    y análisis de regresión múltiple.

    Modelos Basados en la Computación
    Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la
    adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
    Por ejemplo: un modelo de simulación
    financiera correlacionará las funciones
    financieras más significativas de una empresa;: los
    directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
    que pasaría en la vida real si ellos tomaran una
    decisión financiera en particular.
    Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el
    análisis de correlación son con frecuencias usadas
    en modelos basados en la
    computadora, para proyectar tendencias futuras.

    Matriz dofa
    (Plan estratégico. Aplicación en un concepto
    determinado)
    La matriz
    foda, dofa o
    tows
    La Matriz
    FODA: es una
    estructura
    conceptual para un análisis sistemático que
    facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
    externas con las fortalezas y debilidades internas de una
    organización.
    Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
    externos, con el objetivo de
    generar diferentes opciones de estrategias.
    (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
    Amenazas.
    El enfrentamiento entre las oportunidades de la
    organización, con el propósito de formular las
    estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
    con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
    una información objetiva. Se pueden utilizar las
    fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
    para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
    organización podría desarrollar estrategias
    defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
    amenazas del entorno.
    Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
    acarrear resultados desastrosos para cualquier
    organización. Una forma de disminuir las debilidades
    internas, es aprovechando las oportunidades externas.
    La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
    estrategias.
    La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
    organización con el propósito de aprovechas las
    oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
    recomendado. La organización podría partir de sus
    fortalezas y a través de la utilización de sus
    capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
    ofrecimiento de sus bienes y
    servicios.
    La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto
    de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
    Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
    entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
    más problemático para la institución.
    La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las
    debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
    acciones de carácter
    defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
    sólo cuando la organización se encuentra en una
    posición altamente amenazada y posee muchas debilidades,
    aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este
    caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
    o a un cambio estructural y de misión.
    La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
    internas, aprovechando las oportunidades externas, una
    organización a la cual el entorno le brinda ciertas
    oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
    podría decir invertir recursos para desarrollar el
    área deficiente y así poder aprovechar la
    oportunidad.

    Planeación Estratégica (Aplicación
    en un Concepto Deteminado)
    Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una
    compañía puede situar un producto en la
    esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
    crecimiento del mercado en un eje y la participación del
    mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede
    decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
    descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
    leyes
    gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
    producto, o la compañía puede tener otros productos
    con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
    Un enfoque más preciso de la identificación de las
    estrategias, dará como resultado un significado más
    preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas
    deberían identificar esas características del atractivo y potencial
    que son los más importantes para ellas y sus
    productos.

    Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
    Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
    posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su
    ciclo de vida
    del producto.

    Encontrar una Posición Conveniente en el
    Mercado
    Una estrategia soberbia es encontrar una posición
    conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra
    compañía pueda satisfacer con un precio para
    los consumidores que no lo puedan resistir.
    Claro, que el éxito
    no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
    posición conveniente.
    Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
    posiciones convenientes. Básicamente involucra un
    análisis cuidadoso del mercado y la demanda para
    un nuevo producto o servicio.

    Inventar
    Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que
    inventar algo que se convierte en un nombre genérico para
    productos similares.

    Modelo de Computadoras
    Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras
    que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el
    modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el
    pago de dividendos en el flujo de caja,
    qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades,
    o cuál será el resultado de las utilidades, si se
    sigue un nuevo inventario o una
    estrategia de servicio al
    cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input –
    output) de toda la economía, se usan por
    compañías para identificar crecimiento potencial o
    disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a
    identificar estrategias. Estos modelos no determinan la
    estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

    Identificar Factores Estratégicos para el
    Éxito Comercial
    Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es
    hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los
    factores estratégicos responsables del éxito de
    esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado
    que ciertos factores estratégicos están
    relacionados con el éxito de compañías
    particulares en industrias privadas y que la dirección en
    compañías similares muestran un consenso
    sorprendente acerca de lo que son.

    Intuición
    Como se mencionó previamente, no existe un enfoque
    superior para la identificación óptima
    estratégica de la de una mente intuitiva
    brillante.

    Suerte
    Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente
    de estrategias exitosas.

    ¿Cuál es el Problema?
    Si una compañía tiene dificultades, una forma para
    identificar soluciones es
    un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el
    problema?". No es tan fácil como suena porque el problema
    generalmente es un conjunto de problemas y el
    problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar
    los síntomas en vez de la enfermedad
    básica.

    Seguir al Dirigente
    Algunas compañías, en especial las más
    pequeñas pertenecen a una industria
    dominada por una o más empresas, pueden adoptar la
    política
    de seguir al dirigente.

    Investigación de Adaptación
    La investigación de adaptación es un término
    que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque
    formula reglas en términos generales y después
    refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
    generación de una solución.

    Investigación por Sinergia
    Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio
    existente o agregar nuevos elementos que probarán que
    2+2=5.

    Otros Enfoques
    Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y
    piensan acerca de las estrategias solamente en estos
    términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como
    una variación del análisis de situación. La
    prueba y el error han sido usados por varias
    compañías.

    Evaluación de Estrategias
    Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser
    evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un
    sentido hipótesis que deben ser probadas y
    también son, a lo que el mundo académico llama,
    problemas no
    estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
    sencilla para crear una solución.

    La evaluación no siempre viene después de
    la identificación
    Los pasos conceptuales en la planeación requieren una
    evaluación de estrategias de programas una vez que son
    identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
    Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
    implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan
    unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
    Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que
    si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y
    ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
    carrera.
    La toma de
    decisiones estratégicas es un arte y como tal
    es proceso creativo que requiere conocimiento y
    análisis diferente del involucrado en la toma de
    decisiones a corto plazo.
    Los sistemas de compensaciones de muchas compañías
    a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como
    afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos
    está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a
    los movimientos de los precios de las
    acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
    éxito estratégico".

    Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
    estratégicas
    La toma de decisiones estratégica es muy compleja y
    está dominada por factores no cuantitativos. No
    sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
    final sino que también para determinar el proceso que se
    usará al tomar la decisión y el tipo de datos
    necesarios para guiar la decisión.

    Pruebas para evaluar estrategias
    En el análisis final el enfoque universal más
    efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
    en el momento apropiado. Las pruebas son
    significativas tanto para evaluar como para identificar
    estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
    en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada
    pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
    decisión con un alto prospecto de ser correcta.

    Combinación de la Severidad Analítica,
    Intuición y Criterio
    Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la
    implantación en base a la intuición y criterio
    directivos, en vez de las reglas de decisión
    cuantitativas, no significa que la técnicas
    analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no
    sean importantes en el proceso de decisión.
    El problema básico de los directores en la toma de
    decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
    análisis cuantitativo con su intuición y criterio.
    Deben decidir cuál es el análisis importante y
    valioso para hacer eso, y qué valor darle en
    la decisión final.
    Al considerar la combinación de la severidad
    analítica, intuición y criterio en la toma de
    decisiones es significativo observar que los directivos pueden
    tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y
    usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
    supuesto que un propósito generalmente entendido es
    proporcionar una base sólida para la toma de
    decisiones.

    Partes: 1, 2

    Página siguiente 

    Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.

    Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.

    Categorias
    Newsletter
    Comments
    All comments.
    Comments