Indice
1.
Introducción
2. Concepción de la
Readministración
3. ¿Cómo avanzar hacia una
Administración renovadora
4. Aplicación de la
Readministración en una Empresa
5. Análisis de
Gestión
6. Conclusión
7. Bibliografía
El progreso de las organizaciones
depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las
integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad
y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de
las empresas y de las
instituciones,
la racionalización de sus actividades y el incremento de
su productividad
derivan de la capacidad de sus
empleados y de su actuación cooperativa.
Ante este panorama, se consolida una nueva concepción de
la dirección de las personas que valora la
creatividad,
la innovación y la flexibilidad; el trabajo en
equipo, la calidad de la
atención a los usuarios, la
autoevaluación y su consiguiente mejora continuada; la
formación permanente y el gusto por el trabajo
bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello
redundará en la calidad del
producto o del
servicio que
presta la
organización.
Para lograr esa implicación de las personas que una
organización de calidad requiere, es
preciso confiar en el personal,
conferirle un grado de autonomía amplio en relación
con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones a
los procesos de
mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo
profesional y personal. Esta
idea es la que fundamenta la realización de este trabajo,
conocer lo que implica un proceso de
readministración en una organización y el análisis de gestión, y las bases en las cuales se
orientan ambos procesos.
Durante la realización de está investigación se presentaron varias
limitaciones, la principal fue la poca información de la cual se disponía
sobre el tema, así como también la poca
disponibilidad de textos bibliográficos que contemplaran
en su contenido el objeto de nuestra investigación. Por otra parte se cuenta con
información tomada de fuentes
confiables que aseguran la veracidad de la información que
en este se encierra.
2. Concepción de la
Readministración
Geraldo Caravantes y Westley Bjur, quienes con amplio
conocimientos adquiridos por sus estudios y con la
práctica obtenida a través de la consultoría a empresas de
diversa índole, despliegan un marco conceptual amplio
sobre el cual se puede fundamentar un estudio analítico de
las organizaciones
tomando en cuenta aspectos administrativos tradicionales y temas
de tanta importancia para los gerentes de vanguardia de
hoy, como lo son la ética y la
ecología.
La Readministración, así llamada por sus autores
(Wesley E. BJUR y Geraldo R. CARAVANTES, de la Universidad del
Sur de California y de la Universidad
Federal de Río Grande do Sul, respectivamente: "La
readministración en acción: la ejecución de
cambios orientados al éxito"), no solamente presenta a los
estudiosos de las organizaciones una construcción teórica rica, amplia y
actualizada, sino que también plantea un método
para llevar a la praxis los conceptos emitidos, de tal manera que
se pueda lograr un perfeccionamiento en la
organización estudiada.
Bjur y Caravantes han propuesto el concepto de
readministración:
La Readministración o Administración Renovadora, como suele ser
llamada a menudo, supone entre otros aspectos evolución frente a revolución
en las estructuras
organizacionales y la participación de los miembros de la
organización, en base a un nuevo modelo de
administración.
Sus autores la diferencian de:
Reingeniería: dado que la reingeniería constituye una respuesta de
supervivencia de una organización. Su resultado frecuente
es el despido de empleados, que conlleva pérdida de
conocimientos. El enfoque supone la creación de nuevas
estructuras
organizacionales a partir de la destrucción de las
antiguas, con el fin de conseguir mejoras dramáticas en el
rendimiento de la organización. Caso contrario a la
readministración, que plantea la participación
activa de los empleados en el proceso de
cambio. La
reingeniería es el replanteamiento fundamental y el
rediseño de los procesos en los negocios para
lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que
son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad,
servicios y
rapidez, optimizar los flujos de trabajos y la productividad de
una organización.
Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un
proceso total de readecuación de las organizaciones en las
nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más
difícil de controlar, es decir, es una de las formas con
que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con
anticipación el reposicionamiento, la reingeniería
tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.
Reinvención: ya que se basa en el concepto de
competencia
frente a monopolio
más que en la distinción público / privado.
Sus autores (Osborne y Gaebler) defienden que la
subcontratación de servicios
públicos abre la puerta a la concurrencia promoviendo
así la mejora de las condiciones de los mismos, en cuanto
a coste y calidad. Trata más bien de una nueva planeación
de costos.
Frente a los enfoques anteriores, la
readministración, considera los siguientes aspectos como
elementos críticos de buena
administración:
- La necesidad de comprender el contexto, los ambientes
culturales, políticos y legales. - La importancia de una misión y
objetivos
claros. - Consideraciones relativas a los recursos
humanos y su desarrollo. - Obtención de resultados socialmente
relevantes.
3. ¿Cómo
avanzar hacia una Administración
renovadora?
El enfoque de la readministración, enmarca un
estudio analítico de la organización estudiada,
tomando en cuenta principalmente sus aspectos administrativos,
para ir creando una nueva organización, de esta manera
trabaja de forma integrada en todos los frentes, haciendo
énfasis en el más fundamental, que es el personal y
la gestión
de personal. Una organización nunca puede ser mejor que
las personas que la componen. Se puede cambiar de forma global la
organización, pero si no se cambia la manera en que las
personas piensan y se comportan, no se conseguirán
resultados cualitativamente diferentes.
Si se quiere realmente construir un nuevo modelo de
Administración, en materia de
personal, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de
políticas . a continuación se
apuntan algunas pistas sobre hacia donde y como
avanzar:
Descentralizar la gestión de personal
En primer lugar sería necesaria una descentralización sincera de la
gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la
introducción de cambios en nuestras
organizaciones debemos dar oportunidades para experimentar a los
gestores de línea. Cada administración u organismo,
en función
de sus características particulares deberá
encontrar el grado óptimo de descentralización y teniendo en cuenta sus
parámetros organizativos y su cultura
deberá decidir como y hasta donde descentraliza. De todas
maneras un principio común que puede ser útil a
todas las organizaciones es el de la subsidiariedad. Aplicado a
la gestión de recursos humanos
se puede traducir en: "las decisiones que en materia de
personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se
trabaja y de donde surgen los problemas".
Por consiguiente, tan sólo debe centralizarse aquello que
no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior.
Pero para hacer bien este ejercicio se debe realizar partiendo de
cero, es decir, con todas las funciones
descentralizadas al máximo. A partir de ahí,
sólo cuando se demuestre que una función
puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta
debería ser gestionada desde más arriba.
Cambiar el rol del Departamento de Recursos
Humanos
Esa
desconcentración no puede tener lugar manteniendo la misma
estructura y
funcionamiento de los departamentos de Personal. La
función central de Recursos
Humanos debe jugar un nuevo rol, que es clave para el
éxito
del proceso. Las nuevas responsabilidades del departamento de
personal son elaborar las estrategias, dar
apoyo y capacitación a la línea, y evaluar
los resultados del proceso.
Si alguna función es indelegable, esa es la de la estrategia. Pero
es indelegable no porque sea una responsabilidad de personal. La responsabilidad real sobre la estrategia
sólo puede ser de la alta dirección que, en todo caso, se
apoyará técnicamente en los especialistas
funcionales correspondientes. He ahí una tarea fundamental
de los técnicos de recursos humanos: diseñar
políticas de personal que respondan a la
estrategia y a los proyectos de la
organización, asegurando su viabilidad.
Por su parte, los directivos de línea deben
implicarse en materia de personal y deben tomar las decisiones
puntuales que afecten a sus colaboradores. Ahora bien, no tienen
porque ser expertos en la materia ni tienen porque conocer las
técnicas aplicables. Ahí radica la
nueva función del departamento central: asesorar y prestar
servicios a demanda de los
departamentos finalistas, configurándose claramente como
una función staff. En el marco de la estrategia de la
organización, son los directivos de línea quienes
toman las decisiones.
El papel de
Personal es prestar a los directivos, sus «clientes»,
los servicios que requieran para llevar adelante sus proyectos.
Una última función, hoy inexistente, es la evaluación
de los resultados. En las organizaciones con una gestión
centralizada de personal el día a día absorbe todos
los esfuerzos del departamento de Personal, que no puede
«perder el tiempo»
evaluando las consecuencias de las decisiones en materia de
personal. La última tarea clave del departamento central
es evaluar la gestión de recursos humanos en
función de sus consecuencias.
Para ello el responsable de Personal deberá
preguntarse:
Nuestras políticas de personal, ¿están
mejorando las competencias de
los empleados?, ¿consiguen atraer, conservar y desarrollar
profesionales con los conocimientos y habilidades que la
organización necesita?,
¿Están aumentando el compromiso de los empleados
con su trabajo y con la organización?,
¿Están siendo adecuadas y oportunas para la
situación?,
¿Qué costes, en un sentido amplio, están
generando estas políticas?.
Para finalizar esta reflexión sobre el rol del
Departamento de Personal en una Administración en cambio,
se debe dejar claro que el papel de la
función de recursos humanos no es, de ninguna manera,
marginal o secundario. Si me permiten la aparente
contradicción, en un modelo descentralizado de
gestión de personal, su papel es central, al lado de la
alta dirección, apoyando a esta en el diseño
de estrategias y en
la gestión del cambio. Ahora bien, este rol requiere
también nuevos perfiles de los responsables de personal
que, por decirlo gráficamente, pierden el poder de
apretar los botones en el ordenador que confecciona las nóminas y
deben ejercer su poder a
través de la influencia y el liderazgo,
sobre la base de compromisos y consensos.
Gestionar a los profesionales como tales
Los organismos públicos van a ser, cada vez más,
organizaciones de profesionales. A pesar de la tendencia a la
contratación externa de servicios, en las áreas
bajo gestión pública directa el peso de los
profesionales –entendiendo por tales a empleados con
estudios universitarios– va a ser cada vez mayor.
Un profesional es «aquella persona que tiene
un conjunto de conocimientos complejos y especializados, y que
dispone de una amplia autonomía y de un notable control sobre las
condiciones de su trabajo» (Mendoza, 1995). De esta
descripción de la persona y de la
tarea del profesional se puede fácilmente deducir que los
profesionales no van a adaptarse sin resistencias a
los valores y
a la gestión de recursos humanos propios de la
administración burocrática. El peso creciente
de los profesionales constituye pues un argumento añadido
para replantear las prácticas actuales de gestión
de personal hacia un modelo que trate a los empleados como
adultos y como personas.
Motivar a las personas y lograr el compromiso de los
empleados
Esa nueva
Administración necesita empleados comprometidos y
entusiastas. Se debe entonces motivar a los empleados e ir
sustituyendo las técnicas
de control por la
consecución del compromiso de cada empleado en el logro de
los objetivos de
la organización.
El trabajo
puede y debe producir, al mismo tiempo,
satisfacción en el empleado y eficacia
organizativa. Muchos estudios demuestran que la
motivación real, permanente, no se encuentra en los
estímulos externos, sino en los contenidos del propio
trabajo. Son la responsabilidad, la autonomía, la creatividad y
los retos que derivan de la tarea, así como el apoyo y el
estilo de dirección del superior, el reconocimiento de la
organización y las relaciones
interpersonales los elementos que generan a cada empleado una
sensación de satisfacción o
insatisfacción.
En este sentido el papel de los directivos es clave. La manera en
que estos dirigen a sus colaboradores, las expectativas que
transmiten, la información que canalizan, la confianza que
generan, la participación que promueven o la
responsabilidad que delegan, tienen más impacto en la
relación empleado-organización que cualquier
política
de recursos humanos. Pero esto implica, por una parte, escuchar
las opiniones, los deseos y las necesidades de los empleados y,
por otra, mejorar los estilos de dirección, ensayar nuevos
sistemas de
trabajo y construir marcos para el diálogo y
la negociación.
A partir de ahí el compromiso de los empleados se va
desarrollando, apoyado sobre la base de la confianza mutua entre
la dirección y los trabajadores. Parece lógico que
una organización que proporcione responsabilidades a sus
empleados, les anime a contribuir y les ayude a obtener
satisfacciones, cuidando que su desarrollo y su autoestima
profesional genere con cierta facilidad actitudes de
compromiso con la organización.
Quizá no este de más recordar aquí que la
organización que persigue el compromiso de sus
trabajadores no lo hace por motivos altruistas, sino que sabe que
un compromiso firme le generará aumentos de calidad y
productividad y le ahorrará costes de control.
Desarrollar la
comunicación interna y la
participación
Complementando
lo anterior, apostar por las personas exige invertir en comunicación: mejorar la transparencia,
distribuir información a todos los niveles y establecer
nuevos canales para garantizar flujos de información
dinámicos. Implica también dotarse de sistemas que
garanticen una comunicación ascendente adecuada, que
estimule la participación de los empleados: practicar una
política
de puertas abiertas, generalizar las consultas a los empleados
ante cuestiones que les afecten o crear mecanismos para
incentivar ideas y sugerencias.
Apostar por la formación y el desarrollo del
personal
Cualquier
organización, lo quiera o no, influye en el desarrollo de
sus miembros, facilitando o entorpeciendo su crecimiento personal
y profesional. La gestión de personal va a ser, cada vez
más, una gestión de las competencias. El
objetivo a
conseguir es adquirir y desarrollar las competencias que la
organización necesita. Por eso las administraciones deben
hoy apostar por el aprendizaje.
Eso implica invertir decididamente en la capacitación de los empleados y crear un
entorno favorable para el aprendizaje. Se
de dar formación a los empleados, y también apoyo
para la puesta en práctica de los nuevos
conocimientos.
Pero, además, hemos de convertir las organizaciones en
espacios de aprendizaje. Hay
que romper la dicotomía escuela equivale
a aprendizaje y empresa equivale
a trabajo. Se debe acercar la formación al puesto de
trabajo, normalizándola, haciéndola algo cotidiano
y no algo puntual que tiene lugar en momentos excepcionales. Para
eso habrá que experimentar, convenciendo a los directivos
que con su ejemplo pueden ser los mejores formadores, creando
figuras de tutor que guíen a los profesionales noveles,
llevando a cabo sesiones de coaching o
asesoramiento personalizado, distribuyendo materiales
escritos o por vía telemática para la autoformación de
los trabajadores o generando grupos de trabajo
entre empleados que comparten problemas
comunes.
La formación debe integrarse y ser soporte privilegiado de
la estrategia de gestión de los recursos humanos. Las
administraciones deben dotarse de un verdadero Plan de
Formación que responda a sus necesidades y de apoyo a sus
proyectos. El objetivo
último de las acciones
formativas será entonces la mejora de la productividad y
el desarrollo organizativo. Esto ha de llevarse a cabo bajo el
liderazgo de
la alta dirección y el compromiso y protagonismo de los
directivos de línea. Con ello la formación
dejará de ser vista como algo externo a la
organización, como una huida del medio, y pasará a
entenderse como un mensaje y un apoyo de la organización,
destinado a desarrollar los conocimientos y habilidades que la
organización precisa y a transmitir los valores que
conforman su cultura
corporativa. Será, en definitiva, una formación
para el cambio.
Evaluar el desempeño de los
empleados
La gestión
de recursos humanos es una función de dirección.
Son por tanto los directivos quienes deben asumir las
responsabilidades y el protagonismo en las decisiones respecto a
los empleados. Esta afirmación es cierta en el plano
teórico, pero sólo puede verdaderamente ser
así cuando los directivos, de forma regular,
evalúan a sus colaboradores y les transmiten a estos el
reconocimiento y la crítica por la labor realizada.
El círculo vicioso habitual de la inhibición de los
responsables ante todo aquello que afecta a sus subordinados,
sólo puede romperse con la introducción de sistemas adecuados de
evaluación
del desempeño. La valoración del rendimiento
puede ser introducida, y así lo ha sido, en las
administraciones públicas. Ahora bien, esa es una
herramienta que, por su gran fuerza, debe
incardinarse en la gestión, no pudiendo ser tan
sólo un apéndice puntual sin sustento en la
práctica cotidiana. Un sistema adecuado
de evaluación
del desempeño se apoya en una Dirección Por
Objetivos, que permita fijar metas a los individuos y a los
equipos sobre las que rendir cuentas de forma
periódica. Eso debe complementarse con la fijación
a cada individuo de objetivos de desarrollo profesional y con una
tarea de seguimiento y apoyo personalizado por parte de los
directivos. La valoración debe ser algo continuado, pero
parece adecuado buscar algún momento y forma
específica que le dé cierto simbolismo, del estilo
de una entrevista
anual de revisión entre jefe y colaborador.
¿En qué deben traducirse los resultados de la
evaluación del rendimiento? En primer
lugar, en retroalimentación, es decir, en
reconocimiento y en exigencia de responsabilidades. Además
los resultados de las evaluaciones deberían ser un
elemento determinante en la carrera profesional, tanto en forma
de formación específica, como de asignación
de tareas y proyectos, como en la provisión de puestos de
trabajo. Finalmente, debería traducirse en
retribución variable en aquellas organizaciones en que lo
permita el servicio
prestado.
Integrar la carrera profesional en un marco
organizativo
Otro elemento
que exige una reforma en profundidad es la carrera
administrativa. Esta no debe verse sólo como un
«derecho» del empleado, sino como una
aspiración de todo trabajador, que es también
útil a la empresa,
siempre que tenga lugar en un marco organizativo. Eso quiere
decir que las carreras profesionales deben ser definidas y
gestionadas en el seno de una estrategia y de una política
de recursos humanos. La
Administración no puede ser un territorio a descubrir
por aventureros cargados de supuestos méritos y de buenos
contactos.
Este es uno de los temas más complejos y difíciles
de la gestión de personal. La definición de un
nuevo sistema de
carrera más flexible y que de importancia a la
evaluación del desempeño y a las competencias
profesionales, exige mejorar la relación entre
formación y carrera y dotarse de instrumentos para la
evaluación del rendimiento.
Una última reflexión en materia de carrera es la
necesidad de construir alternativas a la carrera
jerárquica. Especialmente para los profesionales, pero
también, por ejemplo, para informadores o administrativos,
se deben definir planes de carrera horizontal que permitan el
desarrollo profesional y el crecimiento retributivo, sin que eso
obligue a asumir –o a inventar– responsabilidades
jerárquicas.
Basar la retribución en la calidad profesional, en el
esfuerzo y en los
resultados
Las retribuciones
transmiten a los empleados un mensaje clave sobre el tipo de
comportamientos y actitudes que
son bien vistos por la organización. En este sentido, el
igualitarismo tradicional de la Administración
burocrática es profundamente empobrecedor, pues es visto
por los funcionarios como la constatación de que la
organización no valora de una forma especial a las
personas que mejor trabajan.
A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las
retribuciones como justificación de todos los problemas de
personal, el modelo retributivo que se maneja debe revisarse en
profundidad. Un nuevo sistema retributivo podría basarse
en una combinación de la valoración del puesto
según sistemas tradicionales, pero incorporando un
componente de retribución por competencias y experiencias
adquiridas. Este componente permitiría, al estilo de los
sexenios de los maestros, un crecimiento retributivo ligado a la
mejora de las capacidades profesionales, que incentivase la
formación continuada y la polivalencia, sin implicar
cambios en las funciones a
desarrollar.
Por otro lado, parece aconsejable un componente variable,
relacionado con el rendimiento individual o grupal. Para la alta
dirección y para puestos cuyos resultados son claramente
individualizables se ligaría al desempeño
individual. Por contra, en la mayoría de los puestos en la
Administración podría ser más aconsejable
relacionar el salario variable
con los resultados de la unidad, lo que reforzaría los
comportamientos cooperativos y el control social interno.
Asimismo la retribución variable podría incorporar
un parámetro ligado a objetivos de eficiencia y,
concretamente, al ahorro de
recursos. Esta fórmula, basada en las experiencias de
gainsharing podría incentivar a los empleados a un uso
más eficiente de los recursos.
4. Aplicación de la
Readministración en una Empresa
Empresa Visitada: "Farmacia Santa Rosa C.A".
Ubicación: Punta de Mata – Estado
Anzoátegui
Según información suministrada por una de las
propietarias la Dra. Nubia Albino, la empresa
comenzó a pérdidas (no en el sentido estricto de la
palabra), a mediados del año 1998. Poca clientela y los
altos precios de los
medicamentos eran los factores determinantes de esta
situación. La Gerencia
decidió a inicios del año 2000 aplicar un "Plan de
Salvamento" posterior a su estudio y análisis. Este plan
fue ideado por la Gerencia, y lo
que hace suponer que tiene relación directa con la
readministración, es el hecho de que en parte fue
realizado bajo opiniones de los empleados sobre que consideraban
ellos que funcionaba bien y que funcionaba mal dentro de la
organización. Durante el proceso se mantuvo informado al
personal, este además participo de forma activa durante el
desarrollo del mismo. De este plan han logrado:
-. Contribuir en la formación y desarrollo del personal,
ya que los encargados de farmacia (Jefes de Farmacia de las dos
sucursales), participaron en las Jornadas de Farmacología
realizadas en el Estado
Mérida el año 2000, además los demás
empleados de farmacia han asistido a seminarios de
farmacología dictados en el Estado
Monagas.
-. La obtención de resultados socialmente favorables. Uno
de los objetivos que se planteaban en este plan era mejorar las
condiciones del área de trabajo, de esta manera se
decidió ampliar los locales (Farmacias), esta parte ha
sido destinada a servicios médicos, lo cual constituye una
innovación para estas farmacias, ya que siempre
habían trabajado bajo un mismo marco administrativo, en el
cual solo contemplaban las actividades de laboratorio
para la formulación de medicamentos y la venta de los
mismos así como también de otros medicamentos en
general. Ahora ofrecen servicios de medicina
especializada y han destinado un área específica
para atender emergencias. Este cambio no a sido en vano, la
respuesta de los clientes basta
para resumir la aceptación que han tenido a los nuevos
cambios. En esto también influyó el hecho de que se
diseñó e implemento una estrategia publicitaria
(propagandas en radio, periódico
y revistas locales) para hacer conocer al público de sus
ofertas en medicamentos y del nuevo servicio que prestan .
-. Influir en el ambiente de
trabajo, ahora los empleados se sienten mas capaces, lo que a
influido positivamente en su eficiencia,
obtenido reconocimientos por parte de los clientes hacia los
empleados que trabajan directamente con ellos, afirman que se
tiene una excelente atención.
-. La administración adecuada del capital
contable de las dos sucursales (recursos financieros).
Durante y después del proceso no se despidió a
ningún empleado, más bien se crearon nuevos puestos
de trabajo (niveles superiores e inferiores de mando).
El objetivo de esta técnica económica es
identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y
positivamente al logro de los objetivos de la empresa,
constituyéndose en base para el control técnico
económico, el planeamiento y la
toma de
decisiones. La información que genera este
análisis es la base más sólida para la
confección de planes de corto y de largo plazo, que
respondan a los objetivos económicos del empresario.
Así mismo, es la herramienta idónea para evaluar
económicamente el impacto de diferentes
tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la
empresa.
La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la
correcta descripción del mismo, si los actuales
problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad
de la empresa, esta técnica va a describir correctamente
sus componentes técnicos y económicos para mejorar
su buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la
solución del problema.
La gestión administrativa de una empresa es un
proceso dinámico donde conviven pasado, presente y futuro.
En este proceso se combinan activamente, análisis del
pasado (gestión), previsión y evaluación de
alternativas futuras (planeamiento) y
la instrumentación del plan en el
presente.
El proceso de análisis de gestión puede
resumirse en una serie de acciones:
_ La recopilación de los datos
físicos y económicos.
_ La imputación de egresos e ingresos.
_ La homogeneización de la moneda de cálculo.
_ El cálculo de
resultados.
_ El análisis de resultados.
El objetivo de estas normas es
homogenizar los criterios de ordenamiento e imputación de
datos, su
expresión monetaria y la metodología de cálculo. Resaltando
su importancia en el objetivo final del análisis de
resultados, tomando la información que nos brinda el
análisis de gestión sobre las mejores decisiones
sobre el uso de los recursos de la empresa. Está metodología permite mejorar el plan de la
empresa en base a las conclusiones emergentes del análisis
y comparación de los resultados previstos y los obtenidos
en el ejercicio analizado.
Generalmente el empresario comienza utilizando el análisis
de gestión como una herramienta para conocer el resultado
técnico y económico de un ejercicio, esto le
permite evaluar los factores que intervinieron para lograr este
resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el
uso de insumos, el dimensionamiento de la estructura,
evaluar la tecnología aplicada y
sus resultados técnicos y económicos.
Los resultados de la gestión anual brinda también
la posibilidad de analizar la evolución de la empresa a través del
tiempo, permitiendo incorporar los cambios necesarios en el
sistema de producción que satisfagan mejor los
objetivos empresariales.
A través de la comparación grupal, dentro de una
marco metodológico común, puede evaluar la
situación de los resultados físicos y
económicos de las actividades desarrolladas en la empresa
con otras empresas. El trabajo multiplica la información
en la discusión y comparación grupal, aumentando en
forma muy importante la posibilidad de ampliar el
análisis, mejorando la calidad de las provisiones futuras.
Estos cambios y las decisiones a tomar durante el proceso
administrativo, al ordenarse metodológicamente, se
convierten en el plan de la empresa. La relación que
existe entre el plan y el control se puede ejemplificar con la
idea de que un plan es la "gestión" futura de la empresa y
que el análisis de gestión es el "plan" realizado.
Donde, evaluar las diferencias entre lo planificado (plan) y la
realidad (control), es la parte más importante del
análisis de gestión.
El análisis de gestión es una herramienta de
control anual, permitiendo analizar las decisiones tomadas al
confeccionar el plan del año si fueron correctas o no, si
los datos utilizados para caracterizar o dimensionar las
actividades fueron las más acertadas. Las causas de las
diferencias encontradas entre lo previsto y lo realmente ocurrido
son muy variables, por
ejemplo: estimaciones de precios o
rendimientos equivocados, problemas climáticos, etc. Lo
más valiosos de la gestión es la probabilidad real
de evaluar las diferencias dentro de un marco de análisis
técnico y económico. Este hecho genera experiencia
e información para tomar mejores decisiones y generar
mejores planes.
Si su utilización se limita solo al análisis de su
información desde un punto de vista histórico, a
diferencia de su utilización como elemento de control de
un plan se limita drásticamente su utilidad en la
empresa. Comenzar con el análisis de gestión en la
empresa puede ser el principio de eficientizar la gestión
empresarial, pero no es la única herramienta a tener
en cuenta para lograr un mejor manejo empresarial.
El planeamiento debe incorporarse a la empresa, así como
controles de mayor periodicidad que el análisis de
gestión anual, tales como el control financiero, los
controles de producción física
estaciónales, de existencias, etc. La conducción de
una empresa
debe utilizar técnicas económicas que permitan
planificar y controlar los objetivos planteados para el buen
desarrollo y funcionamiento de las actividades de la
empresa.
Según Geraldo Carvantes y Westley Bjur, la
readministración (o como también la llaman la
administración renovadora) son los cambios que se realizan
dentro de la empresa que son planificados hacia el éxito.
Tomando en cuenta la estructura
organizacional y además la participación de los
que integran la empresa, basándose en un nuevo modelo
administrativo describiendo su necesidad de comprender el
contexto, los ambientes culturales, políticos y legales,
la importancia de su misión y
objetivos establecidos, el desarrollo de los recursos humanos y
su obtención de resultados. Para realizar un nuevo modelo
se sigue los siguientes pasos: descentralización de la
gestión de personal, cambio del rol del departamento de
recursos humanos, gestionar a los profesionales como tales,
motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados,
desarrollar la
comunicación interna y la participación,
apostar por la formación y el desarrollo del personal,
evaluar el desempeño de los empleados, integrar la carrera
profesional en un marco organizativo, basar la distribución en la calidad profesional en
el esfuerzo y en los resultados.
El análisis de gestión es otra de las tantas
metodologías que son utilizadas para el proceso
administrativo. Se define como una técnica
económica que identifica y pondera los factores que
influyen en la realización de los objetivos que son
planteados por una empresa, construyendo un modelo que se basa en
el control técnico económico, el planeamiento y la
toma de
decisiones. Donde la realización de un análisis
se puede realizar por medio de los siguientes pasos:
recopilación de los datos físicos y
económicos, imputación de egresos e ingresos, la
homogenización de la moneda de cálculo,
cálculo y análisis de resultados.
La readministración y el análisis de gestión
son dos procesos o técnicas que son utilizadas en el
desempeño de la administración, aunque están
relacionadas directamente estas son diferentes y se realizan por
metodologías desiguales. Se diferencian en que la
readministración se basa en los cambios para buscar el
éxito mientras que el análisis de gestión
identifica y descarta los factores que influyen negativamente y
toma en cuenta los factores positivos parar poder alcanzar las
metas propuestas. Se asemejan en que ambos lo que buscan es la
eficiencia en la organización, el buen funcionamiento y
desempeño de las actividades de la empresa para poder
así realizar sus funciones por la cual fue creada la
organización.
De Abreu, Carlos Ricardo. "Readministración".
Departamento de Empresas. Facultad de Ciencias
Económicas. ULA. http://iies.faces.ula.ve/revista/revista12html.
López Carmona, Francisco José. "La Era de la
Información". http://www.astic.es/erainfo.htm
Bañón, Rafael y Carrillo Ernesto. "La nueva
Administración Pública".
www.gvales/publicaciones/revista/rvea23/mariano-6.html
Anónimo. El Análisis de Gestión en empresas
agropecuarias.
http://www.agrobit.com/gestion/GEOOOO48ge.htm
Autor:
Martha Añez
María Añez