Modelo de gestión de producción, integrado con el modelo general de la organización (página 2)

DESARROLLO

La empresa como
sistema

Para favorecer el crecimiento estratégico y
lograr la competitividad
se precisa una adecuada forma de administrar o gestionar los
recursos
productivos. Además, se relaciona con el diseño
y control de los
sistemas
responsables del uso productivo de las materias primas, recursos
humanos, recursos financieros, para el desarrollo de
un producto.
Recomienza el estudio de cada uno de sus componentes
(subsistemas).

Subsistema de Operaciones: Para iniciar el
estudio, primeramente, se ha considerado que las actividades
productivas son el fundamento y sostén de la economía de todo país. Ellas
transforman los recursos humanos y materiales,
así como el capital, en
bienes y
servicios
más valiosos. Este planteamiento incluye una serie de
elementos importantes y sobre todo con un estrecho vínculo
en su funcionamiento; por tanto, para lograr una mejor
comprensión de todo lo que se trate es necesario conocer
algunas cuestiones como:

Evolución de los individuos y sucesos en el
desarrollo de los sistemas productivos en los siglos
pasados.

Conceptos sobre Gestión
de Producción, expuestos por diferentes
autores, obtenidos de distintas fuentes
bibliográficas.

Modelos de Gestión de Operaciones por
varios autores, en diferentes momentos.

Estructura de un Sistema
Jerárquico de Planeación
y Control de la Producción.

Subsistema de Dirección y Gestión: El proceso de
dirección y gestión debe comenzar por una
formulación clara de los fines y objetivos a
largo plazo de la empresa. Para
cada uno de los objetivos, o al menos para los principales
(rentabilidad,
crecimiento, flexibilidad, etc.), será necesario tener en
cuenta las distintas restricciones que pueden influir en la
consecución de la misma, como: las procedentes del
mercado, la
estructura
financiera, los costes, etc., y con dicha información definir las evoluciones
deseadas para cada uno de ellos a largo plazo.

Asumiendo que el entorno también se ha tenido en
cuenta entonces se puede determinar la diferencia entre las
mencionadas evoluciones deseadas y los resultados que pueden
esperarse para un mismo período de tiempo. De
existir discrepancias, la empresa debe
esforzarse por reducirlas en lo posible. Se puede, además,
transitar por determinadas fases como: 1) Diagnóstico
de la situación actual: deben detectarse las fuerzas y
debilidades de la empresa en el momento presente, estando de
acuerdo todas las personas que lo estudian, es una
condición previa e indispensable a toda reflexión
sobre el futuro de la empresa, 2) Búsqueda de posibles
soluciones
estratégicas: se tiene en cuenta evidentemente el
problema plantado, 3) Análisis y evaluación
de las distintas estrategias
posibles: para cada una se estudia las posibles reacciones de
la competencia, las
consecuencias que su aceptación tendrá en la
organización, sobre la situación financiera de
la empresa, etc., 4) Elección: aquella estrategia que se
considere más adecuada.

Subsistema de Comercial: La gestión
comercial y de ventas
(mercadotecnia)
se conoce en el ámbito general como marketing.
Antes de la década de los 90, el empleo del
marketing en nuestro país, sencillamente, se
reducía a aquellas pocas empresas que se
encontraban vinculadas al sector exportable. Con la
destrucción del campo socialista la situación
cambia y entonces surge la necesidad de identificar nuevas
oportunidades de mercado. Además, asegurar la calidad para
hacer crecer el número de clientes con la
mayor eficiencia
posible. Se incluye dentro del subsistema en cuestión,
elementos necesarios, los cuales en mayor o menor medida tributan
a un mejor funcionamiento de todos los subsistemas; éstos
son:

Conceptos sobre Gestión
Comercial, ofrecidos por diferentes autores en distintas fuentes
bibliográficas.

Composición del Proceso de
Gestión de Marketing.

Relación entre la Planificación de Marketing y la Planificación
Estratégica.

Subsistema de Inversión / Financiación: La
administración financiera ha evolucionado
mucho en años recientes. Las fuertes presiones
inflacionarias han llevado las tasas de
interés a niveles sin precedentes y el alto y
volátil costo de capital
resultante ha conducido a cambios profundos en las políticas
y prácticas financieras corporativas. Los investigadores
académicos han hecho un número de avances
teóricos significativos; al mismo tiempo, los
profesionales de negocios
realizan un uso creciente de la teoría
financiera, y la retroalimentación proviene del "mundo real"
llevado a hacer determinadas modificaciones.

Una administración financiera adecuada a las
necesidades de la empresa ayuda al negocio a proporcionar a los
clientes mejores productos a
precios
razonables, a pagar sueldos y
salarios más elevados a sus trabajadores y otorgar
rendimientos más elevados a los inversionistas que aporten
el capital. La meta de
la
administración financiera es maximizar el valor de la
empresa, tal como éste se mide por el precio de las
acciones. Para
lograr una efectiva comprensión de todo lo expuesto es
preciso conocer:

Concepto de Gestión Financiera ofrecida por
varios autores en diferentes textos.

Tipos básicos de Razones
Financieras.

Panorama General del Proceso de Planeación y
Control Financiero.

La planeación es la clave del éxito
de un administrador
financiero. La realización de un plan debe
iniciarse con el análisis
financiero o razones financieras; para esto se emplean
datos
cuantitativos que provienen del balance
general (es un estado de la
posición financiera de la empresa en un punto en el
tiempo) y del estado de
resultados (muestra las
operaciones durante un intervalo de tiempo).

El balance general muestra el valor de los activos de la
empresa y los derechos sobre estos activos
en el tiempo. Los activos son ordenados de arriba hacia abajo por
orden de liquidez decreciente; es decir, los activos de la parte
superior son aquellos que han de ser líquidos
relativamente prontos, pasando a ser activos circulantes y los
que se encuentran en al parte inferior han de ser vencidos en un
futuro más distante, definiéndose como activos fijos.
Los pasivos circulantes son los que deben ser pagados dentro de
un año.

El estado de resultados, indica en la parte superior las
ventas. Además diversos costos,
incluyendo impuestos,
llegando con su deducción al ingreso neto
disponible.

El estado de las utilidades retenidas propicia que las
utilidades pueden ser pagadas a los accionistas como un dividendo
o pueden ser retenidas y reinvertidas en el negocio aumentando
así el valor de la posición de éstos
accionistas en el negocio.

La planeación financiera estudia la
realización de proyectos de
ventas, ingresos y
activos tomando como base estrategias alternativas de
producción y de mercadotecnia, a fin de decidir
posteriormente la forma de satisfacer los requerimientos
financieros.

El control financiero continúa hasta la fase de
implantación, y trata del proceso de
retroalimentación y de ajustes que se requerirá
para asegurarse de la adherencia a los planes o para
modificarlos, como consecuencia de cambios improvistos en el
ambiente
operativo. Para la empresa es factible que exista diferencia
entre el activo circulante y el pasivo circulante, de tal forma
que: Activo Circulante ( Pasivo Circulante. A la
diferencia entre ambos (Ac – Pc), se denomina capital de
trabajo o fondo de maniobra y se define como la cantidad de
recursos permanentes a largo plazo destinados a financiar el
circulante.

Subsistema de Recursos Humanos: Uno de los
más notables adelantos en la administración de empresas es la creciente
importancia de las relaciones
laborales. Esta tendencia consiste en algo más que en
mero esfuerzo de tratar bien a los empleados, refleja una
filosofía en la dirección de las
actividades de las organizaciones
mercantiles de modo que todos los participantes no solo hagan un
trabajo bien
hecho sino también obtengan de él satisfacciones.
Esta tendencia nace de la necesidad básica de utilizar en
forma efectiva los recursos humanos. A la luz de los
adelantos de la ciencia de
la administración y del comportamiento
éstas iluminan lo mejor de la práctica
administrativa moderna.

Existe un consenso entre destacados empresarios de
éxito y reconocidos estudiosos de la gestión
empresarial en que la ventaja competitiva básica de
las empresas a inicios del siglo XXI no sentará sus bases
en: recursos
naturales, financieros, tecnológicos; sino
radicará en el nivel de preparación y
gestión de los recursos humanos. Este planteamiento lo
explica la tendencia de la
globalización del mundo y la inestabilidad ofrecida
por la turbulencia del entorno, (Cuesta, 1997(. Para proseguir
con este subsistema, primeramente se debe conocer:

Conceptos sobre Gestión de Recursos
Humanos.

Dos rasgos diferenciadores de este subsistema son el de
su extensión, al estar presente en toda la organización, y el de la peculiaridad de
recurso del que se ocupa: capacidad de innovación, creatividad y
polivalencia. Todas las funciones que se
desarrollan en la organización son dirigidas y ejecutadas
por personas; por tanto, dicho subsistema no debe identificarse
exclusivamente con los órganos o departamento de recursos
humanos. La planeación de recursos humanos es esencial,
puesto que anticipar la cantidad y calidad necesaria en la
organización es extremadamente importante.

La gestión de recursos humanos posee el papel
preponderante de la planificación de los recursos humanos
y en la planeación estratégica; por tanto es
imprescindible considerar su precisa ubicación e interacción. Para ello es necesario tener
en cuenta:

Ubicación de la Planificación de
Recursos Humanos en la Planificación
Estratégica.

Proceso sistémico comprendido por la
Planificación de los Recursos Humanos.

Principales consecuencias de la Planificación
o no de los Recursos Humanos.

El proceso continuo de ajuste, identificado como
optimización de la estructura humana.

Subsistema de Información: "La primera vez
que escuché la expresión Edad de la
Información quedé seducido por ella. Había
oído
hablar de la edad del bronce, períodos de la historia. Luego leí a
los académicos predecir que los países
lucharían por el control de la información, en vez
de los recursos naturales. Esto parecía enormemente
intrigante, pero, ¿qué querían decir con
información?", (Gates, 1995(. Es necesario conocer
entonces criterios referentes a esta cuestión; es decir,
definiciones:

Conceptos sobre dato – Información
– Conocimiento –
Gestión.

Se puede concluir que: las palabras información y
conocimiento datan del siglo XIV; gestión del año
1598; ciencia de la
información del año 1960; teoría de la
información del año 1950; recuperación de la
información del año 1950. Es a partir de los
finales del siglo XX que se empieza a gestar la llamada revolución
de la información y que continúa actualmente. No se
trata solamente de gestionar documentos,
mensajes y datos, sino de toda la estructura de manejo de
información que en muchas organizaciones no está ni
totalmente identificada. Las experiencias en manejo de
información están dispersas en diferentes
departamentos que deben formar una infraestructura coherente de
Gestión de Información.

Para llevar acabo la dirección y gestión
de los diferentes subsistemas, así como para desarrollar
el conjunto de sus funciones se necesita disponer de la
información adecuada en el momento oportuno. El subsistema
de información capta los datos necesarios para el
funcionamiento de la firma y los transforma en información
utilizable por los distintos niveles de la organización;
dichos datos, convenientemente actualizados, no solo proceden de
la actividad de la propia empresa, sino del medio en que
ésta se desenvuelve, lo cual es esencial para la
supervivencia y desarrollo de la empresa. La información,
representa en la empresa, el auténtico tejido nervioso que
facilita la correcta planificación, programación, ejecución y control de
las diferentes actividades.

El funcionamiento de este subsistema puede regirse (
Firmin y Linn, 1968(:

Percepción o recogida de datos internos y
externos, registro y
almacenamiento de
los mismos, recuperación de los datos almacenados,
procesamiento o transformación de los datos en función de
las necesidades, transmisión de los flujos de
información en el seno de la empresa y hacia el exterior,
presentación de la información requerida.
Está claro, pues, que los profesionales de la informática tienen unas excelentes
expectativas de futuro con la nueva configuración
tecnológica que es suficientemente flexible como para
adaptarse a todas las condiciones de trabajo, siempre y cuando no
se manifieste un rechazo frontal al desarrollo. Además,
está presente la plena dinámica de los constates cambios de la
época en que vivimos y, estos son de tal magnitud, que
requerirá de un gran esfuerzo por parte de todos para
hacer frente al reto que hay por delante. Lo que es seguro es que
debemos iniciar, cuanto antes el cambio.

Definición
del Modelo General de Organización.

Para la misma se parte de lo planteado por
los profesores del ISPJAE, según los cuales:

La organización de la empresa abarca
la organización del trabajo, de la producción y de
la dirección con una integración armónica y proporcional.
Hay que considerar en forma invariable en todo momento sus
particularidades:

• a) Es un proceso único. Las distintas
  partes del proceso de reproducción conforman una
  unidad, lo cual requiere de lograr una conjugación en
  tiempo y espacio de todas las partes de forma tal que en la
  práctica se distinga un solo proceso. A medida que se
  acerca la organización a esta tendencia se manifiesta
  y releva su carácter de proceso único o
  íntegro.

• b) El proceso de reproducción de la
  empresa se realiza enmarcado en las exigencias del mercado y
  de la economía nacional. Éstas exigencias son
  del tipo político – económicas (reflejan el
  nivel de desarrollo económico – social, las
  condiciones nacionales, la situación internacional y
  la política de Estado), y del tipo técnico
  – organizativas, se derivan de las anteriores y
  expresan la forma específica que debe adoptar el
  funcionamiento del proceso para cumplimentar el contenido de
  las exigencias político – económicas,
  incluye la capacidad de reacción, la fiabilidad, la
  flexibilidad y la dinámica de rendimiento.

Estas particularidades esenciales se
reflejan en el proceso por medio de la elaboración del
Modelo General
de Organización (MGO), el cual parte del criterio que el
proceso de reproducción es la integración de
tres tipos de procesos que
funcionan como un proceso único. Estos procesos parciales
son los siguientes:

• 1) Proceso Material: Abarca la ejecución
  de todas las actividades materiales de toda la
  reproducción desde el abastecimiento hasta la entrega
  del producto. Transforman la forma, contenido, estructura,
  posición relativa, ubicación y magnitud de los
  objetos de trabajo a través de la acción de la
  fuerza de trabajo, determinados medios de trabajo en un lugar
  específico de la empresa.

• 2) Proceso Financiero – Monetario: Abarca
  la ejecución de todas aquellas actividades de
  transferencia monetaria que se derivan del carácter
  mercantil de las relaciones con otras entidades y de la forma
  de interconexión con el proceso de reproducción
  de toda la economía nacional.

• 3) Proceso de Dirección: Abarca la
  ejecución de todas aquellas actividades dirigidas a
  tomar decisiones que garanticen la coordinación de
  todos los eslabones de un proceso único como reflejo
  de la división del trabajo.

Los tres tipos de flujo interactúan
entre sí y se desarrolla en determinada dirección.
El flujo material transcurre desde la entrada de materia prima
hasta la entrega del producto al cliente pasando
por todos los procesos de transformación del mismo. El
flujo financiero – monetario tiene una dirección
contraria al flujo material, ya que los ingresos a la empresa
responden a la intención de entregar determinado producto,
a su vez los egresos son resultado de la entrada de determinados
recursos a la empresa así como a la remuneración de
la fuerza de
trabajo. El flujo informativo surge por la interacción de
los procesos de dirección, donde los mismos coordinan
todas las partes del flujo material en un proceso único y
a éste con el flujo financiero – monetario.
Debiéndose ver como un flujo único.

El flujo informativo con respecto al
material se desarrolla primero en dirección contraria a
éste y antes de que el mismo se ejecute: es todo el flujo
informativo que surge de los procesos de planificación o
previsión del flujo; es decir, se parte de que resultado
se desea del flujo material y se va definiendo en forma regresiva
que debe ejecutarse en cada momento y un lugar para asegurar el
curso armónico del flujo material hasta obtener el
resultado deseado. La otra parte del flujo informativo es en
paralelo al material: es todo el flujo informativo que surge de
los procesos de mando que tienen que ver con la conducción
y control de la ejecución de los flujos material y
financiero – monetario. Se puede observar en la figura lo
expuesto.

1 Inicio del Flujo
Logístico.

2,……., 8 Momentos
Intermedios.

9 Resultado Final del Flujo
Logístico.

Los diagramas de
flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de
transformación en los sistemas productivos, así
como para mejorar la efectividad o eficiencia de los mismos,
pueden cambiarse algunos o todos de los siguientes elementos en
el proceso: Materia Prima,
Diseño del Producto, Diseño de los Puestos de
Trabajo, Pasos de Procesamiento que se utilizan,
Información para control gerencial, Equipo o Herramienta.
El análisis del proceso, puede, por lo tanto,
tener un amplio efecto sobre todas las partes de
operaciones.

Métodos de
Gestión del Flujo Material

El análisis de los flujos materiales ha sido una
de las primeras aplicaciones de los conceptos del análisis
del flujo de proceso. Hoy en día se ha hecho
énfasis en éste, debido a la necesidad de la
reducción del tiempo de producción de manufactura
(tiempo del ciclo); es decir, el tiempo total para la
fabricación de los pedidos y la distribución. Esto se hace buscando reducir
el desperdicio, el cual no es más que una operación
que no añade valor durante el proceso; incluyendo el
tiempo en que el producto se almacena, se mueve de una
ubicación a otra. Solamente añade valor el tiempo
real de procesamiento material en las máquinas o
de forma manual.

Como parte del análisis del flujo de materiales
es necesario describir este flujo con gran detalle. Esto se
realiza en la manufactura a través de varios documentos
como: dibujos de
ensamble (se utiliza para especificar las partes de un
artículo), gráficas de ensamble (se prepara a partir
del dibujo de
ensamble), hojas de rutas críticas (muestra las
operaciones y la ruta que se requiere seguir) y gráficas
del flujo del proceso (desglosa el proceso en términos de
símbolos).

La gráfica de flujo de los procesos lleva
implícito las siguientes preguntas:

• ¿Qué?, ¿Qué operaciones
  son realmente necesarias?, ¿Se pueden eliminar algunas
  operaciones, combinarse o simplificarse?

• ¿Quién?, ¿Quién realiza
  cada operación?, ¿Puede rediseñarse la
  operación para utilizar menos habilidad o menos horas
  hombres?, ¿Pueden combinarse las operaciones para
  enriquecer puestos y mejorar así la productividad o
  las condiciones de trabajo?

• ¿Dónde?, ¿En dónde se
  realiza cada operación? ¿Puede mejorarse la
  distribución para reducir la distancia que se recorre
  o para hacer que las operaciones sean más
  accesibles?

• ¿Cuándo?, ¿Cuándo se
  realiza cada operación?, ¿Existe un exceso de
  retrasos o almacenamiento?, ¿Algunas operaciones
  ocasionan "cuellos de botella"?.

• ¿Cómo?, ¿Cómo se hace la
  operación?, ¿Pueden utilizarse mejores
  métodos, procedimientos o equipos?, ¿Debe
  revisarse la operación para hacerla más
  fácil o para que consuma menos tiempo?

El flujo material del proceso consta de distintas etapas
y en cada una de las mismas se ejecuta un determinado proceso
(operaciones tecnológicas, almacenaje, etc.). El paso de
un proceso a otro del flujo material se gestiona de acuerdo a un
método
concreto, que
a su vez depende de una serie de factores: Tipo de
Producción, Valor del Objeto, Características del
objeto, Facilidad de adquisición, Grado de
estandarización, Carácter y magnitud del consumo,
así como el comportamiento temporal del mismo.

A continuación se expone el criterio para cuando
se produce contra pedido:

Es por pedido cuando el flujo se ejecuta en el momento
en que el receptor del mismo detecta su necesidad y lo solicita.
En este caso pueden existir dos variantes: con previsión
(cuando la necesidad se detecta con determinada antelación
al momento en que se manifiesta) y sin previsión (cuando
la necesidad es detectada en el momento en que se manifiesta o
con posterioridad).

En este caso la orden de producción o suministro
se planifica o se lanza cuando se recibe un pedido del consumidor o
receptor y éste genera el mismo en el momento que detecta
la necesidad del elemento en cuestión, lo cual se
esquematiza en la siguiente figura:

Para aplicar este método se debe cumplir la
condición siguiente:

CC ( Ti + Tc

Donde:

CC: Plazo máximo que se fija en que se debe
satisfacer la necesidad partiendo, del momento en que ha sido
detectada, (ciclo del cliente).

Ti: duración del ciclo informativo desde que se
detecta la necesidad por el consumidor hasta que el productor lo
recibe, analiza e inicia su ejecución.

Tc: Duración del ciclo del proceso material
correspondiente.

Cuando se cumpla esta condición debe adoptarse el
método por programa. Al
emplear este método se eliminan los inventarios entre
productor y consumidor. Cuando el producto es fabricado a los
deseos del cliente se hace necesario utilizar este método
de gestión.

El logro de la estabilidad de los
resultados de los procesos materiales es a través de la
efectividad de los procesos de dirección, por medio de la
fiabilidad de los elementos del proceso o por medio de la
creación de reservas en los procesos, al definir
ésta reserva se considera el costo que implica mantener
dicha reserva durante el año y el costo que ahorra su
existencia. La clasificación de los tipos de reservas es
la siguiente:

Al seleccionar el tipo de reserva se consideran los
factores siguientes: Estabilidad del proceso, Facilidad de
obtención del recurso, Características del elemento
del proceso, Valor e incidencia en la efectividad de la empresa,
Importancia y valor del producto, Magnitud del costo por
interrupción de los resultados del proceso. Las reservas
tienen el fin de mantener la continuidad de la actividad sin la
ocurrencia de interrupciones.

Cada proceso material se ejecuta en un tiempo dado,
requiriéndose determinar en que momento se debe realizar
cada uno para lograr la coordinación temporal que le es inherente a
la organización; por tanto se debe definir cual es la
duración del ciclo, utilizando una tabla donde incluya
todos los procesos antecesores y sucesores, teniendo en cuenta
los de distinta clasificación (material, financiero
– monetario y de dirección). A partir de esta lista
se puede utilizar el método de ruta crítica
para calcular los ciclos generales, obteniéndose
así el momento en que debe ejecutarse cada
proceso.

Un proceso de dirección o material está
compuesto por una secuencia de actividades, teniendo cada una un
tiempo de ejecución dado (ti) y el plazo dado para la
ejecución del proceso en su conjunto T, deduciendo los
paralelismos, cumple la siguiente relación:

T ( ( ti

El coeficiente da el margen del proceso en
cuestión, se expresa:

KM ( T

( ti

KM ( 1

La magnitud de este coeficiente esta asociada al nivel
de holgura con que se puede ejecutar el proceso en
cuestión. Una tarea importante en la proyección es
seleccionar los valores de
KM más convenientes a partir de la elaboración o
consideración de la variante organizativa para dicha
actividad.

Para la estimación del tiempo T pueden seguirse
varios procedimientos:

• 1. Estimación directa del valor
  T.

• 2. Estimación de los tiempos de las
  actividades y proyección del coeficiente KM a partir
  de las condiciones técnico – organizativas
  existentes y a partir de ahí calcular T.

• 3. Estimación de tiempo de cada
  actividad componente por separado y proyección de la
  magnitud del coeficiente KM y a partir de ahí calcular
  el valor de T.

Las estimaciones de tiempo se pueden realizar a
través de diversos métodos:
Cronometraje, Fotografía
del Trabajo, Criterios de los Ejecutores o Expertos, Uso de
Estándares, Otros.

Métodos de
Gestión del Flujo Informativo

Los flujos de información se pueden
analizar en una forma análoga a la que se utiliza para el
flujo de materiales. Aunque en ocasiones el flujo de
información se registra en una gráfica de flujo del
proceso utilizando símbolos estándar,
también se utilizan diferentes formas de diagramas de
flujos para los flujos de información. Sin embargo, el
propósito del análisis del flujo de
información es el mismo que el análisis del flujo
de materiales: mejorar la eficiencia y efectividad del
proceso.

Existen dos tipos de flujos de información. En el
primero la información es el producto de la
operación (procesamiento de las labores administrativas de
las oficinas, el papeleo de "materia prima" en "productos
terminados"). En el segundo caso se utiliza el flujo de
información para propósitos de
administración o control (registro de pedidos, documentos
de compras,
otros)

Después que se termina el diagrama de flujo
de información; el análisis sigue de una manera
parecida al análisis del flujo de materiales. El
análisis debe incluir 5 preguntas claves de
¿"qué"?, ¿"dónde"?,
¿"cuándo"?, ¿"cómo"? y
¿"quién"?. Puede incluir también el registro
de tiempos y volúmenes del flujo de
información.

Confección
del Modelo General de Organización

Debido a que los procesos materiales constituyen el
aspecto primario en el desarrollo del proceso de
producción es que al confeccionar el Modelo General de
Organización debe primeramente definirse la forma
más racional de ejecutar los procesos materiales y a
partir de ahí establecer los procesos de dirección
necesarios para garantizar que realmente se logre tal
fin.

Par confeccionar el flujo material, su método y
reservas debe partirse desde la recepción del producto por
los consumidores y de ahí de forma regresiva hasta el paso
de los suministros de los proveedores al
proceso de producción objeto de
proyección.

Debido a la existencia de relaciones
monetario-mercantiles entre la empresa y a la distribución
con arreglo al trabajo, en la empresa, además de un flujo
material ocurre un flujo financiero-monetario. La
coordinación de los procesos materiales y
financieros-monetarios como un todo armónico en forma de
un proceso único constituye la misión de
los procesos de dirección.

La relación de todos los procesos con todas las
interrelaciones entre ellos constituye la base para aplicar el
método de ruta crítica para establecer los ciclos y
por tanto el plazo en que se debe organizar la ejecución
de los distintos procesos.

Una vez analizados los diferentes subsistemas que
componen el sistema Empresarial, se puede concluir que todos los
elementos que intervienen en los mismos se encuentran
relacionados entre sí; por consiguiente no se pueden ver
de manera aislada, es necesario practicar de continuo su
integración, no solo entre los propios subsistemas, sino
además, en conjunto con el Modelo General de la
Organización, el cual permite determinar

Teniendo en cuenta los planteamientos antes expuestos y
la estrecha relación que existe entre todos, se ha
diseñado un Modelo de Gestión de
Producción, integrado con el Modelo General de la
Organización; a través del cual, se pretende
lograr un funcionamiento armónico entre todos los
componentes de un sistema de producción en cualquier
entidad, logrando así aumentar la productividad,
eficacia y
eficiencia en las entidades.

Conclusiones

• 1. Valorando los criterios emitidos en
  diferentes fuentes bibliográficas se puede determinar
  que el funcionamiento de toda empresa sienta sus bases en el
  Sistema Empresarial, el que está compuesto por
  diferentes subsistemas (Dirección y Gestión,
  Comercial, Operaciones, Inversión /
  Financiación, Recursos Humanos e Información),
  donde cada uno desarrolla actividades específicas,
  pero a su vez no actúan de manera independiente; es
  decir, interactúan entre sí.

• 2. La gestión es aquella actividad
  previamente coordinada, capaz de transformar los insumos en
  un bien deseado, logrando a su vez metas trazadas con
  productividad y eficiencia.

• 3. La Gestión Comercial es el proceso
  coordinado para la elaboración y ofrecimiento de un
  producto capaz de satisfacer necesidades y con un valor para
  quien lo desea y adquiere; se compone el proceso de 5 etapas
  fundamentales.

• 4. La Gestión de la Producción es
  el proceso de administrar, de manera coordinada, los procesos
  productivos, de los cuales se obtiene, a través de una
  transformación, un bien deseado.

• 5. La Gestión Comercial es la actividad
  coordinada capaz de mantener los fondos de la empresa para
  que ésta pueda lograr sus metas, además, se h
  atenido en cuenta varias razones financieras.

• 6. La Gestión de Recursos Humanos,
  está compuesta por un conjunto de actividades que se
  vinculan e interactúan entre sí, para lograr
  una cultura empresarial y un sentido de pertenencia en la
  organización; además se han tenido en cuenta
  una serie de indicadores referente a la estructura
  humana.

• 7. La información está compuesta
  por 4 elementos esenciales
  dato-información-conocimiento-gestión del
  conocimiento, donde cada uno ejerce una función
  específica, pero a su vez interactúan entre
  sí.

• 8. El Modelo General de Organización se
  considera un factor importante para conocer la
  interrelación entre los flujos que lo componen,
  así como para poder determinar el tiempo del ciclo
  productivo y saber cuales son las rutas
  críticas.

• 9. Realizar una asignación y una
  secuenciación facilita efectuar el balance
  simultáneo y secuencial con el propósito de
  elevar la productividad y el cumplimiento de los plazos de
  entrega.

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