Perfil de una empresa (página 2)

En el primer capitulo se darán a conocer los
lineamientos generales (marco
teórico conceptual) acerca de algunos conceptos del
proceso
administrativo, macro ambiente y
microambiente; todo ello con el propósito de que el lector
tenga las referencias necesarias para poder
comprender todo el contenido del diagnostico presentado.
Así mismo se expondrá un marco teórico
referencial en el cual se hará una breve descripción el contenido de otros trabajos
de investigación que guardan similitud con el
presente trabajo.

A partir del capitulo II comprende a la empresa en si;
dando a conocer los valores y
compromisos institucionales así como la misión y
la visión de la empresa.
Además se añadirá algunos valores de la
empresa así como también se hará una
modificación de la visión y la misión
propuesta por los autores.

Con respecto al capitulo III incluye un análisis externo en el cual se explicara el
macro ambiente y microambiente que envuelve a la empresa; todo
esto relacionado con la situación actual del país,
mostrando algunas cifras y figuras para una mejor
explicación. Añadido a esto se realizara un
análisis competitivo e industrial referente al sector en
el que la empresa desarrolla sus actividades.

En el capitulo IV se da a conocer el análisis interno
de la empresa enfatizando en las áreas funcionales de la
empresa y explicando su problemática; todo ello en base
para conocer algunas deficiencias que se presentan en estas. Este
capitulo es uno de los mas importantes pues constituye un
análisis de las áreas criticas de la empresa.

El capitulo V hace referencia también a las
áreas funcionales, sin embargo aquí se hará
énfasis en los factores claves del éxito
de cada departamento.

Referente al capitulo VI involucra el proceso
administrativo es decir; planificación, organización, dirección y control
así mismo se evaluaran sus componentes de cada una de
estas funciones
administrativas para conocer así los objetivos,
estructura, el
tipo de liderazgo y el
tipo de control que se manifiesta en la empresa.

El capitulo VII esta relacionado con el capitulo anterior, sin
embargo aquí se observara la relación entre las
áreas funcionales mediante un sistema integrado
de la
organización.

En el capitulo VIII se realizaran las matrices de
evaluación interno y externo, así
como la matriz
FODA, de esta
se mencionaran las posibles estrategias que
tomara la empresa.

En el capítulo IX también esta relacionado con
el capitulo anterior, en este se seleccionara la estrategia, la
cual será implantada en toda la empresa en estudio,
además se mencionara alguna de las acciones que
la empresa esta desarrollando para llevar a cabo el objetivo
mayor.

Por ultimo en los capítulos X y XI daremos algunas
recomendaciones que, a nuestra consideración, deben
mejorar en la empresa en estudio, así mismo se presentaran
algunos anexos donde se expondrán algunos cuadros y
figuras relacionadas con el diagnostico presentado;
respectivamente.

Perfil de la
empresa

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Gloria S.A. es una empresa que
forma parte de un conglomerado industrial de capitales
peruanos.

Esta dedicad a la venta y distribución a nivel nacional de productos
lácteos
y derivados tanto de leches industrializadas como de derivados
lácteos.

Gloria está posicionada como la principal empresa
productora de leches industrializadas a nivel nacional con un
79.6% del total de la producción nacional durante el año
2006. Esto se debe al desarrollo de
nuevas marcas,
así como nuevas variedades de leche
(productos fortificados) con diferentes presentaciones.

El principal producto
comercializado por Gloria es la leche evaporada, ya que posee una
participación de 72.2% en el total de ingresos de la
empresa y mantiene una participación de 83.2% de las
ventas de
leche evaporada en el mercado
peruano.

Gloria, Pura Vida y Bella Holandesa son las tres marcas
corporativas con las que Gloria comercializa sus productos de
leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos. Asimismo, posee
las marcas como Bonlé, Chicolac, Multilac, Araba, La Mesa
y café
Mónaco para sus derivados de lácteos y demás
productos en el mercado peruano, y las marcas Bonlé,
Aurora, Pil y el Establo para la exportación de leche evaporada y derivados
al extranjero.

El desarrollo de ventas al extranjero ha logrado que
actualmente Gloria exporte a 42 países de las regiones de
Sudamérica, El Caribe, Centro América, África,
Asia y Medio
Oriente. Mientras que en el 2002 las exportaciones
representaban el 5.2% de las ventas, en el 2006 fueron el
10.6%.

Durante el cuarto trimestre del 2006, las ventas netas
alcanzaron los S/. 440.2 MM, incremento de 16.4% respecto al
mismo periodo del año anterior. Esto se debió
especialmente al mayor volumen de ventas
de leche evaporada, leche UHT, yogurt, yogurello, quesos y jugos.
La utilidad bruta
registró un incremento de 48.0% respecto al 4T05, debido
al mayor volumen de unidades vendidas y a una disminución
en el precio
promedio de las materias primas.

Asimismo, la utilidad operativa obtuvo S/. 63.3 MM, un aumento
de 95.0% respecto al 4T05, a pesar de observarse un incremento
tanto en los gastos de ventas
(+14.5% respecto al 4T05 por mayores gastos en publicidad,
honorarios, comisiones y servicios
pagados a terceros) como en los gastos administrativos (+10.6%
respecto al 4T05 por mayores servicios prestados por
terceros).

Por último, por debajo de la línea operativa se
mostró un aumento en los gastos financieros (+23.7%
respecto al 4T05, debido a intereses pagados a empresas
vinculadas como Yura S.A y Cemento Sur
S.A. y a los bancos por el
mayor endeudamiento corriente) y una reducción en otros
ingresos netos de otros egresos en 40.2% respecto al 4T05 debido
a menores ventas en activos fijos,
menores ingresos por descuento obtenidos de proveedores y
a un aumento en dietas del
directorio.

De esta manera la utilidad neta resultó ser mayor en
179.6% respecto al mismo periodo del año anterior.

Por tal motivo Gloria S.A. se ha consolidado como la empresa
líder
en el mercado peruano de leche evaporada.

Operaciones

Gloria S.A. se dedica a la industria de
preparar, envasar, envasar manufacturar, comprar, vender,
importar, exportar y comercializar toda clase de
productos y derivados lácteos, productos alimenticios
compuestos por frutas, legumbres, hortalizas, aceites y grasas a
partir de sustancias animales y
vegetales, elaboración y conservación de pescado y
de productos de pescado y toda clase de productos alimenticios y
bebidas en general.

Para la realización de sus actividades Gloria S.A.
cuenta con cinco plantas
industriales:

• Huachipa (Lima): complejo industrial de recepción y
  procesamiento de leche, en donde se produce leche evaporada,
  derivados lácteos (yogurt, quesos, mantequilla, entre
  otros), jugos de fruta y en donde además se producen
  embases y embalajes.

• Arequipa: donde funciona una unidad de
  evaporización de leche y de producción de leche
  evaporada para la región sur del país.

• Majes (Arequipa), donde se concentra, evapora y pre
  – trata la leche fresca proveniente de los ganaderos de
  la zona, la cual es transportada a las plantas industriales
  de Huachipa o Arequipa.

• Cajamarca: donde concentra la leche fresca y se elabora
  derivados lácteos, como queso, mantequilla y manjar
  blanco.

• Trujillo: donde se concentra la leche fresca proveniente
  de la región (Chiclayo y Viru) para ser trasladada al
  complejo industrial de Huachipa.

El acopio de leche, constituye para gloria una de las
actividades más relevantes dentro de su meticulosa cadena
de producción. Gloria acopia leche diariamente contando
con diversos centros de recepción y enfriamiento de leche
ubicados en las principales cuencas lecheras de la cuenca
nacional, que se extienden desde Tacna, al extremo sur del
país hasta Piura y Cajamarca en el norte, en las que se
acopian y se enfría la leche fresca, para ser trasladada a
alas plantas industriales.

Actualmente, gloria acopia más de 1.8 millones de
litros de leche fresca diarios, a más de 15500 proveedores
ganaderos de leche a nivel nacional, siendo el departamento de
Arequipa la principal cuenca de acopio (cerca del 43% del
capital).

Gloria ha integrado en forma vertical sus operaciones,
abarcando todo el proceso de producción de los productos
lácteos, empezando desde la producción lechera
hasta el acopio, el transporte, la
producción, el embasado y la distribución. Esto se
ha logrado gracias a sus propias líneas de
producción y a la participación de empresas
vinculadas tales como: Trupac, Emp. Agroindustrial Casa Grande,
Raciemcia, Deprodeca, entre otros.

Marcas y
presentaciones

Gloria S.A. cuenta con tres marcas corporativas: Gloria, Pura
Vida y Bella holandesa, con las cuales comercializa productos
como leche evaporada, leche fresca, yogurt y jugos.

Adicionalmente, Gloria S.A. introdujo la marca Soale,
Multilac y Soy Vida, productos lácteos elaborados con
proteínas de soya, que están siendo
dirigidas hacia diversos sectores socioeconómicos, que
constituyen una alternativa alimenticia para aquellas personas
que aplican mayor cuidado a la salud.

Otras marcas comercializadas por la empresa son Bonle,
Chicolac, Aruba, La Mesa, La Pradera, Monky y café Monaco.
Las marcas Bonle, Aurora, Pil y El Establo son utilizados para la
exportación de leche evaporada y derivados lácteos
a otros países.

Además de las marcas propias, Gloria posee los derechos de uso de las
marcas Tampico, para la producción de refrescos,
así como Yomost, para la producción de yogurt.

Gloria se mantiene en un proceso constante de
diversificación de productos ya sea a través de sus
marcas clásicas o a través del desarrollo de nuevas
marcas, y de nuevos productos. Adicionalmente, rediseñan
empaques, se innovan presentaciones y se cambian formatos de
varios productos, siendo uno de sus objetivos principales el de
incrementar el consumo per
cápita de leche a nivel nacional, así como,
aprovechar el creciendo del consumo de jugos y refrescos.

Cuadro A

Glosario de
términos

• Valores:

Define el conjunto de principios,
creencias, reglas que regulan la gestión
de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura
organizacional

El objetivo básico de la definición de valores
corporativos es el de tener un marco de referencia que inspire y
regule la vida de la organización.

• Misión

Define el negocio al que se dedica la organización, las
necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado
en el cual se desarrolla la empresa y la imagen
pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta,
¿Para que exista la organización?

• Visión

Define y describe la situación futura que desea tener
la empresa, el propósito de la visión es guiar,
controlar y alentar a la organización en su conjunto para
alcanzar el estado
deseable de la organización. La visión de la
empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Qué
queremos que sea la organización en los próximos
años?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta,
¿En que creemos y como somos?

• Factores internos

Aquellos factores internos de la organización, y que
esta debe tener en cuenta, por la incidencia en su capacidad para
llevar a cabo la política de
prevención de riesgos
laborales, tales como reorganización interna, cultura en
materia de
prevención de riesgos laborales, etc.

• Factores externos

Son aquellas variables que
afectan de manera indirecta a diversas empresas pertenecientes a
un determinado sector. Estos valores pueden ser políticos,
económicos, sociales, ambientales, tecnológicos,
etc.

• Matriz FODA

Es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las
amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización. Esta matriz es
ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el
objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.

• Matriz de Evaluación de los Factores Externos
  (EFE)

Esta matriz considera que las fuerzas externas son clave para
el cumplimiento de los objetivos de la institución. Se
analiza el Ambiente Externo por medio de esta Matriz. Donde se
ponderan las Oportunidades y Amenazas del entorno de la
organización, que permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica ambiental, política,
gubernamental, legal tecnológico y competitiva.

• Matriz de evaluación de los factores internos
  (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditoría
interna de la administración estratégica consiste
en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular
estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades
más importantes dentro de las áreas funcionales de
un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas.

• La matriz del Perfil corporativo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los factores de
una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Los
factores críticos o determinantes para el éxito en
una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.

CAPÍTULO I

Marco
Teórico

1.1 MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

PLANEACIÓN

Naturaleza de la planeación

Es posible resaltar la naturaleza
esencial de la planeación
al examinar sus cuatro aspectos principales: su
contribución al logro del propósito y de los
objetivos, su supremacía entre las funciones
administrativas, su generalización y la eficiencia de los
planes resultantes.

La contribución de la planeación a los
propósitos y objetivos

La empresa organizada existe con el fin de lograr el
propósito del grupo por
medio de la cooperación deliberada de cada uno de quienes
la integran, es así que cada plan y todos sus
planes de apoyo deben contribuir al logro del propósito y
los objetivos de la empresa.

La supremacía de la planeación

En el proceso de planeación se establecen los objetivos
hacia los cuales estará orientado el esfuerzo colectivo,
mientras que las operaciones administrativas en la
organización, integración de personal,
dirección y control se han diseñado para respaldar
el logro de los objetivos de la empresa, de modo que se deduce la
primacía de la planeación, la cual precede a la
ejecución de todas las otras funciones
administrativas.

Generalización de la planeación

La planeación puede variar en cuanto a su carácter y alcance según la autoridad o
posición que tenga un administrador
dentro de la organización, sin embargo todos los
administradores deberían llevar a cabo la función de
la planeación, es por ello que se les debe conceder un
cierto grado de discrecionalidad y responsabilidad para planear.

La eficiencia de los planes

La eficiencia de un plan se relaciona con el grado hasta el
que logre el propósito y los objetivos que se persiguen,
además la eficiencia de un plan se mide por su
contribución al propósito y los objetivos. Los
planes son eficientes si logran su propósito a un costo razonable,
lo cual implica tiempo,
dinero,
producción, así como el grado de
satisfacción grupal o individual.

TIPOS DE PLANES

Los distintos tipos de planes son resultantes del proceso de
planeación y son considerados como tal en tanto impliquen
cursos de acción
futuras. Entre ellos:

• Propósitos o misiones

La misión o propósito es la función o
tarea básica de una empresa. Toda empresa organizada debe
tener un propósito o misión ya que representa al
mayor objetivo de la organización en cuanto a amplitud y
alcance hacia el cual van a estar orientados todos los objetivos,
tanto a nivel estratégico como operacional, de la
organización.

• Objetivos o metas

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se
dirigen las actividades del grupo, representan el objetivo final
de la planeación, y encaminan a todas las demás
funciones administrativas. Los objetivos de la empresa
representan los objetivos mayores y constituyen su plan
básico, sin embargo cada departamento posee sus propios
objetivos los cuales deben ser congruentes con los objetivos de
la empresa para contribuir al logro de estos.

• Estrategias

El término "estrategia" tiene una connotación
competitiva ya que está relacionado al modo cómo se
va a lograr un determinado propósito. Es por ello que una
estrategia se define como la determinación de los
objetivos estratégicos, es decir a largo plazo, así
como la adopción
de los cursos de acción más apropiados y la
asignación de los recursos
necesarios para alcanzarlos.

• Políticas

Son planes en el sentido de que constituyen declaraciones (si
es están definidas por escrito) o interpretaciones
generales (si se deducen de las acciones de los administradores)
que guían el pensamiento
para la toma de
decisiones, definiendo un área dentro de la cual se
debe tomar una decisión. Al significar guías
necesitan ser flexibles, de lo contrario serian reglas.

• Procedimientos

A diferencia de las políticas
estos planes son pautas de acción, más que de
pensamiento, que establecen un método
obligatorio para realizar determinadas actividades, pero ello no
significa que no se relacionen con estas, pues varias veces para
poner en práctica la política hay que establecer
procedimientos.

• Reglas

Muchas veces los procedimientos se pueden ser considerados
como una serie de reglas, estas son definidas como: planes que
describen las acciones específicas requeridas o las que no
se deben llevar a cabo, sin libertad de
acción, esta es la característica que las
diferencia de las políticas.

• Programas

Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos,
reglas, asignaciones de tarea, recursos y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de acción, que
cuentan con el apoyo de presupuestos.
Además un programa
principal puede estar formado por numerosos programas de
apoyo.

• Presupuestos

Muchas veces llamados programas "numéricos", ya que,
son declaraciones de resultados esperados de los programas en
términos numéricos, puede estar expresado en
cualquier término numéricamente mensurable. Al
representar los resultados constituyen medios de
control, y el representar planes significa que han sido
elaborados durante la etapa de la planeación, de esto se
observa que sin un adecuada planeación el control no
podría ser realizado.

Figura 1

Relación estrecha entre
planeación y control Figura 2

ORGANIZACIÓN

Según Kootnz define a la organización como la
identificación, clasificación de actividades
requeridas, conjunto de actividades necesarias para alcanzar
objetivos, asignación a un grupo de actividades a un
administrador con poder de autoridad, delegación, coordinación y estructura
organizacional. El concepto de
organización es de usos múltiples, para unas
personas, incluye todas las tareas de todos los participantes. La
identificación con el sistema total de relaciones sociales
y culturales. Sin embargo, para muchos administradores el termino
organización implica una estructura de funciones o puestos
formalizados.

De acuerdo con Kootnz los objetivos y las metas son los fines
que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo
el punto terminal de la planeación, sino también el
fin que se persigue mediante la organización, la
integración de personal, la dirección y
control.

• La estructura

La estructura debe ser el reflejo de los objetivos y planes
dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo, la
autoridad en una organización es un derecho socialmente
determinado para ejecutar la discrecionalidad; en consecuencia,
esta sujeta a cambios. En tercer lugar, la estructura de una
organización debe responder a las condiciones en las que
se encuentra. Ésta debe diseñarse a favor al
trabajo, para permitir las condiciones de los integrantes de un
grupo para hacer que las personas cumplan eficientemente los
objetivos trazados en el futuro.

En cuarto lugar se tiene que tener en claro que la
organización esta integrada por personas, en la
agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de
una estructura organizacional se deben tomar en cuenta las
limitaciones y costumbres de las personas. Esto no significa que
la estructura se deba diseñar en torno a los
empleados y no a las metas y/o consecuentes actividades, con la
finalidad de saber el tipo de personas que la componen.

Antes de avanzar sobre el concepto de organización
orientada a los procesos y el
gerenciamiento de las mismas, analizaremos qué son los
procesos.

Un proceso es una serie de causas y condiciones que se dan
conjunta y repetidamente para transformar los insumos en
resultados, tal como se exhibe en el grafico siguiente:

Figura 3

Gerenciamiento de las organizaciones
como sistemas:
integración entre procesos y funciones

La institucionalización del gerenciamiento de los
procesos requiere la coexistencia del análisis de las
dimensiones vertical y horizontal de una organización.
Mientras que la estructura de una organización basada en
los procesos elimina tensiones entre lo vertical y lo horizontal,
crea diferentes tipos d espacios en blanco: entre procesos.

Aunque el excesivo énfasis en la
institucionalización de los procesos facilita el alcance
de los altos niveles de eficiencias y eficacia, puede
hacer incongruente la relación entre la
organización y los ambientes dinámicos y complejos
que requieren innovación. Es decir, pueden hacer
dificultosa la resolución de los problemas
novedosos.

Lo anterior nos lleva a pensar en las organizaciones como
sistemas. Las definiciones de sistemas provenientes de diferentes
disciplinas coinciden en identificar un conjunto de elementos
relacionados entre si y con su ambiente. La comprensión de
cualquiera de los elementos supone el análisis de los
mismos en su totalidad.

Podemos afirmar que una manera de definir a la
organización es como un sistema insumo producto que
transforma determinados ingresos en productos o servicios que
entrega al ambiente (mercado), generando valor para los
propietarios y desarrollando un negocio u servicio dado,
dentro de un contexto social, económico y político.
Una mirada hacia el interior nos permite identificar funciones
encargadas de la transformación y la gerencia como
mecanismos de control del sistema.

DIRECCIÓN

La dirección es aquella función del proceso
administrativo en la cual los gestores, liderando y motivando,
influyen en los miembros de la organización para que
actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos
establecidos. La función de dirección o liderazgo
centra directamente su atención en los empleados de la
organización, ya que su propósito principal es
canalizar la conducta humana
hacia objetivos de la organización, por lo que una
dirección efectiva es de suma importancia para la
organización.

Dinámica de grupo y formación de
equipos

Gran parte del trabajo cotidiano de las organizaciones
está a cargo de grupos. Un grupo
se define como dos o más personas que actúan
conjuntamente para realizar una tarea o para alcanzar un
objetivo. Existen dos categorías de grupos: el grupo
informal y el grupo formal.

El grupo informal es un conjunto integrado por dos o
más personas que se ocupan en actividades colectivas
voluntarias para un propósito común, tales como los
grupos de amistad y los
grupos de interés.

El grupo formal es un conjunto de dos o más personas
dedicadas a acciones que les asigna la organización para
un propósito común, tales son los grupos de
trabajo, los equipos de
trabajo y los círculos de calidad.

Motivación

La motivación es el conjunto de fuerzas que
originan la conducta y
determinan su forma, dirección, intensidad y
duración. Para lograr los objetivos de la
organización, los directivos han de tener conocimientos
sobre la naturaleza
humana, tanto aquello que motiva a una persona a
trabajar de manera intensa como aquello que una persona desea o
necesita obtener del trabajo.

Figura 4

Liderazgo

Podemos definir el liderazgo como el proceso de influir en
otras personas para alcanzar los objetivos de la
organización, y para lograrlo los líderes utilizan
el poder que es, simplemente, la habilidad para conseguir que
otras personas hagan algo que, de otro modo, no lo
harían.

Figura 5

Comunicación

La comunicación es una parte importante de la
función del liderazgo, ya que los ejecutivos no pueden
ejercer un liderazgo eficaz si no logran comunicarse. Podemos
definir la
comunicación como el proceso en el cual se intercambia
información entre un emisor (fuente) y un receptor
(audiencia).

El tipo de comunicación más básico es la
comunicación interpersonal y es aquella que se establece
entre dos personas, la cual se puede dar de manera oral, escrita
y no verbal. Este tipo de comunicación interpersonal es la
base de la comunicación en las organizaciones.

Dentro de la organización la comunicación se da
a través de canales formales, los cuales son prescritos
por la dirección de la organización; y canales
informales como los rumores. De modo que es tarea del gestor la
de asegurar la existencia y buen funcionamiento de canales
eficientes y eficaces que faciliten la comunicación.

Figura 6

CONTROL

Control es un proceso seguido por los gerentes al comparar el
rendimiento con los estándares, planes u objetivos
predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento
cumple con esos estándares y si no es así, aplicar
los correctivos necesarios.

Proceso de control

• Establecimiento de estándares de desempeño:
  Para evaluar el proceso debe haber patrones que proporcionen
  el resultado que se desea alcanzar.

• Evaluación del desempeño: los
  gerentes deben establecer qué se debe medir y como
  deben medir los resultados, estableciendo unidades de
  medida.

• Comparación entre el desempeño y el
  patrón, que puede ser realizado por medio de
  los resultados al final del proceso o paralelo al proceso y
  puede resultar en aceptación o rechazo del los
  resultados.

• Acción correctiva: es establecer un curso de
  acción para elevar el rendimiento organizacional al
  nivel de los estándares de desempeño.

Tipos de Control

Por la ubicación temporal

• Control Previsivo: es aquel que se ejerce antes de que el
  proceso se lleve a cabo, mediante políticas,
  procedimientos y reglas.

• Control Simultáneo: es aquel que se lleva a cabo a
  la par con la realización del proceso.

• Control de retroalimentación: se concentra en el
  rendimiento organizacional pasado.

Por el ámbito de control

• Control estratégico: de contenido genérico y
  sintético, orientado al largo plazo, macroorientado
  considera la empresa en su totalidad.

• Control táctico: menos genérico y más
  detallado, orientado al mediano plazo, considera cada
  departamento por separado.

• Control operacional: detallado y analítico,
  orientado al corto plazo, microorientado considera cada tarea
  u operación.

Las actividades de control deben llevarse cabo habiendo
realizado previamente un análisis de costo-beneficio de
realizar dicha actividad.

Posibles Barreras para un control exitoso

• Producción a largo plazo vs producción a
  corto plazo, en los esfuerzos de un gerente para lograr las
  cuotas de producción semanal planeadas, puede estar
  tentado a forzar las maquinas y esto podría ocasionar
  el deterioro y afectar las cuotas de producción a
  largo plazo.

• Frustración y estima del empleado, esto
  sucede cuando el administrador ejerce demasiado control sobre
  el grupo de personas, y saben que este no le ofrecerá
  libertad en la realización de sus tareas.

• Presentación de informes, los empleados pueden
  percibir que la administración realiza la
  acción correctiva solo con base en los registro del
  departamento, sin tener en cuanta las circunstancias que se
  presentan.

• Los medios versus los fines, las actividades del control
  no constituyen metas del proceso de control, son tan solo
  medios para eliminar los problemas, teniendo en cuenta el
  costo-beneficio.

Como lograr el control

• Enfoque en actividades especificas de la
  organización, los gerentes deben tener la completa
  seguridad de que las fases del proceso de control son
  apropiadas `para la actividad de control que esta
  desarrollándose.

• Diferentes clases de metas organizacionales, el control
  puede utilizarse para diferentes propósitos: definir
  estándares de rendimiento, proteger los activos de la
  organización de robo o desperdicio y estandarizar la
  producción, el gerente debe tomar en cuenta cada una
  de estas facetas.

• Acción correctiva oportuna, es necesario que los
  gerentes ejecuten la acción correctiva tan
  rápido como sea posible, con el objetivo de asegurarse
  de que la situación descrita en la recolección
  de información no sea diferente.

• Enseñar la mecánica del proceso de control,
  los gerentes deben realizar varios pasos par asegurarse de
  que las personas conocen con exactitud que información
  se requiere en un proceso de control específico, al
  igual que la forma en que va a recolectarse.

1.2 MARCO TEÓRICO REFERENCIAL

Tesis: Implementación del plan de
marketing de la leche evaporada "viva a plenitud"

En esta tesis se
desarrollaron temas referentes a la empresa Gloria S.A. para lo
cual trata aspectos generales de ésta; no obstante se
enfoca en uno de sus productos: la leche evaporada "Viva a
plenitud", con el objetivo de evaluar la viabilidad de lanzarla
al mercado, dicho producto estaba dirigido hacia un nuevo
segmento del mercado, en este caso el público adulto mayor
de cincuenta años.

En su desarrollo se realizaron diversos estudios, los cuales
estaban orientados principalmente hacia una investigación
del mercado, con el fin de obtener una perspectiva global del
sector externo e interno y de esta manera poder conocer las
consecuencias y riesgos que implica el lanzamiento y la comercialización de dicho nuevo
producto.

Tesis: Implementación del plan de marketing de
la leche evaporada "viva a plenitud"

IPAE -2005

En esta tesis se desarrollaron temas referentes a la empresa
Gloria S.A. para lo cual trata aspectos generales de ésta;
no obstante se enfoca en uno de sus productos: la leche evaporada
"Viva a plenitud", con el objetivo de evaluar la viabilidad de
lanzarla al mercado, dicho producto estaba dirigido hacia un
nuevo segmento del mercado, en este caso el público adulto
mayor de cincuenta años.

En su desarrollo se realizaron diversos estudios, los cuales
estaban orientados principalmente hacia una investigación
del mercado, con el fin de obtener una perspectiva global del
sector externo e interno y de esta manera poder conocer las
consecuencias y riesgos que implica el lanzamiento y la
comercialización de dicho nuevo producto.

Tesis: Análisis
Financiero de la empresa Gloria S.A.

IPAE – 2004

En esta tesis se exponen los Estados
Financieros de la empresa Gloria S.A. hasta el año
2004, para ello se hace uso de documentación financiera, la cual es
analizada para obtener ciertos ratios financieros; a su vez,
éstos también son posteriormente analizados para
derivar un problema central. De este cálculo y
análisis se trata de identificar un problema principal y
sus implicancias en la empresa; es así que, después
del estudio de documentos
financieros, los autores de la tesis concuerdan en que el
principal problema financiero de Gloria S.A. son los bajos
niveles de liquidez que tiene la empresa.

Tesis: Mapeo de la cadena agro-productiva de lácteos
en el Perú

Autor: Santos Gueudet

UNALM – 2005

Esta tesis toca asuntos del sector lácteo en el
Perú, específicamente en lo relacionado con la
estructura de la cadena agroproductiva e industrial de este
sector, es decir el conjunto de actividades que parte desde la
producción primaria y llega hasta la
comercialización final de los productos tanto en el
interior como en el exterior del país, pasando por el
procesamiento de la materia prima.
El autor busca, a partir del análisis de la cadena
agroproductiva, identificar aquellas fortalezas que
podrían ser clave para el desarrollo del sector
lácteo, así como también aquellas
debilidades que impiden al sector lácteo alcanzar la
competitividad
internacional.

CAPÍTULO II

Pensamiento
Estratégico

2.1 VALORES Y COMPROMISOS INSTITUCIONALES

Gloria S.A., al igual que las demás empresas del Grupo
Gloria, cimienta su éxito y crecimiento en la siguiente
declaración de valores.

• Cumplimiento de las obligaciones:

Todos los actos de al empresa se rigen por una conducta
honesta, transparente y ética,
así como por el fiel cumplimiento de sus obligaciones y
el estricto acatamiento de las leyes de los
mercados en que
operamos.

• Dedicación al trabajo:

Se fomenta una cultura de trabajo donde el esfuerzo y
dedicación de los colaboradores de la empresa se oriente a
brindar servicios y productos de la más alta calidad para
asegurar la satisfacción de los clientes y
consumidores.

• Prudencia en la administración de los recursos:

Se reconoce la importancia de planificar y gestionar
racionalmente los recursos de la Corporación para asegurar
su solidez y continuidad en beneficio de sus proveedores,
clientes, colaboradores, accionistas y las comunidades en las que
actúa.

• Cultura del éxito:

En la empresa se trazan objetivos exigentes y se trabaja
tenazmente hasta alcanzarlos. Se busaca mantener y/o alcanzar
posiciones de liderazgo en todas las actividades que desarrolla
la empresa.

• Orientación a la persona:

La compañía reconoce el valioso aporte del
personal al crecimiento y éxito de la Corporación.
Se fomenta el trabajo en equipo
y se valora el profesionalismo, iniciativa y creatividad de
nuestros colaboradores.

• Responsabilidad social:

La empresa reconoce que es partícipe de un sistema
social con el cual interactúa. Todas las decisiones y
actos de la compañía son congruentes con dicho
sistema social. Se trata de contribuir a la permanencia y
renovación de los recursos
naturales, así como al progreso de las comunidades en
las que la empresa actúa.

2.2 DECLARACIÓN DE LA VISIÓN Y
MISIÓN

La empresa Gloria S.A. constituye una unidad
estratégica de negocios
(UEN), la cual pertenece al Grupo Gloria. Esta empresa matriz
mantiene una visión y misión dirigida a sus UEN;
las cuales están enfocadas, en forma conjunta, a todas las
actividades que realiza cada UEN.

Sin embargo, se hace necesario establecer una visión y
misión dirigida exclusivamente a las actividades que
realiza Gloria S.A., por tal motivo se presenta la siguiente
declaración de la visión y misión de la
empresa.

• Visión

Mantener el liderazgo en el mercado nacional y expandirnos en
el mercado internacional, a partir de la elaboración de
una amplia gama de productos alimenticios, con precios
competitivos poniendo a disposición de nuestros
consumidores de los diferentes sectores productos de alta calidad
a través de buenas prácticas industriales y
comerciales; llegando a ser siempre su primera opción en
nuestra variedad de productos.

• Misión

Elaborar y comercializar productos alimenticios,
orientándonos a impulsar la innovación en cada uno
de éstos, para obtener los más altos
estándares de calidad que satisfagan a nuestros
consumidores en los mercados que abastecemos y que contribuyan al
balance nutricional en la alimentación de los
hogares.

Creemos que nuestro éxito comercial depende de
proporcionar la calidad y satisfacción a nuestros
consumidores y clientes; ofreciendo productos saludables a precio
justo. Crecer en forma sostenida y racional, proporcionando un
rendimiento justo a nuestros accionistas y, desarrollando y
motivando a nuestro personal mediante una integración
efectiva.

La filosofía en la cual basamos nuestro éxito es
cumplir nuestras obligaciones con una conducta ética,
fomentando una cultura de éxito en todos los integrantes
de nuestra empresa. Asimismo procuramos el bienestar y progreso
de las comunidades en las que actuamos.

CAPÍTULO III

Análisis
Externo

Cada empresa se ve afectada por las diversas condiciones que
se manifiestan en su entorno por lo que no puede realizar sus
actividades aislada de todos los factores que influyen, ya sea en
forma positiva o negativa, en ella.

Estos factores, al estar en constante dinamismo, requieren de
una evaluación constante; por ello se hace necesario
realizar un análisis del macroambiente de la empresa en
estudio, además de evaluar las implicancias que pueden
tener estos factores dentro de la empresa para así poder
prever los posibles cambios.

Por lo antes expuesto presentamos el análisis del
entorno, tanto directo como indirecto, que resulta fundamental en
el desarrollo de este trabajo.

ANÁLISIS DEL ENTORNO INDIRECTO

• Análisis Económico

La situación económica que actualmente se
presenta en nuestro país sigue ocasionando un impacto
sobre las empresas, pues afecta notablemente la capacidad de las
compañías para funcionar en forma eficaz e influye
en sus decisiones estratégicas; es así, que
presentamos una descripción de la situación
macroeconómica del Perú, de acuerdo a los
análisis recopilados del BCR, el MEF, y de diversos
artículos periodísticos. La información
obtenida se presenta a continuación.

La economía de Perú registró en
el 2007 una expansión del 8,2 %, y consolidó su
crecimiento por cuarto año consecutivo, según la
Comisión Económica para América
Latina y el Caribe (CEPAL).

El notable crecimiento
económico peruano se ha basado en una dinámica demanda
interna, dentro de la cual resalta la inversión privada, que se expandió
cerca del 25%, con especial fuerza en la
minería y
también en actividades orientadas al mercado interno, como
la construcción.

De acuerdo con el informe de la
CEPAL, el marcado aumento del consumo de los hogares, por encima
de 7%, se sustentó principalmente en una vigorosa
generación de empleo y una
considerable ampliación del crédito.

Este panorama de crecimiento económico es ratificado
por el Banco Mundial,
quien en su informe Perspectivas Económicas Mundiales
2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto
Interno (PBI) del Perú para este año de 6,4% y
de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el
Ministerio de Economía y Finanzas ha
estimado un crecimiento de 6,2% para el presente año. Esto
implica para Gloria S.A. un buen escenario económico, que
puede contribuir a un aumento de su producción.

Producto Bruto Interno Trimestral: 2003-I
2008-II

(A precios constantes de 1994)

Gráfico 1

De igual forma las exportaciones se expandieron a una tasa
moderada (5%), en tanto que las importaciones
repuntaron, en respuesta a una pujante demanda. Asimismo,
Scotiabank en su reporte titulado Revisión de las
Proyecciones del Tipo de cambio
2007 -2008, nos dice que en los últimos años
el sol se ha
venido fortaleciendo frente al dólar debido a una serie de
factores. Los fundamentos del sol han mejorado aún
más en el 2007, asimismo diversos cambios han acentuado
las razones a favor de una apreciación del sol frente al
dólar. En base a este escenario se proyecta un tipo de
cambio de S/.
2.90 para fines del 2008. Para Gloria S.A., al ser ésta
una empresa que también exporta sus productos, la
disminución del tipo de cambio afecta sus ingresos por
ventas al exterior, además que promueve las importaciones,
incitando la compra de algunos insumos.

Nuevo Sol respecto del Dólar y
Euro

($/. Por unidad)

Gráfico 2

Además, para el año en su conjunto
se estima que las ventas externas tendrán una
expansión del 17%, mientras las importaciones se
habrían incrementado un 33%, con un destacado desempeño de las compras de
bienes de
capital (cercano a un 50%).En consecuencia, según la
CEPAL, disminuyeron los superávit en la balanza
comercial y la cuenta corriente, ésta última
desde el 2,8 a cerca del 1,6% del PIB. Se estima
que el superávit en la cuenta financiera del Perú
será de alrededor de 8.000 millones de dólares.

Asimismo, el monto de las exportaciones fue de
31.057 millones de dólares, frente a 26.251 millones en
2006, mientras las importaciones aumentaron desde 18.266 millones
de dólares a 24.124 millones entre ambos años.

Índice de Volumen Físico
Trimestral de las Exportaciones: 2001-2008

(Año Base 1994 = 100)

Gráfico 3

Por otro lado, la acelerada expansión económica
estimuló la generación de empleo formal (8,2%
interanual durante los primeros ocho meses), también
aumentó el empleo agregado, pero debido a un considerable
aumento de la oferta
laboral, la
tasa de desempleo
mostró poca variación.

Respecto a la tasa de
interés, según un artículo
periodístico del diario Correo, las entidades financieras
(bancos, cajas municipales, entre otras) tienen mayor
disponibilidad de dinero, por tanto, todo indica que las tasas de
interés tendrán una tendencia a la baja a
partir de las primeras semanas del próximo año;
asimismo este diario nos informa que las tasas aumentaron entre 2
y 3 puntos desde inicio de año por el incremento del
encaje por parte del BCR, que últimamente lo redujo, por
lo que se espera que las tasas bajen.

En materia de inflación, el BCR, en su Reporte de
Inflación a septiembre del 2008, expresa que la
inflación también se ha ubicado por encima de lo
previsto en su Reporte de Inflación anterior con una tasa
anual a septiembre de 6,2 %. Esta evolución refleja principalmente la
materialización de los riesgos previstos de mayores
precios de alimentos y
combustibles.

Sin embargo, desde julio se observa en los mercados
internacionales una reducción en las cotizaciones de los
principales insumos alimenticios, que fueron los principales
determinantes iniciales del incremento de la inflación
desde mediados de 2007, lo que se ha agudizado desde septiembre
con el agravamiento de la crisis
financiera internacional. Tomando en cuenta esta
información, se espera que la tasa de inflación
anual a diciembre de 2008 se ubique alrededor de 6 %.

Índice de Precios al Consumidor del
rubro de alimento y bebidas.

(Variación porcentual últimos
12 meses)

Fuente: BCR Gráfico 4

Análisis Social

Este factor ejerce un impacto importante sobre las empresas,
pues los cambios sociales, culturales, demográficos, entre
otros, actúan directamente sobre los mercados, productos,
servicios y clientes, surgiendo oportunidades y amenazas para la
industria en general; es así que se expondrá la
relevancia actual que tienen las variables presentadas a
continuación.

Perfil del consumidor

Consumidor objetivo y racional

El consumidor peruano es cada vez más minucioso al
realizar sus compras, pues se preocupa más por las
características de los productos que adquiere. Respecto a
los productos lácteos el consumidor valora más los
beneficios que puede procurarle tanto individualmente como a su
familia. Es
así que al momento de elegir productos lácteos toma
en cuenta la forma en estos lo va a favorecer.

De acuerdo a los resultados obtenidos de la encuesta se
puede notar que el consumidor, de acuerdo al segmento de mercado
al que pertenece, presenta diferentes características; no
obstante en forma general podemos decir lo siguiente:

El 55.6% de los consumidores encuestados cuando compran un
producto coinciden en que el factor determinante de sus
elección es la calidad, mientras que un 28.8% se inclina
por la marca y un 15.6% por el precio. Esto nos indica que el
consumidor actual elige objetivamente los productos que consume;
teniendo en cuenta las características del producto y las
posibilidades económicas con las que cuenta.

Elaborado por el grupo promotor Gráfico 5

Entonces vemos que estamos frente a un perfil de consumidor
para quien la calidad de un determinado producto es de relevante
importancia, pues el consumidor siempre desea obtener un buen
producto, claro que sin pagar precios muy elevados por estos.

Crecimiento poblacional

A pesar de que la tendencia de crecimiento poblacional
está en descenso (ver anexo) se observa que la población en áreas urbanas ha
aumentado y con ello también el número de personas
que cuentan con una mayor capacidad de compra.

Como es lógico el incremento de la población es
una variable que afecta positivamente el consumo de
lácteos, dado que aumenta el número de
consumidores; primordialmente por los menores de edad, los cuales
son un segmento importante en el mercado de lácteos, a
esto se le aumenta los beneficios nutricionales que se le asocian
a los productos lácteos.

Por ello se observa una expansión en la demanda,
estimulando así, el aumento en el consumo de diversos
productos, y por ende, también el aumento de la
producción.

Énfasis en la salud

En los últimos años se ha venido presentando una
tendencia en los consumidores a adquirir productos favorables
para la salud tanto en el Perú como a nivel mundial. Se ha
podido observar en los resultados de la encuesta realizada por el
grupo promotor que los consumidores dan una relevante importancia
a los beneficios nutricionales que traen consigo los productos
lácteos; es así que a un 75.6% de los encuestados
les interesa que estos productos contengan primordialmente
elementos nutricionales, a un 13.3% les interesa la cremosidad
del producto, un 7.8% da más relevancia a que estos
productos sean bajos en grasa, y a un 3.3% les interesa
primordialmente que estos productos no contengan lactosa.

Elaborado por el grupo promotor Gráfico 6

De lo anterior vemos que los consumidores se preocupan por el
impacto que los productos lácteos tienen sobre la salud,
considerando también que cuando estos productos son
adquiridos se destinan principalmente al consumo de la
población más joven.

En este aspecto los productos lácteos no han sido
ajenos a la exigencia del mercado, tomando en cuenta que en
sí, gozan de una imagen positiva asociada a la salud.

Esto se observa en el hecho de que desde hace muchos
años, la industria lechera agrega valor a sus productos
añadiéndoles vitaminas,
modificando el contenido de grasa ("descremadas",
"semidescremadas") y creando variedades que tratan de suplir o
continuar brindando el valor nutritivo de la leche materna. Ahora
existen leches para edades a partir de 1 año, variedades
enriquecidas con hierro y/o
calcio, con miel de abeja, las que contienen Omega 3 para
prevenir el colesterol y hasta para los que requieren leches sin
lactosa, entre otras. Esto contribuye a generar mayor valor
agregado a estos productos, los cuales son ofertados a mayores
precios

Segmentación del consumo

El mercado de lácteos ha sido segmentado por la
variedad de consumidores que posee; es así que se ofrece
diferentes combinaciones del producto a distintos grupos de
consumidores, los cuales son segmentados de acuerdo a su edad.
Asimismo, la presentación de los productos contribuye a su
segmentación. Por ejemplo, un yogurt en un
embase de colores
está dirigido a los niños,
mientras que el mismo producto en un envase más
clásico está dirigido a la población adulta.
De igual manera, el mercado produce variedades de leche dirigidas
a infantes, ancianos, mujeres embarazadas, jóvenes, etc.
Esto se da como una forma de aumentar el tamaño de
mercado, satisfaciendo a un número mayor de
consumidores.

Gustos y preferencias

Como es lógico los gustos y preferencias de los
consumidores afectan a las actividades de comercialización
de las empresas; esto implica que dichas empresas tengan que
innovar en forma constante la calidad y presentación de
sus productos.

Los gustos y preferencias del mercado afectan el consumo de
los productos elaborados por el sector lácteo. Por
ejemplo, en el caso de la leche evaporada, el Perú es uno
de los países con mayor consumo per cápita, ya que
en la mayoría de países se consume leche fresca, y
la evaporada es utilizada mayormente para otros usos como la
repostería. En tal sentido, la particular preferencia del
consumidor local por la leche evaporada se explica principalmente
por factores de gustos y/o preferencias de consumo.
Adicionalmente, las empresas han hecho fuertes campañas
para difundir los beneficios del consumo de lácteos para
la salud, lo que ha incentivado aún más el consumo
de dichos productos.

Es así que un 87.8% de los encuestados prefiere
consumir leche evaporada, mientras que un 10% prefiere la leche
fresca y un 2.3% consumen otros tipos de leche. Como podemos ver
los consumidores se inclinan por la leche evaporada,
pudiéndose percibir que esto es por cuestiones de
hábito.

La marcada preferencia del consumidor peruano por la leche
evaporada se ha reforzado a través de las diferentes
variedades del producto que vienen siendo comercializadas y que
ofrecen nuevas alternativas de consumo, utilizando el mismo
empaque

Elaborado por el grupo promotor Gráfico 7

Respecto a los envases que prefieren los consumidores, estos
se inclinan principalmente por la presentación de la leche
en tarro, imagen que se encuentra sumamente arraigada en el
consumidor local. Es así que encontramos que, de los
encuestados, un 55.6% prefieren el envase de tarro, un 34.4%
prefiere el envase tetrapack mientras que un 10% prefiere la
presentación en bolsa.

Elaborado por el grupo promotor Gráfico 8

ANÁLISIS DEL ENTORNO DIRECTO

Descripción y características del
sector

Esta industria produce una amplia gama de productos, desde la
leche fresca, la cual es el principal insumo, hasta los productos
finales como la leche evaporada, pasteurizada y otros productos
derivados como el yogurt, quesos y mantequillas. Además,
la industria demanda insumos no solo de la ganadería,
sino también de la industria azucarera, plástica y
de químicos; usados para los envases y preservantes,
principalmente.

Durante los últimos años, la industria se ha
expandido notoriamente, producto de la estrategias de inversiones
que se ha venido dando en le sector. Esto último por parte
de los ganaderos, a través de las mejoras genéticas
e incrementos en la productividad;
como por parte de productores a través de mejoras en los
procesos de acopio, distribución y producción.
Producto de lo anterior, la industria ha ganado competitividad.
Asimismo, el sector viene dependiendo cada vez menos del nivel de
importaciones de leche en polvo como insumo (ver anexo),
tendiendo al autoabastecimiento.

El incremento en la producción de leche fresca ha
contribuido fuertemente con la expansión del sector.
Asimismo, la diversificación de presentaciones y productos
ha contribuido en esta expansión. Estos últimos han
permitido al acceso a nuevos mercados y consumidores.

En términos generales el sector
lácteo presenta las siguientes características:

• El sector lácteo representa el 1.38% del PBI
  manufacturero y el 0.2% del PBI total. La producción
  del sector se encuentra altamente concentrada en pocas
  empresas de gran escala e integradas verticalmente. En
  términos del tamaño del mercado, se estima que
  las ventas totales de la industria ascienden aproximadamente
  a US$800 millones.

• La oferta de productos lácteos se ha incrementado y
  diversificado significativamente durante los últimos
  años. Actualmente existe una amplia gama de productos
  enfocados a las preferencias de los distintos tipos de
  consumidores. Esto genera una importante barrera al ingreso
  de nuevos competidores sin marcas reconocidas.

• Los productos lácteos tienen una alta
  participación en la canasta familiar, lo que disminuye
  la probabilidad de caídas significativas en el consumo
  de los mismos ante contracciones en el ingreso.
  Adicionalmente, al ser productos básicos, el nivel de
  sustitución por otros bienes es relativamente
  bajo.

• El Perú es uno de los países con menor
  consumo de leche de América Latina, con 58 lts. per
  cápita al año, mientras que Brasil y Argentina
  presentan, por ejemplo, consumos de 248 lts. y 120 lts.,
  respectivamente. La industria láctea peruana
  podría cubrir sin mayores problemas un eventual
  aumento de la demanda por sus productos.

• La producción de leche fresca en el país,
  proveniente de la industria ganadera, no cubre los
  requerimientos del mercado local, por lo que se tiene que
  recurrir a importaciones de leche en polvo.

• La elevada competencia al interior de la industria y el
  bajo valor agregado de sus productos han traído como
  consecuencia que muchas empresas del sector, especialmente
  las de menor tamaño (que disponen de menos recursos
  para invertir en el mejoramiento de la eficiencia de sus
  procesos y no pueden aprovechar economías de escala)
  tengan reducidos márgenes de utilidad e inclusive
  pérdidas.

Una característica importante de la industria
láctea local es su elevado nivel de concentración.
La mayor parte de la producción del sector es realizada
por pocas empresas relativamente grandes que presentan una
integración vertical desde el acopio de la leche.
Así por ejemplo, la participación de mercado de
Gloria en lo que respecta a leche y yogurt asciende a 68% y 45%,
respectivamente, y la participación de Laive en lo que
respecta a quesos y yogurt representa el 36% y 15%,
respectivamente. De otra parte, las empresas medianas y chicas,
que son más numerosas, se dedican generalmente a una sola
actividad, o tan solo a importar o comercializar productos
lácteos.

Por otra parte, el mercado peruano de lácteos se
caracteriza por su dualidad: por un lado una cadena
industrial constituida por industrias
transnacionales (Gloria S.A. Nestlé y Laive) y sus
proveedores de leche. Esta Industria está integrada
verticalmente desde el acopio de la leche y en algunos casos
desde la misma producción. Su producto principal de la
Industria es la leche evaporada, también produce
diferentes tipos de derivados como yogures, quesos frescos y
madurados, mantequilla y manjar blanco, existiendo entre las
empresas una cierta especialización.

Por otro lado, una cadena artesanal que incorpora a
numerosos pequeños productores no especializado quienes
autoconsumen una parte de su producción y venden el resto
al circuito de comercialización a menudo informales,
después de transformarlos o en forma d leche cruda.

ESTRUCTURA DEL MERCADO

• Demanda

En esta sección nos concentramos en analizar los
determinantes de la demanda en el sector lácteo. A este
respecto, hay que mencionar en primer lugar que los productos del
sector son parte de la canasta familiar básica,
representando el 3.47% de la misma.

Consecuentemente, en términos generales y dada su
característica de bienes necesarios, la demanda por los
mismos será inelástica, tanto en términos de
ingreso como en términos de precios.

El consumo aparente de leche se ha incrementado en los
últimos 8 años en aproximadamente 9%. Sin embargo,,
el mismo se contrajo durante los años 1999 y 2000, debido
principalmente a la contracción de la demanda interna.
Como se comento anteriormente, en el periodo de 1994 –
2001, la producción de leche fresca se incrementó y
las importaciones de leche en polvo se contrajeron, aunque en
menor proporción que el incremento de la primera.

En lo que respecta al consumo per cápita de
lácteos, el Perú es uno de los países que
tiene menor nivel de la región. En este sentido, el
consumo per cápita de leche asciende a 58 lts anuales,
mientras que en países como Argentina y Brasil asciende a
248 lts y 120 lts al año. Asimismo, el consumo de leche
está muy por debajo del promedio de la región.

A continuación presentamos los principales
determinantes de la demanda por productos lácteos en el
Perú.

Precio de los productos

Los precios de venta al consumidor final, muestran tendencia
al alza que se mantuvo casi constante desde el 2003 hasta fines
del 2007 en que los precios se dieron al alza, ahora se observa
que el nivel de aumento del precio de la leche se mantenido
constante en los últimos meses. Y es así que el
precio de un tarro de leche a mediados de 2007 era de S/.2.14
menor en S/.0.39 (18% mayor actualmente) del precio actual, a
octubre del 2008.

Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 9

Por su parte el precio al por mayor (expresado en
dólares) de leche evaporada muestra una similar
evolución al precio a los consumidores finales.
Pudiéndose visualizar que este ha venido
incrementándose desde mediados del 2004, y que a inicios
del 2008 ocurrió la mayor alza en el precio ocurrida en
los últimos años.

Es importante mencionar la competencia
imperfecta que presenta este sector y que desde el año
2002, se ha venido importando menor cantidad de leche en polvo
para la producción industrial de lácteos, haciendo
menos dependiente a esta industria de los precios
internacionales, y que los precios vienen siendo establecidos por
la empresa líder de este sector que es Gloria S.A.

Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 10

• Márgenes del sector

La elevada competencia al interior de la industria y el bajo
valor agregado de sus productos han traído como
consecuencia que muchas empresas del sector, especialmente las de
menor tamaño (que disponen de menos recursos para invertir
en el mejoramiento de la eficiencia de sus procesos y no pueden
aprovechar economías de escala) tengan
reducidos márgenes de utilidad e inclusive
pérdidas.

En una entrevista
realizada al Gerente
General de LAIVE indica que los márgenes de las empresas
lácteas se encontrarían en niveles de 20% para el
2008. Esto a pesar de que el precio de los lácteos ha
aumentado en los últimos años (debido al incremento
de costos que ha
pegado a la industria y que la industria lo ha trasladado al
producto final) ya que su consumo no ha disminuido.

• Ingreso

De acuerdo a un estudio elaborado por el INEI en 1997, el
principal determinante de la demanda por productos alimenticios
en el Perú es el nivel de ingreso de la población.
Tal característica aplica en mayor medida en el caso de
los niveles socioeconómicos bajos, en los que el
porcentaje de ingresos destinados a dichos productos es
mayor.

Tal como lo muestra el cuadro adjunto, la elasticidad
ingreso del sector alimentos es una de las más bajas en
los distintos grupos de consumo. Cabe resaltar que productos de
necesidad básica como la leche y otros derivados
deberían mostrar una elasticidad ingreso aún menor
a la del promedio del sector.

Esto significa que el consumo de leche es relativamente poco
sensible a cambios en el nivel de ingreso, debido a la ya
comentada característica de ser un bien básico.
Nótese que esto no es contradictorio con la
conclusión mostrada en el mencionado reporte de que el
ingreso es uno de los principales determinantes de demanda,
puesto que esto se demuestra por los elevados niveles de
significancia estadística que obtuvieron los coeficientes
de elasticidad que se muestran en el cuadro.

Productos más vendidos Tabla 1

• Empresas participantes en el sector
  lácteo.

El sector lácteo esta marcado por un conjunto de
empresas que prácticamente acaparan todo el mercado, por
lo que es considerado bastante competitivo; a su vez en este
sector se encuentras empresas que ocupan posiciones competitivas
débiles, por lo que se desenvolvimiento en el mercado no
es relevante.

Por esto, se presentara un cuadro comparativo de las empresas
participantes en el sector lácteo, tanto de empresas
débiles como fuertes, así en base a ello poder
distinguir las características mas resaltantes de cada
empresa y a su ves esto permitirá explicar el porque
existen solo tres empresas sobresalientes en este sector.

Así mismo, un mapa competitivo permita ver al detalle
la el porcentaje de participación en el mercado que
presenta la empresa, así como su respectivo volumen de
ventas. Del análisis de este se puede observar la
supremacía que Gloria S.A. mantiene a través de los
años, mientras que empresas como Nestle y Laive
también concentran participación en el mercado,
pero en menor proporción. Por ultimo se mostrara una
matriz en donde se identifica a los principales competidores de
una empresa así como sus fortalezas y debilidades
especificas en relación con la posición
estratégica de la empresa en estudio.

MAPA COMPETITIVO

(Toneladas/porcentaje)

ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

• Rivalidad en el sector

El mercado lácteo se caracteriza por ser un mercado muy
competitivo pero con pocos partícipes. Los principales
participantes de la industria láctea son: Gloria S.A.,
Nestlé y Laive (Cuadro N° 3) el resto lo cubre un gran
número de pequeños productores que conforman la
"industria artesanal", dedicados a la elaboración de
quesos y otros derivados lácteos.

El principal partícipe de este mercado, Gloria S.A,
posee dentro de su ciclo de producción su propia planta de
envases de hojalata, colocando a la lata como el envase por
excelencia de su leche evaporada, la misma que representa un alto
porcentaje de sus ventas.

Nestlé y Laive también mantienen una
participación en el mercado pues logran abastecer a parte
de la población con una línea de productos
considerados por los consumidores como de buena calidad.

Participación en el Mercado

Elaborado por el Grupo Promotor Gráfico 11

El crecimiento del sector, que ha sido mayor al 7% en los
últimos años como muestra el siguiente
gráfico, provoca que las empresas participantes deseen
apoderarse de esa porción. Por su parte, para lograr tal
propósito, Gloria S.A. despliega una intensa campaña
publicitaria abocada al público joven, mientras que a
nivel internacional fortalece su posición mediante la
consolidación estrategia multimarcas y la
optimización de sus procesos.

Crecimiento de la industria

(Variación %)

Gráfico 12

• Amenaza de nuevos competidores

Como se menciono líneas arriba, el sector lacto ha
mostrado un crecimiento de un 7% en los últimos
años, sin embargo informes del
Scotiabank indican que si bien la concentración que
muestra la industria podría ser un aliciente para el
ingreso de nuevos competidores, la amplia red de acopio de leche
fresca en las principales cuencas del país constituye una
importante barrera de entrada, pues las empresas lácteas
compran leche fresca a más de 10 mil ganaderos.

El desarrollo de economías de escala y la
integración hacia delante en la empresa Gloria S.A. hace
complicado el ingreso de nuevas empresas debido al riesgo que
implica enfrentarse a esta y a las otras empresas líderes
del mercado. Además Gloria posee plantas de
producción de leche en polvo en Bolivia y
Argentina, desde donde importa parte de sus requerimientos de
este insumo.

Por otro lado, la constante innovación de los productos
de Gloria S.A. por medio de la calidad y marca, además de
constituir una estrategia muy utilizada, constituye una forma de
diferenciar sus productos; para así hacer menos accesible
el ingreso y competencia de nuevos productores.

Además esta empresa cuenta con diversos canales de
distribución, otro factor que dificulta la entrada de
nuevos competidores.

• Amenaza de productos sustitutos

La empresa Gloria usa como materia prima básica la
leche, la cual es difícil que se pueda sustituir esta por
otro similar, por resultar importante en el proceso productivo;
además por el aporte nutricional que brinda al
consumidor.

Tal como se ha comentado, no existen sustitutos relevantes
para los productos lácteos. Dichos productos son parte de
la canasta familiar y mantienen una participación
importante dentro del consumo de las familias en sus diferentes
presentaciones.

Asimismo, los mismos cuentan con precios comparativamente
bajos, lo que dificulta su reemplazo por otros bienes de consumo
masivo. Sin embargo, existe un sustituto que podría
hacerle frente a la leche, la soya, pero dado que su precio es
relativamente elevado y la preferencia del mercado por consumir
productos lácteos es muy fuerte, su relevancia es muy
limitada. En todo caso, la sustitución de productos se da
al interior de la industria (leche evaporada Gloria por leche
evaporada Ideal, yogurt Laive por yogurt Gloria, etc.). En tal
sentido, la importancia de esta fuerza es "baja".

• Poder de negociación de los proveedores

Las empresas son interdependientes en tanto sigan operando en
la sociedad, en
el caso del sector lácteo, se sabe que los principales
proveedores son los ganaderos, por tanto, serán los
más estudiados para este análisis.

Como ya se comento el principal insumo de la industria
láctea es la leche fresca, la cual representa en promedio
entre 35% y 85% del costo de
producción, dependiendo del tipo de producto. El
abastecimiento de leche se realiza través de diversos
proveedores de distintos tamaños como Fongales (fondos
ganaderos lecheros), ganaderos o a través de
ganadería propia. Sin embargo, se estima que del total de
proveedores, 3% de estos representan el 50% del abastecimiento
local de leche fresca.

Asimismo, actualmente el acopio de la leche se ha extendido a
casi toda la costa y una parte importante de la sierra. Sin
embargo, a pesar del esfuerzo de la industria láctea por
expandir su red de acopio, existe cierta rivalidad entre las
empresas por incrementar su participación en el
aprovisionamiento local de leche, debido al déficit de
producción. Esto podría suponer cierto poder de
negociación por parte de los proveedores
para fijar sus precios, los que, sin embargo, se han mantenido
relativamente estables, de forma similar al de los productos
terminados.

Gráfico 13

Con respecto a lo anterior se sabe que la proporción de
compras al sector proveedor realizado durante los últimos
años ha ido en aumento, como muestra la siguiente
gráfica. Tan sólo Gloria S.A. compra el 70% de
leche de las cuencas del país. Por lo tanto, esta fuerza
puede ser considerada como "media".

Gráfico 14

• Poder de negociación de los clientes

Los productos del sector lácteo, al ser bienes de
consumo masivo, tienen una amplia gama de clientes, tanto
minoristas como mayoristas, lo que hace poco probable que estos
puedan ejercer un gran poder de negociación sobre la
industria. La distribución de sus productos en el mercado
es variada, pero, en general, esta la realizan las mismas
empresas productoras, lo que reduce aún más la
importancia que podría tener esta fuerza. Adicionalmente,
existen empresas importadoras de lácteos y derivados de
menor tamaño que son básicamente
comercializadores.

Respecto a las ventas de los productos de Gloria S.A. esta es
destinada a los consumidores finales tales como las bocas de
salida o puntos de venta. En vista de ello, y por lo antes
explicado, se afirma que dichos consumidores no repercuten en las
condiciones de compra-venta ya que su número es demasiado
elevado y su nivel de organización es casi nulo.

En vista de ello se puede decir que Gloria S.A. tiene una
elevada imposición en lo que se refiere a preferencia por
dichos consumidores, ya que su posicionamiento
en el mercado repercute en la compra de sus productos.

Gráfico 15

CAPÍTULO IV

Problemática de las áreas
funcionales

ÁREAS FUNCIONALES

Antes de entrar en materia con el tema de problemática
de las áreas funcionales de la empresa Gloria S.A., es
necesario mencionar las áreas funcionales elegidas para la
base de nuestro análisis.

Gloria S.A. tiene diversas áreas funcionales tales como
recursos
humanos, distribución, gerencia de operaciones,
derivados lácteos, gerencia corporativa de logística, investigación y
desarrollo, marketing, ingeniería, finanzas, control de
calidad, ventas, entre otras.

Todas estas áreas en conjunto, realizan una labor
eficiente y efectiva por lo que es evidente que se obtenga como
resultado una empresa competitiva con la mayor
participación en el mercado.

Sin embargo el liderazgo que mantiene Gloria S.A. no significa
que se abstente de algunos problemas internos; por lo que a
raíz de las entrevistas
realizadas a los jefes de cuatro departamentos se pudo notar
algunos problemas que presentan.

De las diversas áreas funcionales que existen en Gloria
S.A. se eligieron, a criterio del grupo promotor, a las
áreas de marketing, finanzas, distribucion y
producción pues la relevancia que estas tienen en la
empresa, resultan determinantes para cumplir los objetivos
organizacionales.

Todas estas áreas presentan algunos problemas
departamentales los cuales serán explicados con mayor
detalle a continuación.

• Área funcional de Finanzas

La situación financiera que acontece actualmente en
Gloria S.A. en general se puede clasificar de buena pues se pude
ver reflejado en los índices financieros de la empresa.
Sin embargo, en este último año han surgido algunos
problemas como la falta de liquidez, la cual se hace evidente
cuando se tienen que resolver problemas inmediatos.

El análisis no se ha podido profundizar por la poca
información que brindo el entrevistado pues lo consideran
de uso estrictamente confidencial. A pesar de ello, se obtuvieron
algunos datos importantes que pueden explicar los posibles
problemas que se están dando en esta área
funcional.

Con respecto a las fuentes de
financiamiento usual de la empresa, debemos poner
énfasis en que Gloria S.A. posee un gran capital, como nos
dice el entrevistado el capital de la empresa es macro,
así que no representa un problema para la empresa obtener
financiamiento
de diversas fuentes, por
ejemplo, la empresa obtiene liquidez a través de algunas
de sus subsidiarias tales como Farmacéutica del Pacifico
S.A.C, Empresa Oriental de Emprendimientos S.A, Distribuidora
Exclusiva de Productos de Calidad S.A.C. entre otras
además también obtiene financiamiento mediante
sobregiros y préstamos bancarios así como de
bonos
corporativos

Además debido al crecimiento que se está dando
en Gloria S.A. los gastos de administración, se incrementaron de S/ 45.3
a 49.6 millones como consecuencia de mayores cargas de personal y
servicios de terceros (entre los que destaca comunicaciones) y tributos. Por
su parte los gastos de ventas se elevaron de S/128.7 a 155.3
millones, básicamente por publicidad, promoción y honorarios.

Se puede decir que Gloria S.A. por ser una empresa de gran
tamaño a simple vista no posee grandes problemas dentro
del área de Finanzas, no obstante según los
documentos financieros que obtuvimos de Gloria S.A., se ha podido
observar que la empresa tiene problemas de liquidez (ver anexo),
pues si bien es cierto, su índice de liquidez corriente es
alto, su índice de liquidez acida es relativamente bajo
para una empresa de tal tamaño como es Gloria S.A.

Durante la entrevista
realizada, se ratificó que el principal problema dentro de
esta área es los bajos índices de liquidez que
tiene la empresa. Es extraño para el grupo promotor
encontrar estos resultados financieros dentro de Gloria S.A., ya
que, por el volumen de ventas que mantiene no se supone que posee
problemas de liquidez.

Una vez identificado el problema principal dentro de esta
área se procedió a tratar de encontrar las posibles
causas de éste, a esto el entrevistado nos comentó
que las causas del problema de liquidez que tiene Gloria S.A.,
recae primordialmente en el incremento de las ventas al
crédito, ya que esto ocasiona a la empresa un gran
cantidad de facturas por cobrar.

El entrevistado explicó que el principal problema que
tenía que afrontar esta área esta dirigido hacia el
cliente.
Éste exige su pedido y es entonces que al dársele
su mercadería, el cliente le dice a los distribuidores que
regresen después para la cobranza, esto crea un problema
específicamente financiero, ya que la factura no es
cobrada a tiempo. A su vez esto causa desbalances, para esto
ellos elaboran sistemas de
control, en donde le dan pautas al área de
distribución sobre costos, fletes, etc.

Esto nos indica que su periodo de cobro es muy largo en
comparación con su periodo de pago

Sin embargo, como podemos ver en sus estados financieros (ver
anexo), este problema esta siendo paulatinamente superado, ya que
sus índices de liquidez están subiendo, esto se
debe en parte a que la empresa ha tomado alguna medidas para
hacer frente a este problema. Así que, aunque el problema
todavía persiste esta siendo superado poco a poco.

Como medida para afrontar los bajos índices de liquidez
que tienen han cambiado sus plazos de cobro, pues anteriormente
el plazo de cobro de facturas eran de 10 días y ahora este
lapso a sido reducido a 4, y el pago de las mercancías
para algunos clientes es por adelantado y para otros es al
crédito, pero para obtener dicho crédito debe
cumplir ciertos requisitos.

Como nos dice el entrevistado, esta medida fue implantada hace
dos años y gracias a esto se puede ver en los resultados
que el índice de liquidez está en aumento, pero, de
todas formas no se está dejando de controlar los créditos que se dan a los clientes, ya que
todavía representa un problema latente.

• Área funcional de Marketing

El área de marketing dentro de Gloria S.A se vienen
gestionando planes de negocio, ventas, publicidad,
promoción y trade de marketing para Gloria S.A., dando a
cada una de las marcas encargadas el posicionamiento adecuado y
la participación de mercado proyectada.

En la entrevista llevada a cabo, nos manifestaron que el
área de marketing de Gloria S.A. esta conformada por un
grupo reducido de personas, específicamente son tres los
que están a cargo del manejo de siete negocios.

Manejar el cargo por tres personas, se manifiesta como una
debilidad, sin embargo, Gloria S.A. confía en la capacidad
del personal, a pesar de ello, es una sobrecarga de trabajo para
las personas a cargo, porque los diversos procedimientos que son
necesarios realizar, tales como la determinación del lugar
donde se venderá, tamaño, el empaque, la
localización del negocio, la publicidad, las relaciones
públicas, el tipo de venta que se hará, entre
otros, conlleva a un arduo desarrollo de actividades que deben
ser ejecutadas por las personas encargadas. Sin embargo Gloria
S.A. tiene una gran participación en el mercado.

Para mantener el grado de satisfacción en los
consumidores se necesita de un conjunto de planes por ejecutar,
es por eso que es tedioso llevar los procesos necesarios por un
numero reducido de personal, ya que eso posiblemente
conllevaría a distorsiones que afectarían de manera
significativa a la empresa, como un desequilibrio entre
satisfacer necesidades y el intercambio con
beneficio. No obstante, el personal a cargo trata
de evitar esas posibles consecuencias apelando a su experiencia y
su capacidad en el área que desempeñan.

No obstante la comunicación que se viene desarrollando
en Gloria S.A. es relativamente efectiva ya que las diversas
áreas no interactúan como se espera, existen
informes que no esta en conocimiento
por todas las áreas, ocasionando atrasos en la toma de
decisiones o en la toma de las medidas inmediatas para solucionar
problemas en los subsistemas.

En vista de ello se están tomando lineamientos
necesarios para tratar de fomentar una comunicación
más fluida. En la entrevista se manifestó que se
están llevando a cabo reuniones en Huachipa todos los
viernes, en el cual las diversas áreas como:
producción, Logística, control de calidad,
marketing y otros, manifiestan propuestas o informes que no
están en conocimiento mutuo, como es carencia de recursos
necesarios, problemas de mantenimiento
entre otros.

Dicha actividad se viene desarrollando con el fin de que la
comunicación sea más efectiva. Sin embargo este
propósito no se puede concretar a corto plazo, es por ello
que parte del proceso es la actividad que se viene
realizando.