La organización (página 2)

Posible acción
a seguirSeamos claros, las empresas no
están estructuradas en torno al capital
intelectual, están organizadas en torno al poder. Por eso
es muy difícil encontrar la contribución del puesto
de una personala participación está escondida en
una maraña de poder y envuelta en niveles gerenciales.
Ahí está el reto: organizar a las empresas en favor
de las estructuras de
conocimientoBusque, Reconozca, desarrolle y aproveche el capital humano,
existe el potencial pero esta menoscabado y reprimido."Solo a
través del conocimiento
se logrará la competitividad
en el mundo globalizado"." La gente necesita armas
sofisticadas para luchar, ya no basta un mazo y fuerza
bruta".

Conceptos

¿Qué es Organización?

Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de
comportamiento, deben sujetarse a todos sus
miembros y así, valerse el medio que permite a una empresa
alcanzar determinados objetivos.

¿Qué es Estructura
Organizacional?

La estructura
organizacional en un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con
eficacia.

¿Qué es el Departamento?

El departamento es una o varias divisiones de la
organización. Departamento es un área bien
determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene
autoridad para
el desempeño de actividades
específicas.

Tipos de organización

La organización formal

La organización formal es la determinación
de los estándares de interrelación entre los
órganos o cargos, definidos por las normas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr
los objetivos.

Características Básicas De La
Organización Formal

-Consta de escalas jerárquicas o niveles
funcionales establecidas en el organigrama

-Es racional

-Es una de las principales características de la
teoría
clásica

-Según Taylor (defensor
de este tipo de organización) la organización debe
basarse en la división del trabajo y por
consiguiente en la especialización del obrero,
pretendiendo una organización funcional
superespecializada.

–Distribución de la autoridad y de la
responsabilidad

3. Organización Lineal

Es la estructura más simple y más antigua,
esta basada en la organización de los antiguos
ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval.

Caracaterísticas De La Organización
Líneal

-Posee el principio de autoridad lineal o principio
esencial (tiene una jerarquización de la autoridad en la
cual los superiores son obedecidos por sus respectivos
subalternos), muy defendida por Fayol en su
teoría clásica de la
administración.

-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se
comunican los órganos o cargos entre sí a
través de las líneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.

-Centralizar las decisiones, une al órgano o
cargo subordinado con su superior, y así sucesivamente
hasta la cúpula de la organización

-Posee configuración piramidal a medida que se
eleva la jerárquica disminuye el número de cargos u
órganos.

Ventajas De La Organización Lineal

-Estructura sencilla y de fácil
compresión.

-Delimitación nítida y clara de las
responsabilidades de los órganos o cargos
involucrados.

-Facilidad de implantación.

-Estabilidad considerable.

-Es el tipo de organización más indicado
para pequeñas empresas.

Desventajas De La Organización Lineal

-La estabilidad y la constancia de las relaciones
formales pueden conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la
organización lineal.

-No se responde de manera adecuada a los cambios
rápidos y constantes de la sociedad
moderna.

-Esta basada en la dirección única y directa, puede
volverse autoritaria.

-Enfatiza en la función de
jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.

-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no
puede especializarse en nada (la organización lineal
impide la especialización).

-A medida que la empresa crece,
la organización lineal conduce inevitablemente a la
congestión, en especial en los niveles altos de la
organización.

Campo De Aplicación De La Organización
Lineal

-Cuando la organización es pequeña y no
requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente técnicas.

-Cuando la organización esta comenzando su
desarrollo.

-Cuando las tareas llevadas acabo por la
organización están estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones

-Cuando la organización tiene vida corta y la
rapidez en la ejecución del trabajo se hace más
importante que la calidad del
mismo.

-Cuando la organización juzga más
interesante invertir en consultoría externa u obtener servicios
externos, que establecer órganos internos de
asesoría.

4. Organización Funcional

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
las funciones para
cada tarea

Caracteísticas De La Organización
Funcional

-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total
sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa.

-Línea directa de comunicación: directa y
sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones
entre los diferentes niveles.

–Descentralización de las decisiones: las
decisiones se delegan a los órganos o cargos
especializados.

-Enfasis en la especialización:
especialización de todos los órganos a
cargo.

Ventajas De La Organización Funcional

-Máxima especialización.

-Mejor suspención técnica.

-Comunicación directa más
rápida

-Cada órgano realiza únicamente su
actividad específica.

Desventajas De La Organización
Funcional

-Pérdida de la autoridad de mando: la exigencia
de obediencia y la imposición de disciplina,
aspectos típicos de la organización lineal, no son
lo fundamental en la organización funcional.

-Subordinación múltiple: si la
organización funcional tiene problemas en
la delegación de la autoridad, también los presenta
en la delimitación de las responsabilidades.

-Tendencia a la competencia entre
los especialistas: puesto que los diversos órganos o
cargos son especializados en determinas actividades, tienden a
imponer a la organización su punto de vista y su
enfoque.

-Tendencia a la tensión y a los conflictos en
la organización: la rivalidad y la competencia, unidas a
la pérdida de visión de conjunto de la
organización pueden conducir a divergencias y a la
multiplicidad de objetivos que pueden ser antagónicos
creando conflictos entre los especialistas.

-Confusión en cuanto a los objetivos: puesto que
la organización funcional exige la subordinación
múltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a
quien informar de un problema. Esa duda genera contactos
improductivos, dificultades de orientación y
confusión en cuanto a los objetivos que deben
alcanzar.

Campo De Aplicación De La Organización
Funcional

-Cuando la organización por ser pequeña,
tiene un equipo de especialistas bien compenetrado, que reporta
ante un dirigente eficaz y está orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.

-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces,
la organización delega durante un período
determinado autoridad funcional a algún órgano
especializado.

5. Organización De Tipo
Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas formando la
llamada organización
jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y
Staff

Relación con los objetivos de la
organización: las actividades están directas e
íntimamente ligadas a los objetivos de la
organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff están asociadas
indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas
representan las actividades básicas y fundamentales de la
organización: las actividades metas los demás
órganos complementarios y secundarios representan las
actividades medio. Si se produce algún cambio en los
objetivos de la organización, la estructura
línea-staff también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea
están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados
hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene
autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la
línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del
staff necesita la línea para aplicar sus ideas y
planes.

Las principales funciones del staff son:

ServiciosConsultoría y
asesoríaMonitoreoPlaneación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier
nivel de una organización desde el más bajo al
más alto.

Características De La Organización
Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura
funcional, cada órgano responde ante un solo y
único órgano superior; es el principio de la
autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los
candidatos aprobados, y las secciones toman la decisión
final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar
a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea,
sino de staff, es decir, de asesoría y prestación
de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de
comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las
líneas formales de comunicación entre superiores y
subordinados.

Separación entre órganos operacionales
(ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría), la
organización línea-staff representan un modelo de
organización en el cual los órganos especializados
y grupos de
especialistas aconsejan a los jefes de línea respecto de
algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la
jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios
de consultoría y de asesoría.

Desarrollo De La Organización
Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional
frente a la división del trabajo en la
organización. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:

1° Fase: no existe
especialización de servicios.2° Fase:
especialización de servicios en la sección.3°
Fase: comienza la especialización de servicios en el
departamento.4° Fase: las actividades de servicios,
centralizados en el departamento, se descentralizan en la
sección

Ventajas De La Organización
Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y
mantiene el principio de la autoridad única.-Actividad
conjunta y coordinada de los órganos de línea y los
órganos de staff.

Desventajas de la organización línea-
staff.

La organización línea-staff
presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.El asesor de staff es generalmente un
técnico con preparación profesional, mientras que
el nombre de línea se forma en la práctica.El
asesor generalmente tiene mejor formación
académica, pero menor experiencia. El personal de
línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y
posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume
responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa
costos elevados
para la empresa, el
personal de línea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribución del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos
planes e ideas para justificar su costo. Ese
conflicto
puede ser dañino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero también puede ser muy
útil.

Dificultad en la obtención y el mantenimiento
del equilibrio
dinámico entre la línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización
Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la
forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y
la departamentación como fines en sí mismos y a
medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
términos de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la
administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar
las actividades departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la comunicación. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas
en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con
sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos
departamentos y niveles complica la planeación
y el control. Un
plan que puede
estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinación y claridad a medida que es
subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve
más difícil conforme se agregan niveles y gerentes,
mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeación y las dificultades de
la
comunicación hacen más importante este control.
Así, el principio del tramo de control establece que tiene
un límite el número de subordinados que un gerente
puede supervisar eficazmente, pero el número exacto
dependerá del impacto de los factores subyacentes que
afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la
administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el
número de niveles que se establezcan estos son:

• Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto
de las relaciones necesarios entre superior y
subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren
menos tiempo del gerente, sino también menos contacto con
el.

• Claridad de la delegación de
  autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes
reducir la frecuencia y la duración de contactos que
consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo
en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en
una organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador
delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con
un mínimo de tiempo y atención por parte del superior.

• Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado
queda definido por los planes a llevar a cabo, si están
bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos
a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se
necesitará menos supervisión.

• Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas
objetivas si los planes se están cumpliendo.

• Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden
formularse políticas y mantener la estabilidad de las
mismas.

• Técnicas de comunicación

La eficacia con la cual se usen las técnicas de
comunicación también influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con
claridad y de modo conciso también tende a acrecentar el
tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener
superiores que puedan expresarse bien.

• Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante
para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas
veces no pueden manejarse con
informes escritos, menos, declaraciones de políticas,
documentos de
planeación u otras y necesitan reuniones
personales.

• Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de
investigación se descubrió que el tamaño
del tramo más eficaz difiere de acuerdo al nivel
organizacional.

• Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente
competente y capacitado puede supervisar eficazmente a más
personas que uno que carezca de estos atributos.

Otro factor sería la actitud
positiva de los subordinados hacia la aceptación de
responsabilidad, así como su buena disposición a
correr riesgos
razonables.

Ambiente Organizacional

Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para
diseñar organizaciones
que incorporaran el ambiente de la
organización. Ellos señalaron la diferencia entre
dos sistemas de
organización:

El mecanistaEl orgánico.

El mecanista: en este las actividades de la
organización se descomponen en tareas especializadas,
separadas. Los objetivos para cada persona y unidad
son definidas, con toda precisión, por gerentes de niveles
m{as altos y siguiendo la cadena de mando burocrática
clásica.

El orgánico: en éste es probable que las
personas trabajen en forma de grupo. Se
concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes
menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes
o de girar órdenes para los empleados, los miembros se
comunican con todos los niveles de la organización para
obtener información y asesoría.

Después de estudios Burns y Stalker llegaron a la
conclusión que el sistema
mecanicista era más conveniente para un ambiente estable,
mientras que el orgánico era más conveniente para
uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con
toda probabilidad,
usan alguna combinación de ambos.

En un ambiente estable la especialización de
habilidades es conveniente, ya que, es probable que cada miembro
repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores
se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo
siempre cambiante.

Reducción de tamaño.

Este tipo de toma de
decisiones se conoce con el hombre de reestructuración
y consiste en una disminución de la organización
para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles, que
puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los
mercados
mundiales.

La Estructura Y El Proceso De La
Organización

La estructura organizacional se refiere a la forma en
que se divides, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes
y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden
estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por
función, por producto/mercadeo o en
forma de matriz.

Organización Funcional

La organización por funciones reúne, en un
departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a
varias relacionadas, que se llama funciones.

Es probable que la organización funcional sea la
forma más lógica
y básica de departamentalización. La usan
primordialmente las pequeñas empresas que ofrecen una
línea limitada de productos,
porque aprovecha con eficiencia los
recursos
especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada
gerente sólo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Además facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos
donde más se necesitan.

Organización por
Producto/Mercadeo

La organización por producto/mercadeo, con
frecuencia llamada organización por división,
reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan
en la producción y comercialización de un producto o un grupo
relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo
de cliente.

Cuando la departamentalización de una empresa se
torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional,
la alta dirección, por regla general, creará
divisiones semiautónomas. En cada división, los
gerentes y los empleados diseñan, producen y comercializan
sus propios productos.

La organización por producto/mercadeo puede
seguir uno de tres patrones: división por producto, la
división geográfica es usada por empresas de
servicios, financieras y otras no fabriles, la división
por cliente, la organización se divide de acuerdo con los
diferentes usos que los clientes dan a
los productos.

Organización Matricial

La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de
mando múltiples. Una organización con una
estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo
tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de
funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en
forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una
disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es
experto en el campo de especialización asignado al
equipo.

Con frecuencia, la estructura matricial es un medio
eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de
la estructura matricial es que concede a la organización
una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto
sólo se le asigna la cantidad exacta de personas que se
necesitan, se evita la duplicación innecesaria.

Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al
sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser efectivos,
deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.

Estructura Formal O Informal De La
Organización

Los organigramas son
útiles porque exhiben la estructura formal de la
organización y quién es responsable de ciertas
tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede
captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que
constituyen la estructura informal de la
organización.

Conclusión

Es necesario cambiar hacia organizaciones inteligentes,
que aprenden, horizontalizadas, centradas en objetivos
estratégicos y prospectivos, más enfocadas en
el aprendizaje
que en la enseñanza, que privilegien lo formativo
sobre lo informativo, que promuevan la cultura de la
evaluación y no la de la
descalificación, etc.

El concepto de
"Organización Inteligente" ha sido ampliamente
desarrollado por el doctor Chun Wei Choo de la Universidad de
Toronto en Canadá y asegura que una organización
que aprende es aquella que emplea la información para dar
significados, crear conocimientos y tomar decisiones.

Para lograr este cambio deseable en nuestras instituciones
es necesario puntualizar que toda modificación conlleva a
su vez adecuaciones curriculares, lo que implica transformar los
contenidos, las estructuras, las formas de evaluación, las
personas, etc. Responder a cuestionamientos importantes como
¿Qué es la gestión
educativa, la administración escolar y su relación
con la formación de los alumnos? Para esto es fundamental
relacionar la teoría organizacional con la propuesta de un
sistema de formación permanente del personal que labora en
nuestras escuelas.

Que podemos transformar nuestros centros escolares, con
base en estos enfoques novedosos y que la educación enfrenta
realidades insoslayables, es innegable; basta con revisar algunas
importantes consideraciones:

Un gran número de directivos no saben de
administración educativa, sino sólo de aspectos
técnicos y burocráticos.

La Administración educativa es una de las
competencias
pedagógicas necesarias para el desempeño directivo,
incluyendo a profesores y hasta alumnos.

Debemos ser buenos administradores de recursos y de
procesos, ya
que la gente más capaz no es la más antigua en los
puestos, sino la que sabe resolver problemas con los recursos que
tiene.

Existe la creencia errónea en cuanto a que la
administración, la toma de decisiones y la gestión
es una cuestión de élite, que sólo unos
cuantos lo hacen, sólo los que tienen el mando.

El arte de la
administración se aprende en "gerundio" (administrando,
gestionando, haciendo, tomando decisiones)

En las organizaciones el administrador es uno más
del equipo en un proceso, si bien realiza una función
vital que no sólo corresponde a los administradores, es
tarea de todos.

Una organización poco desarrollada o poco madura
es directamente proporcional al tipo de dirección y al
estilo de organización del administrador, según
indicadores
que nos permiten conocer el grado de madurez de una
organización educativa.

Un buen administrador educativo es aquel que establece
las estrategias
necesarias para saber qué proceso desempeña cada
quién en una organización, esté o no
esté en su área de trabajo (control de procesos Vs.
control de personas).

En administración estratégica debe
construirse las relaciones pertinentes entre los diferentes
procesos educativos, bajo la perspectiva de la innovación y de la producción en
cadena.

En educación, un gran
número de los que coordinan son los que menos conocen los
procesos, incluso los más ineptos. No podemos respetar lo
que no conocemos, requerimos tener conocimiento global, hay que
ser competentes en algo, no en todo.

Para la formación de competencias y para cambiar
nuestras organizaciones, no debemos plantear qué nos van a
dar, sino de qué forma voy a aprender con lo que tengo.
Necesitamos cambiar la visión de la educación
depositaria, ya que aprendemos más de quien más
obstáculos nos pone.

En los alumnos, por ejemplo, hay que depositarles la
necesidad de resolver conflictos. La competencia más
importante es la competencia personal, para poder lograr la
competencia profesional y laboral.

En educación hay que revisar todos y cada uno de
los procesos para poder incidir en ella. Quien toma la
decisión, es quien realiza la función. La escuela
deberá conceptualizarse como taller, como aula abierta,
donde se aprende haciendo.

En la siguiente entrega: Las estrategias para cambiar
nuestras escuelas hacia organizaciones inteligentes.

Autor:

Ing. Dumar Suarez G.

Coordinador General y propietario del Instituto
Técnico Manuela Beltrán Granada Meta –
Colombia.