Gestión de riesgos (página 7)

 La supervisión es parte fundamental del proceso de control interno pues ella
genera un auto control en todas sus actividades
en el transcurso del día a día. Los resultados
porcentuales indican claramente que las actividades de gestión cumplen con los
procedimientos de
supervisión en forma adecuada ya que las deficiencias son
detectadas en forma oportuna para evitar irregularidades en
torno de los objetivos. El 33% de "a
veces"  esta dado  por la  deficiencia en la
supervisión  que realiza la  auditoría interna
existente en la entidad, se observa  poco compromiso con la
empresa. 

Al concluir el diagnóstico realizado a
la Oficina Provincial de Vialidad
Arica, podemos observar que si bien no conocen el concepto de "Gestión de Riesgos", cada
funcionario sabe muy bien cuales son sus funciones y como manejar los
riegos que éstas conllevan, por lo que podríamos decir
que cada uno se autocontrola, lo que si bien es cierto es 
bueno, no es lo óptimo ya que se hace necesario que la
Unidad de Control Interno lleve a cabo está función.

Además está Oficina Provincial tiene un valor agregado muy elevado, ya
que la gran mayoría de sus funcionario están en estos
momentos especializándose, lo que nos lleva a suponer que
será fácil crear una cultura de riesgos en ellos ya que
están al tanto de las nuevas tendencias en lo que respecta a
Control Interno.

Sobre los canales de comunicación, éstos son
muy bien llevados sobre todo por la estructura organizacional de la
Oficina Provincial y por la gestión desarrollada por el Jefe
Provincial.

En cuanto a la información, ésta es muy expedita ya
que existen soportes informáticos que la hacen eficiente,
como lo son: la red de correo electrónico interno,
que conecta a todas los Departamentos de la Oficina Provincial
entre sí, y a su vez también existe conexión
directa con la Dirección Regional y Nacional.

La Oficina Provincial también cuenta con un programa de  Entrada y
Salida de correspondencia, en el cual cada secretaría lleva
el control de todos los documentos que ingresan a los
diferentes Departamentos en el mismo momento en que se sale la
documentación desde el
Departamento o Unidad que la envía, por lo que digitalmente
obtienen la documentación con anterioridad  lo que
conlleva a su respuesta en un mínimo de tiempo.

II Etapa: Generar Cultura de Riesgo.

Para lograr un buen desarrollo de  la
incorporación de la Gestión de Riesgos a la mentalidad
de la Dirección, se necesita incluir como una primera etapa
las siguientes actividades:

1.-     Compromiso del Jefe Provincial
y Jefes de Departamentos: Los Directivos de Alto nivel deben
estar 100% comprometidos con  la implementación de
éste modelo de Gestión de
Riesgos.  La importancia de su compromiso recae en que ellos
serán los encargados de estimular la cultura de la
identificación y prevención del riesgo, y en segunda
instancia definir las políticas de tratamiento de los
riesgos.  Para que se pueda lograr la implementación es
vital  la definición de canales de comunicación
directos y el apoyo de todas las acciones emprendidas en este
sentido,  debiendo propiciar los espacios y recursos necesarios. 
Asimismo, el Jefe Provincial deberá designar a un
funcionario para que apoye el desarrollo de la Gestión de
Riesgos.

2.-     Conformar un Equipo de Trabajo: También es
importante conformar un equipo de trabajo  que se encargue
de liderar el proceso de la Gestión de Riesgos dentro de la
Provincia y que éste a su vez cuente con un canal directo de
comunicación con la persona designada por el Jefe
Provincial.  Este equipo deberá estar integrado por
personal de distintas áreas y nivel profesional, que
conozcan a cabalidad la Oficina Provincial y el funcionamiento de
los diferentes procesos, para con esto
facilitar la construcción de los
futuros mapas de riesgos.

3.-     Creación de Manual de Gestión de
Riesgos: El cual deberá contener de forma explícita
los lineamientos que se deben seguir con respecto a la
Gestión de Riesgos, el objetivo principal de la
creación de este Manual será que cada funcionario
comprenda los conceptos generales en que se basa esta nueva
cultura.  Dentro de este manual deberá integrarse un
formulario donde cada funcionario pueda identificar los riesgos
asociados a las funciones que cada uno de ellos
desempeña.

4.-     Capacitación del
personal: La parte más importante de la
incorporación de la cultura de riesgo dentro de la entidad,
es sin duda  la de capacitar al personal sobre esta nueva
gestión a implementarse, se deberá capacitar en primera
instancia, al equipo que trabajará directamente en el
desarrollo de ésta, cómo lo capacitaremos:

-          
Integrando dentro del Plan de Capacitación
Provincial el desarrollo de cursos de Gestión de Riesgos y
sus modelos a aplicar.

-          
En segunda instancia se deberán realizar charlas para todo
el personal de la Oficina Provincial, es decir, para los 70
funcionarios que aquí laboran.  Con esto se pretende
crear  cultura y motivación respecto al
tema.  La motivación debiera
enfocarse desde la premisa de que cada funcionario es importante
para cumplir los objetivos planteados por la alta dirección
y esto es palpable por ellos con el incentivo al desempeño laboral.

-          
Además se deberán incluir Talleres de Retroalimentación, por
cada Departamento, con el fin de que cada funcionario pueda
observar como se está llevando sus funciones y como
según ellos mismo podrían mejorarlas.

Debemos señalar que el éxito en el tiempo de la
Gestión de Riesgos, dependerá de las revisiones y
actualizaciones que se realicen a las metodologías,
procesos, sistemas y conocimiento del
personal.

    Por ser la Dirección de Vialidad un
servicio del Estado, la cultura  a
implementar será la llamada "Cultura del Club" creada de
acuerdo con la clasificación realizada por Jeffrey
Sonnenfeld para los diferentes tipos de culturas corporativas,
ésta cultura se basa en que los integrantes en este caso los
funcionarios tienen una alta lealtad y compromiso con los
objetivos de la entidad, en donde la antigüedad es de vital
importancia en este tipo de organizaciones.

III Etapa: Valoración del Riesgo.

3.1.     Identificación del
Riesgo:

                 
En esta etapa de identificación del riesgo, se realizaron
entrevistas a los Jefes de
Departamentos y Unidades de la Dirección de Vialidad
Provincia de Arica, creándose de esta manera el primer
acercamiento de los altos directivos con la cultura del riesgo,
demostrando gran inquietud y participación.

                 
Este proceso debe estar totalmente integrado al proceso de
planeación anual de la
Oficina Provincial, la identificación del riesgo debe
responder a las siguientes preguntas:

·                    
¿Qué?

·                    
¿Cómo?

·                    
¿Por qué?

                 
Para comenzar la identificación de los riesgos de la
entidad, se debe tener en cuenta los factores que lo ocasionan,
en ésta gestión de clasificarán en 4
categorías:

1.- Riesgo de Entorno: Son riesgos que se presentan
cuando fuerzas de origen externo pueden afectar los objetivos
estratégicos y la viabilidad de la empresa.

o    Políticos: Derivados de la
Dirección con otros entes públicos.

o    Sociales: Derivados de las relaciones con
la comunidad en general.

o    Orden público: Referidos a
situaciones de deterioro de la infraestructura vial.

o    Regulación: Derivados de cambios en
la reglamentación vigente.

o    Catástrofes naturales.

2.-  Riesgo de Dirección: Son los riesgos
asociados con la toma de decisiones frente al
direccionamiento estratégico de la entidad.

o    Direccionamiento Estratégico:
Asociados a las decisiones que orientan el rumbo de la
entidad.

o    Portafolio de inversiones y proyectos: Riesgos relacionados
con el manejo de las diferentes obras inspeccionadas por la
Dirección.

3.-  Riesgos Operacionales: Son los riesgos que
pueden presentarse en la ejecución de las operaciones y que afectan el
logro de los objetivos de la entidad.

o    Procesos y Operaciones: Son los riesgos
netamente de las actividades desarrolladas por la Dirección
como: administración directa,
inspección de obras, etc.

o    Gestión de Proyectos: Referentes a la
planeación y ejecución de proyectos y a las relaciones
con los contratistas.

o    Riesgos Tecnológicos: Riesgos
relacionados con la adquisición y el uso de tecnología frente a las necesidades de
costo y oportunidad para lograr
objetivos.

4.- Riesgo de Información: ésta
categoría contempla los riesgos asociados a la
información que soporta la gestión y operación de
la entidad, los reportes generados hacia el exterior o
internamente, y el procesamiento interno de la
información.

o    Calidad de la información:
Riegos relacionados con la confiabilidad, integridad y
oportunidad de la información necesaria para la toma de
decisiones.

o    Manejo de la información: Riesgos
derivados del uso de la información internamente de la
empresa y la publicación de la misma a entes externos.

o    Seguridad informática: Relacionados
con la disponibilidad, pérdida, accesibilidad y
tecnologías informáticas.

5.-  Riesgos de Recursos Humanos: Son los
riesgos relacionados con él recursos humano y la estructura organizacional de
la entidad.  Dentro de ellos se contemplan los
siguientes:

o    Manejo del recurso humano: Riesgos
asociados con la contratación, políticas de personal,
relacionados con los Dirigentes Gremiales, entre otros.

o    Manejo de la estructura organizacional:
Gobernabilidad, tamaño y flexibilidad para responder a los
cambios.

o    Integridad: Relaciones con la ética del personal y su
forma de obrar.

3.2.        
Análisis del Riesgo.

                 
El objetivo de esta etapa es establecer una valoración y a
su vez priorizar los riesgos, basándose en la
identificación realizada en la etapa anterior.
     Además de clasificar los riesgos y
proveer información que nos ayude para establecer los
distintos niveles en que están los riesgos existentes.

                 
Para realizar el análisis de los riesgos,
se establecerán 2 aspectos:

a.- Probabilidad: La
posibilidad de ocurrencia del riesgo; esta puede ser medida con
criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de
factores internos y externos que pueden propiciar el riesgo,
aunque éste no se haya presentado nunca.

b.- Impacto: Consecuencias que puede ocasionar a
la organización la
materialización del riesgo.

                 
 A su vez se implementarán escalas para facilitar el
análisis, las cuales serán una combinación entre
cuantitativas y cualitativas. éstas escalas estarán
definidas de la siguiente manera y servirán tanto para la
probabilidad como para el impacto:

a.-     Alta (6-10): Es muy factible que
el hecho suceda.

b.-     Media (3-5): Es factible
que el hecho suceda.

c.-     Baja (1-2): Es poco factible que
el hecho suceda.

Análisis del Riesgo

Dirección de Vialidad – Provincia de
Arica

*           La
Probabilidad se medirá, asignándole una puntuación
de 1 a 10, donde 10 es el máximo  impacto hacia la
entidad.

**       El impacto se medirá,
asignándole una puntuación de 1 a 10, donde 10 es el
máximo de probabilidad de ocurrencia.

3.2.1.     Priorización de
los Riesgos.

Terminado el análisis de los riesgos, donde se
utilizó como medida la probabilidad y el impacto, se
utilizará la siguiente matriz de priorización,
que nos ayudará a determinar cuales riesgos requieren un
tratamiento inmediato.

Esta matriz da 4 categorías para los riesgos, basados en
la combinación de frecuencia (probabilidad) y severidad
(impacto) de cada riesgo.

Las características de cada riesgo son las que determinan
su frecuencia y severidad, y son las que definen el tipo de
herramienta que se deberá utilizar para su tratamiento y/o
manejo.

Cuando los riesgos se caracterizan por ser de alta frecuencia
y alta severidad, las herramientas más apropiadas para su
manejo y tratamiento son: evitarlo o reducirlo.  Si los
riesgos son caracterizados por alta frecuencia y baja severidad
serán manejados más apropiadamente a través de la
retención y/o reducción.

Por otro lado, si los riesgos se caracterizan por tener una
alta severidad y una baja frecuencia, se pueden manejar o tratar
mejor con transferirlos.  Finalmente, si los riesgos
caracterizados por baja severidad y baja frecuencia se
manejarán mediante la retención.

De manera que la matriz quedará de la siguiente
manera:

3.3.        
Determinación del Nivel del Riesgo.

Para determinar el Nivel del Riesgo, será necesario
confrontar el impacto y la probabilidad con los controles
existentes dentro de la entidad con respecto a los procesos y
procedimientos realizados.

Para determinar el nivel del riesgo, nos basaremos en el
siguiente parámetro:

No debemos de olvidar, qué a mayor riesgo corresponde una
mayor urgencia o intensidad de  respuesta, en general, un
riesgo de baja probabilidad de ocurrencia y bajo impacto no
merece consideración adicional.

IV Etapa: Estrategia de Manejo del
Riesgo.

4.1 Manejo del Riesgo.

Esta etapa consistirá en estructurar un adecuado manejo y
control de los riesgos ya identificados, analizados y priorizados
en la etapa anterior, a través de acciones factibles y
efectivas.

Para lograr efectividad en esta etapa, se contará con las
siguientes técnicas de manejo del
riesgo:

a.-     Evitar: Será siempre
la primera alternativa a considerar.  Se logra cuando al
interior de los procesos se genera cambios sustanciales por
mejoramiento, rediseño o eliminación, resultado de unos
adecuados controles y acciones emprendidas, como por ejemplo:
Generar un plano con los sitios arqueológicos que existen en
la provincia, para con esto evitar la paralización de las
obras por encontrar hallazgos arqueológicos.

b.-     Reducir o Controlar el
Riesgo: Sí el riesgo no puede ser evitado porque crea
grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es
reducirlo al más bajo nivel posible.  La reducción
del riesgo es probablemente el método más sencillo y
económico para superar las debilidades antes de aplicar
medidas más costosas y difíciles.  Se consigue
mediante la optimización de los procedimientos y la
implementación de controles.  Un ejemplo de reducir los
riesgos es capacitar a los funcionarios con respecto al Estatuto
Administrativo, con esta acción rebajaríamos el riesgo
de realizar Sumarios e Investigaciones sumarias, por falta al
reglamento que rige a todos los funcionarios públicos.

c.-     Retener el Riesgo:
Después de que los riesgos han sido reducidos, podrían
haber residuos del riesgo (riesgo residual) los cuales serán
retenidos.  Los planes deben manejar las consecuencias de
estos riesgos si ellos ocurrieran, incluyendo la
identificación de los medios de financiar el
riesgo. 

         La
reducción de la consecuencia y la posibilidad  pueden
ser referidas como un control del riesgo.   Tomando el
mismo ejemplo de la necesidad de capacitar al personal con
respecto al Estatuto Administrativo, siempre quedarán
situaciones en las cuales no se cumplirá a cabalidad con
este, estas acciones son los riegos que  se deben asumir
como entidad.

c.-     Transferir el riesgo: Hace
referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del
riesgo.  ésta técnica es usada para eliminar el
riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro.  Asimismo,
el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo
o dependencia. Como por ejemplo, traspasar los riegos ocasionados
en las rutas a las Empresas Aseguradoras a
través de una Póliza de Seguros tomada por las Empresas
Contratistas a favor de daños a terceros.

4.1.        
Plan de Manejo de Riesgos.

ESTRATEGIAS DE MANEJO DEL RIESGO