La Organización administrativa y la influencia en el servicio al cliente (Estudiantes) (página 2)

• VARIABLE INDEPENDIENTE.

La Organización administrativa

• VARIABLE DEPENDIENTE

Servicio al cliente
(estudiantes).

CAPÍTULO II

Fundamentación
científica

2.1. LA
ADMINISTRACIÓN.-

Hoy en día, los cambios de las organizaciones
hacen que los procesos
administrativos estén centrados en las personas,
quienes son responsables de que las organizaciones obtengan los
resultados que de ellas se espera.

Dentro de una empresa
la
administración consiste en el desarrollo de
las actividades que se emprenden para coordinar el esfuerzo de un
grupo, es
decir: la manera como se alcanzan las metas u objetivos con
la ayuda de las personas y de los recursos,
mediante el desempeño de ciertas funciones
esenciales, como planeación, organización, dirección y control.

2.1.1. Concepto.-

"Administración es el proceso de
planificación, organización,
dirección y control del trabajo de los
miembros de la organización y de usar los recursos
disponibles para alcanzar las metas, objetivos e ideales
preestablecidas."1

Es importante resaltar que con administración se podrá
diseñar, dirigir, orientar y tomar decisiones que vayan
encaminadas al buen funcionamiento y desarrollo de la empresa,
además contribuir para mantener un ambiente
laboral
eficiente donde cada una de las personas aporten con sus
conocimientos e ideas para lograr los objetivos propuestos con
responsabilidad.

2.1.2. Objetivos de la
Administración.-

Dentro de la administración existen dos objetivos
principales: proporcionar eficiencia y
eficacia a las
empresas.

• La eficiencia se refiere a los medios: los
  métodos, los procesos, las reglas y los reglamentos
  sobre la manera en que deben hacerse las cosas en la empresa,
  con el fin de que los recursos sean adecuadamente
  utilizados.

• La eficacia se refiere a los fines: los objetivos y
  resultados por alcanzar.2

• Importancia.-

La importancia de la administración se da por los
siguientes hechos:

• La administración se da donde quiera que
  existe un organismo social.

• El éxito de un organismo social depende,
  directa e indirectamente, de una buena administración
  de los elementos materiales, humanos, con que
  cuenta.

• Para las grandes empresas la administración
  técnica o científica es esencial, ya que, por
  su magnitud y complejidad, simplemente no podría
  actuar si no fuera a base de una administración
  sumamente técnica.

• Para las empresas pequeñas y medianas
  también, quizás su única posibilidad de
  competir con otras, es el mejoramiento de su
  administración, o sea, obtener una mejor
  coordinación de sus elementos: maquinarias, mercados,
  calificación de mano de obra, en los que
  indiscutiblemente, son superadas por sus grandes
  competidoras.

• La elevación de la productividad,
  preocupación de mayor importancia actualmente en el
  campo económico, social depende, por lo dicho de la
  adecuada administración de las empresas.

En
especial para los países que están
subdesarrollándose, quizás uno de los requisitos
substanciales es mejorar la calidad de su
administración, porque, para crear la
capitalización, desarrollar la calificación de sus
empleados y trabajadores, bases esenciales de su desarrollo, es
indispensable la técnica de coordinación de todos los elementos, la que
viene hacer, por ello como el punto de partida de ese
desarrollo.3

2.1.4. Funciones de la
Administración.-

Las funciones
administrativas son aquellas que integran y sincronizan los
recursos empresariales repartiéndose la responsabilidad
proporcionalmente entre la cabeza y los miembros de la
organización; así, administrar es:

2.1.4.1.
Planeación.-

"Planear es la función
administrativa que determina anticipadamente cuáles son
los objetivos deseados y lo que debe hacerse para alcanzarlos de
manera adecuada"4

Las empresas no funcionan por casualidad, ni mucho menos
con base en improvisaciones.

Todo en ellas debe ser planeado. Esto significa que las
empresas necesitan decidir anticipadamente lo que pretenden y lo
que se debe hacer para alcanzar sus pretensiones.

2.1.4.1.1. Importancia:

La planeación es importante porque:

Permite
que la organización obtenga y comprometa los recursos que
se requieren para alcanzar los objetivos.

Para que
los miembros de la organización desempeñen
actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos
elegidos.

Para que
el avance hacia los objetivos pueda ser controlado de tal manera
que, cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas
correctivas.

El primer
paso es elegir las metas de la organización para cada
sub-unidad, o departamento. Luego se establecen los programas para
alcanzar las metas de manera sistemática.

Son importantes las relaciones y el tiempo para
las actividades de la planificación. A su vez, la
importancia de la planeación radica en que su punto de
vista se dirige a la continuidad de la empresa y
focalizar el futuro.5

2.1.4.1.2. Tipos y Fases de la
planeación.-

Existen varios tipos de planes:

• Programas: Reúne en sí varios
  planes que en su conjunto forman un programa.

• Procedimientos: Son planes que determinan
  la secuencia cronológica de las tareas por
  ejecutar.

• Métodos: Son planes que detallan
  como una actividad debe ser ejecutada.

• Normas: Son reglas que sirven para definir
  lo que debe o no debe hacerse.6

2.1.4.1.3. Áreas de la
planeación.-

Mercado – producto.-

Se refiere a la forma más adecuada de servir al
mercado con ese
producto.

Utilidades.-

Indica la mejor coordinación de los recursos para
obtener mayores beneficios.

Crecimiento.-

Se refiere al índice de expansión o
concentración que se espera; qué objetivos se van a
alcanzar y en qué tiempo.

Recursos humanos.-

Trata de los esfuerzos de la planeación para
establecer la cantidad y características del personal
necesario.7

2.1.4.2.
Organización.-

"Es la coordinación y ordenamiento de los
recursos y tareas de la empresa con el fin de facilitar el logro
de sus objetivos. También, es la estructuración
técnica de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y
humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados."8

La organización nos permite reunir y dividir
el trabajo
entre los departamentos, y reconoce las relaciones y autoridad
necesaria con el propósito de facilitar
coordinación y ordenamiento de los recursos y tareas de la
empresa para que las actividades sean ejecutadas de la mejor
manera posible.

2.1.4.2.1. Importancia.-

Es de gran importancia porque ejerce una función
integradora, que permite la articulación y
coordinación de los componentes de la empresa y facilita
el desarrollo de los siguientes pasos:

Agrupa y delimita actividades de la
empresa.

Asigna funciones y tareas.

Determina niveles de
jerarquía.

Suministra métodos de
trabajo.

Establece relaciones entre unidades de
trabajo.

Asigna responsabilidades.

Define líneas de autoridad.

2.1.4.2.1. Técnicas
de Organización.-

– El organigrama.-

Son cartas o gráficas de organización que
consiste en hojas o cartulinas en las que se representa
gráficamente la estructura de
la empresa; en ellos se puede observar los canales de autoridad y
responsabilidad, los cargos, las funciones y las tareas
existentes entre las diferentes unidades.

Estos organigramas
sirven para obtener información sobre.

• División de funciones.

• Los niveles jerárquicos.

• Las líneas de autoridad y
  responsabilidad.

• Los canales formales de la
  comunicación.

• La naturaleza lineal o staff del
  departamento.

• Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
  etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de
la empresa y en cada departamento o sección.

– Clases de organigramas.-

Los organigramas pueden ser verticales, horizontales,
circulares y escalares.

– Los Manuales.-

Es una técnica de organización que
consiste en un documento que describe detalladamente la
organización de la empresa, según la función
del manual, este
puede ser: de procedimientos, de políticas,
técnicas de cargos etc.

Un manual está conformado de los siguientes
aspectos:

• Historia de la empresa.

• Objetivo del manual.

• Contenido del manual.

• Objetivo de la organización.

• Descripción de puestos.

• Descripción de actividades.

• Responsabilidad de los altos niveles
  etc.9

2.1.4.3.
Dirección.-

"La dirección es la función
administrativa que conduce y coordina al personal en la
ejecución de las actividades planeadas y organizadas. En
esencia la dirección implica el logro de objetivos con y
por medio de personas."10

En una empresa lo que se requiere es actuar directamente
sobre las personas para conseguir que ejecuten sus actividades,
mediante la orientación y coordinación del trabajo
de los subordinados. En sí el empresario es
quien dirige una empresa y está en busca de una
dirección eficaz.

2.1.4.3.1.
Importancia.-

Un valioso activo de la empresa está constituido
por las personas que la dirigen, por consiguiente, cualquier
aumento en la productividad de
ellas se convierte en un beneficio para la empresa. Por esto es
que las empresas fundamentan el éxito
en una dirección dinámica y eficaz.

2.1.4.3.2. Medios para
dirigir:

Un Administrador en
cualquier nivel en que esté situado para dirigir a los
subordinados debe dar comunicación, motivación, y liderazgo.

– Liderazgo.-

El liderazgo es la capacidad de persuadir a otro, de
buscar con entusiasmo objetivos definidos.

La persona que
dirige a otra debe tener algo especial que motive a los
demás a ejecutar lo que ella dice. El empresario debe
tener ciertas cualidades para dirigir a las personas de su
empresa y alcanzar los objetivos que se haya fijado.

El jefe de una empresa es un líder y
cada líder o jefe tiene su propio estilo para
dirigir.

– Motivación.-

La motivación es el impulso de una persona para
realizar su trabajo, porque desea hacerlo con el fin de
satisfacer sus necesidades, es decir, consiste en encontrar las
necesidades de un trabajador y de ayudarlo a satisfacerla, para
que se sienta con ganas de trabajar.

–
Comunicación.-

La comunicación es la transferencia de
información, ideas, conocimientos o emociones
mediante símbolos convencionales, lo que propicia el
entendimiento entre una persona y otra. La
comunicación es doble vía. Las organizaciones
no pueden existir sin comunicación.

Si ésta no se produce, los empleados no puede
saber lo que hacen sus compañeros, la gerencia no
recibe información y la administración está
incapacitada para entregar instrucciones. Esto imposibilita
coordinar el trabajo, por lo cual la organización se
derrumbará.11

2.1.4.4. Control.-

"Control es la función administrativa que
consiste en medir y corregir el desempeño de los
subordinados para asegurar que los objetivos de la empresa sean
alcanzados."12 Es la función ejecutiva que se
desarrolla después de la ejecución de los trabajos,
es verificar que todo se haga conforme con lo que fue planeado y
organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para
identificar los errores y desvíos, con el fin de
corregirlos y evitar su repetición.

2.1.4.4.1. Importancia:

Su importancia consiste en asegurar que lo que fue
planeado, organizado y dirigido realmente alcanzó los
objetivos pretendidos. El control
administrativo es el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas,
sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus
actividades de planificación, organización y
dirección, teniendo como parte esencial tomar las medidas
correctivas que se requieren.

2.2. EL SERVICIO.-

El servicio es un conjunto de prestaciones
que el cliente espera, además del producto o del servicio
básico, como consecuencia del precio, la
imagen y la
reputación del mismo. El comprador de un Mercedes espera
cierto numero de prestaciones antes, durante y después de
la compra propiamente dicha: demostraciones, prueba de
vehículo, soluciones
financieras a su medida, reparaciones rápidas o, mejor,
cero averías, y la posibilidad de recompra de su viejo
Mercedes. << ser el numero uno obliga >>, se
compromete a ofrecer un gran servicio, numerosas opciones, un
contrato de
seguro
apropiado para cada cliente e incluso un agente que le visite a
domicilio.

El servicio es algo que va más allá de la
amabilidad y la gentileza.

Claro que una sonrisa nunca esta demás, Si es
verdad que se ve por teléfono, hace falta que además esa
sonrisa proporcione una buena información, que oriente
hacia el interlocutor idóneo o que no permita
impacientarse a quien se encuentre al otro lado del hilo
telefónico. Se trata de un problema de métodos y no
de simple cortesía. Entre un hospital en el que una
recepcionista nos acoge calurosamente y otro que nos asigna un
medico competente y cascarrabias, nos quedamos con el segundo,
Pero, si fuera posible, ¿por qué no con los
dos?

Servicio No significa servilismo. Los franceses tienden
a confundir ambos términos. Esto explica en parte la
actitud de
ciertas vendedoras de grandes almacenes que
despiertan nuestras ganas de comprar… en otro lugar, Seamos
pragmáticos: sin cliente no hay empresa (ni, claro esta,
empleo). Y sin
servicio, no hay cliente. Nuestros padres lo sabían bien y
por ello, menos mimados que nosotros, pasaban muchas horas en sus
talleres y comercios teniendo siempre presente el lema de que
<< el cliente es el rey>>.

2.2.1. Servicio de Productos.

El servicio de productos tiene dos componentes: el grado
de despreocupación y el valor
añadido para el cliente.

Son los dos factores que interesan al comprador de un
automóvil, de un bulldozer o de un ordenador,
además de la utilidad y las
prestaciones técnicas del producto.

El comprador de un producto valora, además el
precio y el rendimiento técnico del producto, lo que este
va a constarle, además en tiempo, esfuerzos y dinero. Mide
los efectos en cuanto a:

• Entregas y reparaciones

• Obtención de una factura sin
  errores

• Encontrar rápidamente un responsable si
  surgen problemas

• Hacer funcionar el aparato,

• Comprender su funcionamiento

• Utilizarlo a pleno rendimiento

• Desprenderse de la antigua maquina o revenderla,
  etc.

Además valora los costos de
utilización de la maquina:

• Costo de mantenimiento

• Costo de instalación

• Costo de transporte, y aun

• Costo de poder disponer de ella.

Una política de calidad de
servicio trata de reducir en lo posible dichos esfuerzos y
costos suplementarios para el cliente, imponiéndose como
objetivo
llegar a cero preocupaciones.

Un cliente satisfecho es aquel a cuyos trabajos
informáticos atiende mientras se repara su ordenador, el
que gracias a un numero de teléfono confidencial, puede
exponer un problema o una idea a la persona competente,
deshacerse de una maquina vieja y recibir ayuda en tanto llega la
nueva. Y cuando puede ir acompañado a aprobar un nuevo
vehículo o una nueva lavadora, eso ya no es
felicidad.¡ eso es el éxtasis!.

No todos los compradores de productos exigen el mismo
grado de despreocupación. Algunos prefieren pagar un
precio mayor para obtener una asistencia completa, otros
prefieren pagar menos dinero y asumir personalmente parte del
servicio.

– El Valor Añadido.

El cliente examina también el valor que el
proveedor añade al rendidor técnico.

El valor añadido puede ser distinto tipo. E n
primer lugar, es el estatus social que el producto refuerza: el
Mercedes satisface al hombre de
negocios que
requiere dar una imagen se seriedad y bienestar material; el
Prosche responde a la necesidad y prestigio del
<<playboy>> deportista. Un ordenador IBM ofrece la
garantía<> del producto líder y seguro. Un
Maccintosh atrae más a quien quiere hacer gala de un
espíritu innovador y emprendedor.

El valor añadido incluye, también, la
ayuda para resolver problemas.
Gracias a esta actitud, un pequeño fabricante americano de
latas de conserva, Crown Cork and Seal, ha conseguido ganar la
batalla a las empresas gigantes, en su propio terreno. La empresa
trabaja en estrecha colaboración con sus clientes para
concebir y desarrollar embalajes adaptados a sus necesidades,
embalajes ligeros, mas baratos y mejor adaptados a la comercialización en grandes áreas.
La ayuda para resolver problemas es algo que se encuentra
también en los Bancos de mayor
éxito: cada cliente puede realizar sus depósitos de
acuerdo con sus necesidades, sus medios y sus deseos.

El valor añadido es, también el apoyo
financiero: ayudar al cliente a conseguir un crédito
(practica corriente en el sector inmobiliario), organizar un
mercado de ocasión para maquinas viejas o conceder
facilidades de pago.

El valor añadido se puede también crear en
torno al apoyo
postventa: formación, reparaciones, garantías,
disponibilidad de piezas de repuesto, continuidad de la gama,
técnicas actualizadas.

Por ultimo, el valor añadido puede significar
rapidez o flexibilidad: rapidez en la entrega o en la
fabricación, posibilidad de modificar la demanda en
curso.

Corresponde a cada empresa definir sus prioridades y
optar por una política de servicio que venga a apoyar su
producto. Si una empresa opta, por ejemplo, por distinguirse por
su política de despreocupación antes, durante y
después de la venta,
deberá asegurar a los clientes los servicios
siguientes: posibilidad de establecer fácilmente contacto
telefónico con el interlocutor adecuado de la empresa,
garantizar documentación fácilmente legible,
ayudar a poner en marcha el producto, entregar rápidamente
y de una sola vez, facturar sin errores con textos claros y
minimizar los costos de mantenimiento,
averías y reparaciones.

2.2.2. El Servicio de
Servicios.

Al revés que los productos, los servicios son
poco o nada materiales. Solo existen como experiencias vividas.
En la mayoría de los casos, el cliente de un servicio no
puede expresar su grado de satisfacción hasta que lo
consume. El servicio de los servicios comprende dos dimensiones
propias: La prestación que buscaba el cliente y la
experiencia que vive en el momento que hace uso de su
servicio.

– La Prestación

Cuando el cliente reserva una habitación, compra
reposo. Cuando solicita un crédito, es para comprar un
apartamento. Cundo suscribe un seguro, compra tranquilidad. De la
forma, todo lo que le rodea al servicio tiene una importancia
primordial. Un espectáculo solo proporciona
diversión si el asiento es cómodo. Por el
contrario, el propietario de un restaurante que busca una fuerte
rotación de mesas, no puede satisfacer a un cliente que
llega buscar un rato de tranquilidad.

El servicio de los servicios no solo es importante para
reforzar los beneficios que el comprador busca en la
prestación, sino que ha convertido también en un
arma competitiva básica e indispensable en todos los
sectores en los que el servicio no se ha convertido en algo
trivial. Nada se parece mas a un billete de avión que otro
billete de avión, ni nada mas parecido a un hotel que otro hotel. He aquí la
explicación del éxito prodigioso logrado por Jan
Carlzon al frente de SAS: considerando que los hombres de
negocios eran su clientela clave ha rodeado al transporte
aéreo de un conjunto de servicios esenciales para ellos:
Clase
Negocios, salón de espera, facturación, de
equipajes en el hotel, uso intensivo de tarjetas de
crédito y otras muchas cosas.

– La Experiencia

El servicio de los servicios puede provocar un impacto
fundamental en la experiencia del consumidor y
determinar así su grado fundamental en la experiencia
será positiva o negativa según:

• La posibilidad de opción,

• La disponibilidad,

• El ambiente,

• La actitud del personal del servicio(amabilidad,
  cortesía, ayuda, iniciativa) en la venta y durante la
  prestación del servicio,

• El riesgo percibido al escoger el servicio, que va
  unido a la imagen y la reputación de la
  empresa.

• El entorno.

• Los otros clientes la rapidez y precisión de
  las respuestas a sus preguntas.

• La reacción mas o menos tolerante con
  respecto a sus reclamaciones,

• La personalización de los
  servicios.

2.2.3. La Importancia de la Calidad del
Servicio

Siempre hacia una mayor calidad.

De modo general, la calidad del servicio se ha
convertido en un factor fundamental en la decisión de
compra. Para ello hay varias razones. En todos los campos, desde
el turismo a la
informática, desde la banca a la
industria del
vidrio, la
competencia es
cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad cada
vez mayor de servicios. En igualdad de
precios,
¿por qué debería el comprador decidirse por
el producto que ofrece menos servicio?

Por otra parte, hemos pasado del consumidor voraz de los
años sesenta a un gourmet más selectivo y mejor
informado, a lo que han contribuido las recientes dificultades
económicas y un relativo estancamiento del poder de
compra.

No puede sorprender, pues, que en tales condiciones la
empresa triunfadora sea aquella que ofrezca el mejor
servicio.

La actitud del cliente con respecto a la calidad del
servicio cambia a medida que va conociendo mejor el producto y
mejora su nivel de vida. En un principio, suele contentarse con
el producto base, sin servicios y, por lo tanto, mas barato. Poco
a poco, sus exigencias en cuanto a la calidad aumentan para
terminar deseando lo mejor. No haber comprendido este hecho a
llevado al fracaso a la industria europea de la moto.

El cliente quiere una calidad de servicio cada vez
mejor, porque asocia acto de comprar con lo que recibe en su casa
o descubre en sus desplazamientos. Un hombre de negocios que
resida en Asia será
más exigente respecto al servicio que reciba en un hotel
durante sus vacaciones en Francia que
aquel que no conoce los encantos de la hospitalidad
asiática. El turista que ha probado la calidad de servicio
de un restaurante italiano, no podrá dejar de comprar sus
otras experiencias gastronomicas con esa. Por ello se convierte
en in cliente más difícil se satisfacer.

Para ser competitivas, las empresas deben, a la vez,
adoptar criterios de calidad adaptados a sus mercados y seguir
cerca lo que hace en otros lugares.

Los japoneses, por ejemplo, tienen una gran
tradición de cortesía que no dejan de aplicar en su
conquista de
los mercados extranjeros. Eso les otorga un aventaja comparativa
de aquellos países en los que el cliente no tiene
costumbre de verse tratado con tanta diferencia.

2.2.3.1. Calidad concebida y calidad
percibida rara vez marchan a la par.

Toda innovación tiene que afrontar una cierta
resistencia al
cambio, trátese de tarjetas de crédito,
expendedores automáticos de billetes, diagnostico a
distancia para ordenadores o maquinas de billetes de
ferrocarril.

Hay que reconocer el 3 po100 de los clientes potenciales
se las dan de precursores y prueban inmediatamente un producto
nuevo. Les siguen los << creadores de la moda>> que
representan un 13 por 100 del mercado. La masa de los
consumidores solo llega mas tarde.

La calidad es, pues, primordial en la
comunicación de las ventajas comparativas del nuevo
producto o servicio. Todo debe contribuir a reducir el riesgo percibido
por el cliente: la imagen de la marca, la
reputación, las garantías, la ayuda en la puesta en
marcha, una documentación clara y abundante, testimonios
de satisfacción, disponibilidad de personal de ayuda e
incluso la intervención directa del
propietario.

En la percepción
de la calidad influyen los símbolos que rodean al
producto. Así, por ejemplo, el pescado parece más
fresco cuando descansa sobre un lecho de hielo. El
vestíbulo de recepción de una agencia de publicidad, la
forma en que van vestidas sus azafatas, nos indican la calidad de
su creatividad y
de la importancia que concede al cliente.

Todos los signos,
verbales o no, que acompañan al servicio, tienen un papel
fundamenta.

En este sentido: mirar al cliente a la cara, cederle el
paso, expresar con una sonrisa el placer que nos produce verlo,
llamarlo por su nombre, son otras tantas bazas a jugar para
conquistar la calidad.

La información puede modificar considerablemente
la percepción de la calidad. Uno puede verse abocado a
proporcionar un servicio intrínsecamente mediocre e
influir positivamente en la percepción del usuario si se
le informa de las razones de la mala calidad. Si uno se toma el
trabajo de explicar las personas que hacen cola por que deben
esperar tanto tiempo, la espera les resultara mas corta y las
criticas serán menos virulentas.

Esto no quiere decir que haya que dejar en manos de
Mozart la tarea
de que la gente no se impaciente en el teléfono: es mejor
preparar un mensaje adaptado al servicio y al cliente:
informaciones turísticas para una empresa de turismo,
novedades en equipos lógicos para una fabricante de
microordenadores, o cotizaciones de Bolsa para un Banco. Sin
olvidar que ninguna información, por útil que sea,
sustituirá jamás a una respuesta
rápida.

2.2.4. El arte de prestar
un buen servicio.

Un cliente satisfecho es tan esencial para un negocio
como las grandes utilidades a la hora de un balance, en nuestro
trato diario con bancos, almacenes y restaurantes, tenemos la
sensación de que el servicio, y hasta la más
elemental forma de cortesía son cada vez más cosas
del pasado.

Cuando somos forzados a realizar más con menos,
¿tendremos que resignarnos a ver desaparecer el buen
servicio? Creemos que no. De hecho, encuesta tras
encuesta confirma que las personas y las compañías
con las que nos gusta tratar, las que se ganan nuestros favores
una y otra vez, son las que comprenden los tres elementos
básicos que constituyen el fundamento sólido del
servicio excelente y actúan en consecuencia.

2.2.4.1. Tres elementos
básicos.

Existen tres elementos básicos para que
centenares de ideas de servicio se arraiguen y florezcan, si no
lo hace, no importará cuantas veces sonría o diga
por favor y gracias, pues no logrará prestar un buen
servicio, al leer estas tres recomendaciones usted puede ser que
diga "eso no es gran cosa; yo lo sé desde hace tiempo";
cuidado, las apariencias
engañan, la diferencia entre saberlas y vivirlas exige un
compromiso y práctica. Los tres elementos básicos
son:

• a) Ampliar su definición de
  servicio

• b) Reconsiderar quienes son sus
  clientes

• c) Desarrollar una actitud amistosa hacia el
  cliente

2.2.4.2. Clientes.-

2.2.4.2.1.
Características.

• No reconoce a los empleados que atienden bien a los
  clientes, sino a los que se distinguen por lograr los
  objetivos internos de la compañía.

• El personal se dedica más a satisfacer a sus
  directivos que a los clientes.

• Las promociones se hacen sobre la base de la
  antigüedad del empleado en la empresa y del favoritismo,
  más que los méritos.

• A los empleados los entrenan, si acaso, en las
  funciones de su trabajo, más casi nunca en su
  esencia.

• Los departamentos que no se entienden directamente
  con los clientes externos no se consideran responsables de
  satisfacerlos.

• Las decisiones que afectan al cliente las toma la
  alta gerencia y luego, sin consultar para nada al personal
  que atiende al público, le ordena que proceda en
  consecuencia.

• Siempre se prefieren los arreglos ad hoc y a corto
  plazo a las soluciones a largo plazo.

2.2.5. El arte de obtener un buen
servicio.

Una cosa qué o convierte a usted en ganador en la
competición de prestar un buen servicio, y otra cosa es
saber la manera de obtener lo que quiere como cliente. En este
capítulo, vamos a pedirme que cambie de sitio y mire las
cosas desde el otro lado del mostrador. Además, y
suponiendo que usted no sea demasiado diferente, sabemos que
usted está igualmente interesado en obtener el mejor
servicio posible cuando usted es el cliente. Teniendo en cuenta,
le ofrecemos a continuación los elementos básicos
para lograr más éxitos, con menos esfuerzo, con
quien esté del otro lado del mostrador.

2.2.5.1. Comience con el pie derecho.

¿Cuándo fue la última vez que usted
entró en un almacén de
departamentos y se detuvo frente a un mostrador esperando a que
lo atendieran? Podía ver claramente a dos dependientes, no
muy lejos de usted, charlando despreocupadamente sobre asuntos
personales. Usted trató de no impacientarse, y
esperó tranquilamente a que ellos se percataran de que
usted necesitaba ayuda. Al cabo de un rato, usted empezó a
pensar: "¿Será que no me han visto, o que siguen en
la pausa de descanso? ¿Qué pasa aquí?". En
cierto momento, tarde o temprano, y según fuera su
personalidad
tipo A o tipo B, empezó a enojarse.

2.2.6. Como conquistar a un cliente
difícil.

Los proveedores de
servicio que no aprende a manejar bien las situaciones que se
presentan con personas difíciles, pierden el pelo, los
estribos y los clientes. La naturaleza del
trabajo en el campo del servicio exige que algunas veces uno
tenga que tratar con clientes que lo vuelven loco. No importa que
sean groseros, que estén frustrados, confundidos o
iracundos, estos encuentros no tienen por qué degenerar en
una guerra. Este
capítulo enseña un proceso de seis pasos que le
ayudará a sortear esos ratos atroces que le hacen pasar
los clientes difíciles.

• Deje que el cliente se desahogue

• Evite caer en la trampa de un filtro
  negativo

• Manifiéstele empatía al
  cliente

• Empiece a solucionar activamente el
  problema

• Llegue a un acuerdo sobre la
  solución

• Haga seguimiento

2.2.7. La ruta de la calidad.

2.2.7.1. El Control de
Calidad.

La falta de calidad de los productos era causa de costes
muy cuantiosos cuya evitación parecía posible y
conveniente. Sin embargo, la adopción
de medidas apropiadas al respecto (inspecciones, clasificaciones,
muestreos, etc.) originaban nuevos costes. Siempre que
éstos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable
llevar a cabo programas tendentes a reducir el número de
fallos.

Desde el punto de vista operativo, la idea central
consistía en "controlar" la calidad. Recién
transferido a las técnicas de gestión
desde el mundo de la cibernética, el concepto de control
apostaba un enfoque de autorregulación y auto
corrección adecuado para asegurar unos determinados
niveles de claridad. Según esto, la calidad quedaba
sometida a la conocida disciplina
mecánica de todo sistema
cibernético: Un órgano técnico fija los
estándares de calidad; el órgano ejecutante realiza
la fabricación; un órgano de información
mide los atributos reales de lo fabricado y evidencia las
desviaciones originadas; un órgano decidor toma las
medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en sí o sobre
los inputs del mismo (figura 1.1.)

En esta dirección, la escuela del
Control de Calidad desarrolló un interesante cuerpo
doctrinal que en parte sigue vigente en la actualidad. Se
entiende la calidad, en definición de la American Society
for Quality Control, como "la totalidad de funciones y
características de un producto que determinan la capacidad
para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de
usuarios"

La propia definición advierte de lo complicada
que puede ser la tarea de la calidad, toda vez que es
difícil precisar cuáles son las necesidades o los
requerimientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica
sobre pedido), dada la naturaleza subjetiva, cualitativa y
cambiante que muchas veces presentan los deseos del
cliente.

Una primera aproximación, ya clásica, a
esta dificultad ha consistido en distinguir entre calidad
teórica y calidad técnica. La calidad
teórica se conoce también con el nombre de calidad
de diseño
o calidad de proyecto. Es la
adecuación de las funciones y características
concebidas o diseñadas para un producto a las exigencias
del mercado. La calidad técnica es normalmente denominada
calidad de conformidad y es la adecuación de las
características del producto fabricado a las
características de la configuración o
diseño.

2.2.7.2. La mejora de la calidad.

Durante algunos años, la teoría
de la calidad se entendió como Control de Calidad.
Alrededor de unos conceptos básicos como los expuestos,
fue desplegándose un mundo de técnicas estadísticas y organizativas que ha sido
enormemente útil para la industria. Al mismo tiempo, se
fueron advirtiendo graves insuficiencias y limitaciones que han
dado lugar a nuevos enfoques cada vez más
enriquecedores.

• 1. Una primera idea central es que la calidad
  "no hay que inspeccionarla sino fabricarla". La
  inspección no sólo añade valor a los
  productos, sino que, además, puede inducir efectos
  perversos: la plantilla se despreocupa, porque la
  responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los
  especialistas; se general hábitos relajados de
  convivencia con la no-calidad, ya que, como todos conocen, la
  calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la
  no-calidad son tardías; etc. Por eso la nueva consigna
  parecer ser: Olvidemos la filosofía y hasta el nombre
  de Control de Calidad y pensemos en programas de Mejora de la
  Calidad.

• 2. La calidad no es un concepto terminal, en el
  sentido de que pueda fijarse un nivel óptimo como meta
  a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso que no
  tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad
  alcanzado. Por eso, debe hablarse de proyectos
  ininterrumpidos de Mejora de Calidad.

• 3. La inspección no debe arrinconarse,
  pero es gravemente insuficiente. Además es costosa. De
  las medidas a posteriori ha de pasarse a las actuaciones a
  priori. El énfasis debe ponerse en la
  prevención y planificación, en vez de en el
  control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como
  aproximación comparativa de la equivalencia que
  podría darse entre los costes de prevención,
  inspección y fallo (figura 1.4). Según eso,
  cada unidad monetaria invertida en prevención
  produciría los mismos resultados que 10 invertidas en
  inspección: evitar un coste de 100 por razón de
  fallos. Por tanto, habrá de adecuarse preventivamente
  sobre el diseño del producto (prevención
  prospectiva) y sobre las causas de los fallos observados en
  el proceso (prevención activa).

• 4. Otro de los avances que conoció muy
  tempranamente la teoría de la calidad fue justamente
  éste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad
  del producto para pasar a centrarse en la calidad del proceso
  y del diseño (diseño tanto del producto como
  del propio proceso).

• 5. No solo en este aspecto se ha enriquecido el
  ámbito de preocupaciones de la calidad. La fiabilidad
  (probabilidad de avería o mal funcionamiento dentro de
  un período determinado), la asistencia en la venta
  (calidad de la instalación), el servicio post-venta
  (reparación y mantenimiento), la formulación de
  garantías (de productos y de servicio), la
  formación, etc. constituyen nuevos elementos cuya
  conceptualización y praxis han ido conociendo un
  desarrollo.

• 6. La calidad del producto en sí, es
  decir, de los aspectos técnicos o físicos que
  pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado
  como insuficiente. Es "como la apuesta mínima en el
  pocker" (Chanse y Garvin), el "precio de la entrada" en el
  mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La empresa
  debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad
  comercial, entendida por tal la percepción que tienen
  los clientes sobre la aptitud del producto para satisfacer
  sus necesidades.

• 7. Junto a estos avances cuantitativos, se ha
  producido igualmente un cambio de actitud mental. Por
  ejemplo, un planteamiento excesivo formalista en los
  orígenes, ha sido desplazado por enfoques más
  sustantivos o materiales. La calidad que inicialmente
  preocupaba no era la calidad intrínseca de los
  productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los
  estándares establecidos. En consecuencia, resultaba
  más obsesivo para los ejecutantes alcanzar esta
  adecuación que interrogarse por las verdaderas
  propiedades de los productos o por la satisfacción de
  los clientes.

• 8. Una filosofía de lo negativo va
  cediendo paso a otra filosofía de lo positivo.
  "Controlar" la calidad para evitar fallos, vencer el
  "problema" de la no-calidad, no superar los niveles de
  calidad suficiente… son ejemplos de frases formuladas
  es negativo, indicadas de que conseguir la calidad implica un
  esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El
  paradigma de esta actitud sería el popularizado slogan
  de "cero-defectos", que ha servido de guía y
  estímulo en numerosas campañas y programas de
  calidad. Vista en positivo, la calidad no sólo no es
  un problema, sino que es una excelente oportunidad. Es un
  arma competitiva de primer orden y debe formar parte de la
  estrategia de las empresas.

• 9. Contemplada la calidad en un contexto
  estratégico, no puede entenderse de otra manera, sino
  como aquellas características de la empresa capaces de
  presentar un encaje consistente con las expectativas del
  cliente. No son los ingenieros o los técnicos quienes
  definen lo que es la calidad, sino el cliente.

• 10. Pero el cliente no es una entelequia
  abstracta, una categoría universal o un promedio
  estadístico. El concepto de "cliente medio" utilizado
  en los Manuales convencionales debe ser sustituido por la
  idea de segmentación. Cualquier política de
  calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en buena
  hermenéutica, por preguntarse: ¿A qué
  segmento del mercado queremos dirigirnos? ¿Qué
  espera de nosotros ese segmento de clientes? Definir la
  calidad es proyectar una respuesta a estas expectativas de
  nuestros clientes.

• 11. Esta vía de análisis ha
  conducido a profundizar en otra serie de cuestiones:
  ¿Qué es realmente valioso para los clientes?
  ¿Cuándo y cómo perciben los clientes la
  calidad entregada? ¿Qué precio están
  dispuestos a pagar? Insensiblemente, la rentabilidad se
  estudia cada vez más con categorías y variables
  de demanda que en términos estrictos de
  costes.

• 12. Si la calidad no puede definirse a espaldas
  del cliente, tampoco puede gestionarse al margen de la
  plantilla. Por varias razones: primero, porque –no lo
  olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente
  controlada); segundo porque, como suelen recordar Juan
  Deming, los "ejecutantes"saben mucho más de calidad
  que los expertos, y tercero, como la experiencia japonesa ha
  demostrado, la calidad, en el fondo, no es un cúmulo
  de atributos de los productos, sino una actitud vital capaz
  de impregnar hasta los últimos rincones de la
  organización.

• 13. De lo anterior se desprende que cualquier
  concepción unifuncional o unidepartamental de la
  calidad debe ser reemplazado por una concepción
  multifuncional y multidepartamental.

• 14. Del mismo modo, la calidad ha dejado de
  focalizarse principalmente hacia el trabajo manual (mano de
  obra directa) para dirigirse también a la totalidad de
  los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos
  intermedios, personal staff y alta
  dirección).

• 15. Finalmente, unos programas lanzados por la
  Dirección en el más puro estilo impositivo han
  cedido el puesto a otros programas de signo participativo
  (por ejemplo, los círculos de calidad), que,
  paradójicamente, han conseguido una mayor
  implicación directiva que los programas impositivos
  convencionales.

2.2.7.3. La Calidad
Total.

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es
una creación japonesa. No es exacto. Conviene recordar que
la doctrina de la calidad, en su conjunto, es una creación
norteamericana; que fue Deming el
introductor en Japón
de las técnicas de gestión de la calidad; y que,
ciertamente, han sido los japoneses unos alumnos aventajados que
han elevado los niveles reales de la calidad a alturas
jamás alcanzadas por el promedio de las empresas USA. Pero
la primera aproximación al concepto de CT se debe a Armand
Feigenbaum, que en 1956 comenzó hablando de control total
de la calidad.

Unas veces la CT se concibe como una actitud
intelectual y vital dirigida a remover todas las
energías de la empresa en busca de unos niveles excelentes
de respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una
"filosofía directiva que implica la
participación general del personal de la empresa,
cualquiera que sea su nivel, y que pone el énfasis en la
satisfacción del cliente y la mejora continua".

En términos más pragmáticos y
analíticos, Stora y Montaige entienden que el atributo de
totalidad hace referencia a lo siguiente:

• Implica a todas las funciones que
  intervienen en la vida de un producto o de un
  servicio;

• incluye no sólo el producto en sí sino
  los cuatro elementos del "producto total" o 4P:
  product, price, place, promotion (producto, precio, canales,
  promoción);

• se refiere a la totalidad de las fases del
  ciclo vital de dicho producto o servicio;

• todo el personal debe estar involucrado en
  el esfuerzo;

• se han de poner en juego todos los recursos
  necesarios para la prevención de los
  fallos;

• debe sistematizarse en todas sus vertientes
  la multiplicidad de relaciones proveedor-cliente, lo que
  significa no solo que deben quedar implicados todos los
  elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores
  y clientes), sino que además ha de cuidarse
  extraordinariamente la atención a los clientes
  internos de la empresa;

• debe tenerse en cuenta la totalidad de las
  necesidades de los clientes (tanto las relativas a la calidad
  en sentido estricto como las que se refieren a precio,
  plazos, rendimiento del producto, etc.);

• con el objetivo final de la satisfacción
  total de los clientes, a través de la
  eliminación de todos los fallos.

2.2.7.4. Hacia la satisfacción del
cliente.

La preocupación por la calidad ha desbordado el
círculo de los ingenieros y ha ido ganando sucesivamente
la atención de los profesionales de marketing, la
estrategia, los
recursos
humanos y las finanzas.

En la medida en que la calidad como conjunto de
propiedades físico-técnicas se ha convertido en una
suma de atributos percibidos e incluso sugeridos por los
clientes, ha pasado a ser una categoría básica para
el marketing. Puesto que la calidad se advierte como
indispensable para la diferenciación o segmentación, resulta fundamental para la
planificación
estratégica.

Si los agentes activos de la
calidad son en definitiva, los empleados de la
organización, cuestiones como la formación,
la
motivación y otras políticas de recursos
humanos son decisivos para la obtención de calidad. Y por
último, detrás de cualquier planteamiento
empresarial, deben cumplirse los equilibrios económicos y
financieros correspondientes.

2.2.7.5. La calidad de servicio como ventaja
competitiva.

Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez
más consensuada, se va configurando en torno a la
teoría de la estrategia empresarial, el concepto de
ventaja competitiva sostenida resulta primordial.

La estrategia posee una dimensión temporal y otra
espacial. De una parte, pretende diseñar cursos de
acción
que permitan tomar decisiones hoy en función de objetivos
que se desea alcanzar mañana. De otra parte, el plan de
utilización de unos recursos determinados para alcanzar
los objetivos debe tener presente que las operaciones se
desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y
frente a unos adversarios o competidores. En frase feliz de K.
Ohmae, "sin competencia no hay estrategia". Dicho de otro modo,
en los sistemas de
economía
socialista centralizada se hace planificación, no
estrategia.

En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca
disponer de armas que
impliquen una posición de ventaja frente a los
demás, así como neutralizar sus ventajas. Trata, en
consecuencia de:

• Encontrar un elemento singular o
  único, con respecto a la competencia.

• Suficientemente sustancial como para ser percibido
  como diferencial,

• Capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de
  los clientes mejor que los competidores.

• De una manera duradera a pesar de los
  cambios del entorno y de la acción de la
  competencia.

• Con un beneficio razonable.

La base de una ventaja competitiva es la existencia o
bien de una competencia distintiva (capacidad desarrollada
excepcionalmente bien con respecto a los competidores) o bien de
un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a los
competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando
las competencias y
activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la
identificación de las ventajas competitivas sostenidas
existentes en el haber de una empresa implica:

• Identificar cuáles son los factores-clave de
  éxito en el mercado

• Identificar cuáles son los puntos fuertes y
  débiles (capacidades, recursos, riesgos…) con
  respecto a dichos factores

• Identificar cuáles son los puntos fuertes y
  débiles de los competidores con respecto,
  también, a dichos factores.

Veamos ahora de qué manera la Calidad de Servicio
puede ser una competencia distintiva susceptible de
explotación, ha costado llegar al convencimiento de que la
calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratégica de primer orden. En mercados maduros con una
expansión muy limitada, es imposible conservar o ganar
cuota si no es a través de una excepcional
calidad.

Lo que sucede es que la generalización desde la
oferta de
altos niveles de calidad, ha eliminado las características
singulares o diferenciales. La calidad del producto o servicio
base (CP) se ha convertido en un requisito mínimo,
condición "sine qua non" o precio de entrada, donde
sólo cabe la diferenciación negativa: el que no
alcanza el listón es expulsado del mercado.

En esta tesitura, las empresas están volviendo la
mirada hacia la calidad de servicio. "En un negocio de tipo
genérico –ha dicho James D. Robinson II, de American
Express- el servicio es la única forma de diferenciar el
producto. "El servicio aparece, entonces, como una posibilidad
inestimable para elevar el nivel de percepción que el
cliente tiene respecto al producto/servicio básico,
aumentando éste su valor. Puede aparecer, incluso como una
de las escasas posibilidades de lograrlo. En efecto, si se tiene
en cuenta que en un mercado competitivo las expectativas del
cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciación a los ojos del
cliente, que cada proveedor tratará de igualar o exceder
–mejor que la competencia- las expectativas del cliente, la
calida de servicio puede ser la herramienta distintiva
buscada.

Por esta senda todas las empresas terminan siendo
empresas de servicio. Como observarán Peters y Waterman,
"todas las compañías excelentes poseen acerca del
servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la
organización; tanto si la actividad básica es la
transformación de metales, como la
alta tecnología o las hamburguesas, todas se
definen a sí mismas como empresas de
servicios".

Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se
puede comprender la clase de competencias distintivas
susceptibles de ideación, a través de él.
Recordemos que el servicio puede consistir tanto en la
ampliación del qué como en la mejora del
cómo. En consecuencia, cabría
distinguir.

• a) Competencias distintivas de carácter
  cuantitativo: Se refieren al contenido, es decir, al
  diseño del paquete ampliado de prestaciones. En este
  sentido, mejorar la calidad significa aumentar las
  prestaciones secundarias.

• b) Competencias distintivas de carácter
  tecnológico: Se refieren al diseño del canal de
  entrega del producto "aumentado". Mejorar la calidad equivale
  aquí a introducir modificaciones en el sistema de
  prestación, tanto de tipo «hard» (equipos)
  como de tipo «soft» (operaciones.

• c) Competencias distintivas de carácter
  cultural: Consisten en el modelo de hacer funcionar un
  paquete de servicios operado a través del canal de
  diseñado. Dado que el desempeño obtenido
  depende fundamentalmente de la motivación y
  comportamiento de la planilla, la raíz última
  de un funcionamiento excelente debe buscarse en el acervo de
  valores que dirigen una organización. Calidad es ahora
  sinónimo de rapidez, precisión, eficacia,
  actitud de respuesta, amabilidad,
  etc[1]

CAPÍTULO III

Metodología

3.1. MÉTODO.

Se aplicará el método
inductivo, aquí la
investigación trata de determinar las observaciones
para conocer la causa o efecto para de esta manera
información para posteriores utilizaciones.

La investigación es de campo, se
realizará en el mismo lugar de los hechos. Por el alcance
es descriptiva, se determinará como está la
situación de las variables.

3.2. POBLACIÓN – MUESTRA.-

3.2.1. Población.-

La población a la que se dirigirá la
investigación es de 50 padres de familia.

3.2.2. La muestra.-

Para encontrar la muestra se utilizará la
siguiente fórmula:

El universo es de 50
padres de familia la muestra será de 38 padres de familia,
38 docentes y 38
estudiantes.

3.3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.-

Encuesta
Cuestionario

3.3.1. Encuesta.-

La técnica que se utilizará para la
recolección
de datos, la misma que responderá a la hipótesis de estudio, la cual pretende
solucionar el problema de la organización administrativa y
la influencia en el servicio al
cliente (estudiantes). Para encontrar alternativas de
solución en el problema planteado es la encuesta, para lo
cual se elaborará un cuestionario que tomará en
cuenta preguntas cerradas, considerando las variables.

3.4. TABULACIÓN.

La información será procesada en forma
electrónica con la ayuda de Excel a
más de la información se presentan los cuadros
estadísticos, gráficos.

3.5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS.

El análisis y la interpretación de los resultados y los
gráficos son necesarios para determinar la incidencia de
la organización administrativa y el servicio al cliente
(estudiantes).

ENCUESTAS DIRIGIDAS A LOS PADRES DE
FAMILIA DEL COLEGIO PARTICULAR "SAN PEDRO PASCUAL DE
BOMBOLÍ"

1. Considera que el Colegio Particular San Pedro
Pascual de Bombolí tiene una buena organización en
sus departamentos.

CUADRO N. 1