En las organizaciones ¿Los valores se forman o se diseñan? (página 2)

Hoy las mujeres no son como las de hace 20, 40 y más
años, su evolución ha dado una mujer más
activa, de mayor participación en la actividad social, que
lucha por sus derechos y que llega a ser
hasta Presidenta de un país, cosa que mis abuelos ni lo
hubieran pensado, ya que la mujer
tenía que pedirle permiso al hombre para
hacer cualquier cosa que no fuera dentro de los cánones
socialmente aceptados.

Hoy los negros no son como los de hace 30 o 50 años. No
porque hayan dejado de ser negros, sino porque socialmente tienen
otra consideración. En los EEUU hace sólo 40
años las luchas por la reivindicación de sus
derechos ciudadanos de Martin Luther King, Malcom X, Angela Davis
no se parece en nada al hecho de que Barack Obama marque un hito
en la historia de
ese país al salir electo por una gran mayoría.
Obviamente, esto es un cambio de
valores de la
sociedad
estadounidense con relación a otros tiempos, donde no dudo
que haya personas de altas edades o de otros países, que
considera en este acto un reflejo de una crisis de
valores en la actualidad

Todos estos ejemplos son cambios y son cambios que
corresponden a una época determinada y que marcan las
diferencias entre cada momento histórico, así como
motivan que las generaciones que se corresponden con otra
época digan "hay una crisis de valores".

Pero, ¿qué hay de común en todo esto?
Bueno, uno de los aspectos comunes que veo en todos estos
ejemplos es que son cambios, son rupturas con esquemas de
pensamientos anteriores, son rupturas con actuaciones anteriores,
son rupturas con un status quo precedente.

Sin embargo, pienso que también hay algo en
común y es su hilo conductor, no son el resultado de
cambios discretos, sino que son el resultado de cambios
continuos, de cambios que se van sucediendo en el día a
día, en el accionar diario y que la experiencia del
aprendizaje
nos va dando la lógica
de que sólo podemos lograr cambios en los resultados si
cambiamos nuestras estructuras o
formas de pensamientos.

Ahora, volvamos a la pregunta inicial ¿estos cambios de
valores se forman o se diseñan? Tal vez para darle una
respuesta a veces comentada en algunos sectores diría "ni
lo uno ni lo otro, sino todo lo contrario". Pero, no es
así, pienso que en este caso la respuesta no es
excluyente, sino incluyente y por tanto diríamos "lo uno y
lo otro y no todo lo contrario, sino ambos". En la
relación como pares dialécticos de estas
categorías pudiéramos decir que, unos se forman en
el devenir cotidiano, otros se diseñan para llevarlos al
devenir cotidiano y de esta forma ambos interactúan en la
cotidianidad nuestras vidas o intervienen en ellas.

No obstante, para dar respuesta a la pregunta de sí
los valores se
forman o se diseñan requiere que nos movamos en el campo
de las teorías
como mejor expresión de la práctica. En este caso
las teorías necesarias que deben darle respuesta a nuestra
gran interrogante serían:

• 4. La teoría de que los valores se forman

• 5. La teoría de que los valores se
  diseñan

• 6. La teoría de que los valores se
  complementan

A continuación haremos los principales enunciados a
estas teorías, según los resultados de nuestra
experiencia en la práctica sistemática de los
valores.

La teoría de
que los valores se forman

Siempre me ha gustado tener como criterio dominante de que "no
hay mejor práctica que partir de una buena teoría"
y por eso partamos de una teoría para ver qué
conclusiones nos puede aportar para la práctica
diaria.

Para desarrollar esta teoría tenemos que partir de ver
la misma como proceso,
así vamos a buscar desarrollarla como si sus diferentes
partes fueran partes de un proceso en el que los valores se van
formando en el día a día.

La primera parte de todo proceso es la materia prima,
es decir, el insumo que alimenta el proceso y que en este caso el
punto de partida es el niño o la niña, el
bebé recién nacido. El niño o niña
que en su primera práctica o accionar lo que hace es
llorar y si no llora lo ensañamos a llorar por
algún mecanismo pero, tiene que saber que tiene que
llorar, porque es necesario que llore para vivir. Lo segundo que
aprende el bebito es a mamar y por eso busca el pecho de la madre
porque es necesario que mame para poder
sobrevivir. Así los dos primeros aprendizajes de un
niño son llorar y mamar y sólo podrá
sobrevivir si los practica a diario y de manera repetida.

Después que el niño o niña aprende estos
pasos y los practica durante un tiempo
bastante prolongado tiene que ir adquiriendo nuevos aprendizajes.
Tiene que aprender a caminar, tiene primero que gatear,
después dar sus primeros pasos y finalmente caminar, para
después correr. También tiene que aprender a hablar
para comunicarse y poder actuar en otras dimensiones.

Pero bien, estas parte del proceso podemos decir son
instintivas. El propio instinto de la especie lo demanda en el
tiempo. Esto sucede por igual en otros tipos de animales mamíferos. El perro o el gato lloran cuando
nacen, después maman para sobrevivir, así como
aprenden a caminar y a ladrar o maullar, según sea el
caso. Es decir, tanto las personas como otros tipos de animales
obran en principio sobre la base de los instintos de la
especie.

Sin embargo, es conocido que como parte de la especie animal
las personas se diferencian de otros tipos de animales por su
capacidad para actuar de manera racional, porque las personas
somos seres racionales, tenemos la capacidad de pensar y usar la
razón.

Es a partir del habla que los padres empiezan a interactuar
con el niño y con esta interacción los niños
empiezan a aprender cómo accionar en un conjunto social
primario, la familia y
con ello empiezan a aprender y formarse las primeras creencias y
valores. Creencias y valores que están en relación
directa con las que tienen de manera dominante los padres. El
niño manifiesta sus instintos pero, lo padres los orientan
al sistema de
creencias y valores que ellos tienen, hacia aquellos accionar que
están en correspondencia con lo que ellos piensan, con sus
estructuras de pensamientos. Y es a partir de este momento que la
teoría de que los valores se forman comienza a
funcionar.

Complementariamente, un papel importante en la
formación de valores primarios de una persona lo juegan
también los maestros. Los maestros no tienen sólo
funciones
instructivas, no son sólo formadores de conocimientos,
sino que, además, tienen funciones educativas, son
trasmisores en la formación de creencias y valores y esto
debe formar parte no sólo de sus clases, que deben ser
magníficas desde el punto de vista de los nuevos
conocimientos que llevan al niño, niña o al
adolescente, sino también desde su actuación
cotidiana.

Según la teoría de la formación de
valores, los dos pilares básicos de esta formación,
que sirven de base en una parte importante del proceso por el
tiempo que comparten con los jóvenes, son los padres y los
maestros. Los padres y los maestros tienen que tratar de ser
ejemplo en la vida ante los muchachos con los cuales se rodean,
tienen que ser portadores de los mejores valores que socialmente
se reconocen y se quieren alcanzar, su discurso tiene
que ser congruente con su acción,
no pueden crear vacíos entre lo que dicen y lo que
hacen.

Pero, que los padres y maestros sean los pilares
básicos en la formación de creencias y valores,
ellos no son los únicos. Si el muchacho, el joven, el
adolescente va formando sus creencias y valores en el acontecer
de la vida social, en la sociedad existen otros agentes que por
igual son portadores de creencias y valores.

En primer lugar están los amigos, ya sean de igual edad
o de edades superiores. Estos son agentes que se formaron en otro
sistemas de
creencias y valores y pueden compartir algunas que son comunes
pero, otras pueden ser diferentes y por tanto pueden ser agentes
portadores de creencias y valores que socialmente, en el contexto
donde se mueve el muchacho, pueden ser inaceptables pero, que
ellos producto de la
relación pudieran llegar a aceptar debido a los mecanismos
que son utilizados para introducirse, que en alguna forma
pudieran tener algo de actos inconscientes en principio.

También son portadores externos capaces de formar
creencias y valores los lugares que los muchachos visiten, una
biblioteca, un
museo, un centro deportivo, etc., pueden ser centros portadores
de la cultura
universal y servir como agentes de creencias y valores que
socialmente pueden ser aceptados. Pero, tengamos en cuenta que
estos lugares son concebidos por personas, que pueden ser
portadores de una cultura que no se corresponde con la del marco
social donde se mueven los muchachos y en tal sentido, al igual,
pueden utilizar mecanismos de influencia de otro sistema de
creencias y valores.

Lo mismo sucede con los medios
portadores de informaciones y noticias,
así como de entretenimiento. Los periódicos, las
revistas, las televisoras, son fuentes
importantes alimentadoras de creencias y valores. Ellas son
públicas, están al alcance de todos y son
portadoras de las más diversas corrientes de creencias y
valores y sus mecanismos pueden ser altamente influyentes para
portar creencias y valores que alimenten las estructuras de
pensamiento de
diferentes capas de la sociedad.

Hoy en día los medios, según quién los
maneje, pueden ser agentes terroristas destructores de los
mejores valores que hayan creado generaciones anteriores y con
ello formadores de nuevas corrientes que afectan la convivencia
humana. Pero reitero, depende de quién los maneje.

No podemos absolutizar que todos los medios son agentes
terroristas pero, sí que hay que verlos con la observancia
de qué mensajes llevan, en el orden político,
económico o social. Cosa que a veces no existen en los
jóvenes las capacidades necesarias para tal interpretación y esto puede tener
consecuencias nefastas.

En tal sentido se hace imprescindible de nuevo la mano de los
padres y familiares, así como de los maestros, que ya
dijimos son los pilares básicos, porque en ellos creemos,
entre otros, porque hemos convivido con ellos una parte
importante de nuestras vidas, porque tenemos confianza en ellos,
porque su acción cotidiana nos ha servido de ejemplo,
porque hemos creído en ellos y también por un acto
de fe hacia esas personas que hemos aceptado desde
pequeños.

Sobre la base de esta teoría de la formación de
creencias y valores el núcleo central es el niño o
niña, que en su evolución se va haciendo
adolescente, joven, hombre o mujer y la principal fuente de sus
creencias y valores más primarios son los padres y la
familia en su
conjunto, donde la escuela debe ser
la aureola que proteja la familia como portadora de los mejores
valores de la sociedad donde se desarrolla y a su vez fuente
importante de una cultura acorde al momento histórico en
que vive una familia en particular.

Otras pueden ser las fuentes alimentadoras que están en
el entorno de la familia y la escuela pero, las lecturas de estas
fuentes deben ser cuidadosamente interpretadas y para ello es
vital la fuerza de los
valores que se hayan formado. Si la formación es
sólida y se ha desarrollado en una práctica
coherente, consecuente y consistente, sin vacíos, la
protección es sólida y pueden evaluarse otras
creencias y valores desde la congruencia de los que nos han sido
sembrados.

Si la formación tiene fractura debido a vacíos
creados en el accionar diario, las creencias y valores formados
es vulnerable y puede ser penetrada por otras corrientes que
utilice mecanismos de influencia de mucha fuerza.

Cerramos esta teoría diciendo que si el insumo en esta
teoría era el niño o la niña recién
nacidos, el producto final será entonces la persona joven
que le hace frente a la vida con un sistema de creencias y
valores que se ha ido formando de manera continua y que es capaz
de interpretar en el marco de las mismas, todas las situaciones a
las que se va enfrentando en su andar cotidiano.

La teoría de
que los valores se diseñan

Esta teoría desde la práctica diaria difiere
significativamente de la anterior. Según sus bases, el
punto de partida del proceso no es el mismo que en la
teoría de que los valores se forman, que tomaba como
insumo al niño o la niña como organismo vivo. Esta
teoría de que los valores se diseñan toma como
insumo la salida de la teoría anterior. Es decir, esta
teoría la alimenta "la persona joven que le hace frente a
la vida con un sistema de creencias y valores que se ha ido
formando de manera continua y que es capaz de interpretar en el
marco de las mismas, todas las situaciones a las que se va
enfrentando en su andar cotidiano".

Por tanto, esta teoría no considera o toma en sus
inicios a alguien que hay que formarle los valores, sino a
alguien que ya tiene formado un sistema de valores determinado.
Además, tampoco considera que los padres, la familia y los
maestros intervengan directamente en el proceso aunque, sí
participa de manera muy activa el entorno.

Según la teoría anterior, el objeto de trabajo era el
niño o la niña recién nacidos que, como
organismo vivo, desconocían en principio la realidad y
vivían en un contexto donde los padres, la familia y los
maestros eran pilares básicos en la formación de
sus valores.

En esta teoría de que los valores se diseñan,
como ya dijimos, el insumo que la alimenta es la persona joven
que ya tiene formado un sistema de valores para interpretar la
realidad. En este caso esta persona, sea hombre o mujer, no
sólo pudiera ser objeto de formación de valores,
sino que va a ser sujeto influyente e importante en la
formación de valores porque actúa sobre otro
organismo vivo creado artificialmente por las personas o la
sociedad: el grupo,
la empresa o
la
organización, cualquiera que esta sea.

Luego la teoría de que los valores se diseñan
toma como referencia un objeto de trabajo u organismo vivo
diferente, en este caso la actuación será sobre
algo creado artificialmente por las personas, el grupo, la
empresa o la
organización que sea pero, donde las
personas interactúan de manera permanente y van creando un
sistema de creencias y valores que define una cultura particular
para ese grupo, empresa u organización.

Es decir, sobre la base de esta teoría hay una
relación de muchos. Son muchas las personas que
interactúan y cada una de ellas ya tiene formado un
sistema de valores para interpretar y accionar sobre la realidad,
por lo que en esta interacción y acción surge una
cualidad nueva no presente en ninguna de las personas
individualmente, sino que es resultado de la interacción
sistémica entre las partes.

Pero hay algo más, estas personas reunidas en grupos, en
empresas o en
organizaciones
son dirigidas por alguien que trata de influir en ellos pero,
donde tiene un sistema de valores que puede ser diferente en
alguna medida a algunos miembros del tipo de organización
que sea. Además, este dirigente, que puede ser líder o
no del grupo tiene que considerar otros factores del propio
sistema en el que trabaja, como son los objetivos o
resultados que debe alcanzar y las estrategias que
debe seguir para alcanzar estos objetivos.

Si, adicionalmente a esto, le añadimos que ese
líder o dirigente puede no tener la visión
necesaria de lo que es trabajar con una estrategia de
valores pues, la acción de las creencias y valores que
surjan como nueva cualidad del grupo puede tomar diferentes
rumbos, todos de ellos impredecibles.

Sin embargo, cuando hablamos de una de situaciones de este
tipo, no estamos hablando sólo de desarrollo de
valores personales, sino, además, de los valores que son
necesarios desarrollar e impulsar en una organización para
que sean reconocidos y practicados por todos y crear una cultura
alrededor de ellos. Es decir, que tenemos que buscar la forma de
cómo sembrar valores que sirvan a grupos particulares de
trabajo y a la organización en su conjunto.

Esto significa que es necesario modelar cuáles son las
mejores alternativas para alinear los valores personales, que
determinan acciones y
comportamientos individuales, con los valores organizacionales,
que deben determinar las acciones y comportamientos que respondan
a los intereses y objetivos organizacionales. Hay que buscar en
este alineamiento la coherencia, la congruencia y la consistencia
entre los valores personales y los organizacionales.

¿Y por qué es necesario este alineamiento?.
Porque el tener una organización poco saludable y
empleados insatisfechos cuesta mucho dinero.
Investigaciones realizadas en una empresa de
137 trabajadores, con un ingreso anual de $ 48 millones y
salarios por $
9 millones demostró que tener valores potencialmente
limitantes les daba pérdidas por $ 0.7 millones y se
estimaban pérdidas acumuladas por $ 18 millones. Esto,
según la percepción
de los trabajadores, viene acompañado de pérdidas
de productividad
y oportunidad, así como de una baja moral y falta
de motivación. Por eso, esta empresa tuvo que
involucrarse en una estrategia de cambio cultural a través
de una alineación de todos los trabajadores.

Es obvio que esto está asociado a la perspectiva humana
de las organizaciones y como tal necesita de un fuerte liderazgo y de
una agenda de cambios adecuadamente planificados.

El liderazgo y la agenda de cambios requeridos es igualmente
evidente que deben ser derivados de una necesaria
reflexión estratégica, que impliquen un proceso
sistemático a todos los niveles. Sin embargo, la dinámica organizacional deriva un mayor
gasto de tiempo por parte de los directivos en problemas de
tipo táctico, que en los estratégicos.

Esta falta de tiempo para cuestiones estratégicas, a su
vez, deriva en una falta de competencias para
atender temas estratégicos y de gestión
del cambio, por consiguiente es fácil deducir que la
teoría de diseñar los valores sólo puede
darse en una organización adecuadamente dirigida.

¿Por qué esta afirmación, en alguna
medida, llega a ser tan absoluta?. Porque, en primer lugar, es
evidente que ningún cambio es posible si no se cuenta con
un fuerte liderazgo capaz de darle legitimidad al mismo y
disponer los recursos que sean
necesarios para emprender el cambio. Además, porque el
cambio requiere participación para determinar qué
nuevas creencias y valores son necesarias para darle valor a los
propietarios y a los clientes,
así como qué nuevos procesos
internos, capacidades, sistemas y clima
organizacional se requieren para hacer efectiva la
visión y la estrategia global de la organización y
de esta forma lograr aumentar la posibilidad de alcanzar el
éxito.

Nuestra experiencia nos indica que la teoría de
diseñar los valores sólo es posible lograrla en
aquellas organizaciones donde sus directivos tengan un alto
interés
en dirigir por valores y el grado de desarrollo de los valores
del grupo sea alto de igual forma. Otras estrategias son
posibles, pero dependerán del grado de desarrollo de los
valores del grupo y, fundamentalmente, del interés que la
dirección tenga en dirigir con el uso de
valores.

En resumen, la aplicación que se derive de una
teoría de diseño
de valores en la dirección de una organización va a
depender de la relación existente entre el Interés
del Equipo de Dirección y el Grado de Desarrollo de los
Valores de los Equipos de
Trabajo. En tal sentido soy del criterio que estas
estrategias pueden ser cinco, según se observa en la tabla
siguiente:

Esquema con la Matriz de una
EDV

De orientación. La experiencia indica
que esta estrategia trata de orientar o conducir a los grupos
hacia aquello que ignora para que aprenda a conducirse de una
forma previamente determinada. Un grupo con un bajo grado de
desarrollo de los valores requiere de conducción, de la
mano orientadora del líder que los guíe para
alcanzar las metas a través de las mejores formas de
actuación.

¿Y cuándo es factible utilizar este tipo de
estrategia? Como se hace evidente en la matriz, esta es una
estrategia que es más factible cuando el grupo tiene bajo
desarrollo de los valores personales y por otro lado es bien alto
el interés de la dirección por aplicar una
estrategia de valores.

Así lo que esta estrategia hace es orientar, guiar o
darle a los grupos una estrategia de valores. Aspecto que implica
que previamente debe estar definido el modelo de
valores que se quiere orientar, para de esta forma fomentar o
sembrar dichos valores en ese grupo por las vías que se
entiendan más pertinentes.

La aplicación de esta estrategia la hemos observado
fundamentalmente en aquellas organizaciones de nueva
creación, donde el que la va a dirigir ha tenido la
oportunidad de seleccionar al personal y
orientarlo, junto a su equipo de dirección, hacia los
valores que ha entendido son los mejores para el futuro de la
empresa.

¿Y es acaso posible orientarle a los grupos un modelo
de valores? A diferencia de los padres cuando las personas llegan
a las organizaciones ya tienen formado una masa de valores, si
esos valores no han tenido la oportunidad de interactuar en el
tiempo dentro del grupo y por lo tanto de desarrollarse, el grupo
de trabajo, bajo la dirección de sus líderes, se
encuentra en el momento ideal para, a partir de un modelo de
valores, poder formarlos alrededor de ellos y por eso nominamos
esta estrategia como una estrategia de orientación.

No obstante, otras situaciones pueden requerir de medidas de
orientación de ciertos valores para la buena marcha del
grupo y la dirección puede crear mecanismos que fomentan
el desarrollo de dichos valores en la convivencia social, de
manera que puedan apoyar otras estrategias de la
organización.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto
cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia
normal si el equipo de dirección en la convivencia social
no cambia y es coherente, consecuente y consistente en el
desarrollo de la estrategia de orientación. O lo que es lo
mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es
manipulado.

Neutral. En esta estrategia no existe
compromiso alguno por una estrategia de valores, ni por parte de
los trabajadores, ni por el equipo de dirección. En ella
se elude cualquier responsabilidad con respecto a una estrategia de
valores.

¿Y es esto posible, si por definición en
cualquier grupo humano siempre habrá un sistema de
creencias y valores?. La respuesta a esta pregunta es sí,
inequívocamente.

Esta es una estrategia que en la práctica
básicamente también la hemos observado en aquellas
organizaciones de nueva creación y donde el grado de
desarrollo de los valores de los equipos de trabajo aún no
es fuerte y la dirección está centrada en la
creación de la empresa y mantiene poco o ningún
interés de trabajar por valores, sin conocer que, no
obstante, en todo grupo humano siempre existirá un sistema
de creencia y valores.

En el tiempo esta estrategia debe cambiar en la misma manera
de cómo evolucionen las condiciones de la
organización y las experiencias que comiencen a vivir los
grupos de trabajo, así como en función de
qué evolucione más rápido, si el
interés por parte de la dirección o el grado de
desarrollo de los valores en el grupo.

Si la dirección toma rápidamente conciencia en el
interés de trabajar con una estrategia de valores y el
grupo aún no se ha nucleado alrededor de los valores que
perfilen su cultura, el cambio de estrategia puede darse hacia
una estrategia de orientación o, en última
instancia, a una estrategia negociable si las condiciones lo
permiten. De todas formas, cualquiera de los dos caminos debe
hacer marchar a la organización hacia una estrategia de
desarrollo, si la dirección en su convivencia social
demuestra su coherencia, consistencia y congruencia.

Por el contrario, si son los grupos de trabajo los que
evolucionan más rápido en el tiempo y comienzan a
interactuar y vivir determinadas experiencias en ciertas
condiciones de trabajo, pues al ser más alto su grado de
desarrollo grupal en el tiempo, pueden pasar de la estrategia de
desarrollo neutral a una estrategia aleatoria, aspecto este que
hará se requiera de mucho más tiempo para cambiar
hacia otra estrategia de mayores beneficios.

Negociables. Según las bases de esta
estrategia ella es válida si esta latente o existe la
posibilidad de diálogo y
aprendizaje para desarrollar una estrategia de valores. Es una
estrategia extraña, pero no imposible.

¿Cuándo se hace presente la funcionalidad de
este tipo de estrategia?. Pues es una estrategia que está
presente cuando los miembros de un grupo van interactuando entre
ellos, van teniendo nuevas experiencias, se van formando proyectos nuevos
como grupo y van ganando en conciencia en cuanto a sus
intereses.

Por otro lado, el equipo de dirección también va
conociendo las oportunidades que tiene en trabajar por valores
para marcar una diferencia en el mercado y ser
sostenible en el tiempo. De esta forma establece el dialogo con los
grupos y va negociando una estrategia de valores, que trata de ir
introduciéndola de a poco y entre ambos, tanto el grupo de
trabajo como el equipo de dirección, van aprendiendo a
medida que el interés aumenta y la cultura alrededor de un
sistema de valores se consolida.

En el tiempo esta estrategia debe evolucionar y dar un salto
cualitativo hacia una estrategia de desarrollo, es su tendencia
normal si el equipo de dirección no cambia y en la
convivencia social demuestra que es coherente, consecuente y
consistente en el desarrollo de la estrategia negociada. O lo que
es lo mismo, no decepciona al grupo, ni el grupo se siente que es
manipulado.

Aleatoria. Esta es una estrategia donde los
valores evolucionan ajenos a cualquier estrategia de valores
previamente modelada o determinada.

En la práctica esta es la estrategia más
observada, tanto en Cuba como en
muchos países de América
y de Europa. La fuerte
vigencia aún en nuestros tiempos de las estructuras
jerárquicas piramidales crea una cultura predominante que
no permite que los directivos vean la necesidad de mantener un
alto interés en una estrategia basada en valores.

Los métodos de
dirección propios de la conocida "dirección
científica" predominan, por lo que prevalecen los
métodos formales sobre los informales, así como los
autoritarios sobre los de mayor democratización de la
dirección.

Por otro lado, los grupos de trabajo, a fin de adaptarse al
entorno e integrarse internamente, van aumentando su
interacción a través de métodos más
informales de comunicación y van formando así una
cultura que va a responder a las creencias y valores que el grupo
se forma como resultado de las experiencias que vive y las
condiciones de trabajo con que cuentan a partir de los mecanismos
administrativos desarrollados.

De esta forma los equipos de trabajos o grupos van conformando
un sistema de creencias y valores ajeno a los Intereses de la
dirección y su comportamiento
es aleatorio, porque depende de aquellas creencias y valores que
el grupo sea capaz de desarrollar y reconocer como válidos
y por tanto se conviertan en predominantes en virtud de las
experiencias que generen en la convivencia social.

La dirección de esta estrategia en el futuro es casi
impredecible, si la dirección no toma conciencia e
interés de trabajar hacia otra estrategia de valores el
grupo puede consolidar sus actuaciones y los resultados pueden
ser realmente desastrosos, puede haber una tendencia totalmente
negativa o cuando menos pasiva, cosa que no ayuda en nada al
desarrollo de la organización

Por tanto, para que esta estrategia evolucione favorablemente
en el tiempo no queda más remedio que la dirección
aumente su nivel de interés y busque negociar con el grupo
una estrategia de valores, para de ahí, en otro lapso de
tiempo, pueda evolucionar hacia una estrategia de desarrollo,
siempre y cuando demuestre en la convivencia social, como hemos
dichos en otras oportunidades, su coherencia, congruencia y
consistencia.

De desarrollo. Esta estrategia es la ideal y
es donde se proyecta una sólida estrategia de valores en
los grupos. Es la que debe trabajarse, pero requiere que la alta
dirección de las organizaciones tomen conciencia y se
formen estructuras de pensamientos de lo que es dirigir haciendo
uso de una estrategia de valores.

Es una estrategia que su desarrollo en cierta forma se hace
algo difícil o tal vez menos fácil. En la
práctica hemos observado que en ningún grupo a la
vez que se forma un alto desarrollo de valores coincida con que
el equipo de dirección presente un elevado interés
por desarrollar una EDV. Por otro lado, cualquier tipo de
interés por parte de la dirección o del desarrollo
de los grupos llevaría a alguna de las estrategias
anteriormente explicadas.

Sin embargo, en el marco
teórico, no se puede decir que sea imposible de
desarrollar una estrategia de este tipo. Si las condiciones que
requiere están presentes, es perfectamente posible la
instrumentación de una estrategia de
desarrollo.

Además, esta estrategia es el camino lógico
hacia el cual debe tender cualquiera de las estrategias
anteriores. En la misma medida que se trabaje con una estrategia
esta debe seguir el camino hacia la de desarrollo, ya sea porque
aumente el grado de desarrollo de los valores del grupo y/o el
interés de la alta dirección.

Los posibles caminos pudieran verse en las hojas de rutas
siguientes:

La teoría de
la complementariedad

Los valores están en los procesos cotidianos y se
forman en la cotidianidad de nuestras vidas, en el accionar que a
diario desarrollamos y donde vamos aprendiendo nuevas cosas, en
la misma medida que desaprendemos otras. Pero, ese accionar puede
estar estructurado por un conjunto de mecanismos que influyen
directa o indirectamente para que aprendamos y desaprendamos
nuevas acciones y con ellos nuevos valores, sin prejuicio que
sirvan para consolidar otros productos de
las experiencias del aprendizaje.

De esta forma, cualquier persona o grupo de personas puede
estar sujeta o influida a la formación de nuevos valores,
diseñados o no, en función de la estructura del
tipo de mecanismo instrumentado, para buscar un accionar en
función de lograr determinados objetivos.

A manera de ejemplo, esto lo podemos observar en la influencia
que un joven puede tener sobre otro para el consumo de
algún tipo de droga. El
valor de la
drogadicción puede ser diseñado previamente en
el drogadicto para formar en quién no lo es y para ello
estructura un mecanismo que descansa o sobre valora la
categoría de la hombría, de la fuerza, de manera de
formar la creencia de que "la vida bajo la droga es más
placentera, más viril, más abierta o más
desinhibida".

En dependencia de la actitud que
asuma el sujeto influido ante el proceso de formación del
valor diseñado de la drogadicción, el sujeto influyente
habrá logrado el objetivo
propuesto.

Pero, volvamos a la pregunta inicial ¿los valores se
forman o se diseñan? En este sentido reitero lo que dije
anteriormente, tal vez para darle una respuesta a veces comentada
por algunas personas diría "ni lo uno ni lo otro, sino
todo lo contrario". Pero, no es así, pienso que en este
caso la respuesta no es excluyente, sino incluyente y por tanto
diríamos "lo uno y lo otro y no todo lo contrario, sino
ambos". En la dialéctica de los acontecimientos
pudiéramos decir que, unos se forman en el devenir
cotidiano, otros se diseñan para llevarlos al devenir
cotidiano.

Derivado de este planteamiento pudiéramos decir que las
teorías anteriores no son absolutas. Es decir, por un lado
los valores es necesario formarlos pero, esta formación
puede tener un diseño implícito o explícito.
Por otro lado, los valores se pueden diseñar en
función de los que son necesarios para dirigir un grupo
pero, esto no quita la necesidad de formarlos en el grupo. En tal
sentido, esta teoría considera que más que ser
excluyentes estas teorías son complementarias.

Los padres, la familia, los maestros, los medios y otros
muchos elementos más son formadores de valores pero, no
dejan de formar dichos valores a través de un
diseño determinado. Los padres diseñan que tipo de
hijo quieren tener y en tal sentido buscan formarle los valores
asociados al estereotipo definido. Al igual los maestros tienen
diseñado en sus planes de clases los valores que quieren
fomentar en sus alumnos y actúan conscientemente en esa
dirección. Los medios y otros elementos formadores no
dejan de tener una dirección hacia lo que quieren lograr y
en tal sentido actúan y en esta actuación, en este
accionar diario, fomentan determinados tipos de valores.

Ya dije que en las organizaciones creadas artificialmente por
las personas la materia prima
produce una relación de muchos y en esa relación de
muchos existen muchos valores y no se pueden actuar con todos.
Por lo que, los que dirigen organizaciones tengan o no
interés de trabajar orientados a los valores actúan
de una manera u otra en la formación de un tipo de
valores. Si su interés es bajo, el diseño
está contribuyendo a que el grupo forme el tipo de valores
que les permitan adaptarse a la realidad que viven. Si su
interés es alto la propia dirección
diseñará el tipo de valores que les interesa
jerarquizar para formarlos y alcanzar el mayor nivel de los
objetivos definidos.

Conclusiones

Podemos reflejar como conclusiones de este artículo los
aspectos siguientes:

• 1. Las creencias y valores están marcados por
  nuestro accionar cotidiano de nuestras vidas y estas acciones
  cambian de acuerdo a la evolución del momento
  histórico.

• 2. Los cambios de creencias y valores son procesos
  continuos que suceden día a día, en el accionar
  cotidiano de nuestras vidas, y la experiencia del aprendizaje
  nos da que, sólo lograremos resultados mayores si
  cambiamos nuestras estructuras de pensamiento y formas de
  actuar.

• 3. La teoría de que los valores se forman se
  sustenta, principalmente, sobre la base de que la materia
  prima que la alimenta es un ser que va formando su
  experiencia sobre determinados pilares básicos que, en
  principio, son los padres, familiares y maestros.

• 4. La teoría de que los valores se
  diseñan parte de personas que ya tienen valores
  formados y que es necesario guiarlos por un grupo de valores
  jerarquizados en el marco de determinadas organizaciones que
  pretenden alcanzar ciertos objetivos. En esta teoría
  los pilares básicos del diseño son los equipos
  de dirección.

• 5. Las estrategias principales a seguir en la
  teoría de que los valores se diseñan son 5: de
  orientación, neutral, aleatoria, negociable y de
  desarrollo.

• 6. La teoría de la complementariedad consiste
  en que los valores tanto se forman como se diseñan y
  de esta forma se considera ambas teorías se
  complementan, ya sea en la actuación individual como
  grupal.

Para su enriquecimiento.

• 1. ¿Cómo usted orienta en su
  práctica cotidiana el trabajo hacia los valores?

• 2. ¿Piensa usted que hay crisis de valores en
  los momentos actuales?

• 3. ¿Cuáles son sus criterios sobre los
  valores que usted tiene, se formaron o se
  diseñaron?

• 4. ¿Ha observado usted como en el grupo y
  organización donde usted trabaja existen un conjunto
  de valores? ¿Se ha preguntado cómo se llegaron
  a ellos?

• 5. ¿Comparte usted, de acuerdo a su
  experiencia, la teoría de la complementariedad, que
  considera que los valores tanto se forman cómo se
  diseñan?

SÍNTESIS CURRICULAR

Nombre y Apellidos: DIAZ
LLORCA, CARLOS

Lugar de Trabajo: Centro de
Estudios de Técnicas
de Dirección. Facultad de Contabilidad y
Finanzas de la
Universidad de La
Habana

Cargo: Profesor
Titular

Estudios realizados: Doctor en
Ciencias
Económicas (1986) y

Doctor en Ciencias (2008)

www.carlosdiazllorca.com

EXPERIENCIA PROFESIONAL:

Ha sido contador de empresas en la rama de la salud. En la Universidad de
La Habana ha tenido diferentes responsabilidades, siendo la
última Subdirector del Centro donde trabaja. Ha trabajado
como Consultor en empresas y organismos de los sectores de la
electrónica, la pesca, el
turismo, la
agricultura,
la banca, la salud,
la telefonía y la educación
superior, tanto en Cuba como en el exterior.

Imparte clases en cursos de postgrados, maestrías y
programas de
doctorado en diferentes temáticas del Management
Empresarial. Asesora a la Rectoría de la Universidad de la
Habana, al Ministerio de Educación Superior y
al Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro en el
desarrollo en Cuba de la Dirección por Objetivos con
enfoque estratégico y basado en valores. Es Vicepresidente
del Tribunal Nacional que otorga el grado de Doctor en Ciencias
Económicas para las Ciencias Económicas
Aplicadas.

Tiene publicado 16 libros, tres
de los cuales han sido utilizados para cursos internacionales y
el resto en las universidades cubanas Tiene diversos
reconocimientos por el trabajo
realizado en organizaciones y revistas nacionales, así
como instituciones
extranjeras donde ha sido invitado. Tiene un premio universitario
por el trabajo científico de mayor impacto
económico al realizar una investigación sobre Calidad en una
empresa pesquera y el de profesor más destacado en el
Trabajo Científico. Ha sido condecorado con las
Distinciones del Consejo de Estado de
la
República de Cuba por la Educación Cubana,
la Rafael María de Mendive, la José Tey y la Frank
País.

Ha sido invitado por diferentes universidades e instituciones
extranjeras, donde ha impartido cursos, seminarios, conferencias
y talleres. Entre los países donde ha trabajado se
encuentran: Nicaragua, República de Slovaquia,
República Checa, Angola, España,
México,
Venezuela,
Argentina, Chile, Panamá,
Bolivia y
Uruguay.
También ha visitado Francia e
Italia.

Autor:

Dr. Carlos Díaz Llorca

Doctor en Ciencias y Profesor Titular

Centro de Estudios de Técnicas de Dirección

Universidad de La Habana