El proceso de
generar objetivos e
indicadores
para la perspectiva del proceso interno representa una de las
distinciones más claras entre el Cuadro de Mando
Integral y los sistemas
tradicionales de medición de la actuación. Estos
sistemas se centran en el control y mejora
de los centros de responsabilidad existentes. Las limitaciones de
una dependencia exclusiva de los indicadores
financieros y de los informes
mensuales de desviaciones para controlar estas operaciones
departamentales son, por supuesto, bien conocidas. Las organizaciones
modernas están muy lejos de utilizar el análisis de las desviaciones de los
resultados financieros como un método
primordial de evaluación
y control. Están complementando los indicadores
financieros con medidas de calidad,
rendimiento, producción y tiempo de
ciclo. Estos sistemas más exhaustivos de medición
de la actuación son una mejora sobre la dependencia
exclusiva de los informes mensuales de desviaciones, pero siguen
intentando mejorar la actuación de los departamentos
individuales, en lugar de los procesos
integrados. Limitarse a utilizar las medidas de la
actuación financiera y no financiera para los procesos
existentes no conduce a las empresas a
practicar mejoras importantes en su actuación.
Todas las empresas tratan de mejorar la calidad, reducir los
tiempos de ciclo, aumentar los rendimientos, incrementar al
máximo los resultados y reducir los costes de sus
procesos. Lograr mejorar todos estos indicadores puede que no
conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de
manera general a los competidores en todos los procesos, esta
clase de
mejoras facilitarán la supervivencia, pero no
conducirán a ventajas competitivas inequívocas y
sostenibles.
5.1.- La Cadena del Valor del
Proceso Interno.
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para
crear valor para los clientes y
producir resultados financieros. Sin embargo existe un modelo
genérico de cadena del valor que las empresas pueden hacer
a su medida, al preparar su perspectiva del proceso interno. Este
modelo abarca tres procesos principales:
Innovación
Operaciones
Servicio posventa.
5.1.1.- Innovación.
En el proceso de innovación, la unidad de negocio
investiga las necesidades emergentes o latentes de los clientes y
luego crea los productos o
servicios que
satisfarán esas necesidades.
Algunas formulaciones de la cadena de
valor de una unidad de negocio tratan a la
investigación y desarrollo
como un proceso de apoyo y no como un elemento primordial en el
proceso de creación de valor. La innovación es un
proceso interno crítico. Para muchas empresas el ser
eficaz, eficiente y oportuna es incluso más importante que
la excelencia en los procesos operativos de cada día. La
importancia relativa del ciclo de innovación sobre el
ciclo de operación, es especialmente notable para las
empresas que tienen unos largos ciclos de diseño
y desarrollo.
Se debe pensar en el proceso de innovación como la onda
larga de la creación de valor, en la que las empresas
primero identifican y cultivan los nuevos mercados, los
nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los
clientes existentes. Luego y siguiendo en esta onda larga de
creación y crecimiento del valor, las empresas
diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que
les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes, satisfacer
las necesidades de los clientes recién identificados.
5.1.2.- Operaciones.
El proceso operativo, el segundo paso más importante en
la cadena genérica de valor interno, es donde se producen
y se entregan a los clientes los productos y servicios
existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro
de los sistemas de medición de la actuación de la
mayoría de las organizaciones.
La excelencia en las operaciones y la reducción de
costes en los procesos de fabricación y de
prestación de servicios siguen siendo unos objetivos
importantes. La excelencia operativa es solo un componente de la
cadena del valor y no necesariamente el componente decisivo para
alcanzar los objetivos financieros y del cliente.
El proceso operativo representa la onda corta de la
creación de valor en las organizaciones. Empieza con la
recepción de un pedido del cliente y termina con la
entrega del producto o
servicio del
cliente.
Tradicionalmente estos procesos operativos han sido
monitorizados y controlados por indicadores financieros, como los
costes estándar, presupuestos y
desviaciones. Sin embargo, con el tiempo, centrarse excesivamente
en indicadores financieros tan estrechos como la eficiencia de la
mano de obra, la eficiencia de las máquinas y
las desviaciones del precio de
compra, conduce a una situación altamente disfuncional: el
mantener al personal y las
máquinas ocupadas produciendo existencias que no
están relacionadas con los pedidos reales de los clientes
y pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de
compra más baratos.
5.1.3.- Servicio Posventa.
El tercer paso más importante en la cadena interna de
valor es atender y servir al cliente después de la
venta o
entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas
estrategias
explicitas para ofrecer un servicio posventa de calidad
superior.
Los servicios posventa incluyen las actividades de
garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones y el procesamiento de pagos.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus
clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior
pueden medir su actuación aplicando algunos de los mismos
indicadores de tiempo, calidad y costes utilizados en los
procesos operativos. La duración de los ciclos desde la
solicitud del cliente hasta la solución final del problema
puede medir la velocidad de
respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar
la eficiencia, el coste de los recursos
utilizados para los procesos de servicios posventa, y la productividad
puede medir el porcentaje de solicitudes del cliente que se
solucionan con una sola visita, en lugar de necesitar
múltiples visitas para solucionar el problema.
5.2.- Indicadores típicos de la perspectiva de los
procesos internos.
Porcentaje de ventas a partir de nuevos productos.
El ritmo de introducción de nuevos productos versus
plan.Tiempo necesario para desarrollar una nueva
generación de productos.Tiempo muerto de los productos nuevos.
Número de procesos identificados y
documentados.Número de mejoras / año.
Relación número de procesos / mejoras.
Costes de los procesos.
Costes de no calidad.
Número de no conformidades abiertas.
Mejora porcentual de productividad.
Inversiones en análisis de nuevos mercados.
Inversiones desarrollo nuevos productos / servicios.
6.- LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO.
Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del
cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que
la
organización ha de ser excelente. Los objetivos de la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los objetivos de
la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores
necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres
primeras perspectivas del cuadro de mando.
El modelo de contabilidad
financiera trata las inversiones
como gastos
plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean
una manera fácil de producir beneficios a corto plazo. Las
consecuencias adversas a largo plazo de fallos relacionados con
las capacidades de los empleados, los sistemas y de la organización no aparecerán a corto
plazo. Las organizaciones también deben invertir en su
infraestructura, personal, sistemas y procedimientos,
si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo.
Existen tres categorías principales de variables que
deben ser consideradas, desde la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, cuando se fabrican cuadros de mando integral:
Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información.
Motivación, delegación de poder
(empowerment) y coherencia de objetivos.
6.1.- Las capacidades de los empleados.
Uno de los cambios más notables en el pensamiento
directivo durante los últimos 15 años ha sido el
cambio en el
papel de los empleados de la organización. Pasaron de ser
realizadores de actividades rutinarias a entes que buscan las
mejoras de los procesos. Para que una organización pueda
simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para
mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes
deben provenir, cada vez más, de los empleados que
están más cerca de los procesos internos y de los
clientes de la organización. El cambio del papel de los
empleados requiere de una recualificación de los
empleados, para que sus mentes y capacidades creativas puedan ser
movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de
la organización.
6.2.- Indicadores claves sobre los empleados.
Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:
6.2.1.- La satisfacción del empleado.
La medición de satisfacción del empleado
reconoce que la moral y la
satisfacción general que el empleado siente respecto a su
trabajo son de
la máxima importancia para la mayoría de las
organizaciones. Los empleados satisfechos son una
condición previa para el aumento de la productividad, la
rapidez de reacción, la calidad y servicio al
cliente. Es típico que las empresas midan la
satisfacción de los empleados con una encuesta
anual. La misma debe contener:
Participación en las decisiones
Si se sienten reconocidos.
Acceso a información suficiente.
Si se les anima a ser creativos
Si se sienten apoyados por los directivos
Si están satisfechos con la empresa.
6.2.2.- La retención del empleado.
La retención de los empleados en los que la
organización tiene un interés a
largo plazo representa un objetivo. La
teoría
es que la organización esta haciendo inversiones a largo
plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada
representa una pérdida en el capital
intelectual del negocio. Los empleados leales a largo plazo
representan y llevan consigo los valores de
la organización, el
conocimiento de los procesos de la organización, la
sensibilidad necesaria ante las necesidades de los clientes. La
retención de los empleados se acostumbra a medir por medio
del porcentaje de rotación del personal clave.
6.2.3.- La productividad del empleado.
La productividad de los empleados es un indicador del
resultado del impacto global de haber incrementado las
capacidades y moral de los
empleados así como la innovación y mejora de los
procesos internos y de la satisfacción de los clientes. El
objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados,
con el número de empleados utilizados para producir ese
resultado. El indicador más sencillo de la productividad
son los ingresos por
empleado. Este indicador representa la cantidad de resultados que
cada empleado puede generar. A medida que los empleados y la
organización se vuelven más eficaces en la venta de
un mayor volumen y
conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido,
deberían aumentar los ingresos por empleado.
Al igual que otros indicadores, los ingresos por empleado son
útiles para el diagnóstico mientras la estructura
interna del negocio no cambie de una forma demasiado radical.
6.3.- Las capacidades de los sistemas de
información.
Para conseguir las metas de los objetivos del cliente y del
proceso interno, puede que sea necesario contar con la
motivación y la capacitación de los empleados. Sin embargo,
es poco probable que sea suficiente. Si los empleados han de ser
eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán
disponer de una información excelente sobre los clientes,
los procesos internos y las consecuencias financieras de sus
decisiones. Los empleados de primera línea necesitan
disponer de una información oportuna y fiable sobre la
relación global de cada cliente con la
organización. Los empleados de primera línea
también han de ser informados sobre qué segmento
ocupa cada cliente individual, a fin de que puedan juzgar la
cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no sólo para
satisfacer al cliente en cuanto a la transacción o
relación existente, sino también para averiguar e
intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese
cliente.
Los empleados de la parte de operaciones de la empresa
necesitan un feedback rápido, oportuno y fiable sobre el
producto que acaban de producir o el servicio que acaban de
prestar.
Los indicadores de la disponibilidad de información
estratégica podrían ser el porcentaje de procesos
con feedback disponible sobre calidad de tiempo real, tiempos de
los ciclos y coste, y el porcentaje de empleados que están
de cara al público y que disponen de acceso on line a la
información sobre los clientes.
6.4.-Motivación, Delegación de poder
(Empowerment) y
coherencia de Objetivos
El tercero de los factores claves para los objetivos de
formación y crecimiento se centra en el clima de la
organización para la motivación
e iniciativa de los empleados.
El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede
medir de varias formas. Un indicador sencillo, ampliamente
utilizado, es el número de sugerencias por empleado. Esta
medida abarca toda la participación de los empleados en la
mejora de la actuación de la organización. Este
tipo de medida puede ser reforzada por un indicador
complementario, el número de sugerencias puestas en
práctica, con indicación de la calidad de las
sugerencias que se han hecho, así como la
comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son
apreciadas y tomadas en serio.
6.5.- Indicadores típicos de la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
Satisfacción del empleado.
Rotación y retención de empleados.
Ingresos por empleado.
Valor añadido por empleado.
Ratio de cobertura de los puestos estratégicos.
Sugerencias por empleado.
Sugerencias implementadas.
Porcentaje de empleados con objetivos de rendimiento
personales vinculados a la estrategia de la empresa.Cobertura de información estratégica.
Porcentaje de empleados que interaccionan con el
público.Índice de accidentes laborales.
Índice de absentismo.
Presupuesto de formación.
Análisis de clima organizacional.
Análisis de motivación anual.
7.- LA VINCULACION DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL CON SU ESTRATEGIA.
El objetivo de cualquier sistema de
medición debe ser motivar a todos los directivos y
empleados para que pongan en práctica con éxito
la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que
pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden
comunicar sus objetivos y sus metas. Esta comunicación hace que los directivos y los
empleados se centren en los inductores críticos,
permitiéndoles alinear las inversiones, iniciativas y las
acciones con
la consecución de los objetivos estratégicos. Un
Cuadro de Mando Integral con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.
Tres principios que
permiten que el cuadro de mando de una organización se
vincule con su estrategia son:
Las relaciones causa-efecto.
Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas.
7.1.- Las relaciones causa-efecto.
Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la
historia de la
estrategia de la unidad de negocio a través de una
secuencia de relaciones de causa-efecto. El sistema de
indicadores debe hacer que las relaciones entre objetivos en las
diversas perspectivas sean explicitas a fin de que puedan ser
gestionadas y convalidadas.
7.2.- Los inductores de actuación.
Son aquellos que tienden a ser específicos para una
unidad de negocio en particular. Son diferentes a los indicadores
genéricos, que tienden a referirse a los resultados claves
como: rentabilidad,
cuota de mercado,
satisfacción del cliente, retención del cliente,
etc. Los inductores de actuación reflejan la singularidad
de la estrategia de la unidad de negocio.
Un buen cuadro de Mando Integral debe poseer una
combinación de indicadores de resultados y de inductores
de actuación. Los inductores de resultados sin los
inductores de actuación no comunican la forma en que se
conseguirán los resultados, ni proporciona una
indicación temprana de si la estrategia se está
poniendo en práctica con éxito
7.3.- La vinculación con las finanzas.
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner énfasis en los
resultados financieros (rendimiento sobre el capital, valor
añadido económico, etc). Se debe vincular las
mejoras operativas con los resultados económicos. La
reducción de los tiempos de ciclos, las mejoras en
control de
calidad, la delegación de poder en los empleados, etc
no son el objetivo final sino el medio para influir en los
clientes y la rentabilidad de la empresa.
8.- BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA
ESTRATEGIA.
La desconexión que puede existir entre la
formulación e implementación de la estrategia de
una organización es generada por las barreras erigidas por
los sistemas de gestión
tradicionales que las organizaciones utilizan para:
Establecer y comunicar estrategias e instrucciones.
La distribución y asignación de
recursos.Definir los objetivos e instrucciones individuales, de
equipos y departamentos.Proporcionar feedback.
Normalmente existen cuatro barreras para una
implementación eficaz de la estrategia:
1. Visión y estrategia no procesables.
2. La estrategia no vincula a objetivos individuales,
de equipo o de departamento.3. La estrategia que no está vinculada con la
asignación de recursos.4. Un feedback táctico y no
estratégico.
9.- IMPLEMENTACIÓN DE UN PROGRAMA DE
GESTION DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
El objetivo de un proyecto de
Cuadro de Mando Integral no es desarrollar un nuevo conjunto de
indicadores. Los indicadores, la forma en que se describen los
resultados y las metas, son una herramienta poderosa para la
evaluación y la motivación. Pero la estructura de
indicadores del Cuadro de Mando Integral debería ser
empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión. La
distinción entre un sistema de medición y un
sistema de gestión, es sutil, pero muy importante. Un
sistema de indicadores debería ser sólo un medio
para conseguir un objetivo. Un sistema de gestión
debería ayudar a los ejecutivos a implantar y obtener
feedback sobre su estrategia
Los procesos y programas de
gestión están construidos alrededor de estructuras.
Los sistemas de gestión tradicionales se han construidos
alrededor de una estructura financiera. Esta funciono bien
mientras los indicadores financieros pudieron reflejar la gran
mayoría de actividades de creación o
pérdidas de valor, que se daban durante los
períodos. Esta estructura se volvió menos valiosa a
medida que más y más actividades de la
organización involucraban inversiones en relaciones,
tecnologías y capacidades que no podrían valorarse
en el modelo financiero de coste histórico. Las
organizaciones adoptan el Cuadro de Mando integral porque,
además de integrar un enfoque sobre los resultados
financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos
intangibles y capacidades competitivas.
El cuadro de mando proporciona una nueva herramienta para que
la alta dirección encauce su organización en
estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea
importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.
El Cuadro de Mando integral no elimina el papel de la
medición financiera en un sistema de gestión
financiera en un sistema de gestión, pero incorpora la
medición financiera en un sistema de gestión
más equilibrado que vincula la actuación operativa
a corto plazo con los objetivos estratégicos a largo
plazo.
10.- Principios de las Organizaciones basadas en la
estrategia.
Las organizaciones basadas en estrategia poseen dos
características fundamentales, deben estar alineadas y
enfocadas. Una estrategia bien diseñada y bien
comprendida, mediante la alineación y la coherencia de los
limitados recursos que puede tener una organización, puede
producir resultados asombrosos.
El cuadro de mando integral permitió a las primeras
empresas en adoptarlo enfocar y alinear sus equipos directivos,
unidades de negocio, recursos
humanos, medios
tecnológicos de la información, recursos
financieros con la estrategia de su organización…
Existen cinco principios en una organización basada en
la estrategia:
Traducir la estrategia en términos operativos.
Alinear la Organización con la estrategia.
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el
mundo.Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los
directivos.
11.- LA CONSTRUCCIÓN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL.
Cada organización es única y puede desear seguir
su propio camino para construir un BSC, pero podemos describir un
plan de
desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro
pasos o fases básicas:
A.- Orientación al diseño.
Etapa 1. Empresa, Negocio, Fórmula de
éxito: primero se determinan las
características de la empresa, tamaño, mercado en
el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir, su
naturaleza.
Luego se definen sus elementos estratégicos, misión,
visión, objetivos, políticas
y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan
estratégico y se determinan sus factores claves de
éxito. Y así se podrán establecer los
indicadores de
gestión.
Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administración: cada nivel de la
empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas
que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se
debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en
cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones
y sus tipos de gerencia.
Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel
e influyen en su selección
de estilos gerenciales.
B.- Arquitectura de
indicadores.
Etapa 3. El Cuadro de mando integral para la alta
dirección. La selección de indicadores para la
alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores
mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la
organización.
Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por
nivel. Los indicadores se deben encadenar de forma vertical
de acuerdo con los procesos de la organización. Deben
estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar
problemas.
Etapa 5. Remuneración variable,
transformación empresarial. Uno de los elementos
claves en la construcción de los BSC, lo constituye el
involucrar a todos los elementos de la organización en la
nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es atar
las compensaciones a los resultados.
Etapa 6. Fórmula de cálculo. Ya definidos los indicadores
se hace necesario precisar su fórmula de cálculo,
como se van a medir las ventas, el
valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa 7. Benchmarking,
comparaciones, representación gráfica. Los
indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un
comienzo en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con otras empresas, con los
lideres del mercado o con nuestra competencia, si
es posible. La información se debe plasmar en tablas y
gráficos que permitan un rápido y
completo análisis.
C.- Informática.
Etapa 8. Sistemas de
información gerencial. Los proveedores y
los software
disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de
los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes. Estos
datos se ordenan en una base de datos
(Data
Warehouse), de la que se extraen con algún
criterio.
D.- Utilización.
Etapa 9. Comunicación y capacitación. La
elaboración del BSC implica un esfuerzo de
comunicación explicita e implícita adicional al
normal. Todas las etapas (diseño, construcción,
uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles,
por lo que se hace necesario que la persona encargada
del proceso de comunicación transfiera dichos datos a
todos los niveles de la organización, para que exista el
feedback.
Etapa 10. Integración con toda la empresa y sus
procesos. El BSC deberá integrarse al proceso de
planificación y presupuesto de la
empresa, es decir, cada meta deberá contar con un plan,
programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá
usarse en la conducción del personal y su
evaluación.
OUTSOURCING
INTRODUCCIÓN
Desde hace algunos años se han venido generando y
utilizando diferentes estrategias administrativas en las empresas
y organizaciones en todo el mundo. La popularidad y el uso de
estas estrategias dependen del éxito o del fracaso que se
genere con su implementación.
Una de las estrategias mas implementadas en la actualidad es
el Outsourcing. Esto
se debe a los grandes beneficios económicos que esta
estrategia genera y a la gran satisfacción que produce al
solucionar problemas de forma eficiente.
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo
principal de la empresa es la reducción de gastos
directos, basados en la subcontratacion de servicios que no
afectan la actividad principal de la empresa.
Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran
cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios
incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin
usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas
y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza
laboral, la
reducción de costos y batallar
por el pensar del consumidor.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes
como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las
cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo
así como las estrategias y riesgos
involucrados en dicho proceso.
HISTORIA
La traducción al castellano del
neologismo inglés
outsourcing viene a ser la externalización de determinadas
áreas funcionales (no sólo las
informáticas). Por tanto, aplicado con carácter
general, no es un concepto nuevo
puesto que responde al acto mediante el cual una
organización contrata a un tercero para que realice un
trabajo en el que está especializado, con los objetivos de
reducir costos y/o evitar a la organización la
adquisición de una infraestructura propia que le permita
la correcta ejecución del trabajo.
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio
de la Era Moderna. Este concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas
compañías competitivas lo realizan como una
estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes
a la esencia del negocio ha sido una constante en las
organizaciones. Al comienzo de la era post-industrial se inicia
la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las
empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no
parecía suficiente su capacidad de servicios para
acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy en día se habla de volver al inicio y retomar estos
conceptos bajo el nombre de Reingeniería
de Procesos. La realidad es que siempre se ha hecho
outsourcing, pero con una concepción probablemente
equivocada.
Hay que tratar de sacar el mejor provecho posible a un
programa de esta índole y darle valor agregado para
obtener una solución efectiva a los procesos
empresariales.
¿QUÉ ES EL OUTSOURCING?
Outsourcing o Subcontratación es una
técnica innovadora de administración, que consiste en la
transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que
no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentración de los esfuerzos en las actividades
esenciales a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles.
Esta técnica se fundamenta en un proceso de
gestión que implica cambios estructurales de la empresa en
aspectos fundamentales tales como la cultura,
procedimientos, sistemas, controles y tecnología cuyo
objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los
esfuerzos y energía de la empresa en la actividad
principal.
También podemos definirlo como la
subcontratación de servicios que busca agilizar y
economizar los procesos productivos para el cumplimiento
eficiente de los objetos sociales de las instituciones,
de modo que las empresas se centren en lo que les es propio.
El Outsourcing es la acción
de acudir a una agencia exterior para operar una función
que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía, la cual en definitiva contrata un
servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en
la
administración o manejo de la prestación del
servicio, la cual actúa con plena autonomía e
independencia
para atender diversos usuarios.
La Subcontratacion implica también fomento para la
apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano
de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.
IMPORTANCIA
La importancia del Outsourcing radica en que esta pretende
concentrar los esfuerzos de la compañía en las
actividades principales del giro de negocios. De
esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los
clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo
de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos
de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos,
una reducción de costos y de personal, así como una
potencialización de los talentos humanos.
MODALIDADES
La Modalidad del Outsourcing puede ser total o
parcial.
Outsourcing Total: Implica la transferencia de equipos,
personal, redes, operaciones y responsabilidades
administrativas al contratista.Outsourcing Parcial: Solamente se transfieren algunos de
los elementos anterioresRight-sourcing: Este término se utiliza para
definir la solución óptima en la
elección de la empresa a la que se cede el servicio de
outsourcing. Como el outsourcing incluye servicios muy
diferentes, la elección óptima posiblemente
supondría no adjudicar el contrato a una única
empresa sino a varias, de modo que cada una efectuase la
parte del servicio para la que fuera más efectiva. Sin
embargo, en la práctica no suele hacerse de esta
manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una
única empresa.In-house: Este concepto se aplica cuando el
servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la
organización contratante del servicio.Off-site: A diferencia del anterior, este concepto
se aplica cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la propia empresa que presta este
servicio.Co-sourcing: responde a una evolución
más del mencionado servicio. Con ello, lo que se
pretende es que la empresa prestadora del servicio comparta
riesgos con aquella que la contrató.Out-tasking: Una modalidad de outsourcing
más focalizada hacia tareas específicas.
Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el
outsourcing transita hacia:
Contratos de escala reducida.
Se confían menos funciones a la empresa proveedora
del servicio.Los servicios están más especializados.
CUATRO RAZONES PARA ADOPTAR
OUTSOURCING
Reducir o controlar el gasto de operación. En un
estudio realizado por el Outsourcing Institute se
encontró que las compañías redujeron
costos en un 90 %.Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce
la necesidad de tener que incluir fondos de capital de
funciones que no tienen que ver con al razón de ser de
la compañía.Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la
transferencia de los activos del cliente al proveedor.Manejar más fácilmente las funciones
difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.
CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS
IMPORTANTES
Enfocar mejor la empresa. Permite a la
compañía enfocarse en asuntos empresariales
más ampliamente.Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma
naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen
una amplia gama de recursos de la clase mundial para
satisfacer las necesidades de sus clientes.Acelerar los beneficios de reingeniería.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propósitos.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING
La compañía contratante, o comprador, se
beneficiará de una relación de Outsourcing ya que
logrará en términos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores"
en la mayoría de los casos, en virtud de la
economía de escala que
obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por
definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de
proyecto, Implementación, administración y
operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios
o ventajas del proceso de Outsourcing:
Los costos de manufactura declinan y la inversión
en planta y equipo se reduce.Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios
del entorno.Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante
un cambio de reglas y un mayor alcance de la
organizaciónIncrementa el compromiso hacia un tipo específico
de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega
y la calidad de la información para las decisiones
críticas.Permite a la empresa poseer lo mejor de la
tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la
organización para manejarla.Permite disponer de servicios de información en
forma rápida considerando las presiones
competitivas.Aplicación de talento y los recursos de la
organización a las áreas claves.Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.Aumento de la flexibilidad de la organización y
disminución de sus costos fijos.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman
parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta
realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas
del Outsourcing:
Estancamiento en lo referente a la innovación por
parte del suplidor externo.La empresa pierde contacto con las nuevas
tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los
productos y procesos.Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del
producto en cuestión existe la posibilidad de que los
use para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no
sea el esperado.Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
implementar las actividades que vuelvan a representar una
ventaja competitiva para la empresa.Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.Reducción de beneficios
Pérdida de control sobre la producción.
QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING?
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su
organización, dejando que la empresa de Outsourcing se
ocupe de decisiones de tipo tecnológicos, manejo de
proyecto, implantación, administración y
operación de la infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnología sin enganchar y
entrenar personal de la organización para manejarla.
Disponer de servicios de información en forma
rápida considerando las presiones competitivas.
A través de soluciones de
Outsourcing se logra la contratación de servicios con
idéntica funcionalidad y disminución de costos.
Aplicar el talento y los recursos de la organización a
las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de
ser riesgos operacionales a riesgos
estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan
más la eficacia de la
empresa
Los riesgos estratégicos afectan la
dirección de la misma, su cultura, la información
compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada selección del
contratista.Puede quedar la empresa a mitad de camino si
falla el contratista.Incrementa el nivel de dependencia de entes
externos.Inexistente control sobre el personal del
contratista.Incremento en el costo de la
negociación y monitoreo del contrato.Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las
empresas están permitiendo que éste se de cuenta de
cómo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es
que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para
cumplir con los objetivos y estándares que la empresa
requiere.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A
OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
muchas organizaciones están tomando la decisión
estratégica de poner parte de sus funciones en las
manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo
que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento minimizando
los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los
sistemas de
producción, sino que abarca la mayoría de las
áreas de la empresa. A continuación se muestran los
tipos más comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de
Mercadotecnia.Outsourcing en el área de Recursos
Humanos.Outsourcing de los sistemas
administrativos.Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es
aquella que no forma parte de las habilidades principales de la
compañía. Dentro de este tipo de actividades
están la vigilancia física de la empresa,
la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y
documentación, el manejo de eventos y
conferencias, la administración de comedores, entre
otras.
Outsourcing de la producción.
Outsourcing del sistema de
transporte.Outsourcing de las actividades del departamento de ventas
y distribución.Outsourcing del proceso de
abastecimiento.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A
OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben
subcontratar están:
La Administración de la planeación
estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas
ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING… CLAVES PARA
DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compañía decide llevar a cabo un
proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que
guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing:
la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere
actividades de poca relevancia estratégica de suplidores
externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duración para
obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que
asegure que el proceso esté regido por las guías de
Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los
empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta
gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los
empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y
cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre
la compañía que contrata y el suplidor. En esta
relación existen dos componentes: uno interpersonal
que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de
la empresa con el equipo del suplidor y el componente
corporativo que define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las
relaciones entre las partes de una subcontratación. En la
actualidad las organizaciones buscan relaciones más
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de
socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento
del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a
ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo
de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las
expectativas del contratante de manera más efectiva en
términos de comunicación y frecuencia en los
reportes. Todo esto resulta en una relación más
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr
consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen
de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en
términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al
éxito del proyecto medido en base al logro de los
objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no
pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de
medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre
hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el
suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo
plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten
estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De
igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa
contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda
mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas
partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de
Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas
necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto
por personas de áreas comerciales, técnicas,
financieras, entre otras, sin embargo la composición del
equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo
partícipes de la misma no sólo a los directores
generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de
la estrategia.
Conclusión
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la
práctica del Outsourcing en las empresas a nivel
mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar
una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar
de lado los estándares de calidad y servicio al cliente
exigidos.
Como todo proceso
administrativo en el Outsourcing están involucradas
actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias para las diversas áreas de la
organización.
Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el
Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque
más dedicado a actividades competitivas de la empresa,
mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso
de tecnología y materiales de
clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas
posibles como son el decline de la innovación por
suplidores, pérdida de control del proceso de
producción y una eventual competencia por parte de los
mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser
suplidores a competidores.
EL TASK FORCE Y LA ORGANIZACIÓN
FLEXIBLE
Benjamín Tripier
El análisis del impacto de la reorganización de
un área o una reducción de personal, la
implantación de un sistema y el rediseño de un
producto o de un proceso, hasta la creación de una nueva
unidad de negocios: ¿Qué departamento o
función de la empresa u organización puede
proporcionar las habilidades para enfrentar la situación?
La respuesta es: ninguno solo.
La solución es la constitución de un task force (grupo de
tareas por traducción del ingles) integrado por los
mejores candidatos para evaluar esa situación, tomados de
las diferentes áreas y departamentos y posiblemente con la
participación de consultores externos.
La organización tradicional no está preparada
para manejar una gran variedad de problemas y situaciones
complejas excepcionales, proponer los cambios en el entorno, los
cuales si bien son importantes, se presentan pocas veces en la
vida de una empresa, y
por lo tanto no requieren componente organizacional fijo.
Para compensar, cada vez mas se integran equipos
multidepartamentales multifunción y multiespecialidad para
maximizar las habilidades de los miembros en beneficio de la
organización.
El task force (o equipo de proyecto, o denominación
similar), se comienza por un tiempo determinado para alcanzar un
objetivo muy especifico de ese tiempo y de haber logrado su
cometido, el grupo se disuelve y cada miembro vuelve a su
origen.
En la medida que el tiempo de vida del task force se alarga y
los objetivos se amplían, comienza a perder eficacia el
concepto dando lo mismo (organización tradicional
departamental, pero ahora con un departamento llamado el task
force), o bien a un nuevo tipo de organización mas
orientada a resultados y al aprovechamiento máximo de los
recursos humanos de la empresa.
Los grupos
mencionados, en general están constituidos por personas
con variedad de especialidades y habilidades, las cuales buscan
un objetivo común, siendo la experiencia de cada uno
necesaria para lograrlo. Los equipos deben ser ad hoc,
dependiendo de las circunstancias, para convertirse en
permanentes. Incluyen gente de diferentes niveles y
jerarquías en la organización, siendo una mezcla
típica, incluir gente de planificación, finanzas,
sistemas, manufactura u
operaciones y menos los equipos permiten formar combinaciones
óptimas y únicas de habilidades, con ilimitada
capacidad de obtener éxito en lo que se proponen. En
general, su capacidad de aprendizaje es muy grande y se potencia con la
incorporación de consultores externos.
Los task force se mueven fuera de la organización
tradicional, aprovechando la informalidad de su esencia
(extradepartamental) facilitando la obtención de
resultados en el tiempo. En ese mismo sentido la estrategia del
task force amplía sustancialmente la capacidad de una
empresa o institución para enfrentar la complejidad, pues
le permite focalizarse en objetivos específicos, contando
con un aumento en la creatividad
por la interacción con personas "frescas".
El nivel de reporte es importante a los efectos del
éxito de la misión de reportar, según el
tipo de problema a resolver, al máximo nivel de autoridad
involucrada, para facilitar la "negociación" con los estándar de la
organización formal.
El peso y la lentitud de la organización formal es en
general reconocido hasta por sus mismos líderes y
gerentes. Es también reconocido que "caminos verdes" de
una organización se convierten en mas efectivos a la hora
de buscar verdaderas soluciones.
El tamaño del task force es importante. La experiencia
ha mostrado que cuanto más grande, es menos efectivo. El
número adecuado es cinco máximo de ocho y un
mínimo de tres (el número tres, si bien representa
la oportunidad del desempate, puede estar afectado por el dos
contrario.
El líder y
los miembros del equipo deben tener una cierta
característica de credibilidad en el seno de la
organización, y en especial el líder del grupo debe
ser alguien reconocido y con acceso a las llaves del poder. Debe
contar con un estilo de liderazgo mas
basado en las habilidades para el manejo interpersonal, que en
las habilidades técnicas. Este último (el liderazgo
técnico), tiende a ser conflictivo; el técnico debe
ser parte del equipo no liderarlo a menos que sus habilidades
interpersonales superen a las habilidades técnicas. Un
líder de ese tipo debe:
Hacer las preguntas adecuadas que desarrollen y estimulen
ideas y discusiones.Constituirse en la vía de comunicación entre
los miembros del grupo con el exterior.Crear un clima tal que haga que sus miembros se sientan
confortables.Incorporar a todos los miembros en el proceso de
planificación.Asegurar respeto entre los miembros.
Celebrar los logros y aprender de las fallas.
El éxito no puede apoyarse solo en el carisma del
líder; debe además poseer un mecanismo de
retribución por lograr buenos resultados. Este mecanismo
no solo mantiene el interés y la motivación, sino
que además debe mantener la estrategia. Por ejemplo:
a) establecer premios por resultados al grupo
completo, pero solo si el grupo completo obtiene
resultados;b) establecer premios en bases individuales por el
"costo de oportunidades" de pertenecer al task force,
reforzando los conceptos de cooperación
interdepartamental /funcional por encima del trabajo
normal;c) establecer el esquema de retribución lo mas
cercano posible al modificar el task force; esto es
relacionar sus resultados con los de la empresa;d) tratar que los premios, bonos o recompensas no
sean en dinero, tal de que signifique un valor mas duradero
en el tiempo (vacaciones, certificado, viaje, otros).
Para lograr que los equipos trabajen bien, se
sugiere fijar objetivos claros y posibles, tener un enfoque
flexible y estar orientados a la resolución
de conflictos.
La estrategia del task force como solución
organizacional, se sustenta en otros factores, en la credibilidad
de los miembros y del grupo en si. Esto es que el grupo no
requiera de la empresa mas de lo que realmente necesita; que no
prometa mas de lo que se pueda lograr; que no fije objetivos de
tiempo que no se puedan alcanzar; y que no exagere los beneficios
de los resultados.
El enfoque que debe subyacer es el de contar con el
máximo profesionalismo y la aplicación de
técnicas probadas para llevar a estrategias como la
propuesta. El no hacerlo así, y pensar que se puede
improvisar, puede traer como consecuencia, además de
confusión, la anarquía, el no atacar el problema
verdadero, o no conseguir los resultados que se buscan.
La estrategia del task force es la mejor manera de manejar una
transacción positiva que permita la adecuación de
los niveles de personal a los verdaderos requerimientos,
así como que permita adecuar los procesos y la
tecnología sin tener que pasar por traumáticas
experiencias de shok.
Está en manos de cada gerente o
presidente de empresa o ministro del gabinete, el saber reconocer
cuando es necesaria una estrategia de task force y con quien
manejarla para lograr resultados en un tiempo razonable.
(*) Economista. Socio Ejecutivo de la Firma de
Consultores Gerenciales.
Nueva Tecnología de Negocios-NTN
Btripier[arroba]ntn-consultores.com
www.ntn-consultores.com
EMPOWERMENT
(FACULTACION)
"Facultar a los empleados no significa darles poder;
más bien consiste en liberar los conocimientos, la
experiencia y la motivación que ellos ya poseen" K.
Blanchard".
Un alto porcentaje de las organizaciones que fueron creadas a
finales de las décadas del siglo pasado, su arquitectura
debería hacer tenido una clara visión de la
división del trabajo y de la responsabilidad entre los
gerentes y sus más cercanos seguidores. Los verdaderos
líderes organizacionales de esa época debían
hacer la planificación y el trabajo
intelectual, por su parte los seguidores sólo
debían hacer lo que se les mandaba a hacer. Este
método organizacional con los enfoques tradicionales de
inicio del siglo anterior tales como la corriente racionalista y
e enfoque "behaviorista" tenían sentido, pero con las
continuas evoluciones en el mundo organizacional, cada día
la eficacia de estas tendencias estaba puesta en duda. Hoy
día gracias a los cambios tecnológicos, las
corporaciones mundiales relacionadas con el trabajo que antes era
función exclusiva de las empresas. Esta transferencia de
autoridad y responsabilidad relacionadas con el trabajo de los
verdaderos líderes con sus más cercanos seguidores
se conoce con el término anglosajón
"empowerment" que literalmente se puede traducir como
"facultación".
En cuanto a las relaciones, la modernidad pone
el énfasis en la dependencia del sujeto con respecto a la
organización. Por el contrario en la posmodernidad
se impone el fortalecimiento del sujeto, basado en su
autonomía y su capacidad de autogestión. De
allí el concepto de "empowerment", emparentado con
la definición de Douglas McGregor, en la década de
los 50 de la teoría X y la teoría Y. Lo que este
autor enfatizaba en la teoría X es la dependencia y el
control en la relación jefe-subordinado; mientras que con
la teoría Y apuntaba a la apuesta por la responsabilidad
del individuo para
cumplir con sus tareas, más allá de toda
compulsión de orden externo.
Actualmente, se ha vinculado la relación
jefe-subordinado a la problemática de género.
Concurrentemente con la teoría X, el rol gerencial era
afín a las características de lo masculino. Hoy
día se resaltan aspectos del rol ligados a la "nutrición" del
subordinado, a la facilitación de su desarrollo, a la
contención de sus ansiedades para que pueda
desempeñarse más eficazmente. El rol de la gerencia
ha adquirido rasgos más maternales y la relación
con los empleados requiere características más
propias de lo materno que de lo paterno.
De acuerdo con el Dr. K. Blanchard, acreditado especialista en
la materia sobre
el particular afirma lo siguiente: "Pocos cambios en los negocios
han sido tan bien recibidos y son sin embargo tan
problemáticos como el movimiento
para crear ambientes de trabajo impulsado por empleados que han
sido facultados. Empoderar ofrece el potencial de explotar una
fuente subutilizada de capacidad humana que tiene que utilizarse
para que las compañías sobrevivan en el mundo cada
vez más complejo y dinámico de hoy". De esto se
deduce fácilmente que el tradicional modelo del gerente
que controla y los trabajadores controlados, ya no camina. Para
crear un ambiente de
trabajo facultado es preciso pasar de una mentalidad de mando y
control a un ambiente de responsabilidad y apoyo en el cual todos
los trabajadores tienen la oportunidad de dar lo mejor de
sí mismo.
Por su parte el Dr. D.P. Robbins sobre esta modalidad se hace
la siguiente pregunta: ¿Qué puede explicar esta
tendencia a facultar a los empleados?. Respondiéndola de
la siguiente forma: existen cuando menos tres fuerzas que la
impulsan. En primer lugar, la fuerza de trabajo ha cambiado. Los
trabajadores de hoy están por mucho mejor instruidos y
entrenados que aquellos de la primera mitad del siglo pasado. En
segundo lugar, la competencia global demanda que
las organizaciones sean capaces de moverse rápidamente:
las compañías deben ser capaces de moverse
rápidamente y por último con respecto a este cambio
a menudo como la exmenudo tanto velocidad como la calidad
mejoran. Por último se está experimentando el
efecto de desmantelar las jerarquías organizacionales. Las
empresas han venido eliminando paulatinamente las posiciones
administrativas intermedias y han aplanado
–horizontalizado- sus estructuras con el fin de reducir
costos y aumentar la sensibilidad. Este proceso ha colocado a
mucho más gente bajo la supervisión de muchos gerentes de bajo
nivel. Un gerente que sólo tenía seis u ocho
supervisados a su cargo podía inspeccionar de cerca el
trabajo de cada persona y microadministrar actividades. Ahora
probablemente tiene acerca de 20 o 30 personas que supervisar y
no tiene posibilidades de saber todo lo que está
ocurriendo. De esta manera, a los gerentes se les ha forzado a
soltar algo de su autoridad.
De acuerdo con K. Blanchard y su equipo de trabajo existen
tres pasos claves para facultar exitosamente a los trabajadores:
a) La primera clave: compartir información con todos; b)
la segunda clave: Crear autonomía por medio de fronteras y
c) la tercera clave: reemplazar la jerarquía con
equipos
Just in time
Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales
en cada fase del proceso productivo y una vez terminado, al
cliente, en las cantidades requeridas y en el momento
solicitado.
Filosofía industrial de eliminación
de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso
que va desde las compras hasta la
distribución
Objetivos
Atacar problemas fundamentales
Eliminación de despilfarro
Búsqueda de la simplicidad
Diseño permanente de sistemas de
identificación de problemas
Beneficios
Elimina los desperdicios
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de
producciónReduce los espacios destinados a los
inventarios.Aumenta la productividad de las operaciones
directas e indirectasColoca a la empresa en una mejor
posición en el mercadoReduce los inventarios excesivos
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y
producir el artículo adecuado en el tiempo y cantidad
precisos, es necesario contar con toda la información
acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
producción de todas las etapas. El JIT proporciona esta
información por medio de técnicas como el Kanban o control
de la producción e inventarios con tarjetas, lo que
permite producir sólo cuando se necesita. Es un cambio de
orientación, de la tradicional conocida como push
(impulsar ) hacia una de pull (atraer), misma en que los informes
de producción provienen del centro de trabajo precedente;
se inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia
atrás, a todo lo largo de la cadena productiva, inclusive
hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por
el requerimiento de una estación de trabajo posterior y
así se evita que los artículos sean
innecesariamente producidos. Se debe contar con un estricto
control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta
herramienta, además de un programa adecuado de mantenimiento
preventivo para disminuir las fallas y el deterioro de la
maquinaria y así maximizar los efectos positivos del JIT
en las organizaciones. Además de las ventajas antes
mencionadas, se reducen costos por mantenimiento,
obsolescencia, deterioro en los inventarios de materiales,
producción en proceso y producto terminado, y elimina
espacios físicos innecesarios.
Fases
Puesta en marcha del sistema. Se requiere la
comprensión básica del JIT, un análisis
de costos y beneficios, un compromiso total de la
organización, preparación de un equipo de
proyecto para el JIT y la elección de una planta
piloto o de prueba.Educación y formación. Etapa decisiva pues
requiere educar a todo el personal involucrado en el proyecto
JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios
requeridos.Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de
cambio en los procesos para conseguir resultados adecuados:
reducción del tiempo de preparación de las
máquinas, mantenimiento preventivo, cambio en
líneas de flujoMejoras en el control..Para niveles de procesos en curso,
plazos de fabricación y niveles de servicio al
clienteRelación Proveedor/Cliente: Se amplía el
alcance de la reducción de costos y otorga mayor
impulso a la mejora de la calidad.
El sistema JIT se orienta a la eficiencia de los procesos
productivos y a su flexibilización frente a demandas
cambiantes de los consumidores. Así, la empresa evita
demoras en el tiempo de entrega de los productos y reduce el
almacenamiento al
mínimo.
¡¡¡Un momento que aquí
falta todavía: contenido, la Bibliografía y los Créditos!!!
JUST-IN-TIME
Por J. Ribas.
El Just-In-Time (JIT) es una filosofía que ha despertado un gran
interés últimamente en el área de
producción. Hay quien piensa que se trata de una
solución mágica para producción, pero
mientras se logra justificar en cierto modo esta
filosofía, muchas empresas lo introducirán con
conceptos erróneos.
Cabe señalar para comenzar que no se trata de:
1. Un programa de stocks.
2. Un esfuerzo que solo afecta a los proveedores.
3. Un proyecto de gestión de materiales.
4. Un programa para sustituir a Planificación
de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofía excepcional, global
para la empresa, cuyo objetivo básico es eliminar los
costes que sean evitables. En terminología JIT coste
evitable es cualquier cosa que implique una mínima
cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o mano de obra
que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el
concepto clave operacional es: Agregar Valor. JIT trata pues de
identificar y eliminar aquellas actuaciones que no añadan
valor.
La forma mas simple de determinar las actividades que no
añaden valor es implicar unos "test" a cada
etapa del proceso de producción, tales como por
ejemplo:
1. ¿Hay alguna actividad (inspección,
transporte, etc.) que añada coste sin modificar las
características físicas o químicas del
producto?2. ¿Hay alguna parada o pausa durante el
proceso de fabricación de una pieza?3. ¿Hay que efectuar alguna operación
para solucionar algo que no se ha hecho correctamente desde
el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas
análogas, señala que tal actuación es
propicia a la generación de problemas que precisan
soluciones imaginativas y que por consiguiente conviene que sean
eliminadas.
La filosofía anterior nos lleva a dos puntos
básicos del JIT como son: a-Identificación y
eliminación del motivo de las pausas y b-Aquello que no
puede utilizarse de inmediato, no debe de hacerse ahora.
La introducción de esta técnica permite
lograr porcentajes de reducción del tiempo de
fabricación que oscilan entre el 83% para equipamientos
mecánicos al 92% en la industria
textil. Reducciones de inventarios de materia prima
desde el 35% en los accesorios de automóvil al 73% en el
ramo de los equipamientos mecánicos. Respecto a inventario de
productos en proceso las reducciones varían entre el 70%
para equipamientos mecánicos y el 89% para accesorios de
automóvil y si nos fijamos en productos acabados las
reducciones oscilan entre el 10% para los equipamientos
mecánicos y el 100% en el caso de industrias de
componentes electrónicos.
Aunque realmente nos enfrentemos a procesos de
producción diferentes, la implantación de
Just-in-Time supone normalmente contemplar 10 etapas
estándar (diagrama) que
comprenden acciones especificas y que a la vez crean nuevas
situaciones que deben ser atendidas.
Management – Gerenciamiento
La Ley de la
Cooperación
TODOS PUEDEN TRABAJAR EN EQUIPO
Sorprende observar la energía desperdiciada en los
procesos de selección cuando se busca determinar si la
persona que estamos analizando tiene o no condiciones para
trabajar en equipo. La investigación comportamental
contemporánea ha podido establecer que todas las personas
tienen potencialidad de trabajar en equipo.
Por cierto que es ilusorio lograr la cooperación en el
trabajo de forma natural, no basta arengar al trabajo conjunto
para obtener resultados, sino que deben darse algunas
condiciones.
La primera condición para un adecuado trabajo en equipo
es que las personas encuentren una correspondencia entre sus
inclinaciones y preferencias y el tipo de tarea que se les pide
que realicen.
En una economía donde se hace cada vez más
difícil retener al personal excelente resulta casi
incompresible como todavía hay gente que piensa que
alguien puede tener éxito en la tarea si no se encuentra a
gusto, incluso en situaciones donde es evidente que no se
aprovecha su potencial.
Las raíces de los errores
Como en casi todos los problemas organizacionales la
raíz principal se encuentra en la mentalidad de los
líderes. "Aquí no estamos para darle el gusto a
nadie, sino para trabajar" he escuchado decir a importantes
directivos de empresa. Si los escucha la competencia
esbozará una sonrisa de gozo.
Cuando predomina el modelo mental de que la gente es "hija del
rigor", el único instrumento que prevalece es la
severidad. De esta forma la empresa se va transformando en una
pléyade de estoicos flagelantes, reales o fingidos.
Otra frecuente raíz del problema es que los procesos de
selección se realizan frecuentemente por referencias o en
torno a
conocimientos, antecedentes, coeficientes de inteligencia
"cancherismo" y subjetividad de los entrevistadores. Así
como ya alguien escribió el libro
"Cómo mentir con las estadísticas "debería escribirse el
libro "como mentir con Currículum Vitae", que
podría complementarse para los más avanzados, con
"Cómo mentir en las entrevistas de
selección o en los tests de personalidad".
Las credenciales universitarias gozan de un exagerado
prestigio. Un gerente de recursos humanos de un importante
banco
internacional decía que a la gente que regresa de
universidades tipo Harvard les cuesta por lo menos seis meses
darse cuenta que no son elegidos de Dios. Además ese
proceso de adaptación se realiza gracias a que la
organización "les da duro".
En el ambiente de los expertos en gestión de recursos
humanos un tema de preocupación contemporánea es el
del desarrollo de competencias, es
decir, las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para
tener éxito en una empresa. Quienes les gusta pensar
globalmente los temas se han dado cuenta que no alcanza con las
competencias para un desempeño adecuado, sino que se deben
tener en cuenta dos otros aspectos críticos: por un lado
los atributos, es decir, aquellas actitudes
arraigadas en las personas tales como la flexibilidad, la
objetividad, la autoconfianza o la tolerancia a
ambigüedad, y por otro lado las preferencias del rol, es
decir, el tipo de tareas que las personas tienden a elegir en las
actividades cotidianas.
El proceso de formación de equipos de alto
desempeño
Obviamente que además de las preferencias hay que
evitar algunos obstáculos y tener en cuenta otros
factores.
El primer obstáculo es el de la ingenuidad de pensar
que todos actuaran de una forma generosa y altruista, sin
conflictos de
influencia, transformándose rápidamente en equipos
cooperantes; o del prejuicio
contrario que piensa que todos son haraganes y egoístas.
El altruismo se diseña por negociación y la
motivación intrínseca se alimenta con
estímulos efectivos.
Un segundo obstáculo es el de la inconsistencia entre
el discurso y la
practica real, reflejada en frases tales como "alianzas de largo
plazo con los proveedores", "orientación total al
cliente", "satisfacción total del cliente interno",
"cooperación permanente entre las áreas de la
compañía", mientras la realidad de la empresa
discurre por otras rutas.
Hay también culturas empresariales disfuncionales para
el trabajo en equipo, como las extremadamente competitivas para
con su gente, las temerosas de manejar abiertamente las
discrepancias, las fomentadoras de "quintas" o "chacras", las
difusoras de amenazas como forma de alineamiento o las que
tienden a improvisación y mero voluntarismo.
Es indispensable saber fehacientemente que tipo de equipo que
estamos diseñando, puesto que las exigencias varían
entre un equipo de alta dirección o un equipo de proyecto,
en cuanto a la dimensión estratégica, la atención al contexto o la
representatividad.
La forma como trabajen, se relacionen entre sí y hacia
fuera, dependerá en mucho de la composición y
estructura del equipo, es decir, por un lado de las actitudes,
experiencia, valores y
perspectivas de los miembros, así como el tamaño,
los roles, las responsabilidades, los objetivos, la visión
y las normas del
equipo.
No solo entonces es necesario querer y aprender a trabajar en
equipo sino que resulta cada vez más importante conocer y
conocerse entre los miembros para diseñar la
cooperación de una forma realmente efectiva.
Es particularmente destacable el trabajo de una pareja de
investigadores australianos, Charles Margerison y Dick McCann,
que luego de varios años de ajustar un modelo llegaron a
sintetizar en nueve procesos diseñados y también
integradores y coordinadores de las distintas funciones.
MEJORAMIENTO CONTÍNUO
CONTENIDO
1. Introducción
2. Mejoramiento Continuo
3. Conclusiones
1. INTRODUCCIÓN
El proceso de transferencia de tecnologías y
administración en la última década ha venido
creciendo paralelo al proceso de modernización del
país, entrar a evaluar la eficacia de estas
tecnologías necesariamente implica: revisar en primera
instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico
en el cual emergen, de igual forma analizar las
problemáticas que se presentan en el proceso de
implementación y finalmente delimitar las
características fundamentales de su objetivo o
razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas,
el secreto de las compañías de mayor éxito
en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos
tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el
control total de la calidad es una filosofía que debe ser
aplicada a todos los niveles jerárquicos en una
organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte más amplio, donde se buscará siempre la
excelencia y la innovación que llevarán a los
empresarios a aumentar su competitividad, disminuir los costos,
orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y
expectativas de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los componentes
de la organización.
2. MEJORAMIENTO CONTINUO
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las
naciones se integran en comunidades que buscan fortalecerse
mutuamente y fusionar sus culturas, esta integración va
mas allá de tratados de
libre
comercio, apertura de importaciones y
exportaciones,
delimitación de políticas unificadas sobre el
sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de
sociedad, en
las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales
en la forma de vida del hombre
moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener la
hegemonía política, militar, ideológica en
el reordenamiento internacional. El resultado de este proceso es
un mapa económico, ideológico y político
donde claramente se diferencian los países altamente
competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado
mundial.
Este panorama nos muestra
claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el
rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico,
insita a un rompimiento en las mentalidades y una serie de
imperativos que debemos atender si queremos trascender la
condición del país periférico y en
vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del
conocimiento y
de la información como generadores de desarrollo. Ahora
mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien
posee la información tiene poder en el plano empresarial,
es claro el papel protagónico del conocimiento en el
crecimiento de los sectores de productivos. Por ejemplo la
incorporación de tecnología de punta, conocimiento
aplicado, de capacitación y calificación de mano de
obra, los niveles cada vez mas especializados de división
del trabajo , las habilidades y capacidades altamente calificadas
requeridas para un optimo desempeño, la
sistematización de practicas empresariales convertidas en
modelos de
gestión, los nuevos métodos y
técnicas administrativas, entre otras son indicadores de
la relación intima entre conocimiento, manejo racional de
la información y crecimiento
económico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto
en un departamento determinado como en toda la empresa, se debe
tomar en consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el
beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permitido abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez
que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de
desempeño logrado.
Conceptos:
James Harrington (1993), para el mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo,
eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo
cambiar depende del enfoque especifico del empresario y del
proceso.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como
una conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vía de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen
con respecto al mundo desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno de
los principios de la gerencia científica, establecida
por Frederick Taylor, que afirma que todo método de
trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de
Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kboaul).L. P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo,
como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de
las organización a lo que se entrega a clientes.Eduardo Deming (1996), según la óptica de
este autor, la administración de calidad total
requiere de un proceso constante, que será llamado
Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se
logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien
lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del
tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo
podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero
a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de éste se logra ser más
productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica pueda
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser lideres. Hay que mejorar porque, "En el mercado de
los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las personas más importantes en el negocio y
por lo tanto los empleados deben trabajar en función de
satisfacer las necesidades y deseos de estos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atención necesaria. La razón por la cual los
clientes prefieren productos del extranjero, es la actitud de los
dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se
comentan: ellos aceptan sus errores como algo muy normal y se
disculpan ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la
razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que
consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso
debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las
actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles. El
proceso de Mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto
para la empresa como para los clientes, ya que las fallas de
calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la
inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta
tecnología más eficiente, el mejoramiento de la
calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua y la inversión en
investigación y desarrollo que permita a la empresa estar
al día con las nuevas
tecnologías.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el
establecimiento adecuado de una buena política de calidad,
que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados como también de los productos o servicios que
sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del
compromiso de todos los componentes de la organización, la
cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleo, igualmente
podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios
que ofrece la compañía, así es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, y
así poder cubrir todos los aspectos relacionados al
sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de
esta política, es necesario que los empleados tengan los
conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes
productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas. La calidad total no
solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es
la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;
tomando una empresa como una maquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo
nivel mayor nivel jerárquico están comprometidos
con los objetivos empresariales.
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