El liderazgo en la prevención de mortalidad infantil a consecuencia del friaje en las zonas alto andinas de Arequipa (página 2)

Enviado por Betty Marlene Manrique Ortiz

Partes: 1, 2

En el mismo intervalo de tiempo, se
registraron los conocidos vientos locales llamados "paracas" en
las ciudades de Pisco e Ica ubicados a 250 km al sur de
Lima.

Las temperaturas del aire bajaron
considerablemente con la invasión polar,
registrándose valores que
variaron entre –8 ºC y –20 ºC encima de los
4 000 msnm; este problema se agudizó con la presencia de
una nueva invasión de origen polar entre el 18 y 19 de
julio, incrementando ligeramente las temperaturas negativas que
venían mejorando los últimos
días.

Por otro lado la nieve cubrió las partes altas de
la sierra sur y central del país; también
registraron lluvias aisladas en los departamentos de Puno y
Ayacucho. Es preciso mencionar que la invasión polar ha
sido menos intensa que la registrada los días 2 y 3 de
julio del año 2002.

El fenómeno y su reiteración ocasiona el
cierre de caminos, la pérdida de cultivos y pastos
altoandinos, la muerte del
ganado de la zona, agudas infecciones
respiratorias y el deceso de personas, especialmente niños.

Daños

El área afectada por las bajas temperaturas
comprende 252 distritos, 57 provincias y 9 departamentos y se
localizan principalmente en los departamentos de Puno, Cusco,
Moquegua, Huancavelica, Arequipa, Apurímac, Tacna,
Ayacucho y Junín.

Según las informaciones consolidadas reportadas
al Instituto Nacional de Defensa Civil,
han fallecido 60 personas, dejando 488 350 personas afectadas, 1
074 personas damnificadas; en lo que respecta a los daños
registrados en el sector agricultura se
han perdido 27 320 hectáreas de cultivo.

Por otro lado, referente a las enfermedades respiratorias
agudas y bronconeumonías, éstas se incrementaron
notablemente en los niños y adultos, dejando un total de 6
457 heridos, dichas cifras se muestran con mayor detalle en los
cuadros adjuntos.

Evolución y proyección

Estas regiones del Perú seguirán expuestas
a los embates de la naturaleza,
situación muy inusual para esta temporada del
año.

Las bajas temperaturas han afectado y limitan el
potencial productivo de las principales zonas de cultivo de
alimentos de
primera necesidad, destinados fundamentalmente al autoconsumo y
pastoreo. Este factor reduce el rendimiento entre 40% y 100%,
atentando contra el bienestar familiar del pequeño
agricultor que agudiza su situación económica
precaria, la seguridad
alimentaria y la conservación de la diversidad genética
local.

Acciones

Debido a las características del fenómeno
inicial, considerado como inusual por los expertos, el supremo
Gobierno
declaró el Estado de
Emergencia durante treinta días, mediante Decreto Supremo
n.º 069-2002, instando a los organismos que conforman el
Sistema Nacional
de Defensa Civil para que continúen adoptando las medidas
que garanticen la reducción de los efectos del cambio
climático, así como para brindar el apoyo necesario
a las familias damnificadas por la presencia de las
heladas.

El Presidente de la
República efectuó un recorrido aéreo y
terrestre por la zona para coordinar con las autoridades
regionales y locales, disponiendo las medidas inmediatas para
mitigar los efectos de las bajas temperaturas.

El Instituto Nacional de Defensa Civil, ha proporcionado
apoyo que superó las 500 toneladas de recursos materiales
provenientes desde sus almacenes
localizados en las zonas afectadas y desde Lima, vía
terrestre y aérea, movilizando adicionalmente personal
técnico para coordinar las actividades en la
región, estableciéndose diversos puentes
aéreos usando helicópteros de las Fuerzas Armadas y
Policía Nacional del Perú a fin de agilizar el
abastecimiento a las comunidades que estaban aisladas.

El Ministerio de la Mujer y el
Desarrollo
Humano, a través del PRONAA, continúa
abasteciendo de alimentos (más de 300 toneladas), desde
sus unidades operativas en el sur del país, para atender a
las familias de escasos recursos en las localidades más
afectadas por el fenómeno climático.

El Ministerio de Salud dispuso que su
personal médico y paramédico brinde asistencia
médica a la población de la zona quienes reforzaron sus
actividades con la finalidad de disminuir el incremento de
enfermedades por las bajas temperaturas y atender los casos que
se presentaron por efectos de la emergencia.

El Ministerio de Transportes y Comunicaciones
desplazó maquinaria pesada a las zonas afectadas e
interrumpidas por la nieve, logrando un rápido
restablecimiento de las carreteras y caminos locales.

El Ministerio de Agricultura realizó la evaluación
de los daños en el sector agropecuario, y brindó
asistencia técnica a los agricultores y pequeños
ganaderos, con el fin de brindar la recuperación de las
actividades productivas. Pese a los esfuerzos realizados, la
magnitud del desastre ha superado la capacidad de respuesta del
Gobierno, lo que motivó la decisión de recurrir a
la comunidad
internacional, solicitando apoyo humanitario en la atención de esta situación que viene
afectando a los sectores más pobres del país,
localizados principalmente en las zonas altoandinas.

Respuesta internacional

El 16 de julio se realizó una reunión
informativa en la sede del Ministerio de Relaciones Exteriores,
con asistencia de representantes de embajadas, organismos
internacionales, agencias y organismos gubernamentales y no
gubernamentales de cooperación y asistencia, en la que el
jefe del Instituto Nacional de Defensa Civil, presentó el
resumen de la situación y necesidades más
urgentes.

Varios países amigos, organizaciones y
agencias vinculadas a las actividades humanitarias, están
coordinando y recabando datos adicionales
relacionados a la evaluación preliminar de daños
presentada, a fin de gestionar la asignación de fondos y
participar activamente en la satisfacción de las
necesidades prioritarias de medicinas, vivienda, alimentación y
abrigo, así como comprometiendo su ayuda
solidaria.

Asimismo, para facilitar las donaciones y contribuciones
en dinero, se han
habilitado en el Banco de la
Nación
las siguientes cuentas en nuevos
soles y dólares:

Cuenta Corriente Nº 0000 – 246840 (Nuevos
Soles).

Cuenta Corriente Nº 6000 – 020352 (Dólares
americanos).

En la fecha se realizará una reunión del
Jefe del INDECI con representantes de las organizaciones no
gubernamentales que conforman el Consejo Consultivo de Relaciones
Internacionales del SINADECI para coordinar la ayuda de
emergencia.

Asistencia y prioridades en requerimientos

La evaluación que continúa
realizándose determina necesidades básicas de
abrigo, techo, medicinas y alimentos para las personas afectadas,
así como semillas, foliares y fertilizantes para los
cultivos, requiriéndose también medicinas y forraje
para el ganado.

El abastecimiento de combustible de herramientas
pequeñas para agricultores, entre otros, permitirá
que en breve se recuperen las zonas afectadas.

Comentario

En Arequipa se han registrado en lo que va del
año 42 personas fallecidas por bronconeumonía
y mil 857 pacientes con afecciones respiratorias,
informó Patricia Polanco, directora de
Epidemiología de la gerencia de
salud de esa región. Asimismo, aseguró que los
casos de neumonía se han incrementado en 39% en
comparación al año pasado.

Por otro lado, en el departamento de Cusco las
víctimas mortales llegaron a 27, entre ellos 16 menores de
edad, pues la temperatura
llegó hasta los 15 grados bajo cero en los últimos
días, informó la Dirección Regional de Salud
(Diresa)

En Puno la situación es parecida, pues son ya 27
niños los que han fallecido por la misma
enfermedad y hasta ahora han sido atendidos 455
niños con severas infecciones respiratorias. El friaje es
más intenso en la provincia de San Román que ya
reportó 14 víctimas mortales, según
información proporcionada por Freddy
Pásara, jefe de la Dirección de Salud de
Puno.

En el Perú cada año se presenta el
friaje, por tal razón, en abril el gobierno central
presentó un plan de
contingencia, que al parecer no tendría buenos resultados,
pues según el doctor Percy Casa, encargado de la Oficina
Epidemiológica del Hospital de Juliaca "el frío no
es lo único que mata sino también los factores
económicos".

Según, Casa los pobladores de estas zonas del
país no cuentan con sistema de saneamiento en sus hogares,
además viven en situaciones de hacinamiento, careciendo de
los servicios
básicos; muchos de ellos no tienen agua potable,
y utilizan agua de pozos,
lo que empeora su situación.

El director del Hospital Honorio Delgado de Arequipa,
Oscar Morriberón, pidió a las autoridades
gubernamentales que tomen cartas en el
asunto, pues las muertes de menores de edad llegan a 49 en lo que
va del año, afectando también a los
ancianos.

"Antes que preocuparse por la gripe AH1N1 debe tomar
cartas en el asunto, pues en las macro región sur ya
se han registrado 49 muertes – entre niños y adultos
mayores – por las bajas temperaturas" agregó.

CAPÍTULO II:

El liderazgo
transformacional; una fuente de humanismo

En el último tiempo, el mundo ha experimentado
profundos cambios que han afectado significativamente una serie
de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes. La
necesidad de contar con un mayor nivel de integración comercial y tecnológica,
ha llevado a los países a abrir sus economías,
dándole paso al desarrollo de
los intercambios sin fronteras y al inicio de la era de la
globalización. El proceso que se
advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la
informática, y las telecomunicaciones, en su relevante papel para
acercar los Continentes.

Estos avances generan consecuencias insospechadas.
Algunas causas en lugares remotos producen consecuencias en otro;
algunos hechos afectan nuestras propias organizaciones. Cada vez
más se desenfocan las causas reales de un hecho y sus
reales consecuencias. En el campo urbano marginal se da una
creciente división del trabajo
comunitario y político, conllevando una visión
parcial de la sociedad. Los
dirigentes poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la
comunidad como un ámbito para su plena realización.
Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no
sólo ser gestores sino líderes.

EL ESTILO GESTOR O DE RECOMPENSA
CONTINGENTE

Este estilo está básicamente enmarcado en
un carácter transaccional, ya que persigue la
consecución de los objetivos
mediante la recompensa y el castigo de sus dirigidos. El liderazgo
transformador pretende un líder
que, considerando al poblador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y
valores y aumentarle la conciencia de lo
que es importante; incrementarle su madurez y motivación para que trate de ir más
allá de sus propios intereses, sino del grupo, de
la
organización y de la sociedad.

Los gestores centran su interés en
las demandas y condiciones del momento y no en asuntos de largo
plazo. Se preocupa por el "hacer que se hagan las cosas"
(producción diaria). Se limita a la supervisión del personal y producir lo
más posible.

UN MODELO DE
LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo.
Su concepto de
líder no se basa en la persona que toma
las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo
reconozca como líder, por su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al
mundo, frente a las personas donde ínter actúa. Sus
valores inciden en sus decisiones, familia y amigos.
El liderazgo es un proceso de permanente readecuación e
inherente a toda la vida, el liderazgo transformacional busca
potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades,
motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

A los líderes les aburre la rutina, buscan
soluciones
novedosas e innovadoras. Se preocupa de lograr que el trabajo
tenga significado y un propósito para los ciudadanos y de
que el producto tenga
un significado para sus usuarios.

LOS 4 FACTORES DEL LIDERAZGO

Consideración individualizada (me importas
tú y tu desarrollo como persona única y
diferente)

Este factor marca la barrera
entre el gestor y el líder transformacional, por cuanto
éste presenta una particular preocupación por sus
colaboradores, tratándolos en forma diferenciada conforme
a sus propias cualidades y capacidades, es decir
tratándolos en forma individualizada, atentos a sus
necesidades y proveyéndoles retos apropiados a cada cual y
buscando ayudar a su desarrollo. Le otorga confianza y responde a
sus demandas. En suma alude a un alto grado de respeto por cada
cual, reconociendo que las personas son un mundo
individual.

Estimulación Intelectual (¿Y si lo
intentaras de otra forma?)

Prueba a sus colaboradores por medio de pruebas
intelectuales
buscando la estimulación de sus capacidades. Ofrece
medios para
enfrentar problemas en
forma distinta. Reexamina las suposiciones y premisas, el "status
quo". Cree que por medio del cambio y la innovación se encuentran oportunidades de
desarrollo y crecimiento.

Motivación Inspiracional (Si de verdad lo
intentas… tú puedes lograrlo)

Se requiere tener la capacidad para detectar amenazas y
oportunidades; otorgar una visión de entusiasmo al grupo.
Busca inspirar nuevos horizontes, promueve el punto de vista de
situaciones futuras motivadoras "deme sueños a seguir"
frente al "obligaciones
para cumplir". Da por lo tanto un significado, un sentido que
motiva a la acción.

La prudencia exige tener claridad del objetivo que
se persigue y comunicarlo adecuadamente es un arte, para que
otros armónicamente pongan el medio.

Manejarse entre lo imprevisible

En una sociedad, tanto los directivos como los
pobladores deben estas atentos a la realidad de las cosas, deben
procurar captar los movimientos del mercado, los
intereses de los consumidores; manejarse entre lo
imprevisible.

Manejarse entre la seriedad y el humor es la virtud de
la flexibilidad y rapidez de entendimiento. El sentido de humor
en las organizaciones denota que las personas están
atentas a los cambios que se producen en la realidad. En suma, el
sentido del humor que se vive en una organización está muy relacionado
con su realismo y la
sutil captación del verdadero sentido de las cosas. El
humor es una cualidad particularmente importante en quienes
ejercen la función
directiva.

En otro ámbito, las personas no son objetos
productivos, o piezas de un grupo racional de valores
competitivos. Las personas son seres que piensan y sienten;
poseen aspiraciones e ilusiones; trabajan para prácticas
de una sociedad respecto a terceros.

Influencia Idealizada (Esta persona es
íntegra, confío en ella y en lo que nos
dice)

Facilita la identificación consciente con el
líder. Para ello requiere ser honesto, generar confianza,
tener carisma. Crea un estilo de trabajo, comparte la fama,
demuestra persistencia en la consecución de los objetivos,
genera un sentimiento de que todo es posible. En suma genera
admiración, empatía y convencimiento de
seguirlo.

Valores asociados al gestor

El gestor buscará valores que le permitan
encontrar la aprobación de personas de su interés.
Tiene necesidad de pertenencia y busca la aceptación. Sus
necesidades motivadoras son fundamentalmente y de reconocimiento
social. Su objetivo es buscar el éxito
organizacional mediante el medio transaccional. Gestiona por
medio de la búsqueda de la eficacia,
control,
manejo de la información, jerarquía, racionalidad,
obligación.

Valores asociados al líder
transformador

El transformador busca valores que permitan una
actuación creativa e independiente y auto realizadora. Su
objetivo es buscar el éxito personal y organizacional
mediante la
motivación inspiracional. Gestiona por medio del
respeto, dignidad, auto
realización, vocación, flexibilidad,
empatía, generosidad, colaboración y
cooperación, creatividad,
innovación, diversión, visión, confianza,
motivación.

INFLUENCIA DEL ERROR HUMANO

Una análisis sobre la influencia del error
humano en las organizaciones, diferenciando los criterios de
error y violación, los conceptos de error activo y error
latente y un examen de las deficiencias latentes en una
organización que llevan, a través de las defensas
defectuosas y/o precursores de error a que aparezcan las acciones
iniciadoras que provoquen un evento. Finalmente se propone un
camino para que tanto los individuos, los líderes y la
propia organización disminuyan la posibilidad del error
humano, a través de herramientas como el Análisis
de Causa Raíz (Root Cause Analysis), la Experiencia
Operativa y la Capacitación.

Desde siempre el hombre ha
luchado contra un enemigo que hasta el presente le ha sido
imposible vencer, y es su propio error.

Este enemigo ha sido y sigue siendo el principal factor
de pérdidas económicas y humanas, vale recordar
sólo algunos casos, el accidente del Concorde en Francia,
Chernobil o el Titanic, en todos ellos, el error humano fue la
causa raíz de su ocurrencia.

La razón por la cual resulta imposible vencer a
este enemigo, es su lugar de radicación: el propio ser
humano.

Sin embargo, si bien resultará imposible
doblegarlo totalmente, se puede luchar contra él a
través de la aplicación sistemática de
técnicas adecuadas.

Se debe partir de la aceptación de que el ser
humano es falible y vulnerable, esto es, que siempre, aún
en las condiciones más favorables, estará propenso
a tener fallas y que el entorno influirá en todo momento
sobre su comportamiento. Sobre estos factores deberá
construirse la estrategia para
evitar el error.

En las personas siempre aparece una reticencia inicial
para aceptar la imposibilidad de que el ser humano no falle, como
así también que finalmente, todos los eventos que
devienen en pérdidas económicas o en vidas se deben
al error humano.

Es importante también tener en cuenta que, aunque
se esté trabajando con equipos humanos excelentes, bien
entrenados, correctamente supervisados y bajo adecuados procedimientos y
sin importar quien sea el mejor trabajador, ingeniero o gerente en el
desempeño de sus responsabilidades, el personal no puede
nunca desempeñarse mejor que la organización que
los respalda.

El error humano es provocado por una variedad de
condiciones relacionadas no solamente con la conducta
individual inapropiada, sino también por prácticas
de liderazgo y administración incompetentes, como
así también por debilidades
organizacionales.

¿Error o Violación?

Es importante separar estos dos conceptos, ya que el
error es una acción que se desvía no
intencionalmente, de un comportamiento esperado de acuerdo con
algún estándar. El error involucra problemas con el
procesamiento mental de la actividad, o con la información
relacionada con el trabajo. Una violación en
cambio, es una desviación deliberada del comportamiento
esperado. La violación aparece por factores motivacionales
del individuo o de la organización, por lo que debe ser
tratada fuera del contexto de esta publicación.

Dos tipos de errores

Es posible distinguir dos tipos de errores, los
errores activos, que son aquellos que cambian el estado del
equipo, del sistema o de la planta, disparando inmediatamente
consecuencias indeseables, esto es por ejemplo, la
equivocación de un operador al maniobrar un comando
inexacto, produciendo la salida de servicio de la
planta.

Y los errores latentes, aquellos que resultan de
las debilidades no detectables relacionadas con la
organización o con equipos defectuosos, que tienden a
estar dormidas, como una mancha de aceite en el
piso o un plano de lógica
mal confeccionado. Nos están esperando agazapados para que
produzcamos un evento que no queremos.

Principios fundamentales en la prevención de
errores

La prevención de errores puede realizarse si
tanto el grupo de campo, los supervisores, jefes y gerentes hacen
suyo los siguientes principios
fundamentales, que proporcionan las bases para los
comportamientos:

1. Las personas son falibles, y aún
las mejores cometen errores.

Ningún gerente, directivo o trabajador es inmune
a cometer errores. La naturaleza
humana nos hace ser imprecisos, por lo cual todos cometemos
errores. En consecuencia, el que ocurran errores es
inevitable.

2. Las situaciones propensas a error se
pueden predecir, manejar y prevenir.

Así como es posible predecir que una persona se
equivoque y escriba el año anterior en un cheque, lo
mismo se puede hacer en los contextos laborales. El reconocer la
posibilidad de un error, permite manejar la situación de
manera proactiva y evitar la aparición del
error.

3. El comportamiento individual es
influenciado por los procesos y los valores
organizacionales.

El manejo tradicional del desempeño humano se ha
enfocado a que el trabajador "es propenso a cometer errores o que
los trabajadores son apáticos". Sin embargo, todo trabajo
es realizado dentro del contexto de los procesos
organizacionales, la cultura y los
sistemas de
control gerenciales y administrativos, que contribuyen en la
mayor parte a las causas de problemas de desempeño humano
y eventos resultantes en la planta.

4. Las personas alcanzan altos niveles de
desempeño debido ampliamente al aliento y
reforzamiento recibido de sus líderes,
compañeros y subordinados.

El nivel de seguridad y calidad depende
directamente de la conducta de las personas. El desempeño
humano está en función del comportamiento y de los
resultados de esa conducta. El comportamiento es altamente
influenciado por las consecuencias experimentadas por una persona
cuando esa conducta ocurre. Por consiguiente, lo que sucede a los
pobladores cuando exhiben (cuentan) ciertas conductas, es un
factor importante en la mejora del desempeño
humano.

5. Los eventos pueden ser evitados por medio
del entendimiento de las razones por las cuales los errores
ocurren y por la aplicación de las experiencias
aprendidas de eventos pasados (o errores).

Los eventos pueden ser evitados reactivamente o
proactivamente. Aprendiendo de nuevos errores y de los errores de
otros es reactivo; es después del hecho
ocurrido.

Anticipando cómo el próximo evento o error
puede suceder por medio de la aplicación de fundamentos de
desempeño humano al trabajo es proactivo.

Elementos que llevan a un Evento

Un Evento (algo no deseado), provoca
consecuencias no queridas en la operación de una planta,
generalmente reduciendo los márgenes de
seguridad.

Para que se produzca dicho evento, es necesaria una
acción iniciadora, esta puede provenir de un
individuo o de un equipo.

La manera de prevenir la ocurrencia de la acción
iniciadora es disminuyendo tanto los precursores de error
como las defensas defectuosas.

Se puede definir un precursor de error como una
condición precedentemente indeseable, que reduce la
oportunidad de una conducta exitosa en el lugar de trabajo, es
decir que provoca comportamientos erróneos, usualmente
asociados con las demandas de actividades, capacidades
individuales, ambiente de
trabajo y naturaleza humana. Se define una defensa
defectuosa a defectos en medidas de protección que,
bajo ciertas circunstancias, pueden fallar al proteger al equipo
o a las personas contra riesgos o
fallar en la protección de errores activos.

Con el fin de evitar la acción iniciadora
y como consecuencia un evento, es necesario orientar los
recursos hacia la prevención de dichos precursores y
defensas defectuosas, lo cual corresponde íntegramente
a la organización, ya que es ésta la que
debe trabajar sobre cualquier debilidad organizacional
latente para "barrer" esos precursores y defensas
defectuosos.

Actores que intervienen en la prevención del
error

Los pilares que intervienen en la prevención de
errores son tres, y como es una mesa de tres patas, si una falla
la mesa se cae. Si algunos de estos tres pilares no actúa
en consecuencia, la ocurrencia de eventos no deseados no
podrá ser evitada.

Estos pilares son: los individuos, los líderes
y la organización, definidos de las siguientes
maneras:

1. Individuos:

Personas en cualquier posición dentro de la
organización

2. Líderes:

Cualquier individuo que toma la responsabilidad personal
de su desempeño y del desempeño de la
organización y que además intenta influir en los
procesos y valores de la organización.

3. Organización:

Un grupo de individuos con un propósito
compartido (misión), y
medios instituidos (procesos), para aplicar eficientemente los
recursos para un seguro y
confiable (valores), diseño,
construcción, operación y mantenimiento
de las instalaciones.

La lucha contra el error humano nunca terminará,
ya que es como un virus que
permanentemente va mutando, va cambiando porque las condiciones y
las personas siempre son distintas. Pero hay una manera de
enfrentarse a este flagelo, ésta es, primero conocer su
naturaleza y luego aplicar sistemáticamente una metodología adecuada que corte el ciclo del
error, a través de herramientas adecuadas, como el
"Análisis de Causa Raíz", la difusión de la
"Experiencia Operativa", y la capacitación continua de los
integrantes de la organización, y la responsable de todo
ello es la propia organización.

Por último, me gustaría citar un concepto
del conocido Psicólogo Británico James Reason: "Es
sumamente crucial que el personal y particularmente sus
directivos lleguen a estar más consientes del potencial
humano para cometer errores, así como las actividades, del
lugar de trabajo y de los factores organizacionales que le dan
forma a sus posibilidades y sus consecuencias. Entendiendo
cómo y porqué los actos inseguros ocurren, se da el
primer paso esencial para el manejo efectivo de
errores".

CAPÍTULO III:

De cómo
motivar a las personas

La esencia de una fuerza social
motivada está en la calidad de las relaciones individuales
que cada poblador tiene con sus dirigentes, y en la confianza,
respeto y consideración que sus jefes les brindan en el
cotidiano de su trabajo. Obtener lo mejor de los empleados es
ante todo producto del aspecto débil de la gerencia, o lo
que algunos estudiosos denominan como el lado blando (como es su
trato personal, su manera de inspirarlos y la forma como los
estimula para que hagan un trabajo óptimo), y del apoyo,
los recursos y la orientación que brindan los directivos
para que el desempeño excepcional de los empleados sea una
realidad.

También son importantes el ambiente social, que
debe ser cordial, y la medida en que éste facilita o
inhibe el cumplimiento del trabajo de cada persona. No se trata
de facilitar la labor de los pobladores mediante la
incorporación de maquinaria y equipos que hagan
cómoda,
físicamente, su estancia en el seno de su comunidad, sino
de la manera espiritual como se les presenta. Uno puede
establecer la diferencia en cosas tan sencillas como mejorar el
aspecto del lugar de residencia o celebrar una reunión de
vez en cuando para levantar la moral de
los habitantes.

Cómo mantener la moral en
alto

¿Qué puede hacer un Dirigente para motivar
a sus pobladores, compañeros políticos u otros
habitantes, en el intento de mejorar el estado de ánimo de
todos?

En realidad se puede hacer mucho; conforme a una
encuesta
realizada en New Cork, por la prestigiosa firma Towers, se
llegó a conocer que el 75% de los empleados que
participaron en la consulta consideran que ellos influyen de
manera directa en el éxito de su empresa, y el 72%
son de la opinión que su sentido de realización
deriva de su centro de trabajo.

Si usted analiza su labor diaria dentro de la comunidad,
haga un paralelo con estos resultados y póngase a pensar
en alguno de esos días que considera especialmente
difícil en su anecdotario comunal, especialmente trate de
ubicar uno que se encuentre reciente en el cofre de sus recuerdos
(cuando la lluvia dañó constantemente un nuevo
camino, o sus herramientas fueron sustraídas una y otra
vez, quizás un poblador disgustado decidió
desahogar su cólera
con usted).

Justo cuando todo parecía que estaba perdido,
algún líder político fue a su despacho a
agradecerle por haber cumplido una excelente labor en
algún proyecto social
del cual usted había participado en los últimos
meses y se encontraba usted particularmente orgulloso del rol
cumplido. De pronto sus problemas con la lluvia, las herramientas
y el disgusto con el poblador exasperado quedaron sumidos en el
olvido, reemplazados, obviamente, por la satisfacción
personal de recibir el reconocimiento por un trabajo bien
hecho.

La importancia de estar conectado

En su libro Getting
Employees to fall in love, Jim Harris ofrece las siguientes
pautas para saber si un Dirigente, Ejecutivo o gerente
está conectado con sus empleados o pobladores:

1) Los empleados se sienten en libertad de
hablar. Saben que sus opiniones son importantes y las
manifiestas abiertamente.
2) Los empleados que se encuentran conectados
confían en que recibirán oportunamente la
información que concierne a su área y a la
compañía en general.
3) La conexión genera compromiso con los
empleados. Aquéllos que sienten que no tienen una
relación con su empresa, rara vez aportan la
energía extra o las ideas que son tan esenciales para
tener éxito en el mercado de hoy.
4) La única forma de lograr las metas de
alta calidad, servicio excelente y utilidades justas, es la
comprensión mutua entre los trabajadores y la
Gerencia.

Tal como lo expresa Hal Rosenbluth, Director Ejecutivo
de la transnacional que lleva su apellido, el nivel de servicio
más alto que se puede alcanzar proviene del corazón.
Por tanto, la empresa que
llegue al corazón de sus empleados, podrá prestar
un servicio excepcional.

Una visión común|

Un fabricante de diversos productos cuya
organización se encuentra en Hartford, Connecticut, ofrece
las siguientes pautas para que los directores y trabajadores
formulen una visión común en la empresa:

1) Exprese sus opiniones de manera sincera y
directamente sobre el desempeño de los
empleados.
2) Cerciórese de que todos en la empresa
tengan la información que necesita para hacer su
trabajo.
3) Permita que sus empleados tengan influencia
en sus propias metas de desempeño.
4) Salga de su oficina, sea
accesible.
5) Comunique una visión clara del rumbo
de la unidad de trabajo a largo plazo.
6) Escuche atentamente y muéstrese
abierto a considerar las opiniones de los demás antes
de evaluarlas.
7) Comunique altas normas personales de manera
informal, ya sea en la conversación, en el contacto
cotidiano, en los momentos extra laborales, etc.

Bob Nelson, autor del libro 1001 formas de motivar a sus
empleados, coloca un buzón de sugerencias para incentivar
la motivación de la fuerza laboral, en el
que expresa las siguientes propuestas interesantes:

Dedique tiempo al final de un día en especial
para celebrar el logro alcanzado por uno de los departamentos
o un éxito particular logrado por la empresa. Pida que
las personas hablen de su participación en el proyecto
y que narren cualquier anécdota humorística.
Sirva helados, café, un cebichito, tostadas o
simplemente un refresco; pero asegúrese que todos
participen.
Reparta certificados de reconocimiento que salgan de
la formalidad, algo gracioso que puede involucrar una
caricatura del agasajado, de tal manera que se reconozcan sus
logros individuales.
Cuando un trabajador llegue a su primer día
de trabajo a un determinado departamento o a la empresa en
general, asegúrese de que su escritorio esté
limpio y dotado de los suministros de oficina esenciales como
papel, perforador, clips, lapiceros, cinta adhesiva, etc. No
se olvide que también tiene nuevos trabajadores en las
áreas operativas y que ellos también merecen su
atención, procure asegurarse de que su área de
trabajo esté en las mejores condiciones para recibirlo
y que cuente con el equipo y protección que le brinden
un ambiente agradable y la necesaria seguridad para que su
desempeño alcance los beneficios que se esperan de
él.

Facultar a los pobladores, darles independencia
y autonomía

Cuando uno decide proporcionar facultades a los
habitantes de su comunidad dándoles responsabilidad y
autoridad para
hacer las cosas a su manera, puede desencadenar una gran oleada
de energía en los pobladores. Los habitantes de una
comunidad quieren sentir que son miembros de confianza y valor para la
sociedad. Cuando se les da independencia y autonomía, no
sólo sus dirigentes pueden concentrarse en otros asuntos,
sino que los vecinos pueden tomar las mejores decisiones, por lo
cual, generalmente se sienten mucho más contentos en la
población.

¿Para qué motivar?

A continuación citamos seis razones para motivar
a los empleados, adaptadas de la página de Internet de al Employee
Involvement Asociatios, en el capítulo dedicado a Lone
Star:

1) La reducción de tamaño de las
empresas, los despidos colectivos y la reingeniería
generan ambientes que hacen necesario renovar la confianza de
los trabajadores.
2) En la actualidad los empleados tienen que
autodigirse más y ser más autónomos en
el trabajo.
3) Actualmente los Directores deben crear un
ambiente laboral que apoye y fomente los comportamientos y
los resultados esperados.
4) Cuanto más avanzado
tecnológicamente sea el ambiente de trabajo,
más contacto personal debe haber entre gerentes y
empleados.
5) El poco tiempo de que dispone un Gerente
para atender a sus empleados debe ser positivo y
fructífero.
6) Todos los empleados quieren sentirse
valorados y apreciados por su trabajo, sus conocimientos y
sus habilidades.

Por su parte, según Ralph Stayer, Director
Ejecutivo de Johnsonville Foods, de Sheboygan Falls, Wisconsin,
en materia de
comportamiento
humano hay seis hechos que deben comprenderse a fin de
proporcionar facultades a los empleados para que den de sí
lo mejor de su trabajo diario:

1) Las personas quieren ser maravillosas. Si no
los son, es porque la gerencia no se lo permite.
2) La calidad del desempeño comienza con
las expectativas de cada individuo. Si influimos en las
expectativas de la persona, influiremos en su
desempeño.
3) Las expectativas dependen en parte de las
metas, la visión y los símbolos y la
semántica (y en parte del medio en que la persona
trabaja, es decir, aspectos como sistemas de
remuneración, prácticas de producción y
estructurad de toma de decisiones).
4) Las acciones de la Gerencia contribuyen a
forjar las expectativas del trabajador.
5) El aprendizaje no es una meta sino un
proceso. Cada vez que adquirimos un conocimiento se crea un
nuevo campo en el cual podemos seguir
profundizando.
6) Los resultados de la organización son
un reflejo de mí como ser humano y de mi
desempeño. Si pretendo cambiar los resultados, primero
tengo que cambiar. Esto es especialmente cierto en mi caso,
que soy propietario y Director Ejecutivo, pero también
deber ser un principio para cada empleado.

Principios de Sentido Común

Estos son 10 principios para facultar a los pobladores,
tomados del empowerment:

1) Dígales a los habitantes de su
comunidad cuáles son sus responsabilidades.
2) Otórgueles autoridad de acuerdo con
sus responsabilidades
3) Fije normas de excelencia
4) Ofrézcales la capacitación que
les permita cumplir esas normas
5) Ofrézcales conocimientos e
información
6) Brinde retroinformación sobre el
desempeño
7) Reconozca sus logros
8) Confíe en ellos
9) Concédales el derecho de
equivocarse
10) Trátelos con dignidad y
respeto

Muchas organizaciones modernas, partiendo de las
Direcciones y Gerencias, establecen también que sus
funciones de
Asistencia o sus propias secretarias, estén facultadas
para establecer métodos de
incentivo a los trabajadores a través de la
asignación de responsabilidades y facultades para la
toma de
decisiones; es común que las Secretarias, en estas
organizaciones, tengan, además de las funciones propias de
su profesión, las siguientes tareas:

Se encarguen de controlar todos los aspectos de
seguridad y calidad
Hagan todo el mantenimiento y reparaciones menores
de sus máquinas o equipos asignados
Controlen su propio tiempo
Se responsabilicen de la limpieza y el
orden
Participen en un programa de remuneraciones por el
incremento de sus conocimientos
Formen parte de equipos de solución de
problemas
Tengan acceso a un archivo documentario o
depósito de herramientas sin llave
Preparen y revisen su propio presupuesto
Determinen las normas de despidos
Asesoren a la gerencia en cuanto a la
disposición de la planta
Decidan sobre compras de equipos nuevos
Recluten todo el personal nuevo
Determinen el oren de los despidos
colectivos
Alternen como líderes de equipos

CAPÍTULO IV:

La
comunicación uno a uno

La comunicación es el único medio que
mantiene unida a una comunidad. En las organizaciones de alto
desempeño los empleados de todos los niveles son eslabones
esenciales en la cadena de comunicación, y la
información va y viene por la compañía con
libertad y
prontitud. A los empleados se les confía
información financiera importante y se les incluye en el
proceso de toma de decisiones. Un empleado bien informado es un
empleado productivo porque se siente partícipe. En una
sociedad sucede lo mismo con sus habitantes.

Son muchos los efectos positivos de transmitir
información esencial de la empresa a los empleados, por
ejemplo, el gerente de Holiday Inn, decidió comunica el
índice de desocupación del hotel a todo el personal día a
día. En el plazo de 18 meses el índice de
ocupación real que se encontraba en 67%, llegó a
incrementarse hasta el 85% y los empleados prodigaban sus
esfuerzos para saludar a los huéspedes, llevarles las
maletas y ser simpáticos y serviciales. Sin duda los
empleados que se encuentran enterados de la realidad que rodea a
su empresa, son empleados motivados y parte vital de la
organización.

Comprensión mutua

Los vecinos aprecian que sus dirigentes comprendan sus
necesidades. Los siguientes son cinco consejos para establecer
empatía con los pobladores:

1) Emplee lenguaje corporal para mostrar que
usted está escuchando
2) Refleje interés con su
expresión facial
3) Afirme verbalmente que usted
comprende
4) Pida aclaraciones
5) Diga "nosotros", en vez de "usted" o "yo",
siempre que esto le sea posible.

Nuevamente Bob Nelson, en su libro 1001 formas de
motivar a sus empleados, nos indica las siguientes
sugerencias:

Propóngase tratar a aquellos empleados con
quienes tiene menos interacción
Cuando asigne un proyecto nuevo a una persona,
programe un momento específico para revisar su
progreso
Dedique más tiempo a los empleados en
momentos de tensión; por ejemplo, cuando hay despidos
colectivos, proyectos grandes o reducción de costos.
Conviene estimularlos con charlas motivacionales o con
memorandos optimistas.
Converse con sus empleados de vez en
cuando.

Participación e iniciativa

He aquí nueve consejos administrativos que
demuestran su compromiso con la participación de los
pobladores:

La motivación viene de adentro. Lo mejor que
un Dirigentes puede hacer es generar un medio en el cual las
personas puedan prosperar, para ello tiene que tener una
alianza estratégica con sus directivos a fin de que
sean sus principales transmisores de las acciones de
motivación que promueve.
Un buen entrenador no se atribuye ningún
mérito personal por el éxito del equipo,
él ha participado en el juego y lo entiende
perfectamente, y es lo bastante enérgico para obtener
el mejor desempeño del equipo; sin embargo, es
también consciente que sin su asistente
técnico, el equipo no hubiese caminado igual, en la
Dirigencia es la participación en equipo ese vital
asistente.
Piense en lo que tenga que hacer hoy para resolver
los problemas de mañana y poder evitarlos.
Haga todo lo que esté a su alcance para
prestar el mejor servicio posible a sus vecinos.
El tiempo es su único recurso finito.
Recuerde que cuando le dice sí a una cosa,
tendrá que decirle no a otra.
Programe una hora cada día para manejar las
interrupciones inevitables de una manera planeada y
organizada.
Las revisiones del desempeño son una
necesidad absoluta.
Para reunir información sobre un determinado
barrio o comunidad de su población, haga una visita de
improviso y observe lo que está ocurriendo.
Si un dirigente sectorial no está cumpliendo
su trabajo, sólo hay dos explicaciones posibles. O
bien no puede o bien no quiere hacerlo. Para saber
cuál es, aplique la siguiente prueba. Si la vida de la
persona dependiera de que hiciera el trabajo
¿sería capaz de hacerlo? Si la respuesta es
afirmativa, el problema es de motivación. Si es
negativa, el problema es de incapacidad.

Conclusiones

Es notorio que el friaje, como consecuencia del
cambio climático, trae graves consecuencias para las
zonas alto andinas de la Región Arequipa, tomando como
referencia particular a esta zona geográfica del sur
del país.
Generalmente el Estado promueve acciones de auxilio
cuando ya han ocurrido los hechos, tratando de minimizar las
consecuencias de esta terrible situación, sin generar
acciones previsionales con la participación de la
comunidad organizada.
Existen organizaciones comunales efectivas y
democráticas, elegidas por sus respectivas
poblaciones, las cuales necesitan una dosis de confianza y la
consolidación de sus líderes para lograr
resultados positivos a favor de sus pobladores.
El liderazgo transformacional es una alternativa
moderna para la consolidación de los dirigentes
comunales en las acciones de servicio a sus poblaciones y
para la cimentación de la confianza en los generadores
del trabajo comunitario, especialmente en la previsión
de consecuencias por diferentes factores externos que afectan
a sus poblaciones.
La motivación, como herramienta del
liderazgo, constituye un factor fundamental para lograr los
resultados que persigue una dirigencia honesta y
exitosa.
El éxito empresarial es un modelo a seguir
para la consolidación del trabajo de los dirigentes
comunales y lograr la conciencia de las poblaciones en las
acciones conjuntas para la generación de trabajos que
conduzcan a la previsión de desastres o consecuencias
negativas por factores externos que afectan a la
comunidad.