Diagnóstico e intervención del clima organizacional (página 2)

Expectativas de las personas y su
relación con las realidades
laborales

Tengamos en cuenta que las expectativas de las
personas frente a su empresa se
concretan en interrogantes internos al estilo de los siguientes:
en esta empresa, ¿encontraré buenas condiciones de
convivencia?, ¿podré lograr lo que me proponga?,
¿podré ejercer influencia?, ¿recibiré
reconocimiento?, ¿tendré estabilidad laboral?,
¿podré desarrollar todas mis potencialidades?,
¿serán competentes los líderes de esta
empresa?, ¿habrá aquí adecuada distribución y remuneración del
trabajo?. En
resumidas cuentas la
persona se
está haciendo preguntas claves, todas relacionadas con una
visión global de su sobrevivencia y de su progreso. El
trabajador observa, percibe, las características de las
realidades laborales de su empresa y, según sean esas
características, su voz interior le va dando el si o el no
para esas preguntas. Entonces es conveniente tener en cuenta lo
siguiente: la generalización del "si" genera un clima
positivamente fértil y la generalización del "no"
genera un clima adverso.

Clima
organizacional y visión sistémica de la
empresa

Aquí vienen
como anillo al dedo las siguientes afirmaciones que
construí a partir de un escrito de Enrique Guang Tapia,
terapéuta familiar y educador, citado por el Dr. Golbert
Brenson en su libro "cuando
la primera cita es la última" (3)- "Toda empresa o
institución es un sistema, es decir
es un todo compuesto por elementos interdependientes e
interinfluyentes"; en esta afirmación me baso para decir
que se deben tener en cuenta todos los "componentes
organizacionales" al momento de diagnosticar el clima o
intervenirlo.- "La persona, empleado o trabajador es un
subsistema"; aquí me baso para afirmar que el sistema
tiene más poder frente
al individuo que
éste frente al sistema.- "La institución o empresa
es un sistema abierto, es decir, se nutre de muchos elementos que
el medio le provee"; partiendo de esta afirmación es
indispensable que, al diagnosticar o intervenir el clima, se
incluyan preguntas referentes al entorno.- "Todas las realidades
laborales que hemos mencionado anteriormente son una totalidad
interdependiente y no un montón ni una suma"; teniendo en
cuenta esto es indispensable analizar la relación que hay
entre las entre características de las realidades y las
siguientes acciones de
las personas: expectativas, percepciones, conductas,
satisfacción.- "Para que haya progreso en la
organización o institución se requiere que haya
congruencia entre el proyecto personal de vida
de cada colaborador y los proyectos de los
directivos, de los accionistas y de los usuarios-clientes"; esta
afirmación nos obliga decir que la intervención del
clima debe ser un proceso
"gana-gana". – "Para saber si existe esta congruencia se requiere
un sistema de retroalimentación permanente"; por esto el
resultado de todo diagnóstico del clima debe ser analizado y
validado por el personal de la
empresa.

Dependencia bilateral entre
empresa y trabajador e implicaciones de esta dependencia
bilateral

naturaleza del
clima
organizacional, a su enorme (e inevitable) poder de
influencia en la conducta
individual-organizacional y lo que propongo referente a la manera
de diagnosticarlo e intervenirlo, es fruto de mi experiencia de
más de 20 años como miembro de grupos de trabajo
y de más de 17 años como docente de los temas de
desarrollo
organizacional. Todo lo que propongo está atravesado por
la siguiente premisa transversal: el individuo necesita de la
empresa para satisfacer sus necesidades de sobrevivencia,
seguridad,
pertenencia, relaciones y respeto; la
empresa necesita del individuo para funcionar, es decir, para
"existir de verdad".Dice el Doctor Abraham Maslow, uno de
los psicólogos que más ha servido de
inspiración para el manejo de personal de las empresas de los
países occidentales: "Las necesidades de seguridad,
pertenencia, relaciones amorosas y respeto solo pueden ser
satisfechas por los demás, es decir, desde fuera de la
persona. Esto implica una considerable dependencia del exterior.
De una persona que se encuentra en una situación de
dependencia, no puede decirse que se autogobierne o que dirija su
propio destino. Debe ser contemplada en relación con las
fuentes que
proporcionan satisfacción a sus necesidades. Sus deseos,
caprichos, sus y leyes le
gobiernan y debe apaciguársele a fin de que no ponga en
peligro dichas fuentes. Debe ser, hasta cierto punto, dirigido
por los otros; y debe ser sensible a la aprobación, afecto
y buena voluntad de los demás. Dicho de otra manera debe
adaptarse y ajustarse, mostrándose flexible,
relacionándose y autocambiándose para acomodarse a
la situación externa. Es él la variable
dependiente; el medio ambiente
es la variable fija e independiente". (4) Quiero resaltar la
necesidad de mantener un clima organizacional que favorezca la
satisfacción de las necesidades antes descritas por el
Doctor Maslow. En cuanto a la dependencia que la empresa tiene
respecto del individuo, bastaría atenerse a los hechos;
pero tengamos en cuenta la siguiente afirmación de uno de
los psicólogos sociales más prestigiosos de
occidente, el Doctor Philipp Lersch: "la sociedad
necesita del individuo para obtener su rostro y existir". (5) La
dependencia bilateral debe cuidarse y mantenerse con el mismo
interés
por parte de los dueños-directivos de la
institución-empresa y por parte de los trabajadores;
cualquier pretensión de soberanía de una de las dos partes sobre la
otra, es atentar contra la propia existencia. Detengámonos
en unos ejemplos de diversa índole para sustentar esta
premisa.En Medellín, la segunda ciudad más grande
de Colombia, con
cerca de 3 millones de habitantes, existe el sistema metro para
el transporte
colectivo y los directivos de dicho sistema lograron crear la
llamada "cultura metro"
(http://www.metrodemedellin.org.co/portal/contenidos.asp?sec=4&subsec=40&pagina=1) que tiene,
entre otras, las siguientes características:
prohibición de fumar e ingerir licor dentro de los trenes
o dentro de los pasillos de las estaciones; prelación en
los asientos para niños,
mujeres embarazadas, personas discapacitadas y ancianos, sin
necesidad de señalar sillas especiales. En el Metro de
Medellín, nadie puede fumar. Si un ciudadano medellinense
quiere ser transportado por el Metro y aceptado por los
demás ciudadanos, debe aceptar esas reglas o
prohibiciones. Pero si la mayoría de los medellinenses
desarrollara rebeldía contra las normas del Metro,
éste desaparecería. En España, en
tiempos de Franco, se vivía bienestar, alegría y
respeto dentro de la ciudadanía; claro que pocos, muy pocos, se
atrevían a hacer oposición abierta; los
españoles, en aquella época, acataban a Franco,
porque él "gerenciaba" un sistema que proporcionaba
sobrevivencia, seguridad, convivencia y respeto.

Existían muchos españoles con
convicciones opuestas al caudillo, pero pocos,
prácticamente nadie, las defendían
públicamente. Había conciencia de la
dependencia bilateral. He trabajado en empresas de mi
país, Colombia, unas de cobertura local otras de cobertura
nacional; también he trabajado en empresas
multinacionales; en todas éstas he podido comprobar que el
poder del entorno es más determinante en la conducta de
los individuos que el poder de las convicciones personales. Claro
que hay personajes excepcionales que están movidos por
algo más que la pura sobrevivencia, se han revelado o se
están revelando contra el "estado de
cosas" y buscan un cambio
radical, tal como lo han hecho Bolívar,
Mao, Gorbacheb, Juan Pablo II, Nelson Mandela. Pero,
¿Cuántos seres humanos, de los que están
vinculados a las instituciones,
tienen voluntad y capacidad para iniciar o imitar el proceder de
estos hombres excepcionales?. Ninguno o casi ninguno. Y,
ubicándome en el medio laboral, mientras fui (durante 22
años) directivo en varias empresas y mientras vengo siendo
(desde 1990) formador y consultor empresarial, he podido
comprobar que la gran mayoría de los trabajadores
silencian sus convicciones cuando está de por medio la
necesidad de sobrevivencia. Es cierto que existen empresas que
violan el respeto a la dignidad de
los trabajadores porque éstos necesitan de ella para
sobrevivir, pero éstas, tarde o temprano, recibirán
su propio castigo, de parte del estado, de parte de los
trabajadores o de parte de los clientes. Mi intención con
este punto del clima es ayudar al lector-estudiante a adoptar: a)
la actitud de
complementaridad frente a los demás, b) la
disposición para dar con generosidad y recibir con
gratitud, c) el compromiso de hacer aportes significativos a la
creación y mantenimiento
de un clima organizacional que sea una especie de "placenta
nutriente", d) el compromiso de co-crear un clima organizacional
impulsor de la dignidad humana de los accionistas, de los
directivos, de la sociedad y de los coequiperos; para lograr este
compromiso se requiere la actitud proactiva. (6).

Método para captar objetivamente
las características del clima

Para
saber con precisión cuál es el "clima global
institucional" y para superar simples apreciaciones parciales,
parcializadas o subjetivas, es indispensable hacer un
diagnóstico, el cual se puede hacer a través
de encuestas, o a
través de diálogos entre las personas que integran
cada uno de los grupos primarios de la organización; veremos que cada uno de estos
dos métodos
tiene ventajas y desventajas. Así como debemos descubrir
las características del "clima global institucional",
también debemos descubrir las de los "subclimas" de las
diferentes áreas; esta es una condición para
garantizar el éxito
de las acciones de intervención.Una condición
indispensable para que los resultados del diagnóstico del
clima sean confiables es que los encuestados sean asertivos al
responder; la asertividad
consiste en decir lo que uno piensa, siente y quiere sin sentirse
culpable y sin herir a los demás (7) Una circunstancia que
favorece la asertividad de las personas encuestadas es que los
cuestionarios se respondan de manera anónima en el caso de
utilizar el método de
la encuesta; si
se utiliza el método de los diálogos en los grupos
primarios, es conveniente utilizar un facilitador externo, el
cual resumirá e interpretará los resultados sin
identificar a los que dialogaron.Como el resultado del
diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino un
medio, dicho diagnóstico debe ser procesado a
través de un pensamiento
analítico, que permita construir planes de
corrección, mejoramiento, rediseño o innovación. Para que estos proyectos sean
coherentes con la realidad actual y, a la vez, con la
visión de la institución o empresa, es
indispensable que los diagnósticos se hagan con
periodicidad.

Todo diagnóstico del clima
organizacional genera estrés de
diferente grado en la mayoría de los empleados; por lo
tanto, debe haber una estrategia muy
cuidadosa de comunicación masiva para persuadir al
personal de la necesidad o conveniencia del diagnóstico
organizacional; un argumento muy poderoso para persuadir al
personal es la de que dicho diagnóstico nos hace ver
fortalezas y debilidades, dos elementos que son fuente
maravillosa para el aprendizaje de
todos. Otro argumento poderoso consiste en explicarle a todo el
personal que el diagnóstico es: a) una oportunidad para
que él influya en la marcha de toda la empresa, b) una
oportunidad de ser tenido en cuenta, c) una oportunidad de
desahogo.

Esquema básico para la
intervención del clima

control de manera
permanente, a nivel de toda la organización y/o a nivel de
cada subgrupo; pero es recomendable hacerle diagnóstico e
intervención general cada año o cada dos
años por lo menos. Basado en mi experiencia, considero que
las empresas que hacen cambios estructurales significativos y
frecuentes, deben diagnosticar e intervenir el clima cada vez que
hacen esos cambios; se debe tener en cuenta que el cambio genera
más resistencia que
la estabilidad. La estabilidad o la cambiabilidad, digo yo,
están determinadas por los cambios o estabilidad de la
competencia, de
los clientes o usuarios, del entorno, de las reglamentaciones
gubernamentales, de las prácticas de la competencia. En la
actualidad (2009), las reglamentaciones gubernamentales tienden
mucho a la
globalización y poco al proteccionismo, por lo que hay
que crear un clima de pensamiento holístico(=global,
integral); los competidores vanguardistas siempre están
buscando ofrecer algo que ninguna otra compañía
pueda ofrecer, por lo que es indispensable crear un clima de
innovación; los consumidores o usuarios buscan las cosas o
los servicios a su
medida y no al antojo del diseñador genial de la
institución, por lo que es indispensable crear un clima de
enfoque al cliente o
usuario; no siempre es indispensable invertir esfuerzos o
dinero en
crear mejores prácticas o estrategias, pues
muchas de éstas se pueden adquirir mediante el Benchmarking (=
proceso de búsqueda de las mejores prácticas).

En los libros de
administración se encuentran diferentes
sugerencias respecto del esquema de intervención del
clima; yo propongo la siguiente.

Desestabilización. Ayudar a
los miembros de los diferentes grupos primarios a: 1) reconocer
que se están incumpliendo determinadas expectativas de la
institución, relacionadas con el clima organizacional; 2)
hacer "sentir sed" por alcanzar mejores indicadores de
clima organizacional.

Reestructuración de paradigmas. Con ayuda de los facilitadores
externos e internos, cada grupo primario
procesa los resultados que describen su situación y
sugiere alternativas de mejoramiento.

Las alternativas de mejoramiento pueden
ser:

a) adoptar un principio transversal frente
al diagnóstico e intervención del clima
organizacional, al estilo del que formulé al
principio;

b) adoptar algún código
de gestión
frente al clima;

c) sensibilizar para el cambio a toda la
comunidad
laboral;

d) involucrar a todas las personas en el
proceso de mejoramiento;

e) constituir equipos para diseñar y
desarrollar proyectos sobre asuntos específicos de
mejoramiento del clima organizacional.

e) seguir un proceso.

a) realizar actividades presenciales de
formación,

b) realizar actividades autónomas de
formación con asistencia de un tutor, c) diseñar y
realizar planes de mejoramiento individual o grupal con
asistencia de un tutor,

d) rediseñar los procesos,

e) redefinir los procedimientos,f)
rediseñar las estructuras,
g) redefinir la filosofía institucional,

h) documentar los casos exitosos para
convertirlos en modelos,

i) analizar los fracasos para descubrir las
lecciones positivas que hay en el fondo de ellos; como en
cualquier institución se pueden generar situaciones muy
adversas, es oportuno insistir aquí que a todo empleado le
conviene desarrollar "la actitud resiliente", la cual consiste en
la habilidad para afrontar positivamente la adversidad saliendo
crecido de ella.

Estabilización y socialización del
mejoramiento.

Los líderes de cada grupo primario,
realizarán reuniones periódicas para hacer
seguimiento al cumplimiento de los planes de mejoramiento del
clima, a través de dos acciones básicas: a) obtener
retroalimentación de otras personas; b) dar y recibir
retroalimentación entre los compañeros. Para
realizar con éxito estas reuniones, es muy útil el
método de la Ventana de Johari (10) que ofrece cuatro
preguntas claves: ¿qué experiencias y datos conozco de
mi que también son conocidos por los que me rodean?,
¿Qué datos y modos de ser míos conocen los
que me rodean que hasta hoy no me los han dicho?,
¿qué datos y modos de ser míos he venido
ocultado a los que me rodean?, ¿cuáles son nuestras
motivaciones inconscientes, nuestros aspectos
«desconocidos» o «inexplorados»
referentes a nuestra dinámica interpersonal, a nuestra primera
infancia, a
nuestras potencialidades?; las respuestas a esta última
pregunta se logran a través de test
especializados, aplicados e interpretados por especialistas en la
materia;
también se pueden encontrar respuestas a esta cuarta
pregunta a través de la interpretación de los sueños y de la
hipnosis.

Características que debe tener el
proceso de retroalimentación después de elaborar un
diagnóstico del clima.

En las reuniones que estamos proponiendo,
el feedbak debe cumplir los siguientes
requisitos.Practicidad. Que haya probabilidades de que
la persona a quien se le da el feedback reconozca sus fallas y
esté dispuesto a superarlas.Referido a las conductas y
no a la
personalidad. Con el feedback se ha de describir los
comportamientos de la persona y no enjuiciar la personalidad.
Por ejemplo: decir a otro "tu eres infundado en tus apreciaciones
sobre el clima organizacional" resulta siendo un enjuiciamiento a
su personalidad y, por supuesto, genera reacciones defensivas;
pero si nos referimos a la conducta diciendo, por ejemplo, "tus
afirmaciones carecen de fundamento", es muy probable que el otro
reconozca en vez de volverse agresivo.Directo.
Cuando se da feedback, se debe hacer referencia directa a la
persona, con su nombre propio; no se deben hacer generalizaciones
involucrativas al estilo de "aquí hay personas que no
tienen sentido de equipo" o "aquí hay personas que sudan
la camiseta"; ante estas generalizaciones, los otros se quedan en
el aire,
preguntándose ¿seré yo?, ¿será
fulano de tal?.

Comprobado. La persona que
da el feedback, con el fin de estar centrado en la realidad, debe
pedir a la otra persona respuestas a las siguientes preguntas
¿es verdad lo que te digo?, ¿qué me
entendiste?, ¿mis afirmaciones requieren de tu parte
alguna modificación o contradicción?

He podido ver que la mayoría de las
empresas hacen diagnósticos e intervenciones del clima
periódicamente porque así lo tienen establecido o
porque llegan a situaciones desconcertantes o conflictivas. Me
parece que, al contrario de lo anterior, se debe tener una
actitud más proactiva que reactiva; una institución
vanguardista debiera dedicar más tiempo a la
creación del clima que al diagnóstico, haciendo que
esa creación esté en función de
un desarrollo
personal y organizacional capaces de afrontar la globalización, la cambiabilidad de los
clientes o usuarios, la cambiabilidad de las reglamentaciones
gubernamentales. Es conveniente advertir que el clima
organizacional debe ser objeto de permanente monitoreo e
intervención. En una institución que haya adoptado
la filosofía del kaizen
(=mejoramiento continuo) (8), todos sus equipos de
trabajo estarán todos los días respondiendo las
siguientes preguntas:¿cuáles podrían ser los
logros más importantes de este equipo?;¿qué
cambios serían convenientes?;¿de qué datos
se dispone?,¿se necesitan nuevas observaciones?;de los
resultados obtenidos hoy, ¿qué aprendimos?,
¿qué podemos predecir?¿cuál es la
mejor manera de hacer esto?Clínica del rumor. Cuando se
trata de saber cómo anda el clima, también es muy
útil recopilar y analizar los rumores, pues éstos
son un medio espontáneo e informal a través del
cual va y viene cotidianamente información importante relacionada con el
clima organizacional; por esto es importante hacer, con adecuada
oportunidad y frecuencia, clínicas del rumor las cuales,
en resumen, pueden hacerse de la siguiente manera: a) Hacer un
listado de rumores y elegir los que se consideren
significativos.

b) Reunir a personas relacionadas con los
rumores significativos para conversar sobre ellos.

c) Tratar de identificar los motivos del
rumor.

d) Tratar de identificar los impactos o
efectos del rumor.

e) Identificar acciones para contrarrestar
los impactos.

f) Identificar aprendizajes a partir de los
rumores.

Importancia del diagnóstico del
clima organizacional

Para
caminar en firme, es necesario saber cuales son las
características del suelo que
pisamos. Y, utilizando otra metáfora, el secreto de
navegar sobre las aguas es saber donde están las piedras o
montículos arenosos y dónde están las
profundidades libres de obstáculos. Es importante el
diagnóstico porque nos permite saber de dónde
provienen las percepciones más favorables o desfavorables
de los trabajadores, cuáles son esas percepciones y
cuántos trabajadores las comparten, circunstancias que son
indispensables para orientar la intervención del clima.
Recordemos lo que ya analizamos acerca del significado e impacto
poderoso de las percepciones.

Listado de elementos u objetos
diagnosticables

Al
hablar de percepciones es indispensable hablar de cuáles
son los objetos percibidos. Pues bien, teniendo en cuenta los
cuestionarios tradicionales utilizados para diagnosticar el clima
y teniendo en cuenta "las realidades laborales" actuales
(actuales hasta el año 2008, cuando estamos escribiendo
esto), en este escrito tenemos en cuenta las siguientes
realidades: FLEXIBILIDAD: Toma de
decisiones, Innovación, Tolerancia.
RESPONSABILIDAD: Responsabilidad por el impacto,
Coraje.ESTÁNDARES: Mejoramiento,
Excelencia.SATISFACCIÓN-RECONOCIMIENTO:
Satisfacción de necesidades, Reconocimiento por el
resultado de la labor, Reconocimiento a la persona, Plan de
carrera.ALINEAMIENTO: Vivencia de la filosofía
institucional, Claridad de la estructura
organizacional, Claridad en la
comunicación. CALIDAD:
Existencia de indicadores de calidad, Cumplimiento de los
indicadores de calidad, Información sobre los niveles de
calidad, Información sobre la satisfacción del
cliente.TRABAJO EN
EQUIPO: Esfuerzo, Membrecía, Ayuda, Confianza.APRENDIZAJE:
Constancia en el aprendizaje, Aplicación del aprendizaje,
Aprendizaje de la propia experiencia.

Importancia de diseñar el "clima
deseado"

Así como se debe asegurar
determinada temperatura,
determinada amplitud y determinada iluminación en el lugar de trabajo,
igualmente se debe hacer todo lo indispensable para mantener en
determinado nivel de satisfacción el sentir de los
empleados y este nivel depende de que los anteriores 8
componentes organizacionales cumplan determinados requisitos. Los
gerentes institucionales, partiendo de las aspiraciones de los
accionistas, de las necesidades de los empleados, de las
exigencias gubernamentales, de las características de los
usuarios o clientes y de los retos de la competencia, deben
incluir dentro de sus acciones y propósitos el diseño
y gestión de esos requisitos, lo cual, a la hora de la
verdad, se concreta en establecer los "generadores" del "clima
deseado". Pero, ¿deseado para qué?: para apalancar
la productividad,
la calidad del producto o
servicio, la
rentabilidad,
la calidad de
vida, la competitividad. Entonces, el resultado de un
diagnóstico del clima organizacional es bueno o frustrante
dependiendo de qué tanto coincide o se aleja del "clima
deseado". Cuando se tiene establecido el clima deseado con
precisión, las interpretaciones de un diagnóstico
estarán libres de ser interpretaciones "estándar" o
"autoindulgentes". En los momentos de establecer esos niveles
"deseados" es muy importante que se tengan en cuenta mediciones
previas (si las hubiere) y realizar una cuidadosa sinergia entre
lo que desean los directivos y lo que preferirían los
colaboradores. En mi larga experiencia dentro de las
instituciones, como miembro o como asesor de ellas, he podido
comprobar que los supuestos o deseos de los jefes y de los
colaboradores tienen muchas diferencias; por eso no se deben
establecer "niveles deseados" solamente a partir de la
perspectiva de los jefes.

Cuestionario
para diagnosticar el clima: características del
cuestionario, ventajas y desventajas del
mismo

En primer lugar es
necesario evitar estructuras sofisticadas para los cuestionarios
inspiradas en supuestos "principios
psicotécnicos" a partir de los cuales se hacen preguntas
indirectas, desordenadas y hasta repetidas con fines de control;
las poblaciones laborales suelen reaccionar negativamente ante
este tipo de instrumentos tipo "test" pues se sienten evaluados
con suspicacia y normalmente responden con astucia; es
indispensable elaborar y utilizar un cuestionario
claro, diáfano, directo y ordenado donde la persona sienta
que quien los plantea está de su lado y que es sincero;
estas son las características que tiene el cuestionario
que estamos proponiendo en este escrito.Otro asunto vital tiene
que ver con preservar el anonimato de las respuestas, pues de lo
contrario se genera un efecto negativo para evaluaciones futuras.
Hablamos de evaluaciones futuras porque es importante que la
evaluación del clima haga parte de un
proceso periódico,
continuado y sostenible para que tenga sentido; una sola
evaluación en la historia no permite
establecer el adecuado seguimiento a las intervenciones y, a la
vez, impide entender el diagnóstico como un subproceso del
macroproceso evolutivo de la institución.

El método de encuesta basada en
cuestionarios facilita: 1) la sistematización de la
información y su manejo, 2) hacer los cruces de variables
deseados con las medidas estadísticas necesarias, 3) ver la realidad
en porcentajes, cuadros o gráficos, 4) hacer comparaciones con los
otros resultados que uno tiene en su base de datos,
5) la sinceridad, debido a que no se sabrá qué dijo
cada persona. Este método tiene la siguiente desventaja,
en mi concepto: deja
por fuera información que no se pide en las preguntas.
Esta desventaja se supera digiriendo los resultados con cada
grupo, inmediatamente se hayan procesado estadísticamente.
En estas "reuniones de digestión" los miembros de los
grupos primarios reprocesan los resultados, los ajustan, los
enriquecen con ejemplos, los validan o los rechazan.
También puedo decir que las anteriores afirmaciones se
basan en casos de los cuales he sido
facilitador.

"Autodiagnóstico
Participativo": definición, ventajas y
desventajas

Existe el "auto-diagnóstico
participativo" que, en esencia es una sesión conversada,
entre los miembros de los grupos primarios, partiendo de alguna
preguntas referentes a elementos que inciden en el clima, tales
como los enumerados antes. Más de un experto afirma que
este método arroja resultados más cercanos a la
realidad que los resultados obtenidos mediante cuestionarios. En
alguna empresa de la ciudad de Medellín, donde
dirigí una sesión de autodiagnóstico
participativo, partiendo de tres preguntas solamente:
¿qué le gusta mucho de esta empresa?,
¿qué le disgusta mucho en esta empresa?,
¿qué sugiere para superar lo que le disgusta? Las
preguntas se le hicieron al 30% de una población de 1200 personas, teniendo en
cuenta que estuvieran presentes variables poblacionales claves
como: edad, antigüedad laboral, área de trabajo,
sexo,
escolaridad. Se realizó este diagnóstico dando los
siguientes pasos.1. Convocatoria al personal, firmada por el
gerente
general, quien, en resumen, manifestó las siguientes
ventajas de estas reuniones: "estas reuniones son oportunidades
para dar lecciones de cooperación, de productiva
controversia, de automedicación, de manifestación de
inteligencia
emocional, de aprendizaje, de asertividad (=decir lo que se
piensa y quiere con respeto y con autocontrol), de
prospectiva".2. Se formaron grupos de 25 personas cada uno; a
cada persona de cada grupo se le entregaba una par hojas para que
respondiera las tres preguntas.3. El facilitador externo
agrupó y clasificó las respuestas a las tres
preguntas utilizando el esquema de necesidades de McCleland:
afiliación, logro, poder 4. El facilitador se
reunió con cada grupo, para presentarles los resultados y
para tomar nota de expresiones adicionales.5. El facilitador
externo se reunió con los directivos de la empresa para
presentarles la visión de los trabajadores, incluyendo
conclusiones y sugerencias.6. Los directivos de la empresa
hicieron un plan de reuniones con todos los grupos primarios para
construir acciones de mejoramiento del clima organizacional.Yo he
participado como miembro y como facilitador en varios grupos de
autodiagnóstico o de construcción de nuevas opciones y he visto
que en esas reuniones:

unos se manifiestan frustrados, otros
realizados;

unos espontáneos, otros
temerosos;

algunos airados, otros calmados;

unos creativos, otros solamente
denunciantes;

muchos aferrados a "detalles de detalles",
otros van al grano;

unos hacen propuestas cuidadosas, otros son
arriesgados;

unos son responsables, mientras que otros
hacen adjudicaciones a causas externas;

unos son pendencieros, otros
armonizadores;

unos asfixiantes, otros
oxigenantes;

unos confirman o aceptan lo que evita el
dolor y otros lo que obtiene placer;

unos aceptan lo que está acorde con
sus super-egos y otros lo que está acorde con su fuero
interno;

unos seleccionan los mensajes que van en
favor de sí mismos y otros los que van a favor de los
demás;

unos son diferenciadores (hacen
énfasis en lo que no les gusta de lo que se les comunica)
y otros igualadores (buscan lo que les gusta de lo que se les
comunica);

unos perciben mejor por el oído,
otros por la vista y otros perciben mejor a través de
movimientos y sensaciones;

unos quieren escuchar poco porque disfrutan
de la independencia,
otros quieren escuchar mucho porque disfrutan de la
cooperación y otros quieren un término medio de
comunicación porque tienen la estrategia de la
proximidad;

unos se motivan a recibir los mensajes que
les abren nuevas posibilidades, otros solamente por aquellos
mensajes que satisfacen una necesidad inmediata.

Para un facilitador, estas reuniones son
"el gran momento de la verdad", porque a ellas se debe llegar con
una "caja de herramientas"
muy variada y de la más alta calidad, para ayudar a la
gente a expresarse, para percatarse ¿cuándo una de
esas conductas enumeradas antes es suicida o cuándo
generatriz?, ¿cuándo minimizar estas conductas?, o
¿cuándo maximizarlas?, o ¿cuando
reemplazarlas?

Las conversaciones o
autodiagnósticos participativos, relacionados con el clima
laboral, siempre y cuando sean dirigidos por un experto
facilitador, tienen las siguientes ventajas:

1) incrementan la cohesión y la
confianza entre los coequiperos,

2) arrojan una visión explicada del
clima,

3) aflora elementos que no afloran a
través de la respuesta de una encuesta, pues el mensaje
escrito no transmite información que sí transmite
el lenguaje
hablado y el lenguaje
gestual.

Este método tiene el inconveniente
de que hay personas que se abstienen de expresar la verdad porque
temen represalias que atenten contra su estabilidad laboral o
contra el concepto que los demás tienen de él;
también exige mucho trabajo para integrar y cuantificar
las respuestas. Esta desventaja se supera cuando el facilitador
desencadena las respuestas partiendo de preguntas iguales en
todos los grupos; cuando el facilitador logra que una o dos
personas de cada grupo ayuden a integrar las respuestas de cada
conversatorio. La anterior afirmación se basa en que he
sido facilitador de diagnósticos con este método.
Si el lector reflexiona un poco, puede aumentar la lista de
ventajas y desventajas de cada uno de estos dos métodos
antes descritos.Se pueden utilizar simultáneamente los dos
métodos, siempre y cuando la simultaneidad sea monitoreada
por alguien muy experto y experimentado en los dos
métodos, el uso simultáneo de estos dos
métodos nos acerca más a la realidad, la cual nunca
será captada en un 100 x 100. He participado en varios
procesos de diagnóstico en los cuales, después de
aplicada la encuesta y procesados sus datos, éstos se
presentan a los integrantes de grupos primarios y ellos los
reprocesan, los ajustan, los enriquecen con ejemplos, los validan
o los rechazan. También puedo decir que las anteriores
afirmaciones se basan en casos de los cuales he sido
facilitador.

integración, se reúne al grupo para
analizar los resultados y proponer acciones de mejoramiento. El
líder
del grupo o un integrante elegido por los compañeros
dirige las sesiones. Si se desea conocer el clima de toda la
institución, se hacen simultáneamente los sondeos
en todos los grupos primarios y se promedian
estadísticamente los resultados, teniendo en cuenta
variables poblacionales tales como sexo, estudios,
antigüedad laboral, ocupación, etc.

No al "cuestionario
importado"

Ningún "cuestionario importado", en mi
concepto, cae como anillo al dedo; creemos que siempre hay que
adecuarlo. Siempre y cuando disponga del apoyo de un experto, la
institución puede construimos sus propios instrumentos y
los va validando y normalizando de acuerdo con los mismos
resultados. Avancemos para conocer el cuestionario que propongo
para diagnosticar el clima; está compuesto de 25 factores
medibles, agrupados en 8 categorías: flexibilidad,
responsabilidad, estándares,
satisfacción-reconocimiento, alineamiento, calidad,
trabajo en equipo y aprendizaje. Elegí estas
categorías y factores medibles teniendo en cuenta el
concepto sistémico de la empresa, la teoría
de la calidad total,
los postulados de Peter Senge para la "empresa inteligente", el
enfoque de la "gestión por competencias", y
el enfoque de "administración por valores".

La primera advertencia a tener en cuenta es
que este cuestionario se debe adecuar o modificar teniendo en
cuenta las características de la institución que va
a ser diagnosticada

El procesamiento de los resultados de la
aplicación del anterior cuestionario debe ser asesorado
por una persona experta en estadística; la interpretación de
los resultados debe estar en cabeza de alguien profesional en las
ciencias del
comportamiento; las sugerencias de mejoramiento o
intervención del clima deben partir de los mismos
empleados a los cuales se les puede ayudar a proponer acciones
efectivas mediante un cuestionario como el presentado a
continuación.

Cuestionario para
obtener el material básico para la intervención del
clima

Como se puede ver, el formato que viene a
continuación contiene las mismas categorías y los
mismos factores organizacionales que componen el cuestionario
para el diagnóstico del clima. La elección de las
acciones a implantar debe ser un consenso entre líderes y
colaboradores, los cuales deben ser entrenados en métodos
de priorización, pues no todo lo sugerido es
aplicable.

Recursos
bibliográficos

1. Toro,
Álvarez Fernando: "El Clima Organizacional" – Perfil
de Empresas Colombianas, Cincel, Medellín, 2001.
página 34. Se trata de un trabajo sistemático y
riguroso, con una base empírica envidiable y un despliegue
histórico que es muy difícil de encontrar en
esta clase de
estudios.

2, Deming, Wiliam
E., "Calidad, Productividad y competitividad", Ed. Díaz de
Santos, 1989, Barcelona. Pgs 89-122. Aquí se encuentra de
mano del mismo autor, explicaciones del por que, el qué y
el cómo de "los 14 principios de la calidad total",
indispensables para la intervención del clima
organizacional.

3. Brenson Lazan, Gilbert: "Cuando la
Primera Cita es la Última", Editado por Fundación
Neohumanista, Bogotá, 1991. Páginas 155 –
165. El Dr. Brenzon es psicoterapeuta, educador asesor,
organizacional y autor de más de 20 libros; vive viajando
por el mundo en cumplimiento de su rol profesional; este libro
tiene un apéndice amplio, serio y claro sobre la teoría de
sistemas, escrito por el Sr. Enrique Guang Tapia; es un ensayo
indispensable para entender la empresa como un sistema. El Dr.
Brenson es fundador y actual directos de la Fundación
Neohumanista, con sede en Bogotá y dirige la excelente
página de internet de AMAUTA
INTERNATIONAL.

3. Gitlow, Howards y Shelly J.:
"Cómo Mejorar La Calidad y la Productividad con el
Método Deming", Editorial Norma, 1987. Los autores
explican los 14 principios de la calidad del Dr. Deming y ofrecen
manera prácticas de crear y mantener una cultura
organizacional con énfasis en la calidad, tiene
sugerencias prácticas para crear "realidades laborales"
que generen un buen clima laboral.

4. Maslow, Abraham: "El Hombre
Autorrealizado", Editorial Kairós, Barcelona, 1993.
Páginas 60 – 61 Este libro contiene bastantes y
sustanciales reflexiones sobre la dependencia que la persona
tiene del entorno para la satisfacción de sus
necesidades.

5. Lersch, Philipp: "El Hombre Como
Ser Social", Editorial Scientia, Barcelona, 1967; página
205.Es un libro antiguo pero vigente del trabajo; es
una fuente de consulta muy útil para nuestro
tema.

6. Covey, Stephen: "Los siete
hábitos de la gente altamente eficaz", Ed, Paidós,
1993. 24: página 75 a 108. Este libro lo ponemos en este
listado bibliográfico porque contiene un capítulo
que explica, de manera muy detallada, el significado y la manera
de poner en práctica la proactividad; la proactividad es
una conducta que se caracteriza por el autocontrol y la
iniciativa, indispensables para crear un clima organizacional
positivo. No puede haber cambio de clima organizacional si una
cantidad significativa de la población laboral no tiene la
actitud proactiva.

7. Smith, Manuel: "Cuando digo no, me
siento culpable", Ed. Grijalbo 1976. En este libro se encuentra
muy bien descrito el concepto de asertividad y las formas de
llevarla a la práctica; el autor, es considerado gran
maestro en el tema de la asertividad; si se logra implantar y
mantener la asertividad en el clima organizacional, se garantiza
un clima de confianza8. Imai, Mazaaki: "Kaizen en el puesto de
trabajo", Ed. MacGraw-Hill 2002.

Pág 1-32. Se trata de una obra que
se puede considerar clásica dentro del enfoque de la
calidad total; contiene enseñanzas muy precisas para
implantar el mejoramiento continuo en la cultura y en el clima
organizacional. Es otro libro que se sigue editando y cada vez
adquiere más puntos como "libro de cabecera".

Autor:

Elías Alvarez
Bueno

Consultor y docente universitario en
Desarrollo
Organizacional y Crecimiento Personal. Medellín,
Colombia.