Factores que afectan las decisiones de carrera (página 2)

Partes: 1, 2

Los departamentos de personal y la
planeación de la carrera.

Con frecuencia, los departamentos de personal llevan a
cabo esta función
porque sus planes de recursos
humanos les permiten conocer las necesidades futuras de
la
organización así como las oportunidades
profesionales que ello significará.

Ventajas

Entre las ventajas que obtienen las organizaciones
que ponen en práctica estos programas se
cuentan:

Permite coordinar las estrategias generales de la
compañía con las necesidades de personal,
porque puede prepararlos mejor para los puestos que se
prevé va a crear la empresa.
Permite el desarrollo de empleados con
promoción, ya que se puede estimar el talento latente
de los recursos humanos.
Facilita la ubicación
internacional.
Disminuye la tasa de rotación.
Satisface las necesidades psicológicas del
empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones
hacia una serie de soluciones positivas. Para poner en
práctica sus programas de planeación de
carreras profesionales, las organizaciones recurren a
técnicas de información sobre oportunidades
profesionales, a estrategias de aliento, a los programas de
capacitación y adelanto académico y a
técnicas de asesoría, orientación
profesional y retroalimentación.

Estrategias de
aliento a los programas de capacitación

Además de la información general sobre la
planeación de una carrera profesional, es necesario
proporcionar información específica, de carácter informativo, puede describirse
como capacitación y desarrollo
respecto a la organización misma.

Información sobre oportunidades
profesionales

Son muchos los empleados que ignoran muchos aspectos de
las oportunidades profesionales que les brindan sus
organizaciones. El departamento de personal puede suplir esa
carencia mediante un servicio
periódico de información al respecto
(una sección fija en el
periódico interno que informe sobre las
nuevas oportunidades, las vacantes actuales, etc.). Las menciones
verbales, los memorandos y los comunicados en este sentido que
emita la gerencia
revisten gran importancia. Los talleres y seminarios sobre la
planeación de la carrera incrementan el interés
del empleado.

Cuando diferentes puestos requieren habilidades
semejantes, forman familias de puestos. En general, se requiere
poca capacitación adicional para pasar de un puesto a otro
de la misma familia. Si los
departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos
disponibles en una familia determinada, los empleados
trazarán con facilidad una ruta profesional.

Una característica observada en quienes transitan
por una familia de puestos es la tendencia a evitar los puestos
que consideran desagradables. Para evitar el fenómeno, el
departamento de personal puede establecer una secuencia; una
pauta de cobertura de puestos que es necesario observar para
obtener un ascenso.

Asesoría profesional

El asesor profesional puede ser alguien que proporcione
información especializada sobre familias de puestos en la
organización, descripción de cada puesto, requerimiento
de cada puesto, etc. Ciertas compañías optan por un
psicólogo para que administre pruebas,
identifique potencialidades y habilidades, etc., actividades que
se suman a las de asesor sobre la organización y sus
posibilidades. Para tener verdadero éxito,
deben lograr que los integrantes se evalúen a sí
mismos y a su entorno.

Autoevaluación del empleado

Al planear su carrera profesional, el individuo debe
tener en cuenta la suma total de sus aspiraciones como ser humano
y no solamente los requisitos de carácter más o
menos profesional. Los aspectos familiares, emocionales,
culturales y personales deben jugar un aspecto decisivo en esta
planeación.

Una excelente manera de determinar las habilidades y el
potencial propio consiste en llevar a cabo una
autoevaluación lo más objetivo
posible.

Evaluación del entorno

Cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y
características concretas del entorno en que se trabaja,
un plan profesional
que vincule el potencial personal con ciertas posibilidades
meramente teóricas puede hacerse muy peligroso.

Proceso de asesoría profesional

Uno de los problemas que
a menudo enfrenta el asesor profesional es la reacción del
empleado. Es posible que el empleado sólo considere
ciertos aspectos de un puesto y se considere calificado para
desempeñarlo. O quizá el empleado se niegue a
cursar estudios adicionales que estima innecesarios. Suele
encontrarse que el empleado considera que la función del
asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo.

Desarrollo
profesional

Es un fruto de la planeación de la carrera
profesional. Comprende los aspectos que una persona enriquece
o mejora con vista a lograr objetivos
dentro de la organización.

Desarrollo profesional individual

Se inicia en cada persona por su disposición a
lograr metas y por la aceptación de responsabilidades que
ello conlleva. Pueden emprenderse varios pasos, considerando
posibles resultados:

Obtención de mejores niveles de desempeño. Es la forma más
segura de lograr promociones y reconocimiento en el
trabajo.

Relación más estrecha con quienes toman
decisiones. Al ser mejor conocidos por las personas que
efectúa promociones y transferencias, suben sus
posibilidades de desarrollo. Existe escasa disposición a
promover personas desconocidas. Un empleado puede incrementar el
grado en que es conocido mediante su desempeño, mediante
informes
escritos, presentaciones orales, trabajo en
comités y comisiones especiales, y horas consagradas a las
labores cotidianas.

Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la
organización. Muchas personas anteponen sus intereses
profesionales a la organización a que pertenecen. Aunque
el objetivo de mantener el nivel de rotación al
mínimo posible es muy apreciado, la mayoría de las
personas que consiguen escalar puestos ejecutivos ha trabajado
para más de una empresa. Con
creciente frecuencia, el empleado medio se siente excluido de la
organización a la cual presta servicios. Los
ejecutivos de las grandes organizaciones tienden cada vez
más a considerar a sus recursos humanos
con la misma actitud con la
que deciden adquirir nuevos equipos. En las empresas
orientales, el sentimiento general es de intensa adhesión
y lealtad a la empresa en la
que se trabaja.

Renuncias. Cuando el empleado considera que
existen mejores oportunidades en otra organización
posiblemente se vea obligado a renunciar. Algunos cambian de
compañía como parte de una estrategia
consistente. Esta técnica sólo puede emplearse con
cautela y cuidando siempre de no crear la impresión de
falta de estabilidad. La organización muy rara vez se
beneficia de las nuevas experiencias y conocimientos de la
persona que parte, ya que es muy bajo el porcentaje de quienes
vuelven al cabo de algunos años.

Recursos a expertos en el campo. (Mentores). Los
empleados jóvenes suelen recurrir a la experiencia y el
consejo de personas de mayor edad, que no necesariamente tienen
un nivel jerárquico superior. Este tipo de
asociación informal depende en gran medida de factores
puramente personales.

Recursos a subordinados clave. (Brazos derechos). Los
directores de éxito suelen apoyarse en subordinados que
contribuyen efectivamente al desarrollo de sus superiores. En
ocasiones, el subordinado posee conocimientos especializados de
gran valor, en
otras sus habilidades administrativas se combinan con una gran
dosis de lealtad personal. El impulso profesional que recibe el
jefe en este tipo de asociación suele incluir
también al subordinado. Los procedimientos
suelen hacerse muy expeditos, y hay una tendencia general a
mejorar el desempeño. Las asociaciones personales de este
tipo corresponden con frecuencia a un sentimiento de lealtad que
excluye a gran parte de los miembros de la
organización.

Oportunidades de progreso. Cuando los empleados
mejoran sus calificaciones complementan los objetivos de su
organización. Tanto la experiencia en nuevos puestos como
la obtención de nuevos conocimientos y habilidades
constituyen vehículos para el crecimiento personal.
Desarrollo profesional alentado por el departamento de
personal:

El desarrollo profesional no debe apoyarse solamente
en los esfuerzos individuales. La organización posee
objetivos bien determinados y puede alentar a sus integrantes
para que contribuyan a lograrlos. Esto tiene un doble efecto:
evitar que los esfuerzos de los empleados se dispersen,
conduciéndolos a objetivos y campos que son ajenos a los
que se propone la empresa, y
asegurarse de que todos conocen bien las oportunidades
presentadas por la organización.

Apoyo de la gerencia.

En los planes de desarrollo profesional resulta esencial
el apoyo que pueda prestar la gerencia.

A menos que se cuente con el apoyo de los directivos de
la empresa, los esfuerzos llevados a cabo por el departamento de
personal surtirán escasos efectos. La gerencia general
debe ir mucho más allá de sólo tolerar estas
actividades, resulta indispensable un interés activo por
el desarrollo y crecimiento de todos los empleados.

El campo
internacional

Uno de los aspectos más importantes es la
exposición a otras culturas. Un limitado
grado de exposición e información sobre lo que
ocurre en otras áreas conduce necesariamente a una
limitada gama de posibilidades en el campo internacional.
Indudablemente, las lenguas
extranjeras constituyen un elemento de primera importancia para
acceder al campo internacional.

Retroalimentación.

Sin retroalimentación que le permita conocer
cómo se juzga en la empresa su desempeño
profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si
se encuentra en la ruta adecuada. El departamento de personal
puede suministrar retroalimentación mediante los
parámetros de desempeño que rijan en la empresa y
por medio de información concerniente a las políticas
de promoción y concesión de nuevos
puestos.

Información
concerniente a promociones

Si un empleado es promovido, puede provocar sentimientos
de inadecuación entre los aspirantes a la vacante, que
tienen derecho a recibir retroalimentación al respecto. En
este caso, la retroalimentación cumple con tres
objetivos:

Confirmar a los aspirantes a promociones que la
compañía aprecia sus esfuerzos y los considera
para futuras promociones.
Explicar por qué fue seleccionado un empleado
determinado.
Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades
y conocimientos específicos que deben adquirir para
obtener la promoción en el futuro. El otro tipo de
retroalimentación se refiere al desempeño
laboral, probablemente el más importante de cuantos
recibe el empleado.

Factores que afectan las opciones de
carrera

El primer paso en la planeación de una carrera es
aprender tanto como sea posible de los intereses, aptitudes y
capacidades de la persona.

1. Identificar la etapa de carrera de la
persona (ciclo de carrera)

a. Etapa de crecimiento

Del nacimiento hasta los 14 años, cuando el individuo
desarrolla un concepto de
sí mismo al identificarse e interactuar con otras personas
de su familia, amigos y maestros.

b. Etapa de exploración

De los 15 a los 24 años aproximadamente, la
persona explora de manera formal diversas alternativas
ocupacionales e intenta equiparar estas alternativas con sus
intereses y habilidades.

c. Etapa de establecimiento

De los 25 a los 44 años, que es el núcleo
de la vida laboral de la
mayoría de las personas, subetapa de prueba, aprox. De los
25 a los 30 años, la persona determina si el campo elegido
es adecuado y, si no lo es, intenta cambiarlo, subetapa de
estabilización, aprox. De los 30 a los 40 años,
cuando se establecen las metas ocupacionales firmes y se realiza
la planeación de carrera más explícita para
determinar la secuencia para alcanzar estas metas, subetapa de
crisis a la
mitad de la carrera periodo entremediados de los 30 y mediados de
los 40 años, en el que con frecuencia realizan una
evaluación importante de sus progresos en
relación con sus ambiciones y metas originales.

d. Etapa de mantenimiento

Período de los 45 a los 65 años, durante
el que la persona asegura su lugar en el mundo del
trabajo.

e. Etapa de decadencia

Período en el que muchas personas enfrentan la
perspectiva de tener que aceptar niveles reducidos de poder y
responsabilidad.

2. Identificar la orientación
ocupacional

Teoría desarrollada por John Holland, que
señala la existencia de 6 orientaciones personales
básicas que determinan los tipos de carreras hacia los que
las personas se sienten atraídas:

a. Orientación realista

Comprende actividades físicas que requieren
habilidad, fuerza y
coordinación (agricultura,
silvicultura y la labranza).

b. Orientación hacia la
investigación

Comprende el
conocimiento (pensamiento,
organización y comprensión), incluyen a los
biólogos, químicos y profesores
universitarios.

c. Orientación social

Comprende actividades interpersonales (psicología
clínica, trabajo
social).

d. Orientación convencional

Actividades estructuradas y reguladas por normas,
así como carreras en las que se espera que el empleado
subordine sus necesidades personales a las de la
organización (contadores y banqueros).

e. Orientación empresarial

Incluyen actividades verbales dirigidas a influir en
otros (abogados, gerentes y ejecutivos de relaciones
públicas).

f. Orientación
artística

Actividades que requieren de la autoexpresión,
creación artística, expresión de las
emociones y
actividades individualistas (ejecutivos de publicidad,
artistas).

3. Identificar las habilidades
propias

a. Habilidades ocupacionales, ponen
énfasis en los datos, personas o cosas y son
necesarias para tener éxito en una ocupación
específica.
b. Aptitudes y talentos especiales, comprenden
inteligencia, aptitud numérica, comprensión
numérica, talento artístico, comprensión
mecánica y destreza manual.

4. Identificar las anclas de
carrera

"Interés o valor al que no se renunciará
si hay que tomar una decisión".

a. Ancla de carrera técnica
–funcional

Individuos que toman decisiones para evitar decisiones
que los conducirán a la
administración general y que les permitirán
mantenerse en sus áreas técnicas o
funcionales elegidas.

b. La capacidad gerencial

Personas con capacidades para tomar decisiones que los
conducirán a la administración general, con una
combinación de capacidades analítica, interpersonal
y emocional.

c. Creatividad

Personas con la necesidad de construir o crear algo
totalmente propio.

d. La autonomía e
independencia

Personas que buscan trabajar por su cuenta o en empresas
pequeñas.

e. La seguridad

Personas que buscan estabilidad a largo plazo de la
carrera y con la seguridad en el
puesto, ya sea seguridad geográfica u
organizacional.

Normas para la
administración de carrera

1. Evitar el choque con la realidad

Puede producirse al ingresar a una carrera cuando las
elevadas expectativas que el nuevo empleado tenía del
puesto se enfrentan con la realidad de un trabajo aburrido y sin
complicaciones.

2. Ofrecer puestos iniciales que ofrezcan
retos

Aunque escasamente ocurre, representa una buena
alternativa asignar responsabilidades considerables, para formar
parte con rapidez de un grupo
productivo.

3. Proporcionar explicaciones reales del puesto
durante el reclutamiento

Acerca de que se debe esperar tanto del entrevistado
como de la organización.

4. Ser exigente

Cuanto más se espere del subordinado y más
confianza y apoyo se le proporcione mejor se
desempeñarán.

5. Rotación periódica y
desarrollo de trayectorias profesionales

Así el empleado recibe una oportunidad para
evaluar sus aptitudes y preferencias, al mismo tiempo la
organización obtiene un gerente con un
punto de vista más amplio y multifuncional de la
organización.

6. Evaluaciones del desempeño orientadas
a la carrera

La información válida de la evaluación
del desempeño en el largo plazo es más
importante que proteger los intereses a corto plazo de los
subordinados inmediatos.

7. Fomentar las actividades de
planeación de carrera

Incrementar la participación de sus miembros en
su propia planeación y desarrollo de carrera, para que los
empleados cobren conciencia de la
necesidad de planear su carrera.

Manejo de las promociones y
transferencias

Es importante analizar los movimientos por
promoción o transferencia en las
organizaciones.

Cómo tomar decisiones de
promoción

La manera en que sean tomadas afectará la
motivación, desempeño y compromiso de los
empleados.

a. ¿Antigüedad o capacidad?

Desde el punto de vista de la motivación, la promoción basada en
la capacidad es la mejor, sin embargo la posibilidad de utilizar
la capacidad como el único criterio depende de varias
cosas, de si la empresa cuenta o no con sindicato, que
se centran en la antigüedad más que en la
capacidad.

b. ¿Cómo se mide la capacidad?

Muchas veces utilizan el desempeño previo como
guía y suponen que con base en el desempeño
anterior de la persona, funcionará bien en el nuevo
puesto; otras compañías utilizan pruebas para
evaluar pruebas a los empleados promovibles y para identificar a
los que tienen potencial ejecutivo, otras recurren a los centros
de evaluación para determinar el potencial
gerencial.

c. ¿Formal e informal?

En el sistema informal
se mantiene en secreto la disponibilidad y requerimientos de las
posiciones abiertas y las decisiones de promoción las
toman gerentes clave, dentro de los candidatos internos; cuando
no se informa a los empleados cuales son los puestos disponibles
y los criterios para promoción y de qué manera se
toman las decisiones de promoción, se corta el
vínculo entre desempeño y promoción
disminuye la eficacia de la
promoción como recompensa. Cuando se establecen
políticas y procedimientos formales de promoción,
generalmente se entrega a todos los empleados una
declaración, donde se describen los criterios para la
asignación de promociones.

Manejo de transferencias

a. Razones para las transferencias

Los empleados buscan enriquecimiento personal, puestos
más interesantes, una mayor conveniencia, mayores
posibilidades de avance; mejores horarios, ubicación, etc.
Las organizaciones podrían transferir a un colaborador de
una posición en la que ya no se le requiere a otra donde
si se le necesita, o retener a un empleado por antigüedad al
pasar a una persona con menor antigüedad a otro departamento
o para encontrar una adecuación del empleado en la
organización.

b. Efectos sobre la vida familiar

Las organizaciones que utilizan una política de
transferencias rutinaria es con el propósito de ofrecer
una gama más amplia de puestos, o cubrir posiciones
abiertas con empleados capacitados. Aunque se asumió que
los efectos económicos para la empresa y sobre la vida
familiar del empleado tenían un efecto negativo y se han
suspendido en muchas de ellas.

c. Asesoramiento previo al retiro

El asesoramiento sobre temas como seguridad
social y planeación financiera, se vuelve más
importante cuando las condiciones a las que se enfrenta el
trabajador veterano se vuelven más complejas.
Asesoramiento para la utilización del tiempo libre,
financiero y de inversión, en la salud, para la subsistencia,
psicológico, para una segunda carrera fuera de la
compañía y dentro de la
compañía.

Papel de la empresa
en la administración de la carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus
empleados, hace que estos se comprometan más y mejor con
toda la organización. La capacitación y el
desarrollo al personal en una organización es un tema de
suma importancia en el estudio de los recursos humanos. Dentro de
este análisis vale la pena resaltar los aspectos
más importantes en lo que hace referencia a la Administración de Carreras en una empresa y
sus puntos más importantes.

Siempre es bueno para cada uno, sentirse totalmente seguro y confiado
en cualquier labor que se esté realizando. Y si a esto se
añade el interés de una organización por
hacer que sus empleados crezcan dentro de ésta y que
exploten y acrecienten nuestras capacidades, la motivación
se verá aumentada y se podrán realizar tanto en lo
laboral como en lo personal.

Este es el objetivo de la Administración de Carreras en
una organización, dotar y ayudar al empleado a que pueda
realizarse al interior de la compañía para que
éste se sienta mucho más compenetrado y pueda darle
muchos más beneficios a la empresa al mejorar su nivel de
conocimiento y
de experiencia. Al planear una carrera o desarrollo laboral, es
necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida
en el cual se encuentre determinada persona.

En el caso que trabaje en una organización su etapa
puede ser la de establecimiento (donde se encuentra el
núcleo laboral de la mayoría de las personas) cuyo
período va de los 24 a los 44 años de edad, la de
mantenimiento
(durante la cual una persona asegura su lugar en el mundo
laboral) cuyo período va de los 45 a 65 años, o la
de decadencia (donde el poder y la responsabilidad van bajando y
se va pensando en el retiro) después de los 65.

Posteriormente es importante determinar la orientación
ocupacional de cualquier individuo la cual puede inclinarse por
el mundo de la
investigación, empresarial, artístico, etc.
Pero no sólo la motivación de hacer algo es
importante, también se encuentran las habilidades que se
pueden tener para realizar una actividad y dentro de una
organización, es conveniente que se identifiquen para
determinar hacia qué camino se va a dirigir a una persona
para su desarrollo laboral.

Así mismo cuando se planea una carrera habrá
algún interés o valor al que no se va a renunciar
jamás al tomar cualquier decisión. Es como si te
piden que cambies de equipo de fútbol
porque éste tuvo una mala temporada o que trabajes en
grupo, siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus
decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas
posiciones dentro de una organización, ya que tu
sueño ha sido siempre ser gerente.

Es muy importante también determinar qué es lo
que se desea hacer de verdad dentro de una organización y
determinar la ocupación adecuada derivada del aprendizaje de
todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos,
etc.). Hacer lo que se sabe, agrada e interesa, requisitos
indispensables para un buen desarrollo de carrera.

Cuando se comienza en un trabajo, a veces las expectativas que
se tenían de él son muy elevadas y nos encontramos
con una situación totalmente diferente para bien o para
mal. En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma
este acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se
cree para así seguir creciendo y alcanzar un excelente
nivel en la administración de carreras.

A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y
así será siempre. Dentro de una organización
es de suma importancia tomar decisiones acerca de cómo,
cuándo, a dónde y a quién se va a
promocionar a otro nivel de la compañía; y
cómo se va a manejar su transferencia y su efecto no
sólo en un individuo sino en sus compañeros,
familiares, etc.

Es muy importante dar las herramientas
para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha
soñado y ha querido ser, por lo tanto, una
compañía debe propender porque estos sueños
no se queden en eso y puedan hacerse realidad.

La promoción desde dentro es un gran ejemplo de
cómo motivar a los empleados, al buscar personal
capacitado al interior de la compañía y no
exteriormente.

Finalmente se debe realizar una evaluación para
determinar qué y cómo se están realizando
las cosas y se debe mejorar; esto con el fin de crear una
retroalimentación que permita que siempre se esté
haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos. Se puede
decir que el crecer dentro de una compañía,
ayudados por ésta, siempre será una
motivación muy grande para ser mejores cada día
más. Y sentir un compromiso más alto por aquella
empresa que se preocupa por nuestras necesidades y nos ayuda a
cumplir nuestros sueños.

Conclusión

La planeación del recurso humano es esencial para
su participación, motivación y desarrollo
pro-activo en la organización, por lo que contar con
planes precisos de desarrollo del capital humano,
así como conocer cuáles serán los
requerimientos de personal a futuro, son elementos fundamentales
para planificar la carrera profesional.

La carrera profesional está compuesta por todas
las tareas y puestos que desempeña el individuo durante su
vida laboral, por lo que hay que distinguirla de la carrera
académica. Es importante tener en cuenta que el mero hecho
de planear una carrera profesional no constituye garantía
de éxito.