Gestión de Recursos Humanos por competencias como herramienta base para la gestión de los Recursos Humanos (página 3)
Para el autor Woodruffe, la gestión
por competencias
viene a dar una solución a los problemas que
plantean los programas de
cambio
organizacional a gran escala, en los
cuales están implicados los comportamientos de las
personas y establece un vínculo entre el éxito
del negocio y las habilidades de los empleados. El enfoque basado
en competencias es, por tanto, una herramienta para el cambio,
además de serlo para la gestión de los recursos
humanos.
Por otra parte, existen lo que son llamadas las
competencias esenciales y las competencias individuales.
Según LLopart, establece la relación entre
competencias esenciales e individuales y los restantes
parámetros que definen la
organización en: "la parte hard de una empresa, que
está compuesta por las competencias individuales de las
personas de la organización, mientras que la parte soft
corresponde a la cultura,
estructura y
el entorno de la organización; todos estos aspectos
condicionan o configuran las competencias esenciales de la
organización"[24]. A continuación se
muestra en un
gráfico lo expuesto.
En términos generales a manera de resumen podemos
entender por competencias individuales los conjuntos de
características personales y conocimientos que confieren a
las personas la capacidad para desempeñar las funciones
correspondientes a su ocupación de manera satisfactoria en
relación a los objetivos y
estrategia de la
organización en la que se encuentren. Las competencias
individuales contribuyen a la sabiduría colectiva de la
organización y a determinar las competencias esenciales de
ésta. Las competencias esenciales están formadas
por competencias individuales del mismo modo que las competencias
individuales están formadas por conocimientos y
características personales.
La cohesión de las competencias individuales no
proviene de la simple suma de conocimientos y
características personales, sino que depende del "saber
hacer", determinado por una automatización que sólo puede
adquirirse a través de la experiencia, en la
aplicación de la competencia a
tareas o funciones laborales o profesionales, del mismo modo que
la cohesión de las competencias esenciales de una
organización no es la simple suma de las competencias de
sus empleados, sino que depende del equipamiento técnico,
cultura y estructura de la empresa y de
las condiciones del entorno en el que se mueve. La gestión
de las competencias debe enfocarse desde el punto de vista
global, considerando al mismo tiempo las
esenciales y las individuales, y estas últimas deben ser
gestionadas globalmente desde la función de
recursos humanos
de la organización.
Se debe entender que la cultura y la estrategia de la
organización deben estar perfectamente coordinadas con las
competencias esenciales de la empresa que se
establecen o condicionan las competencias individuales de las
personas. Estos tres aspectos, cultura, estrategia y
competencias, deben actuar de forma coordinada y las
últimas deben administrarse en todas las funciones
correspondientes a los recursos humanos (movilidad,
formación y compensaciones, entre otras), de esta forma se
estará asumiendo una gestión integral de los
recursos humanos de una organización. Este esquema de
trabajo es el
que destaca el autor Llopart:
5.5.2 Perfiles de Competencias
En lo que a perfiles respecta, se podría tener
dos puntos de vista, uno de Spencer y Spencer (1993), que
sostiene que las competencias se pueden inventariar a
través de la elaboración de un directorio de
competencias genéricas prácticamente universal que
puede servir para elaborar los perfiles de competencias de las
ocupaciones de cualquier organización; y otro de Levy
– Leboyer (1996), que mantiene que las competencias deben
definirse "ad-hoc" para cada ocupación de cada empresa en
un momento determinado. En cualquier caso, tener una lista de
competencias de la cual hacer un punto de partida, sean
universales o específicas, es imprescindible para iniciar
la implementación del sistema y
gestionar de una forma fácil y adecuada los recursos
humanos en base a las mismas.
La organización debe listar sus competencias
específicas en función de su actividad, su
estructura, su estrategia y su cultura y establecer al menos tres
categorías de competencias individuales:
Competencias técnicas: los "saberes" o
conocimientos específicos que permiten desarrollar la
función o asumir las responsabilidades
correspondientes a una ocupación,Competencias específicas: los "saberes
hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que
permiten desempeñar funciones o responsabilidades de
un puesto de la manera que la organización espera,
expresados en términos de capacidades observables,
yCompetencias genéricas: los "saberes ser",
características personales que permiten al individuo
comportarse dentro de su ocupación de la manera que la
organización pide a sus empleados.
La gestión de los recursos humanos en base a
competencias permite gestionar los tres ámbitos
mencionados, no sólo el primero de ellos como un todo, lo
que tiene consecuencias en la movilidad del personal, su
formación y desarrollo, la
planificación de su carrera y la evaluación
del desempeño y su retribución.
En los anexos que presentamos se detalla un diccionario de
competencias siguiendo el trabajo de
Spencer y Spencer, quien presenta veinte competencias que cubren
entre el 80 y el 95% de las competencias necesarias para
desempeñar cualquier trabajo.
A continuación, describiremos las
metodologías para elaborar los perfiles de competencias
"ad-hoc" de una organización, sin acudir a inventarios o
diccionarios
de competencias universales:
1. Identificación de las ocupaciones a
analizar,2. Definición de los criterios de
desempeño de la ocupación y los relacionados
con la estrategia empresarial que exigirán y
limitarán las competencias del perfil,3. Recogida de los datos para determinar las
competencias que formarán el perfil de cada
ocupación,4. Análisis de los datos recogidos
y5. Validación del perfil de
competencias.
5.5.3 Metodología para la implantación de
un sistema de gestión por competencias
En este apartado se pretende exponer lo que algunos
autores consideran una metodología particular que permita
el establecimiento de un sistema de gestión de los
recursos humanos en base a competencias. Este método
puede ser aplicable a cualquier organización y por tanto a
cualquier tipo de ocupación dentro de la misma, a
cualquier sector de actividad y para cualquier estrategia de
empresa. Los pasos o etapas que proponen son los
siguientes:
1. Análisis del negocio. Supone
determinar las competencias esenciales de la
organización para el éxito presente y aquellas
que se consideran serán imprescindibles para el
futuro. Posteriormente se debe proceder a su
ponderación en función de los objetivos
estratégicos de la empresa.2. Crear modelos o perfiles de competencias
para las ocupaciones, que permitan determinar los niveles
óptimos de desempeño en cada una de las mismas.
Aquí también es necesaria la ponderación
de las competencias para determinar la contribución de
cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o
dicho de otro modo, su vinculación a las competencias
esenciales.3. Llevar a cabo un proceso de análisis
y evaluación de las competencias actuales de los
empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes
del punto anterior con los perfiles correspondientes a las
personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el
fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus
niveles requeridos para una ocupación y los que posee
la persona que realiza la función.4. Identificar las necesidades de
formación y desarrollo de las personas para cubrir las
diferencias detectadas en el análisis anterior y
establecer los tipos de formación a proponer a cada
individuo.5. Aplicar las competencias a los procesos de
evaluación o gestión del desempeño y
compensaciones.6. Integrar las competencias en los procesos de
selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas
contrataciones (selección externa) y a promociones
(selección interna).7. Aplicar las competencias en los procesos de
planes de sucesión y de carrera
profesional.
En este planteamiento de metodología a seguir,
proponen además distinguir dos grandes grupos de
competencias: competencias técnicas o
de conocimientos y competencias de rasgos de personalidad o
habilidades. Respecto a las últimas, siguiendo a Spencer y
Spencer y otros autores, proponen la siguiente agrupación
de competencias genéricas por bloques:
Competencias de resultados
Orientación hacia el logro
Interés por el orden, la exactitud y la
calidadFlexibilidad
Búsqueda de información
Iniciativa
Competencias de influencia y
relaciónImpacto e influencia
Comprensión de la
organizaciónOrientación hacia el servicio al
clienteCompetencias gerenciales
Asertividad
Desarrollo de personas
Liderazgo
Razonamiento estratégico
Gestión del cambio y las
relacionesDelegación
Planificación y
organizaciónCompetencias de eficacia personal
Confianza en uno mismo
Autocontrol
Aprendizaje de los errores
Compromiso con la organización
Comunicación
Trabajo en equipo y cooperación
5.5.4 Apuntes sobre Movilidad,
Formación-Desarrollo y Compensación
Movilidad
Existen básicamente tres procesos en
recursos humanos que parten de la adecuación de una
persona a una
ocupación: la selección
que se realiza ante las nuevas incorporaciones; la movilidad
horizontal y la promoción. En cualquiera de los casos se
puede decir que cuanto mejor se adecuen las competencias del
aspirante a los requerimientos de la ocupación mejor
desempeño y satisfacción en el
trabajo se obtendrá. Por movilidad se entenderá,
las actuaciones que se llevan a cabo en el proceso de
determinación de la adecuación de una persona a una
ocupación, las técnicas de selección para
determinar dicha adecuación, ya se trate de una nueva
incorporación, como de movilidad horizontal o vertical
dentro la empresa.
Formación – Desarrollo
Para que la organización se adate con mayor
eficacia al
continuo entorno cambiante, se hace necesario que el factor
humano esté debidamente formado y capacitado. La
formación empresarial aumenta el potencial de la empresa a
través del perfeccionamiento profesional y humano de los
individuos que la componen. Los procesos de formación
permiten mejorar aspectos como calidad,
profesionalidad, liderazgo,
competitividad
y rentabilidad[25]
El proceso de formación no solo se aplica a
nuevos empleados, sino que también son objeto de
aplicaciones formativas los empleados que son trasladados y
aquellos que aunque cuenten con experiencia, necesitan una
actualización en nuevas
tecnologías o técnicas para desempeñar
su trabajo de forma satisfactoria. Por otro lado, la
formación empresarial no debe suministrar solo
enseñanzas teóricas sino que debe desarrollar
efectivamente al individuo; es
decir, sus cualidades, convirtiéndolo en un miembro
efectivo del grupo de
trabajo.
Compensaciones
En la compensación, más que en cualquier
otra actuación, es donde deben conciliarse los objetivos
de la empresa y de las personas que trabajan en ella. Ambos
deberían considerar que su mutua relación es una
fuente de ventajas, pero es en el aspecto retributivo donde la
relación empresa-empleado se convierte en una fuente de
conflictos,
porque se trata del punto en el que los intereses de unos y los
de otros entran en contradicción: la empresa busca
rentabilidad
con los mínimos costos y la
máxima productividad;
las personas buscan maximizar su compensación salarial
minimizando el esfuerzo. Las personas no solo buscan su
compensación, por ello la compensación debe ser un
compromiso en el que ambas partes ganen el máximo.
Según afirma Ibalberto Chiavenato, "el salario puede ser
considerado como el pago de un trabajo, una medida del valor de un
individuo en la organización y un medio para alcanzar la
jerarquía de estatus dentro la
organización"[26], por lo que deben tenerse
en cuenta estos tres aspectos en el momento de determinar la
compensación.
Conclusiones y
recomendaciones
6.1 Conclusiones
Del trabajo de investigación desarrollado extraemos las
siguientes conclusiones generales:
La necesidad de gestionar las competencias de las
personas en una organización se debe a las presiones
que están produciendo acontecimientos como los cambios
en el sistema tecnológico, el camino hacia la calidad,
la flexibilización de las organizaciones, las nuevas
situaciones competitivas, el poder creciente de la
información y los cambios en la disponibilidad de los
recursos humanos.La importancia del enfoque de los recursos humanos
con base en competencias proviene, en este contexto, del
fracaso de los programas de cambio a gran escala, que no
consiguen modificar los comportamientos individuales. El
enfoque de competencias se convierte así en una
herramienta para el cambio a través de la
gestión de los diferentes subsistemas que afectan a
las personas de forma integrada: selección,
valoración del potencial/desempeño,
formación, desarrollo y análisis/diseño
de puestos/ocupaciones entre otros.La gestión de las competencias debe enfocarse
desde el punto de vista total, considerando al mismo tiempo
las esenciales y las individuales. Estas últimas deben
ser gestionadas desde la función de los recursos
humanos de la organización.La gestión integral de los recursos humanos
en base a competencias convierte en más
estratégica la función de los recursos humanos,
confiriéndole a su vez un mayor rango dentro la
estructura jerárquica de la
organización.Las competencias esenciales deben estar depositadas
en las personas. Por ello debe procurarse su impulso para que
se desarrollen en la organización. Deben
inventariarse, potenciarse y protegerse, todo lo cual otorga
una importancia especial a la función de los recursos
humanos, evitando la rigidez en las asignaciones de personal
a departamentos concretos. Esto exige a la
organización una flexibilidad especial y una
revisión de las relaciones jerárquicas
tradicionales.Del análisis realizado se desprende que las
competencias de habilidades y técnicas o de
conocimientos, principales, a nivel general en el grupo
empresarial Siencya por orden de importancia son las
siguientes:
Competencias de Habilidades:
Trabajo en equipo
y cooperación
Interés
por el orden la exactitud y la calidad
Orientación hacia el logro
Planificación y organización
Búsqueda de información
Aprendizaje de
los errores
Flexibilidad
Orientación hacia el servicio al
cliente
Competencias técnicas:
Conocimientos de Auditoria
Conocimientos de Contabilidad
Conocimientos Económicos-Financieros
Conocimientos Fiscales-Legales
Conocimientos Informáticos
Conocimientos de Organización
Las tres ocupaciones reflejan diferencias en lo que
se refiere a las competencias de habilidades: los gerentes
necesitan de manera global, habilidades que les permitan
tener una perspectiva estratégica –la
Orientación hacia el logro y la
Orientación hacia el servicio al cliente-; es
decir, competencias de resultados, influencia y
relación y gerenciales. Los seniors reflejan
también a nivel global, sus características de
ocupación de transición
–Flexibilidad y Aprendizaje de
errores-, que corresponde a los grupos de competencias
de resultados y de eficacia personal. En los asistentes queda
indicada claramente su función operativa a
través de las habilidades de Trabajo en equipo y
cooperación y Aprendizaje de errores; es
decir, competencias del grupo de eficacia
personal.En cuanto a las competencias de conocimientos, los
niveles de conocimientos requeridos para los gerentes es
superior al nivel requerido para los senior y éste
superior al exigido a los asistentes. De esta
forma:
En lo que se refiere a conocimientos de Auditoria, un
gerente debe
ser capaz de elaborar informes
especiales y los trabajos de auditoria que implican; un senior
debe elaborar los ajustes, reclasificaciones y memorándums
sobre diferentes áreas y tener un control sobre
todos los aspectos relativos a las cuentas anuales,
y un asistente debe tener conocimientos sobre muestreo aplicado
a la auditoria y de las normas y procedimientos
básicos de áreas principales.
En cuanto a los conocimientos de Contabilidad,
un gerente debe dominar las técnicas de
consolidación de estados
financieros; un senior debe conocer los procesos de fusión
y otros especiales de sociedades
mercantiles y un asistente debe dominar la redacción básica de cuentas anuales
de sociedades
mercantiles.
Respecto a los conocimientos
Económicos-Financieros, un gerente debe conocer las
operaciones de
matemáticas
financieras; un senior debe ser capaz de elaborar presupuestos y
de calcular márgenes financieros y para un asistente basta
con conocer los temas fundamentales de economía general.
En cuanto a los conocimientos Fiscales-Legales, a un
gerente se le pide que domine las técnicas
específicas de liquidación de impuestos; a un
senior que las conozca junto con la gestión de planillas y
seguridad
social y a un asistente que conozca la legislación
general sobre derecho
comercial.
En materia de
conocimientos de Organización, a los gerentes se les pide
un nivel alto en técnicas de control
interno y de gestión en las empresas; a los
seniors un conocimiento
general sobre dirección comercial y estratégica y
a los asistentes un conocimiento general sobre tipos de
organización.
Por último, sobre los conocimientos
Informáticos se pide a los gerentes que conozcan
técnicas avanzadas de información en la empresa; a
los seniors que dominen programas estándares avanzados y a
los asistentes que conozcan los programas estándares
básicos, como procesadores de
textos y las hojas de
cálculo.
6.2 Recomendaciones
De similar forma, al igual que las conclusiones, del
trabajo de investigación desarrollado, consideramos
oportuno las siguientes recomendaciones:
La empresa debe listar sus competencias
específicas en función de su actividad,
estrategia, estructura y cultura, y establecer al menos tres
categorías de competencias individuales: las
técnicas –los "saberes" o conocimientos
específicos que permiten desarrollar la función
o asumir las responsabilidades correspondientes a una
ocupación-; las específicas -los "saberes
hacer", herramientas, métodos o las aptitudes que
permiten desempeñar funciones o responsabilidades de
un puesto de la manera que la organización espera,
expresados en términos de capacidades observables-; y
las genéricas –los "saberes ser",
características personales que permiten al individuo
comportarse dentro de su ocupación de la manera que la
organización pide a sus empleados-.Entendemos que la cultura y la estrategia de la
organización deben estar perfectamente relacionadas
con las competencias esenciales de la empresa que establecen
o condicionan las competencias individuales de las personas.
Estos tres aspectos, cultura, estrategia y competencias,
deben gestionarse de forma coordinada y las últimas
deben administrarse en todas las funciones correspondientes a
los recursos humanos (movilidad, formación y
compensaciones entre otras), de esta forma se estará
asumiendo una gestión integral de los recursos humanos
en base a competencias en una organización.En el proceso de establecimiento de una
metodología para implantación de la
gestión de recursos humanos con base en competencias
proponemos de forma simplificada, considerar dos grandes
grupos de competencias: las competencias de rasgos de
personalidad y habilidades y las competencias de
conocimientos o técnicas.Para la implantación de un sistema de
gestión en competencias proponemos una
metodología particular aplicable a cualquier
organización, a cualquier ocupación
específica, a cualquier empresa, independientemente
del sector de actividad y teniendo en cuenta cualquier tipo
de estrategia empresarial.
Los pasos propuestos son:
Análisis del negocio. Supone determinar las
competencias esenciales de la organización para el
éxito presente y aquellas que se consideran
serán imprescindibles para el futuro. Posteriormente
se debe proceder a su ponderación en función de
los objetivos estratégicos de la empresa.Crear modelos o perfiles de competencias para las
ocupaciones, que permitan determinar los niveles
óptimos de desempeño en cada una de las mismas.
Aquí también es necesaria la ponderación
de las competencias para determinar la contribución de
cada una de ellas a los objetivos estratégicos, o
dicho de otro modo, su vinculación alas competencias
esenciales.Llevar a cabo un proceso de análisis y
evaluación de las competencias actuales de los
empleados. Comparar los perfiles competenciales resultantes
del punto anterior con los perfiles correspondientes a las
personas que ocupan cada puesto en el momento actual con el
fin de determinar la diferencia entre las competencias y sus
niveles requeridos para una ocupación y los que posee
la persona que realiza la función.Identificar las necesidades de formación y
desarrollo de las personas para cubrir las diferencias
detectadas en el análisis anterior y establecer los
tipos de formación a proponer a cada
individuo.Aplicar las competencias a los procesos de
evaluación o gestión del desempeño y
compensaciones.Integrar las competencias en los procesos de
selección y movilidad del personal, aplicado a nuevas
contrataciones (selección externa) y a promociones
(selección interna).Aplicar las competencias en los procesos de planes
de sucesión y de carrera profesional.
Bibliografía
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liderazgo", Plaza y Janés, Barcelona.
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Peña Baztán, M. (1990):
"Dirección de personal", Hispano Europea,
Barcelona.
Chiavenato, I. (1988): "Administración de recursos humanos",
McGrawHill, México.
Anexos
COMPETENCIAS DE
HABILIDADES
Las competencias de habilidades que se han podido
determinar con su correspondiente definición, son las
siguientes:
Orientación hacia el logro: Supone |
Interés por el orden, la exactitud y la |
Flexibilidad: Capacidad de |
Búsqueda de información: |
Delegación: Capacidad de asignar |
Impacto e influencia: Actuar con la |
Comprensión de la |
Orientación hacia el servicio al |
Asertividad: Intención de conseguir |
Desarrollo de personas: Capacidad de |
Trabajo en equipo y cooperación: |
Liderazgo: Intención de asumir el |
Confianza en uno mismo: Mantener el |
Autocontrol: Permite a una persona mantener |
Aprendizaje de los errores: Capacidad para |
Compromiso con la organización: |
Iniciativa: Preferencia del individuo por |
Comunicación: Capacidad para |
Planificación y organización: |
Razonamiento estratégico: Capacidad |
Gestión del cambio y las relaciones: |
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
Para las competencias técnicas se ha podido
establecer siete niveles dentro de cada una de ellas con el
objetivo de perfilar de forma más adecuada, el nivel de
conocimientos dentro de cada ocupación.
Conocimientos de | Dominio de las Normas Técnicas de Auditoria | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Elaborar informes de auditoria sobre | ||||||||
6 | Elaborar informes especiales y los | ||||||||
5 | Elaborar informes de | ||||||||
4 | Elaborar los ajustes, | ||||||||
3 | Dominar normas y procedimientos de | ||||||||
2 | Conocimientos sobre muestreo aplicado | ||||||||
1 | Conocer las normas técnicas |
Conocimientos | Comprensión de principios | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Dominar las técnicas de | ||||||||
6 | Dominar las técnicas de | ||||||||
5 | Conocer procesos de fusión y | ||||||||
4 | Elaborar análisis de estados | ||||||||
3 | Conocer la contabilidad de sociedades | ||||||||
2 | Dominar la redacción de | ||||||||
1 | Conocer la contabilidad |
Conocimientos Económicos y | Identificación del entorno económico | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Conocer el funcionamiento de los | ||||||||
6 | Elaborar un plan de | ||||||||
5 | Conocer técnicas de matemáticas financieras. | ||||||||
4 | Elaborar presupuestos y | ||||||||
3 | Analizar el entorno específico | ||||||||
2 | Analizar el entorno económico | ||||||||
1 | Conocer temas fundamentales de |
Conocimientos Fiscales y | Dominio básico del derecho en general y | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Dominar legislación que afecte | ||||||||
6 | Elaborar un plan financiero para una | ||||||||
5 | Dominar técnicas | ||||||||
4 | Conocer técnicas de | ||||||||
3 | Dominar legislación sobre | ||||||||
2 | Conocer legislación general | ||||||||
1 | Conocer legislación general |
Conocimientos | Conocimientos sobre informática básica, sus | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Diseñar un sistema de | ||||||||
6 | Analizar los sistemas | ||||||||
5 | Conocer técnicas avanzadas de | ||||||||
4 | Conocer programas avanzados | ||||||||
3 | Dominar programas estándares | ||||||||
2 | Conocer programas estándares | ||||||||
1 | Conocer temas básicos sobre |
Conocimientos de | Dominio de los sistemas de la organización | ||||||||
Nivel | Definición del | ||||||||
7 | Conocer las técnicas de | ||||||||
6 | Dominar las técnicas de | ||||||||
5 | Conocer técnicas de control | ||||||||
4 | Conocer temas generales sobre | ||||||||
3 | Conocer temas de | ||||||||
2 | Dominar los sistemas de | ||||||||
1 | Conocer temas sobre |
Autor:
Alex Fernando Flores
Rojas
BIBLIOGRAFIA DEL AUTOR
ALEX FERNANDO FLORES ROJAS
De nacionalidad
Boliviana, con residencia en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.
Formación profesional: Licenciado en
Auditoria – Universidad Mayor
de San Simón de la ciudad de Cochabamba – Bolivia.
Magíster en Ciencias de la
Educación con mención en "Educación
Superior" en la Universidad Militar de las Fuerzas
Armadas y la Escuela de
Comando y Estado Mayor
– ECEM de la ciudad de Cochabamba – Bolivia. Diplomado
Internacional en Administración de Empresas –
Universidad San Sebastián: Facultad de Economía y
Negocios –
Universidad Santiago de Chile. Diplomado en Dirección
y Gestión
Empresarial – Universidad Autónoma del Beni
"José Ballivián". Actualmente miembro del Grupo
SYENCIA, consultoría en Administración,
Contabilidad y Auditoria.
Fecha de presentación: Cochabamba, 26 de
Septiembre de 2009
[1] Besseyre des Hors, C.H. (1991): "La
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[2] Lattmann, C. y Garcia, S. (1992):
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[3] Thomason, G.F. (1990): "Human resources
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[4] Besseyre des Hors, C.H. (1991): "La
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[5] Storey, J. (1991): "Developments in the
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[6] Overman, S. (1992): "Reaching for the 21
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[7] Evans, P. (1985): "Dirección
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[9] Viedma, J.M. (1992): "La excelencia
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[10] Fayol, H.
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[11] Fayol, H. (1925): op. cit., Pág.
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[12] Mayo, E. (1945): "Los problemas sociales
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[13] Maslow, A.
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[14] McGregor, D. (1979, ed.3): "El aspecto
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[15] Barnard, Ch.I. (1968): "La
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[16] Schein, E. (1982): "Psicología de
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[17] Boulding, K.E. (1956): "Teoría
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[18] Peters y Waterman, (1982): "En busca de
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[19] Schein, E.H. (1988): "La cultura
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[20] Ansoff, H.I. (1985): "La
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[21] Puchol, L. (1993): "Dirección y
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[22] Spencer, L.M. y Spencer, S.M. (1993):
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superior", John Wiley & Sons, New York, Pág. 9.
[23] Boyatzis, R.E. (1982):
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administración". John Wiley & Sons. New York,
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[24] Xavier, LL.P. (1997): La gestión
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Pág. 136
[25] Peña Baztán, M. (1990):
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Pág. 65.
[26] Chiavenato, I. (1988): "Administración de recursos humanos",
McGrawHill, México, Pág. 350.
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